A Practical Guide To Earned Value Project Management Second Edition Charles I Budd Charlene S Budd

A Practical Guide To Earned Value Project Management Second Edition Charles I Budd Charlene S Budd
A Practical Guide To Earned Value Project Management Second Edition Charles I Budd Charlene S Budd
A Practical Guide To Earned Value Project Management Second Edition Charles I Budd Charlene S Budd

1. A Practical Guide To Earned Value Project
Management Second Edition Charles I Budd
Charlene S Budd download
https://ebookbell.com/product/a-practical-guide-to-earned-value-
project-management-second-edition-charles-i-budd-charlene-s-
budd-57915590
Explore and download more ebooks at ebookbell.com

2. Here are some recommended products that we believe you will be
interested in. You can click the link to download.
A Practical Guide To Cultivating Therapeutic Presence 1st Edition
Shari Geller Phd
https://ebookbell.com/product/a-practical-guide-to-cultivating-
therapeutic-presence-1st-edition-shari-geller-phd-46076572
A Practical Guide To Dermal Filler Procedures Rebecca Small
https://ebookbell.com/product/a-practical-guide-to-dermal-filler-
procedures-rebecca-small-46091886
A Practical Guide To Point Of Care Ultrasound Pocus 1st Arunangshu
Chakraborty Editor
https://ebookbell.com/product/a-practical-guide-to-point-of-care-
ultrasound-pocus-1st-arunangshu-chakraborty-editor-46123360
A Practical Guide To Veriloga Slobodan Mijalkovi
https://ebookbell.com/product/a-practical-guide-to-veriloga-slobodan-
mijalkovi-46132254

3. A Practical Guide To World Philosophies Selves Worlds And Ways Of
Knowing Monika Kirloskarsteinbach Leah Kalmanson
https://ebookbell.com/product/a-practical-guide-to-world-philosophies-
selves-worlds-and-ways-of-knowing-monika-kirloskarsteinbach-leah-
kalmanson-46493264
A Practical Guide To Advanced Networking Paperback Jeffrey S Beasley
https://ebookbell.com/product/a-practical-guide-to-advanced-
networking-paperback-jeffrey-s-beasley-46561604
A Practical Guide To Teaching Research Methods In Education Lesson
Plans And Advice From Faculty Aimee Lapointe Terosky
https://ebookbell.com/product/a-practical-guide-to-teaching-research-
methods-in-education-lesson-plans-and-advice-from-faculty-aimee-
lapointe-terosky-47644314
A Practical Guide To Equine Radiography Gabriel Manso Daz Javier
Lpezsanromn
https://ebookbell.com/product/a-practical-guide-to-equine-radiography-
gabriel-manso-daz-javier-lpezsanromn-48166980
A Practical Guide To Experimental Geometrical Optics Yuriy A
Garbovskiy
https://ebookbell.com/product/a-practical-guide-to-experimental-
geometrical-optics-yuriy-a-garbovskiy-48224820

7. A Practical Guide to

Earned Value
Project
Management
Second Edition

Charles I. Budd, MDv, PMP
Charlene S. Budd, PhD, CPA, CMA, CFM, PMP

8. 8230 Leesburg Pike, Suite 800
Vienna, VA 22182
[phone]
Fax: [phone]
www.managementconcepts.com

Copyright © 2010 by Management Concepts, Inc.

All rights reserved. No part of this book may be reproduced or utilized in
any form or by any means, electronic or mechanical, including photocopying,
recording, or by an information storage and retrieval system, without permission
in writing from the publisher, except for brief quotations in review articles.

Printed in the United States of America

Library of Congress Cataloging-in-Publication Data

Budd, Charles I., 1936–
A practical guide to earned value project management / Charles I. Budd,
Charlene S. Budd. — 2nd ed.
p. cm.
ISBN 978-1-56726-256-8
1. Project management. I. Budd, Charlene S., 1938– II. Title.
HD69.P75B83 2009
658.4’04—dc22

2009028831

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

11. About the Authors

Charles I. Budd (Chuck) is a principal of Budd Management Systems
in Atlanta, Georgia. His career began in computer programming and grew
into executive management. He has been CEO of Financial Information
Trust in Des Moines, president of International Computer Systems, Inc., in
Akron, president of Technology Connections, Inc., in Atlanta, senior
project manager for Softlab Enabling Technologies, also in Atlanta, and
operations vice president for Intercontinental Computing, Inc., in Kansas
City.
He is a Project Management Professional and currently is developing
project management automation tools, consulting on information systems
projects, conducting seminars, and writing with his coauthor, Charlene
Budd. He has taught webinar classes and conducted workshops and
presentations around the world. Some of his international consulting
engagements included major Y2K remediation projects in the United
States, Germany, and South Africa, where he began using earned value
management concepts.
Chuck is active in several civic volunteer organizations, the Project
Management Institute, and information systems organizations. He is a
graduate of Baldwin-Wallace College, has been certified as a systems
analyst by the Foundation for Administrative Research, attended MBA
classes at Drake University, and has a graduate degree from Baylor
University.
Charlene Spoede Budd (Charli), PhD, is professor emeritus of
accounting at Baylor University, where she has taught graduate
management accounting and graduate project management classes. She has
a PhD in business administration and holds certifications as a CPA, CMA,
CFM, and PMP, and in all six professional categories of the Theory of
Constraints International Certification Organization (TOCICO).
Her research has been published primarily in practitioner journals, and
she has been awarded three Certificates of Merit for articles (one of which
explained why multiproject management is an essential skill for
management accountants) published in Strategic Finance. She also has
published in Today’s CPA, The Counselor, other journals, and many

12. conference proceedings. She has written two accounting textbooks, and
currently she and coauthor Charles Budd are working on two other books.
Charli is active in several professional organizations, including the
American Institute of CPAs (AICPA), the American Accounting
Association, the Financial Executives Institute, and the Project
Management Institute. She also is an active member of the Finance and
Metrics Committee of the TOCICO and assisted the AICPA in developing
questions and simulations for the Business Environment component of the
new computerized CPA examinations.

13. To all project managers and especially to Hal Budd, one of the best.
Thanks for everything. Special thanks also to Steve Holt at Boeing
and all the others who shared their comments on the first edition.

