【事例】グロース上場企業にてセールス＆マーケ改革で生産性160％向上した”当たり前の徹底”事例.pdf

上場スタートアップ企業におけるセールス＆マーケティング改革の事例ウェビナーの資料です。
当時の状況から、どんな課題にどう取り組み、1年で営業生産性160％を実現した理由をまとめています。

営業改革というと単なるSFA入れ替えや「マインドセット」といったイメージがあるかもしれませんが、
こちらの事例は、マーケティングのWHO /WHATの整理をもとに組織改革を通じて大きな成果を上げたものになります。

そのため、Saas企業の事例ではありますが、BtoBセールス全般にも、また営業連携が発生するBtoC企業にも活用できるエッセンスが詰まっています。
作者はもともとモバイルゲームや小売・飲食のDX、新規事業開発などで実績を残してきており、汎用的な「事業グロースの要点」に基づいて実行した事例となっています。

基本的には経営層や事業責任者向けの内容ですが、若手ビジネスパーソンの方にも高い視座からビジネスを俯瞰する機会になると思います。

1. セールス＆マーケ改⾰で
⽣産性 向上した
”当たり前の徹底”事例
160%
1年間の組織改⾰でどのように営業⽣産性が⾶躍的に向上したか
その全プロセスと実践的アプローチを解説
株式会社グロースドライバー
代表取締役社⻑ 三浦慶介

2. 三浦プロフィール
営業組織改⾰で⽣産性160%向上した実践事例
経歴
1983年⽣まれ。⼀橋⼤学法学部卒。
サイバーエージェント、リヴァンプ、グロース上場企業スパイダー
プラスのCMOを経て2025年に独⽴。

ゲーム‧⼩売‧飲⾷‧教育‧建設Techなど幅広い業界で事業成⻑を
牽引。
150万会員を超えるヒットゲーム 開発、数百万⼈が利⽤するCRMア
プリの企画‧開発、 年間数⼗億円を運⽤するマーケティングチーム
の内製化、1年で⽣産性160％改善する営業改⾰ など、業種‧業界を
問わない事業成果を実現。

現在は「AI時代の⼈材育成×事業戦略」を専⾨に、事業成⻑の伴⾛
⽀援と知⾒の体系化に取り組む。

株式会社グロースドライバー代表取締役社⻑。
2

3. 筆者の営業経験 - 新卒時代のエピソード
営業組織改⾰で⽣産性160%向上した実践事例
新卒1年⽬、濃密な営業経験が今の改⾰視点の礎
9時〜18時は顧客対応のみ
商談またはテレアポのみ許可。内勤業務は⼀切禁⽌
深夜2時退社、7時半出社
18時以降に資料作成‧調査‧リスト作成など全ての内勤業務
「ヨミ表」未更新は朝イチで激詰め
進捗管理表による厳格な数字管理を徹底
「顧客が発注しない理由をなくせ」
徹底準備により「ここまでしたのに発注しないなんてありえない」と顧客を動かすマインド

4. セッション概要とゴール
営業組織改⾰で⽣産性160%向上した実践事例
本⽇のテーマ
営業⽣産性向上
組織改⾰実践
スタートアップ‧新規事業向け
営業組織の⽣産性向上に⼤きく貢献した変⾰の全体像を理解し、スタートアッ
プ‧営業組織⽴て直しの具体的ヒントを持ち帰っていただくことがゴールで
す。
学習⽬標
SFA改⾰の実践的アプローチと短期実装のポイント
営業組織の⽂化改⾰とマネジメント強化⼿法
顧客ターゲット再定義と営業戦略⽴案の具体的⼿順
改⾰プロセスで得た実践的教訓の活⽤⽅法
4

