1. Plan de Acción - Harris Vargas (Individual).pptx

plan de accion 1

1. PLAN DE ACCIÓN INNOVACIÓN Y TRANSFORMACIÓN DIGITAL EN ORGANIZACIONES Docente: Gary Cristian Rojas Camayo Alumno: Harris Vargas Palomino

2. Actualmente me desempeño como Jefe de Recuperaciones en una Cooperativa de Ahorro y Crédito (COOPAC) en la ciudad de Lima con sedes en todo el país. La COOPAC ofrece diferentes productos crediticios a sus socios, créditos de consumo y otros dirigidos a la micro y pequeña empresa, también tenemos productos de ahorro a plazo fijo con tasas por encima del mercado. Con 16 años en el mercado peruano y más de 20 mil socios somos una de las principales COOPAC Nivel 2 del país. COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO 2

3. PRINCIPALES INDICADORES 3 21,844 N° socios activos en la COOPAC al cierre de Octubre 2024 102 MILLONES Cartera de créditos al cierre de Octubre 2024 11.50 % Indicador de morosidad al cierre de Octubre 2024 1.5 MILLONES Remanentes (utilidades) acumuladas en el 2024 22.75% Crecimiento en saldo de cartera durante el 2024

4. La COOPAC no cuenta con canales de pago propios, dado el alto costo operativo y requisitos del ente regulador (SBS) con respecto a la implementación de bóveda en nuestras oficinas, se ha optado por utilizar las cuentas corrientes como canales de recaudo. Esto ha provocado que la conciliación, identificación y aplicación de pagos en el sistema informático sea un proceso difícil, lento y con riesgo operativo extremo. Ej. El váucher de pago no tiene nombre del socio, por lo que malos elementos de la COOPAC pueden utilizar este hecho para utilizarlo como cancelación de un socio diferente, en aras de ocultar su morosidad, realizar un fraude, entre otros. PROBLEMÁTICA 4

5. RUN – EJECUCIÓN (NIVEL OPERATIVO) 5 Los funcionarios de Negocios deberán enviar el váucher con un código único. Acción N°01: Implementar una plantilla estandarizada para el envío de comprobantes de pago. Objetivo: simplificar la conciliación de pagos y minimizar errores de identificación 2 semanas Desarrollo del proceso y comunicación. Con el equipo de TI se deben crear macros o scripts que identifiquen pagos según el código único. Acción N°02: Automatizar la descarga y pre – conciliación de las transacciones bancarias. Se entrenará al equipo de Operaciones en el uso de la plantilla y herramientas de conciliación Acción N°03: Capacitación al equipo de Operaciones. 1 mes Implementación y pruebas. 1 semana Desarrollo del proceso y comunicación.

6. CHANGE – CAMBIO (NIVEL TÁCTICO) 6 Este sistema debe permitir a los Funcionarios de Negocios y Analistas de Operaciones reconocer los pagos en línea. Acción N°01: Desarrollar un sistema de conciliación interno. Objetivo: Mejorar los procesos de conciliación y alinearlos con las necesidades de cada oficina. 1 – 2 meses Desarrollo e implementación. Educar e informar a los Funcionarios de Negocios en el uso adecuado del sistema. Acción N°02: Fortalecer la comunicación con los Funcionarios sobre el uso correcto de referencias en pagos. 1 mes Comunicación nacional y ejecución.

7. TRANSFORM – TRANSFORMACIÓN (NIVEL ESTRATÉGICO) 7 Buscar proveedores Fintech para integrar un sistema propio de pagos, que permita verificar la identidad y el estado de la deuda al realizar el pago. Acción N°01: Desarrollar una plataforma de pagos digital propia. Objetivo: Crear un canal de pago propio y transformar el proceso de conciliación. 12 meses Desarrollo e implementación. Utilizar la IA para identificar patrones y reducir al mínimo los errores en la asignación de pagos. Acción N°02: Adoptar inteligencia artificial para conciliar pagos en el sistema. Implementar pagos en bancos en cuentas recaudadores y aplicaciones móviles que permitan identificar al socio. Utilizar la red de COOPAC que tengan caja en sus oficinas. Acción N°03: Establecer alianzas estratégicas con otros canales de pagos. 8 meses Integración. 5 meses Negociación e implementación.

8. Reducción de errores en la conciliación de pagos, lo que conlleva a la r educción del tiempo en la aplicación de pagos y con ello una gestión de cobranza oportuna. Optimización de recursos operativos, con la reducción de tareas manuales tratando de solucionar errores de pago, el equipo de Operaciones puede centrar sus funciones en la identificación de posibles riesgos operativos. Sinceramiento de los Estados Financieros al disminuir las operaciones no reconocidas. BENEFICIOS 8

9. Muchas gracias Julia Linares [email protected] 678-555-0100 REPRESENTANTE DE SERVICIO