15. Contents

Preface to the Second Edition
PART I: Introduction
CHAPTER 1: Background and Motivation
Our Basic Premise
The Three Basic Parameters of Project Management
Business Changes
The Need for a Cost and Schedule Control System
Project Management Maturity
Looking for Value in All the Wrong Places
Our Example Project
Discussion Questions
CHAPTER 2: Project Management
A Project
The Project Charter
Project Life Cycles
The Basic Approach
A More Comprehensive Approach
Minimum Life Cycle Requirements
EVMS Projects
The Project Management Office
Evolving Project Management Maturity
The Project Manager
A Personal Observation of Authority
The Project Team
Discussion Questions

16. PART II: The Basics of Earned Value
CHAPTER 3: Earned Value Metrics
Primary Metrics
Total Value (TV) or Budget at Completion (BAC)
Planned Value (PV) or Budgeted Cost of Work
Scheduled (BCWS)
Earned Value or Budgeted Cost of Work
Performed (BCWP)
Actual Cost (AC) or Actual Cost of Work
Performed (ACWP)
Reporting and Comparison Metrics
Analogy to the Standard Cost System
Calculation of Ratios
Forecasting Metrics
Calculations Example
Using the Measurements
The Challenge of Meeting All Targets
Information and Motivation
Discussion Questions and Practice Calculations
Questions
Practice Calculations
CHAPTER 4: The Earned Value Management System
Evolution of the Earned Value Management System
Concepts of Earned Value Management
Earned Value Defined
Criteria and Metrics
Requiring the Use of EVMS
Driving Force for Using EVMS
Why All the Interest in EVMS?
Support for the Value of EVMS
Discussion of the Evidence
The Dark Side

17. Some Missing Information
Dollars, Time, and the Schedule
Dysfunctional Behavior
A High-Level View of the 32 EVMS Criteria
Organization
Planning and Budgeting
Accounting Considerations
Analysis and Management Reports
Revisions and Data Maintenance
Discussion Questions
PART III: It’s All in the Plan
CHAPTER 5: The Project Plan (Criterion 1)
EVMS Criterion 1
The Work Breakdown Structure
WBS Definitions and Standards
Two Possible WBS Structures
Steps in Constructing a WBS
Defining the Project
The Mechanics of a WBS
WBS Charts
WBS Levels
A WBS Dictionary
Control Accounts
Work Packages
Discussion Questions
CHAPTER 6: The Organization (Criteria 2–5)
Organizational Configurations
Functional Style
Matrix Style
Project-Oriented Style
EVMS Criterion 2

18. Organizational Breakdown Structure
Project Staffing
OBS Limitations
EVMS Criterion 3
Linear Responsibility Chart
Control Account Plan
EVMS Criterion 4
EVMS Criterion 5
Discussion Questions
CHAPTER 7: The Schedule (Criteria 6–8)
Schedule Uncertainty
Challenges in Constructing a Realistic Schedule
Overcoming Schedule Problems
A Bit of Statistics and Probability
EVMS Criterion 6
Sequence of Work
Task Dependencies
Schedule Representation and Evaluation
Lists
Bar Charts
Networks
Critical Path Method
EVMS Criterion 7
EVMS Criterion 8
The Target Baseline
Summary-Level Planning Packages
Controls and Reporting
Over-Target Baseline
Discussion Questions
CHAPTER 8: The Budget (Criteria 9–15)

19. EVMS Criterion 9
EVMS Criterion 10
Work Packages and Planning Packages
Special Packages
EVMS Criterion 11
EVMS Criterion 12
EVMS Criterion 13
EVMS Criterion 14
EVMS Criterion 15
Project Cost Estimation
Cost Data
Project Controls
Estimating Methods
Discussion Questions
PART IV: Project Status
CHAPTER 9: Tracking Performance (Criteria 16–21)
EVMS Accounting
EVMS Criterion 16
Direct Costs
Special Circumstances
EVMS Criterion 17
EVMS Criterion 18
EVMS Criterion 19
Cost Pools
Cost Pool Drivers
Cost Allocation Methods
Direct Allocation Method
Step-Down Allocation Method
Reciprocal Allocation Method
Activity-Based Costing Method
EVMS Criterion 20
EVMS Criterion 21

20. Accounting and Earned Value Software
Discussion Questions
Appendix 9-A. Reciprocal Allocation of Overhead Costs
CHAPTER 10: Reporting Variances (Criteria 22–27)
EVMS Criterion 22
EVMS Criterion 23
Schedule Variance
Cost Variance
Explaining Variances
EVMS Criterion 24
EVMS Criterion 25
EVMS Criterion 26
EVMS Criterion 27
Performance to Date
Interpreting the Variances
Technical Performance
Updated Values for Materials
Estimates of Future Conditions
Performance Reporting
Practice Calculations
Exercise 1
Exercise 2
PART V: Handling a Project’s Changes and Termination….
CHAPTER 11: Time for a Change (Criteria 28–32)
Uncertainty May Be the Only Certainty
Understanding the Elements of Risk
Risk Management
Risk Assessment
Risk Disposition
Risk Monitoring
Continuous Risk Management

21. Risk Management Tools
When Change Becomes Necessary
EVMS Criterion 28
Authorized Changes
Directed Effort
EVMS Criterion 29
EVMS Criterion 30
EVMS Criterion 31
EVMS Criterion 32
Discussion Questions
CHAPTER 12: Are We There Yet?
Project Termination
Completing the Project
Post-Project Activities
Discussion Questions
PART VI: Earned Value Implementations
CHAPTER 13: Implementing EVMS
Reasons to Implement EVMS
The Implementation Plan
Details of Implementation
Organizational Support
Education and Training
Eliciting Desired Behavior
Do Your Own Thing, But Carefully
Software Assistance
Implementation Cost
Discussion Questions
CHAPTER 14: Government Contracts
Information Sources
DoD Websites

22. Federal Acquisition Regulation System
DoD Reference Material
Councils and Agencies
Compliance, Validation, and Surveillance
Initial Compliance Review
Integrated Baseline Review
Surveillance
CHAPTER 15: Partial EV Implementations
Earned Value for Project Control
Abridged EV Implementations First Alternative: An Informal
EVMS Implementation … 289
Second Alternative: High-Level Control Accounts
Third Alternative: Follow Basic EVMS Principles Fourth
Alternative: The Very Least EV
Implementation
Discussion Questions
PART VII: Emerging Practices
Performance-Based Earned Value
Schedule Margin
Emerging Practices to Be Treated in Greater Detail
CHAPTER 16: Earned Schedule
Rationale for the Development of Earned Schedule
Earned Schedule Concepts
Calculating Earned Schedule
Definitions
Example of Earned Schedule Computations
Other Earned Schedule Metrics
Time-Based Metrics For Forecasting
Performance Factor (Time) Reconciling Schedule Variance in
Time with
Schedule Variance in Dollars

23. Validation of Usefulness of Earned Schedule
Practice Calculations and Discussion Questions
CHAPTER 17: Critical Chain Project Management
Background
Development of Critical Chain
Traditional Project Management Problems
The Critical Chain Solution
A Single Project Environment
Traditional Scheduling
A Simulated Result from Traditional Scheduling
Critical Chain Scheduling
Critical Chain Results
Using Buffer Management To Control Projects
Multiproject Environments
Use of Critical Chain with EVMS Critical Chain in Lower Levels
of the Performance
Measurement Baseline
Two Project Plans
Practice Calculations
APPENDIX A: The 32 EVMS Criteria
Organization
Planning and Budgeting
Accounting Considerations
Analysis and Management Reports
Revisions and Data Maintenance
APPENDIX B: Discussion Responses and Exercise Solutions
Glossary
Bibliography
Index