5. 事業グロース事例①：実際の数字（IRより）

6. 事業グロース事例①：S&M数字推移（IRより）
※新規営業の生産性は YoY160％改善・既存営業人員はさらに高い改善率

7. 改⾰前の組織規模
営業組織改⾰で⽣産性160%向上した実践事例
組織構成
営業部⾨
カスタマーサクセス‧サポート
Vertical SaaS企業
営業およびカスタマーサクセス‧サポートを合わせて 部⾨全体で約100名 。
ほぼ全員が中途⼊社。
組織の特徴
Vertical SaaS企業
スタートアップ成⻑フェーズの組織
他のスタートアップにも応⽤可能な規模感
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8. 主要な課題① 戦略‧組織⽂化の不在と⽬標未達
営業組織改⾰で⽣産性160%向上した実践事例
問題の根本原因
⽬標設定の曖昧さ
組織⽂化の未熟さ
継続的な⽬標未達
営業戦略が不明瞭で 「誰が‧何を‧どうやって数字を達成するか」が曖昧 。
組織⽂化も未成熟で、 ⽬標未達が常態化 していた。
具体的な問題点
ファクトに基づいた戦略説明がなく、⽬標の妥当性も不明確
「営業とは何か」という基本理解がバラバラで統⼀された⽂化がない
組織の⽅向性が不明確なため、数字⽬標の継続的な未達を解決できない
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9. 主要な課題② SFAの機能不全
営業組織改⾰で⽣産性160%向上した実践事例
SFA運⽤状況
データ不⾜
運⽤不徹底
効果未実現
SFA（Salesforce）は導⼊済みだが、⼊⼒項⽬過多や運⽤の煩雑さで⼗分に活⽤
されていなかった状況。
SFA機能不全の詳細
⼊⼒項⽬が多すぎて煩雑なため、現場が⼊⼒を敬遠
商談履歴が不⼗分（例：「競合で⼗分と⾔われた」のみ）
記録はあるものの分析や戦略⽴案に活⽤できていない
⾼機能なSalesforceの機能を⼗分に活かしきれていない
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10. 課題③：数字が⾒えない状況
営業組織改⾰で⽣産性160%向上した実践事例
問題の根本
データ不⾜
分析不能
戦略の根拠なし
商談履歴や活動記録の未整備‧乱雑化により、現状分析が困難で、戦略⽴案の根
拠データが⾒えない状況。
SFAがあるのにデータとして機能せず。
具体的な問題点
⼊⼒項⽬が多すぎて煩雑なため、SFAへの⼊⼒が不⼗分
商談履歴が「競合で⼗分と⾔われた」など⼀⾔程度の記録しかない
戦略は現状分析が基盤だが、分析⾃体ができない悪循環
SFAがツールとして意義を発揮できていない状況
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11. 改⾰前の状況まとめ
営業組織改⾰で⽣産性160%向上した実践事例
根本的な問題
営業戦略‧⽂化‧数字管理の3点全
てが機能不全の状態。組織の基盤
が整っていなかった。
営業戦略‧⽂化‧数字管理の3点全てが機能不全。まずデータや⽬的意識が整っ
ていなかったことが最⼤の障害でした。
戦略‧組織⽂化の不在
営業戦略が不明瞭
組織⽂化が未成熟
⽬標未達が常態化
SFAの機能不全
⼊⼒項⽬過多で煩雑
活⽤されていない
意義を発揮せず
数字が⾒えない状況
商談履歴が不⼗分
現状分析が困難
戦略⽴案の根拠不⾜
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12. 改⾰⽅針の全体像
営業組織改⾰で⽣産性160%向上した実践事例
営業組織の課題解決と⽣産性向上のために、3つの改⾰⽅針を策定。
現状分析に基づいた明確な⽅針によって、1年での成果創出を⽬指した。
1
SFAの即時⼊れ替え
データ基盤の抜本的改⾰によって可視化を実
現し、コスト削減も両⽴
2
組織⽂化の
スクラップ＆ビルド
達成マインドと成⻑マインドを組織に浸透さ
せ、評価制度も刷新
3
営業戦略の明確化
誰に何を売るかを明確にし、
成功事例をモデル化して展開
営業変⾰推進部 10 / 38
12