25. Preface to the Second Edition

If a project sponsor has dictated that your project must adhere to the
requirements of the Earned Value Management System (EVMS), you need
to read this book. If you want to learn the mechanics of a complete project
system that is much discussed and well accepted in knowledgeable project
management circles, you will want to read this book. If you want to
understand a few EVMS concepts, you may find exactly what you need to
target in the table of contents or the index.
Many project managers initially are opposed to implementing EVMS.
Change in any form is often feared. After all, if project managers are
successful to some degree without EVMS, they naturally will wonder how
successful they will be in a new environment that uses EVMS. Project
managers who are accustomed to and comfortable with their particular
system may now feel that their every move will be studied microscopically
and that they will be compelled to waste time explaining their every action.
But consider this: If you are extremely competent, don’t you want top
management to recognize your value on the basis of criteria other than your
ability to promote yourself (or another manager’s ability to promote you)?
This practical guide provides two perspectives on EVMS: an academic
perspective to give you insight into the mechanics of the system and a
practical perspective to assist you in its everyday implementation and use.
We have heard several complaints that the requirements of EVMS are
too complicated, too detailed, and too difficult to understand. It is our intent
to walk you through the EVMS criteria in a way that clarifies the
requirements and untangles possible complications. This second edition of
A Practical Guide to Earned Value Project Management not only will bring
the EVMS requirements into your world but also will guide you in applying
additional successful project management techniques and tools.
We also have heard comments that some of the EVMS requirements
overlap, some are too “picky,” and some are just not necessary in the
commercial and industrial worlds. We believe all the requirements are
reasonable ingredients of sound project management. However, initiating
and tracking all the EVMS criteria—especially for every project—can
require a significant effort. For small, fast-track projects, using a subset of

26. earned valued (EV) measures still may be beneficial. You should not try to
shortcut EVMS criteria when they are required, but when they are not, we
can show you some effective shortcuts to reduce implementation effort.
There is a point, however, when reduction effectively becomes elimination.
Although we use EVMS and tout its strengths, we do not mean to imply
it doesn’t have some shortcomings. It does, and we point out those weak
and sometimes treacherous aspects. But our purpose is to guide you on a
practical route through EVMS and to give you some no-nonsense ideas for
ways to meet its criteria and complete your projects successfully.
EVMS is a highly effective project management tool, but it is not a
standalone project management system. Project managers need much more
in their tool bag. So before we begin to discuss the details of EVMS, we
review project management in general. We realize that most of our readers
already have good project management skills, so some information will
seem very basic. For that reason, we only skim the surface; however, it is
our hope that these discussions may introduce unfamiliar topics or
stimulate your interest in further examining a well-known topic. You might
find a nugget or two to engage your mind while you mull over the
challenges of your current project.
Most of our readers are accomplished project managers who, for any
number of reasons, want to learn about EVMS criteria and how they can
conform to the detailed requirements of EVMS while still completing their
projects. We do our best to give you this knowledge. This is not a project
management how-to book. Many books and classes on the techniques for
successful project management are available. While virtually all these
books and classes use EV concepts, few discuss the formal EVMS criteria
and even fewer offer project managers practical advice on interpreting and
using the criteria to manage their projects.
To understand EVMS, you don’t need to be an expert in accounting or
even to have had any college accounting classes. We guide you step-by-
step through everything you need to understand the requirements.
Checkpoints throughout the material (gates in project management
terminology) allow you to review your progress and retrace your steps if
necessary. Anticipating that some readers will be involved in EVMS
projects that will be audited (internally or by a government agency) for
compliance with all 32 criteria, we cover the entire set.
Throughout the book, we try to communicate our perspective in a
straightforward manner. Figures and tables are provided to enable readers
to grasp concepts readily through visual depictions.

27. In Part I, Chapter 1 provides the book’s purpose and organization, and
Chapter 2 sets the stage for a shared understanding of general project
management. Part II presents the basics of earned value; Chapter 3 provides
the EV metrics that are the basis of any complete or abridged EV project
management system, and Chapter 4 introduces the concepts of EVMS and
gives a preliminary view of the EVMS criteria. The 32 criteria of EVMS
are discussed in detail in Chapters 5 through 11 of Parts III (It’s All in the
Plan), IV (Project Status), and V (Handling a Project’s Changes and
Terminations). Part V also includes Chapter 12, which deals with the
termination of a project.
In the first edition of this book, published in 2005, we wrote quite
specifically for those whose projects were required to meet the full
requirements of EVMS as specified primarily by government entities. Now,
for even some small projects, we have found that corporate management is
requiring a more unbiased project-reporting mechanism. In addition,
regulations like the Sarbanes-Oxley Act have reinforced the need for more
stringent internal reporting on projects. Auditors of companies required to
file financial information with the Securities and Exchange Commission
now want detailed information on projects that affect the financial reporting
process. In our experience, EV is being used more frequently to satisfy
these requirements.
In this second edition, we have added two new parts, Parts VI and VII, to
address some common needs not covered in the first edition. In Part VI,
Implementations, we present some practical advice to companies that are
not required to meet all the formal EVMS criteria but want to obtain the
benefits of EVMS. Chapters 13 through 15 deal with various
implementation processes and requirements. The new Part VII, Emerging
Practices, introduces some developing EV practices: Chapters 16 and 17
present details of two popular emerging practices developed to mitigate
some of the recognized shortcomings of EVMS.
Other changes and new items in this second edition include clarification
and reorganization of the material, as well as the most recent changes in
EVMS regulation, acceptance, and certification. This edition also provides
a bibliography, a glossary of key terms, the complete 32 criteria presented
in numerical order (Appendix A), and the answers and solutions to
problems from some of the chapter reviews (Appendix B).
We hope that you will find our travel together through the Earned Value
Management System enlightening, interesting, and beneficial.
Charles I. Budd Charlene S. Budd Jackson, Georgia

29. PART I

30. Introduction

Part I is a condensed introduction to the many facets of project management.
If you are an experienced project manager, you may choose to skip portions of
this introduction. However, we hope that if you do read these first two chapters,
you will find some helpful insights.
The purpose of this book and its organization are discussed in Chapter 1.
Background on general project management is presented in Chapter 2.
Obviously, project managers need more than knowledge of EVMS to be
successful. Although we do not intend to present a comprehensive treatment of
project management, we try to broaden your understanding of the project
management environment. In addition to discussing what it takes to be a
successful project manager and project team, we briefly address project life
cycles, the project management office, and the stages of project management
maturity.

31. CHAPTER 1

32. Background and Motivation

Most project managers are passionate about accomplishing challenging
objectives but lack similar passion for doing detailed planning, reporting
progress, or explaining their success or failure in meeting baseline targets.
Projects often prove difficult because project managers are striving to
accomplish their targets while working through previously uncharted territory
without dedicated resources. Therefore, a good deal of a project manager’s time
might be spent in negotiations to acquire the resources needed.
People intimately involved in a project have knowledge that others do not
possess. Sometimes we take advantage of this information asymmetry to protect
the project or the project team or to buy ourselves more time for solving
problems and reaching project goals. Regardless of the project manager’s or
team’s feeling about the project, its continuation depends on communication
with owners and other interested parties about the project’s status. An earned
value management system (EVMS) is a commonly accepted methodology for
objectively communicating project progress.

33. OUR BASIC PREMISE

Although your company may be an exception, most organizations do not have
a well-organized and functioning project office that controls the entry of projects
into the system and tracks progress on all active projects from charter to close. It
is widely accepted that projects are unique and inherently risky. Nevertheless,
rather than being subject to controls commensurate with their risk, they are
usually not even subject to the same degree of internal control that is applied to
repetitive operations with far less risk.
Projects traditionally have populated the twilight area between current reality
and desired future position. We usually know where we are; we also know
where we would like to be, but sometimes we don’t know exactly how to get
there. That’s where projects enter the picture. Rather than being integrated into a
coordinated organizational portfolio, projects typically have been “sold”
independently, by clients or by the heads of various organizational divisions. We
are not suggesting that projects are promoted for nefarious reasons, but merely
that divisional responsibilities drive spirited competition for funding.
Once projects are approved and funded, progress is generally not well tracked
by project owners. For the most part, project metrics are rudimentary and
primarily involve milestone achievement, budget consumption, and subjective
progress reporting by the project manager.

34. THE THREE BASIC PARAMETERS OF PROJECT
MANAGEMENT

Project management revolves around the three basic project characteristics:
scope, schedule, and budget. EVMS provides the metrics for comparing what
has been planned with what has been completed within these three parameters
(Figure 1.1). Although EVMS establishes very precise organizational and
reporting requirements, it does not prescribe how the project must be managed.
It allows the flexibility to use a variety of project management processes as long
as they meet the required criteria. While the critical path method is most
common, it is not generally required; newer methods, such as critical chain, are
permitted and sometimes encouraged.

FIGURE 1.1Basic Project Metrics

35. BUSINESS CHANGES

Several recent events have encouraged organizations to restrain their
“everyone-for-themselves” mentality concerning project management. Our
increased pace means we don’t have time for a major failure. We can’t spend
months working on a project, bring it to a successful but delayed conclusion,
and find that the environment has changed so that the deliverables no longer
have value. A project like that should have been sped up, if possible, or killed
early enough to transfer its resources to projects with better prospects. Without
critical project information, decision makers charged with global project
responsibility sometimes operate blindly.
The completion of some projects might determine the life or death of the
organization. Other projects have profound influence on the company’s future
success. Many if not most projects have some effect on the entity’s financial
reporting. If so, stringent internal controls dictated by the Sarbanes-Oxley Act of
2002 (SOX) (Sarbanes and Oxley 2002) might apply. Even if a project currently
is not required to meet the law’s financial operations internal control criteria, it
might be required to do so in the future. EVMS offers an internal control
environment that should meet SOX internal control requirements.

36. THE NEED FOR A COST AND SCHEDULE CONTROL
SYSTEM

Recognizing the problem of poor project performance and having dealt
repeatedly with the shock of overruns and underperformances, the federal
government more than 40 years ago commissioned the development of a project
measurement system based on a standard cost model. This system became
known as Cost/Schedule Control Systems Criteria (C/SCSC). Private industry
found the requirements cumbersome and suggested a revision in the mid-1990s.
The new criteria were formally named the Earned Value Management System,
and in 1996 the government formally adopted 32 revised EVMS criteria. The
American National Standards Institute Guidelines for EVMS, ANSI/EIA-748-
1998, were issued in 1998, and government requirements were adjusted to the
1998 standard. Another minor update occurred in 2006.
For many years, private governmental contractors have been required to use
EVMS on large government projects. On operations performed by the U.S.
government for itself, such as work at repair depots and other project-oriented
work, the government is rapidly implementing earned value metrics that affect
total funding. Because EVMS offers enhanced control features, many companies
are now interested in employing it for nongovernmental work.
Meanwhile, the accounting profession has had its own problems over the past
few years with scandals that have prompted investors to demand more
transparency from corporations. SOX established the Public Company
Accounting Oversight Board to rein in auditing firms by instituting rigorous
control over their activities. One of the board’s first pronouncements, formally
approved by the SEC (U.S. Securities and Exchange Commission 2003, 96),
establishes exactly how public accounting firms must audit internal controls. In
2008, similar rules were established for nonaccelerated filers (U.S. Securities
and Exchange Commission 2008). If an external or internal auditor decides to
look at your project, you must be prepared to show adequate internal controls.
Part of the reason many corporations are not forthcoming about their plans is
that they do not want to provide their competitors with information about their
strategies. Nor does top management want to risk embarrassment by public
strategic failures resulting from commissioning the wrong projects or having the
projects’ deliverables not align with the organization’s strategic initiatives.
However, in light of recent scandals and public attention in the media,
corporations are being pressured to be more candid and transparent about the

37. status of their future plans. And if the boss is being pressured, you know it won’t
be long before the project managers begin to feel the heat!
The biggest impetus to the intense spotlight on project control is the
enactment of SOX. While the act itself emphasizes internal control over
financial processes, the final rules issued by the SEC introduced a newly defined
phrase: “disclosure controls and procedures.” This phrase expands the concept
of internal controls over financial reporting into the broader area of controls and
procedures with regard to disclosure of material financial and nonfinancial
information in public reports. Disclosure controls and procedures are likely to
encompass project performance.

38. PROJECT MANAGEMENT MA TURITY

The project management profession has recognized the need to improve. Its
response to dismal internal control over projects has been to detail the formal
steps of organizational maturity in managing and delivering projects. Project
management maturity models have been devised to standardize and improve an
organization’s ability to implement its strategy by consistently delivering
successful projects.
Although organizations are aware of the various versions of the project
maturity model, most organizations are at the lowest steps of the model’s
progression. For example, consider a typical five-level model. Those at Level 1
have a project management process, but not a generalized structured process and
standards. To achieve Level 2, it is necessary to achieve Level 1 and also to have
standard project metrics in place. To reach Level 3, the organization must
possess standards and institutionalized processes that involve project metrics
and must evaluate performance among projects. An organization must adopt
either earned value or comparable metrics to master Levels 2 and 3 of project
management maturity.
Only after achieving Level 3 (necessitating that the requirements of Levels 1
and 2 also have been met) can an organization attempt Levels 4 and 5, which
tackle continuous improvement efforts. These last levels offer tremendous
benefits to organizations—especially those that arrive there before their
competitors!
Thus, implementing EVMS is a worthy goal for you and your organization.
However, even though EVMS is useful for reporting general progress to persons
outside the project team, it does not solve all project management problems and,
in certain cases, creates problems of its own. Earned value metrics were
developed as an extension of a standard cost system, and attempting to manage a
project using EVMS metrics alone can be disastrous. In subsequent chapters, we
discuss exactly how to comply with EVMS and still successfully manage your
project work. Along the way, we will present additional ideas and project
management tools that can be used profitably with EVMS.