13. 改⾰⽅針①：SFAの即時⼊れ替え
営業組織改⾰で⽣産性160%向上した実践事例
切替理由
コスト削減
運⽤負荷軽減
データ構造再構築
SFAを抜本的に切り替え、データの活⽤‧現場定着‧コスト削減を実現する狙い。
SFAをスピーディに⼊れ替え、組織に適したシステムへと移⾏。
⼊れ替えの狙いと詳細
データ構造がスパゲッティ状態→リセットが効率的
組織レベルにマッチしたシンプルなツールが必要
「1年後にリプレイスしてもOK」というスピード重視の決断
まず100%の⼊⼒を達成する体制づくり を優先
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14. SFA改⾰の全体スケジュール
営業組織改⾰で⽣産性160%向上した実践事例
驚異的なスピード感
12⽉末
Kintoneへの問い合わせ開始
1⽉中旬
SFA設計‧データ移⾏開始
2⽉初旬
運⽤テスト‧トレーニング
2⽉中旬
本番運⽤開始
12⽉末にKintoneへ問合せを⾏い、わずか2か⽉後の2⽉中旬には本番
運⽤を開始。このスピード感が⼤きな成果創出につながりました。
超⾼速導⼊のポイント
「まず動かす」という決断⼒
最低限の項⽬に絞ったシンプル設計（ ⾝の丈を超えない ）
「1年後にリプレイスしても構わない」 割り切り
実装メンバーの⾼い当事者意識と貢献
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15. Salesforce vs Kintone⽐較
営業組織改⾰で⽣産性160%向上した実践事例
SFA選定において、組織のフェーズに合わせた最適なツール選びが重要。Salesforceからの移⾏判断のポイントを⽐較。
Salesforce
豊富な機能と拡張性
MAツールとの連携が強⼒
エンタープライズ向け機能
⾼コスト構造
導⼊‧運⽤の複雑さ
⽐較ポイント
年間コスト
⾼額 低コスト
⼊⼒負担
複雑‧煩雑 シンプル
組織フェーズ適合
成熟期 成⻑期
柔軟性‧カスタマイズ
⾼度だが複雑 直感的
Kintone
低コスト運⽤
シンプルな操作性
柔軟なカスタマイズ
短期導⼊が可能
⾼度な連携機能は限定的
営業変⾰推進部 17 / 38
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16. BIツール（Salescore）による可視化
営業組織改⾰で⽣産性160%向上した実践事例
パイプライン管理のためBIツール導⼊。 予実管理ができる Salescoreを使い、実態をタイムリーに把握。
また、商談数ではなく「 決裁者合意までの意味あるプロセス数」 を管理し、受注から逆算。
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画像出典：https://www.salescore.jp/case/SpiderPlus

17. 商談ローデータの確認
営業組織改⾰で⽣産性160%向上した実践事例
組織解像度が低い時点で、集計済みデータを鵜呑みにしない。
商談をドリルダウンし、適切な記録がされているかを随時確認。
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画像出典：https://www.salescore.jp/case/SpiderPlus

18. 改⾰⽅針②：組織⽂化のスクラップ＆ビルド
営業組織改⾰で⽣産性160%向上した実践事例
⽂化改⾰の柱
達成マインド
成⻑マインド
プロセス重視
「達成マインド」「成⻑するマインド」といった新しい⽂化を組織に注⼊し、
マネジメント体制‧評価制度を根本から⾒直す 取り組み。
具体的取り組み内容
マネジメント層への1on1ヒアリングと現状把握
北海道から九州まで、営業同⾏による実践的フィードバック繰り返し
週2時間半の壁打ち、⽉1マネジメント研修による成⻑圧
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結果だけでなくプロセス‧組織貢献を加味した評価制度

19. ⼈材教育‧マネジメント改⾰の具体的内容
営業組織改⾰で⽣産性160%向上した実践事例
営業現場を細かに把握し、「⾜りていないこと」を明確化。
⽬標に追われる中でも時間投資 し、組織に必要な思考‧⽂化を装着。
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営業基礎の徹底
●SFA入力なくして評価なし
●FSを廃止し「アカウント責
任」を営業に明確に集約、
意識
●「価値ある提案」のロープレ
に時間投資
エンプラ営業の
浸透
●週2時間半を投資し、案件
を詳細に深堀り、壁打ち
●営業チーム 50人以上が必
須参加
●”組織で共通化されていな
い認識”を発見し、都度
SFA設計と連動
マネジメント研修
●そもそものマネージャー同
士の横の会話を増やす機
会の増加
●「事業」を主語にした意識
の浸透
●戦略プレゼンを通じた「逆
算思考」の浸透