39. LOOKING FOR VALUE IN ALL THE WRONG PLACES

It is especially true in difficult economic times that organizations must be
very careful about investments in new initiatives and very hard-nosed about
return on those investments. Projects must realize their objectives; however,
achieving project success does not have to be a complicated process. Success is
not about mastering complicated theories or finding and adopting the latest
business fad. Project success is about discipline—being able to stick to a proven
process, starting with a well-planned project.
No project plan can be considered complete without having some way of
measuring how well the project earns its expected value. One recommended
approach is for project plans to explicitly include the deliverables in the project’s
baseline. The number of additional tasks that fully utilize the deliverables in the
manner intended may be surprising.
It’s all about value—perceived or real. In the movie Trading Places, Dan
Aykroyd played a character who lost his job and had to pawn his wristwatch. No
matter how hard he tried to convince the pawnbroker that the watch was actually
worth thousands of dollars, the pawnbroker’s response was, “In Philadelphia,
it’s worth 50 bucks.” More recently, banks holding portfolios of derivative
securities, especially residential mortgage-backed securities and collateralized
debt obligations, have been forced to write them down drastically to more
realistic values. You might not be the one who initially sold your project, but
you must continually sell yourself and your work on that project to demonstrate
value to your organization. One way to do that compellingly and objectively is
with EVMS. Keep in mind that even though EVMS informs others about your
work, you must still use good project management judgment and skills.
Today, we face immense pressure to take shortcuts in order to deliver value
faster. The result is that we do not take the time to plan our activities fully.
Following EVMS requirements will give you the opportunity to overcome most
deficiencies in planning and controlling your projects. EVMS helps justify the
project’s value by requiring careful definition of the program objective, directing
continual focus on ongoing project costs, and incorporating very stringent
progress measurement processes.

40. OUR EXAMPLE PROJECT

To maintain continuity and to facilitate understanding of the requirements of
EVMS concepts, we have created a common baseline project. We have
attempted to keep the example project simple enough for illustration purposes
yet realistic enough to enable you to translate the concepts into your own project
environment.
Many exciting projects are being managed all over the world. For example,
some very intriguing ones are being conducted or considered through a program
called the Intelligent Manufacturing Systems, an international research and
development program designed to develop the next generation of manufacturing
and processing technologies. Other projects are underway to deliver medical
miracles or to explore uncharted areas of the earth and the universe. While these
projects are exciting, they also are extremely complex. Of necessity, our
example project must be both one that is simple to understand and one to which
we can all relate. Although we look at several historical projects, some of which
are very complex, we use our example project to illustrate important points.
The example project is to install a new information technology (IT) system—
specifically, a customer relations management (CRM) system. In this project,
CRM is intended to give our example organization complete access to and
control over all information about customers and prospects. We expect the
system to automate all the day-to-day tasks for our sales and marketing
professionals, as well as our office and field customer service; to interface with
production; and to integrate with our other back-office systems. Many
companies that have attempted to install this system have found the process
extremely challenging—a “mission impossible” without a happy ending.
An entire CRM implementation from conception to completion would be too
complex for our simple illustration, so we will use a subproject. Our
assumptions are that a new CRM software system has been researched,
approved, purchased, customized, and tested. A new data store has been defined
and created for the required information elements. Our project is called “Project
CRM: The Final Step.” It is intended to train the users, install the hardware,
distribute the workstation software, and provide a support system.
This brief, user-friendly introduction to EVMS for project managers promises
to make your study as painless as possible. This chapter establishes the need for
EVMS from the perspectives of internal control and return on investment.

41. Although change is always difficult, it need not be tortuous. There are
benefits to be gained from implementing EVMS—and even greater benefits
from implementing it correctly! Many of the EVMS concepts are simply good
business practices that can easily be employed in other environments. You may
love your work now, but at some point you will want to broaden your horizons
by moving into another position. Your knowledge of EVMS will serve you well
whether you remain a project manager or move to a higher level of management.

42. DISCUSSION QUESTIONS

1. Discuss with your colleagues some major project management
failures of which you have personal knowledge. Try to establish
the root cause of the failures.
2. List some factors you believe would create a major project
success.
3. At what level of project management maturity is your
organization, and where does it aspire to be?
4. Why are you interested in learning about EVMS?
5. What impact do you think the Sarbanes-Oxley Act has on
project management?
6. Why do you believe it is difficult to deliver a project on time,
within budget, and with full specifications intact?

43. CHAPTER 2

44. Project Management

Before we begin to discuss the application of the Earned Value Management
System to projects, we will review some basic project management principles to
ensure a common starting point. Experienced project managers may elect to
skim this chapter. A common understanding of projects and their management
provides the basic structure required to support EVMS.
Using project methods has become the recognized way to perform an
organization’s work. After all, the work of most top executives primarily
involves projects. The Project Management Institute, headquartered in the
United States, and several comparable organizations in other parts of the world
are dedicated to having project management achieve professional status through
programs and constant updating of materials. In addition, many other
professions recognize the desirability of project management knowledge. For
example, the new Content and Skill Specification Outline for the Uniform CPA
Examination, approved by the Board of Examiners and expected to take effect in
future years, for the first time includes a section on project management
(American Institute of Certified Public Accountants 2008, 30–31).

45. A PROJECT

A project is a unique production event in the life of an individual or
organization. While similar events may have been accomplished in the past, the
type of event, the people working on it, the deliverables, and the environment in
which it takes place, or all of these elements, differentiate this event. A project
can be as small as trying a new dinner recipe or as complex as constructing a
space station—they all take planning, organization, and control. R.E. Westney,
an engineer, suggests a definition of a project that we really like: “A project can
be defined as the work required to take an opportunity and convert it into an
asset” (Westney 2001, 128).
Setting out activities in an orderly way to accomplish a goal is the result of an
orderly thought process that has been occurring as long as humankind has been
recording history. Thomas P. Hughes wrote about four incredibly complex
projects in his book Rescuing Prometheus (Hughes 1998). Hughes describes
Prometheus as a mythological second creator and uses this reference to describe
the transformation of our world from a natural state to a technological one. As
these four enormous projects progressed, new ways of managing activities had
to be developed. If your project seems overwhelming at times, read in Hughes’
book about some of the trials and accomplishments of the SAGE air-defense
project, the Atlas missile project, the Boston Central Artery/Tunnel project, and
the development of the Internet. From these projects came the inspiration for
new technology, new organizational structures, and new management styles.
Most studies show that the majority of projects do not meet at least one
criterion for the estimates of their original cost, schedule, or expected result.
Indeed, the Boston project described by Hughes was popularly christened the
“Big Dig” and later the “Big Leak.” It became infamous for its cost overruns
and unsatisfactory management. Project goals will not be realized if the efforts
to meet them are unrealistic, not approved, underestimated, or not planned, or if
the project is not given adequate resources. Managing a project requires
extensive planning and careful management using a consistent system.
A tremendous amount of material about project management has been
published. The material is becoming fairly well defined as associations such as
the Project Management Institute (www.pmi.org), the Association of Project
Management (www.apm.org.uk), and the International Project Management
Association (www.ipma.ch/intro) publish and continue to update their bodies of
knowledge on project management.

46. A project is a temporary and unique activity. Projects are usually undertaken
by extensions of the organization that existed before and will exist after the
duration of the project. As we will see in later discussions of project
organization, this typical organizational approach means that a project rarely has
fully committed resources. Projects are not production-oriented, even though
they might have a production component. They begin and end to fulfill a
particular need. The features “temporary” and “unique” describe not only the
project but also its organizational system. The resources assigned to a project do
not usually make up a permanent functional unit; they are linked together in a
constantly changing and evolving way.

47. THE PROJECT CHAR TER

Many activities and documents are part of a project. The project charter is one
of the first and one of the most important documents. It is the primary agreement
between the organization requesting a product or service and the organization
providing that product or service. The charter identifies the project stakeholders
and the project team’s roles, responsibilities, and accountabilities. In other
words, a charter establishes who will do what for whom.
The project manager should develop the project charter in cooperation with
the project sponsor. It is not uncommon, however, for the project manager to
draft the charter for the sponsor’s signature. The charter ensures clear
communication about what is to be accomplished, the timeframe in which it will
be completed, and the resource support that the project team can expect. The
charter provides an overview created at the project’s initiation—before any
detailed planning—and key stakeholders should sign the charter to indicate their
approval.
The charter provides a brief description of the scope of the project and its
objectives. Detailed specifications will be developed later in the planning
process. Because the project charter typically becomes the basic reference
document for large and/or complex projects, it also should discuss how the
project will be structured, the acceptance criteria, and the processes for
mitigating potential risks, resolving issues, and managing project changes. In
addition, it is a good idea to specify project deliverables and conditions under
which the project will end.
There are some generally accepted components that a project charter should
contain. We have compiled an outline of typical items that should be included
(Figure 2.1), but the size and complexity of the project will dictate the amount of
detail for each entry. Your organization may have a template for constructing a
project charter. If not, you may have to create a charter from scratch. Even for a
small project, we recommend that you list some information for each of the
standard headings shown in Figure 2.1, even if that information only cites a
standard procedure.
Charters for large and complex projects undoubtedly will require the use of
brief summaries and references to other documents that contain the detailed
information. Charters for such projects also may contain information that could
be considered part of the project planning that is completed after the initial
project is approved. Examples include a Gantt chart, work breakdown structure,

48. organizational breakdown structure, risk analysis and management, project
control methodologies (including required progress reporting), quality control
activities, plans for project support activities such as training and documentation
assistance, project facilities and resource requirements, required interim
approvals, and change control procedures. Although these elements are project
requirements, they may be shown in the project charter as planning deliverables.

FIGURE 2.1 Essential Charter Elements

The term statement of work (SOW) is used in many different ways. Many
times it is considered interchangeable with project charter; at other times it
refers to a very detailed description of the activities required to fulfill the

49. objectives of a low-level part of the project plan. We describe some different
uses of the term in later chapters.

50. PROJECT LIFE CYCLES

The term life cycle probably became popular because most projects follow a
very general pattern of investigation, approval, definition, resource assignment,
implementation, and termination. We agree with Wideman (2004) that life span
might be a more appropriate description. Your organization may have a
standardized project pattern (life cycle) or may allow each project team to
develop the pattern that its project will follow.
There have been many approaches to defining a generally accepted project
life cycle. They all attempt to lend some standardization to the very difficult
process of including all necessary elements of a successful project. Sometimes,
generally accepted life cycles emerge for a particular industry. For example,
several industry groups have established accepted standards that provide a
structure for the processes of the software development life cycle from
conception through termination.
The International Organization for Standardization (ISO)/International
Engineering Consortium (IEC) 12207, created by committees of national
representatives, and IEEE/EIA 12207, created by the Institute of Electrical and
Electronics Engineers (IEEE) and the Electronics Alliance Industry (EIA), were
developed with some of the same leadership and share the same life cycle
process. The documents are very similar; IEEE/EIA incorporates ISO/IEC
12207 and adds a foreword, a series of annexes, and much more extensive
guidance. The ISO/IEC standard is voluntarily followed by businesses in the
United States, whereas the IEEE/EIA standard may be required for companies
doing business with the Department of Defense (DoD).

51. The Basic Approach

We are all familiar with the age-old argument about how we should divide
time between planning the project and doing the project. This basic debate is
illustrated in Figure 2.2. Part a of the figure follows the thoughts “Do we waste
our precious time planning?” and “We need to get started on the necessary work
right away.” The second illustrates the idea that if your plan is thoughtful and
complete, it will take less time to deliver.

FIGURE 2.2 A Time for Planning, a Time for Doing

We often hear the familiar exhortation, “Plan your work, and work your plan,”
but how much time do we actually devote to planning? Hoping to reduce the
constant variations normally encountered in meeting customer requirements, W.
Edwards Deming originated a cycle for business planning and continuous
improvement that is relevant for projects. It is described in some detail by Henry
Neave (1990, 143). Deming’s cycle is commonly called the PDCA Cycle
because it contains four primary elements: plan, do, check, and act (Figure 2.3).
The model is applied in projects through attention to feedback, an essential
element for all projects.

52. FIGURE 2.3 Deming’s Plan, Do, Check, and Act (PDCA) Cycle

53. A More Comprehensive Approach

One traditional pattern in software development projects is called the
waterfall approach. The approach got its name because the activity cascades
down a single line. The idea was to construct the software product with the same
methodology used for hard products—a serial process (Figure 2.4). One of the
major problems with this approach is that most projects require some iterative or
review activities between stages and do not proceed continuously down the
waterfall process. For many years, the software industry has been evolving the
process to move from the waterfall model to a more modern, iterative
development model.

FIGURE 2.4 Waterfall Development Model

An alternative approach that overcomes the lack of iterations in the typical
waterfall model is the spiral development model. Barry Boehm (1988, 64)
described this concept for a software development project, but it can be applied
to any project that requires iterative stages. Each iteration in this model provides
increasing capability. This concept is shown in Figure 2.5.

54. The model is divided into four quadrants representing the major phases of the
management process: determine objectives, evaluate alternatives,
develop/verify, and plan next phases. Beginning at the center of the spiral and
moving clockwise, each transverse goes through each of the four management
processes (resulting in the four prototypes) with increasing detail added at each
loop. One caveat about using a spiral model is that you must limit the number of
cycles, or the project will just keep going around in circles. As a project
manager, especially if you tend to be a perfectionist, you need to learn the
phrase “It’s good enough!”
There is often a conflict between those who would like to have a complete
and detailed plan before any activity is started and those who prefer an iterative
approach, with details only for the beginning of the project. For a large project
using EVMS, it is very difficult to plan using the same level of detail over the
entire project’s duration.