20. ⼈事評価制度の⾒直し
営業組織改⾰で⽣産性160%向上した実践事例
評価⾒直しのポイント
数???????6`/#c
組織貢献度の重視
プロセス評価の導⼊
組織⽂化≒⼈事評価制度であるため、新たな営業活動⽅針に即した運⽤に変
更。
結果は業績給で評価しつつ、昇格はプロセスをより⾼く評価 。
※制度⾃体を変える⼯数は多⼤なため、運⽤でカバー
評価制度⾒直しの具体策
JD記載内容の解釈を統⼀し、「事業成⻑に貢献する⼈材」を評価
数字の結果だけでなく、プロセスの質も評価対象に（⽬先の数字で評価しない）
同僚‧後輩への指導や知⾒共有などの組織貢献を評価
レイヤーごとに求める⽔準を引き上げ
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21. 改⾰⽅針③：営業戦略の明確化
営業組織改⾰で⽣産性160%向上した実践事例
課題
前例のないVertical SaaS
ベストプラクティス不明
ターゲット定義が曖昧
社内の成功事例から「誰に何を売るか」を明確化し、顧客ターゲットを再定
義。前例がなくても実践しながら精査する柔軟アプローチを採⽤。
具体的アプローチ
社内の営業成功事例を徹底的に掘り起こし
成功事例をモデルケースとして戦略構築
「顧客の特徴×売りやすい商品」マトリックス作成
「どのチームが‧誰に‧何を売るか」を明確に定義
実践→検証→改善のサイクルを⾼速回転
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22. 顧客ターゲットの再定義（WHO /WHAT /HOW）
営業組織改⾰で⽣産性160%向上した実践事例
再定義の⽬的
営業効率の向上
リソース最適配分
戦略的⽅向性の明確化
成功事例の掘り起こし→顧客特徴と商品分類で再定義。
再定義プロセスのステップ
1過去の成功事例分析
社内の成功事例を詳細に分析し、共通する顧客特性を抽出
2顧客特性の⾔語化
「売上規模」だけでなく、業種‧事業特性‧課題などの多⾓的な観点から分類
3商品との最適マッチング
顧客セグメントごとに最適な商品‧アプローチを定義
4組織体制への落とし込み
再定義した顧客ターゲットに合わせた組織再編を実施
営業変⾰推進部 25 / 38
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23. 顧客特徴×売りやすい商品マトリックス
各顧客セグメントに最適化した商品提案ができる体制を構築。誰が何を売るか明確に設計。
営業が勝⼿に売り物を選ばないようにコントロール。
基本商品 オプション機能 カスタム開発
⼤規模
中堅
SMB
優先度：最⾼
エンタープライズ営業チーム
優先度：⾼
エンタープライズ営業チーム
×カスタマーサクセス
受託可能
ソリューション営業＋開発
優先度：⾼
ミドル営業チーム
優先度：中
ミドル営業チーム
×ミドルCS
優先度：低
⾮対象
優先度：
SMB営業チーム
優先度：⾼
SMBチーム単独
優先度：低
⾮対象
WHO /WHATにもとづいて営業‧CSチームを再編成。売る商品に最適なチーム編成と連携を実現。
※整理のなかでインサイドセールスを解体
営業変⾰推進部 26 / 38
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24. 商品開発優先度との連携
営業組織改⾰で⽣産性160%向上した実践事例
WHO /WHATの整理に基づき、「売りやすく、作りやすい」商品に開発リソースを投資する⽅針に。
第1優先
即効性の⾼い商品
短期間で成果が出せる基本機能
導⼊ハードルが低い商品
既存成功事例が多い商品
第2優先
戦略的重要商品
中⻑期的な競争優位性を築く商品
⼀部顧客セグメントで⾼い評価
差別化ポイントになる機能
第3優先
顧客関係強化商品
既存顧客のアップセル機会創出
顧客満⾜度向上に寄与する機能
解約防⽌に効果的な商品
開発検討
将来性検証商品
市場検証段階の商品
⼀部顧客からの要望が多い機能
コスト対効果の検証が必要
営業変⾰推進部 28 / 38
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売りやすさ　※ LTV寄与のしやすさ
作
り
や
す
さ　
※
工
数