FIGURE 2.5 Boehm’s Spiral Development

55. Random documents with unrelated
content Scribd suggests to you:

56. "Te olette aina ollut hänen suosiossaan — ja tehän puolestanne
olette aina katsellut häntä hyvällä silmällä; olette puhunut hänestä
minulle monet kerrat…"
"Kautta syntisen sieluni! Vain sen perusteella, mitä minä olen
hänestä sanonut, hän voisi milloin hyvänsä päästä taivaaseen ihan
oikopäätä — kyllä hän on saanut ponnistella nuorella iällä. Ja niin
paljon pahaa kuin hänestä on puhuttu, sanottu ylpeäksi ja
kopeaksikin, ja sittenkin hän vei kelpo kapteenin ihan heidän
nenänsä edestä!"
"Niin, nähkääs, rouva Wahl, senpätähden hän onkin muistanut
teitä tässä muutettaessa ja arvellut, että sitä, mikä meiltä jää, ei peri
kukaan muu kuin vanha Walla."
Walla hypähti äkkiä seisoalleen ja niiasi kerran toisensa jälkeen.
"Sanokaa rouva Juhlille, että minä olin kerrassaan maahan
vajoamaisillani — suoraan maan alle, ja että vanha Wahlin matami
kyllä pitää hänet muistossaan istuessaan kadunkulmassa koriensa
ääressä ja tekee minkä voi, jotta Jumalan siunaus olisi mukana
matkallanne ja muutenkin kaikin puolin elämässä… Oikeinko totta,
että hän muisti köyhää eukkoa! Kaikki tyynnikö, sanoitte?" kysyi hän
äkkiä. "Kaikki on esillä kyökissä teidän varaltanne. Torgersenista
saatte avaimen; he kyllä tietävät asiasta."
Walla alkoi jälleen elehtiä ja voimakkain purkauksin vakuuttaa
kiitollisuuttaan.
"Istukaahan nyt taas, rouva Wahl! Kas, tuonnehan olette
pudottanut montakin paperilappua", sanoi Rejer poimien lattialta
muutamia palasia, joihin oli lyijykynällä tehty merkkejä ja merkintöjä.

57. "No voi minua — ne ovat muistiinpanoja! Minä istuin juuri niitä
tarkastamassa, herra kapteeni, niin tässä unohtuu toinen jos
toinenkin asia! Uskokaa minua, ajatukset käyvät lyhyiksi vanhalla
iällä. Se nyt oli tuo Anders, merisotilas. Hän sanoi olevansa velkaa
vain seitsemän piparkakkua, ja kumminkin — uh, millaista nuoriso on
nykyaikana!"
Vanha Walla-rukka! mietti Rejer astellessaan katua alaspäin,
ankara ilmasto tekee puut käyräkasvuisiksi! Hän taipuu ja hiipii ja
kyyristyy pysyäkseen kiinni elämässä.

58. XV.
Sillikuningas.
Niinä vuosina, jotka Rejer oli ollut poissa Aa-vuonolta, oli tosin
ulkomaailman oloista joitakin auringonsäteitä singonnut hänenkin
kotiseudulleen; mutta mitään erikoisen sytyttävää voimaa niillä ei
näyttänyt olleen; täkäläinen taula oli liian märkää ja homeista
syttyäkseen.
Oikeastaan oli koko tuona aikana Juhlin venheen seikkailurikas
sillinpyynnissäkäynti ainoa tapaus, joka oli mieliä syvemmin
liikuttanut, joskin lopulta kävi ilmi, että sekin jäi pelkäksi kuolleeksi
mainingiksi vallitsevassa tahmeudessa. Se oli vain jättänyt joitakin
mietiskelemään vuononrannan taloihin ja koko seudulle jonkinlaisen
hämärän aavistelun, että maailma ja elämä sentään muualla
saattoivat olla keveämpiä ja valoisampia kestettäviksi,
tyytymättömyyden, joka johti siihen, että useat lähtivät Amerikkaan.
Se ainakin oli saatu aikaan nyt, niinä vuosina kun Rejer oli
hoitanut alottamaansa liikettä, että Stavangerista aina Kinniin asti
tiedettiin, että oli olemassa verkkopäällysmies nimeltä Rejer Jansen
Juhl, joka osasi suunnilleen haistaa, missä silli liikkui ja joka kävi

59. päin kuin isovalas. Aina menossa, etukynnessä, arkailematta ja
julkeasti käyttäen kaikkia ilmoja ja kaikenlaisia
onnistumismahdollisuuksia, oli hän vuoroin hävinnyt ja voittanut,
voittanut ja hävinnyt; mutta ylipäänsä hän sentään oli menestynyt
niin hyvin, että hänellä oli, paitsi paria kolmea omaa nuottakuntaa,
joilla kummallakin oli päällysmiehensä, myöskin osuuksia monella
taholla. Vuonoseuduilla häntä yleensä nimitettiin Sillikuninkaaksi.
Aa-vuonon rantahietikolle vähitellen kohonneet erinäiset
rakennukset ja moni muukin seikka kylässä osoitti, että seudun väki
jo oli ansainnut toisenkin pyöreän killingin sillillä.
Sillikuningas ei asunut Hammernäsissä; siellä oli hänen sisarensa,
nyt leskenä; mutta alhaalla lahden rannalla näkyi uuden talon
sinitiilinen katto ja vielä alempana kaksi suurta, kaunista ranta-
aittaa. Ne olivat rannassa pitkän laiturin kummassakin päässä.
Toisessa oli verkkoja ja nuottia, jotka sankkana seinänä riippuivat
katonrajasta, ja toisessa, suolaamossa, makasi venheitä —
pienemmät isommissa, kuin kuori kuoren, sisässä.
Rannassa oli kova kiire. Miehet tarkastelivat ja koettelivat
kaikenlaisia varppeja, naaroja ja köysiä, joita piti käytettämän
alkavassa talvikalastuksessa ja joita nyt kannettiin vasta puolittain
varustettuihin, laiturin vieressä rivissä keinuviin venheisiin. Pari
kuuden-seitsemäntoistavuotiasta poikaa seurasi innostuneena työn
sujumista. Toisen nimi oli Jan, toisen Jan Conrad, ja heidän isänsä,
joka tänään käyskeli kärsimättömänä kuin turkkilainen ylhäällä
tuvassa ja oli ajanut kaikki kynnelle kykenevät töihin — hänen
nimensä lukija arvannee.
Joulun aikaan, sillinpyyntikauden lähestyessä hän alkoi toimia ihan
raivoisasti: palkkasi väkeä ja venheitä haeskelijoiksi ja