25. 改⾰成果の全体像
営業組織改⾰で⽣産性160%向上した実践事例
3つの改⾰⽅針に沿った施策実⾏により、約1年で営業組織が⼤きく変⾰。
⽣産性が向上しただけではなく、⼈材採⽤‧商品戦略の刷新 にもつながった。
1
数字管理の改善
リアルタイムでの状況把握と着地予 測
の精度向上により、早期課題対応が 可
能に
2
営業⽣産性160%
戦略と販売⼿法の刷新により、1⼈あ
たりの創出ARRが前年⽐160%に向上
※新規営業ベース
3
採⽤レベル向上
⽣産性向上により⾼単価⼈材の採⽤ と
既存メンバーの待遇改善が実現
4
商品戦略連携
ターゲット明確化により、
顧客ニーズと商品開発の連携が強化
営業変⾰推進部 29 / 38
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26. 営業⽣産性160%向上の理由
営業組織改⾰で⽣産性160%向上した実践事例
劇的に⽣産性向上した理由は「販売⼿法の⾒直し」「単価の⾒直し」「ターゲット開拓プロセス管理の徹底」
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販売手法
●従来の「基本機能売り」「安
いほうが売れやすい」の思
い込みを撤廃
●「全機能パッケージ化」によ
る、競合優位性の確立
●機能売り→ソリューション
売りにシフトし、営業資料も
刷新
商品単価
●パッケージ化にともなう、従
来の3倍の単価
●CS対応費用の根拠と値付
けの明確化
プロセス管理
●ターゲット外顧客への営業
活動を評価しない方針にシ
フト
●”ヨミ”の定義を刷新し、受注
確度から逆算したマネジメ
ント実施

27. 採⽤レベル向上の好循環
営業組織改⾰で⽣産性160%向上した実践事例
好循環の流れ
営業⽣産性向上
⼈材投資余⼒増加
採⽤レベル向上
さらなる⽣産性向上
営業の⽣産性が上がったため、営業1⼈あたりにかけられるコストが⾼まる。
ということは、それだけ 給与⽔準の⾼い⼈材を採⽤できる 。
好循環の具体的効果
給与⽔準向上
より⾼スキルの外部⼈材採⽤が可能に
組織全体の営業スキル底上げが加速
組織の⾃信と⼠気向上による相乗効果
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28. 商品戦略との連携強化
営業組織改⾰で⽣産性160%向上した実践事例
連携のポイント
顧客ターゲット明確化
売れる商品の特定
顧客フィードバック活⽤
「どんな顧客に‧どの商品を」というターゲティングと商品開発が連動。
顧客からの要望に適切に対応できるように。
成果と効果
「このお客様が⾔うなら、対応すべき」という判断が可能に
顧客セグメント別の優先度が明確になり、開発リソース配分が最適化
「強い商品開発には、強い営業組織が必須」 という事実を実証
営業‧商品企画‧開発の三位⼀体の循環構造が確⽴
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29. 成功のポイント：マーケティング視点の重要性
営業組織改⾰で⽣産性160%向上した実践事例
改⾰成功の最⼤のポイントは「マーケティング視点」によるWHO /WHATの再定義があったこと。
WHO
顧客ターゲット再定義
顧客を特徴別に分類し、適切な営業アプロー
チを構築
WHAT
商品戦略の明確化
顧客特性に合わせた商品優先度の設定と販売
⼿法の最適化
HOW
プロセス最適化
データに基づいた営業プロセスの再設計と継
続的な改善
マーケティング視点のインパクト
商品開発と営業戦略の連携強化により、「売れる商品」の開発と「売れる組織」の構築が同時に進⾏。
戦略がないままでのツール導⼊や組織改⾰ではなく、顧客起点の戦略設計が成功の鍵。
営業変⾰推進部 35 / 38
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30. 質疑応答‧まとめ
営業組織改⾰で⽣産性160%向上した実践事例
本⽇のポイント
営業⽣産性160%向上 を実現した3つの改⾰
SFA⼊れ替え ：2ヶ⽉でのリプレイスと3千万円のコスト削減
組織⽂化改⾰ ：マネジメント教育と評価制度⾒直し
戦略再構築 ：顧客ターゲット再定義と「誰に何を売るか」の明確化
成功の秘訣
組織改⾰の本質は「マーケティング視点」と「基本の徹底」。⾼度なシステムや複雑な理
論より、「誰に‧何を‧どのように」を明確にすることが最も重要。
ご質問をお待ちしています
本⽇の内容についてのご質問やご意⾒をぜひお聞かせくだ
さい
よくある質問
組織規模別の改⾰アプローチの違い
既存社員の抵抗への対処法
最初に着⼿すべき改⾰ポイント
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