60. pikaläheteikseen seitsemän kahdeksan peninkulmankin päähän
rannikolle saadakseen uutiset ensi kädestä ja tuoreina.
Eräs sellainen uutinen oli tänään pannut hänet ja koko talon
kallelleen. Oli lähdettävä! Pantiin sana verkkopäällysmiehille ja
miehistölle, eväitä kasailtiin… tuhansia asioita! Ja käskyt kaikuivat
tiukasti ja nopeasti esimiehille ja muille. Liike oli suuri.
Villahuivi löyhästi kaulallaan, nahkatakki auki ja kädet selän takana
hän käveli tuvassa edestakaisin. Käynti oli heiluva, pitkä vartalo
hiukan taaksepäin ojennettu, ja terävissä, selväpiirteisissä kasvoissa
oli tänään innostuksen punaa, aivan kuin olisi kumpikin poski saanut
korvapuustin.
Tuvan lattialla luovi kaksi varsin erilaista olentoa, tarkoin varoen,
etteivät törmäisi toisiinsa. Vaimoa ei ollut niinkään helppo saada
järkytetyksi: — hän oli nähnyt jo ennen monta samanlaista
myrskyisen äkillistä lähtöä ja käveli nyt siinä leveänä ja tanakkana
antamatta taloushommainsa häiriytyä.
"Rakas Rejer — jos odotat ohi joulun, olen varma, että tulet sinne
kaikkein ensimmäisten joukossa. Eihän sanantuoja tiennyt sillistä
mitään!"
"Sillistä mitään?… sillistä mitään; olenko kuullut kummempaa!
Silloinhan kaikki muutkin lähtisivät! Ei, näetkös, mutta se mitä hän
sanoi, haiskahti silliltä, kyllä minä sen ymmärsin!"
"Sinun mielestäsi haiskahtaa aina silliltä! Annahan nyt ihmisten
viettää joulunsa rauhassa; eihän muu sovikaan Aa-vuonolaiselle."

61. "Ei sovi Aa-vuonolaiselle? Ei, mutta antaa Jumalan lahjain liikkua
merellä välittämättä niistä niin paljoa, että ojentaisi kätensä niitä
ottamaan, se soveltuu Aa-vuonolaiselle. Viettää joulu ensin, niin, ja
sitten kun oluttynnöristä on selviydytty, niin sitten seuraa lepoaika,
se heille sopii! Mutta nyt sattuu silli tulemaan sitä ennen
odottelematta ollenkaan. Kyllä minä niille opetan! Kyllä minä ne
jäykistän, jos yrittävät vääristyä vielä entistään vääremmiksi. Saavat
tuntea moukarin iskut naulanpäässä!"
"No niin, oma asiasihan se on, Rejer, ja minun puolestani ovatkin
eväät valmiina. Teidän ei tarvitse muuta kuin ottaa vastaan."
"Valmiina? — kaikkiko?" hän katsoi hiukan hämmästyksissään ja
epäillen.
"Kyllähän minä sinusta olen sen verran huomannut näinä päivinä,
että aioit merelle, sanoipa lähetti sitä tai tätä."
Erittäin tyytyväisenä Rejer käännähti korollaan ja hieroi käsiään:
"Sepä oivallista, Saara!… oivallista, sanon minä — vähintään kolme
päivää voitettu. Siinä on emäntä, joka kelpaa! Sinä voisit olla
päällysmiehenä kalaretkellä, jos niin tarvittaisiin. Erinomaista —
erinomaista!"
"Niin, nyt olen minä kuten muutkin akat sinun tähtesi kiirehtinyt
saadakseni valmiiksi leivät ja juomat ja kaiken muun, ja jättänyt
kotoiset joulupuuhat, niin että olisit tyytyväinen."
"Minä olen tyytyväinen."
"Mutta kuulehan, Rejer, nyt sinun pitää myöskin totella minua
eräässä asiassa."

62. "Missä sitten?"
"En tahtoisi, että Jan Conrad lähtee kalaan tänä vuonna, niinkuin
sinä olet jutellut."
"Oho? — hän juuri lähteekin mukaan!"
"Ajattelehan, vasta ensi vuonna hän täyttää seitsemäntoista; poika
on kasvanut lähes kolmen kyynärän mittaiseksi eikä hänellä ole
voimia."
"Kyllä hänellä voimia riittää, hänessä on poikaa koko tavalla,
kunhan ei saa vetelehtiä täällä kotona hemmoteltavana."
"Minä tarvitsen kyllä hänen apuansa hommissani; täällä on kyllä
tekemistä, kuten tiedät!"
"Jan Conrad — lähtee — mukaan." lausui Rejer hitaan
painokkaasti. "En minä häneltä raskaita töitä vaadi; mutta mukaan
hänen täytyy tulla! Hän saa alkaa katsella ja oppia, niin ettei täältä
lähde sellaista poropeukaloa kuin minä olin aikoinani, jos minulle
jotakin tapahtuisi."
Saara meni hänen luokseen, laski kätensä hänen olkapäälleen ja
silitti hänen poskeansa:
"Annahan poika minulle vielä tänä vuonna, Rejer! Ensi vuonna voit
hänet viedä."
"Enkös arvannut? — enkös arvannut — enkös minä sitä arvannut!
Aina sinulla on jotakin takana, aina sinulla on ostaminen ja
myyminen mielessäsi, Saara! Minä luulen, että sinä olet saita sydän

63. juuriasi myöten, Saara! Sentähden sinä siis panit niin liukkaat telat
minun veneeni alle? Minun piti se maksaa — luonnollisesti!"
"Juttele mitä hyväksi näet, Rejer, mutta tällä kertaa minä
määrään!
Minä olen kuullut hänen monesti huokailevan kamarissa yksinään.
Jan
Conrad on heikko, sanon minä!"
"Vai on hän yht'äkkiä käynyt niin vaivaiseksi! Pidä sinä vain huolta,
että hän saa hyvät ja lämpimät vaatteet yllensä — sillä hän lähtee
mukaan!"
"Et sinä voi tarkottaa, mitä sanot, Rejer! Kun pyydän sinua,
niinkuin nyt; minähän olen pojan äiti!" Tuo lausuttiin värähtävin
äänin.
"Mutta minä olen hänen isänsä!" Rejer käveli nopeasti
edestakaisin.
Saara rypisti ankarasti kulmiaan. Vallaton suikale hänen paksua
tukkaansa oli valahtanut poskelle; kieltää ei sopinut, että matamissa
oli mahtia.
Rejer pysähtyi pari kertaa hänen eteensä, mutta kääntyi jälleen
menemään.
"Mitä sinä siinä silmäkulmaasi siristelet?" kysyi Saara vihdoin
kärsimättömästi.
"Minua vain ihmetyttää, että minun, joka olen pojan isä, pitää olla
sinua tarkkanäköisempi… mutta, hm — on kai siihenkin syynsä." Hän
käännähti taas pois tyynesti hymyillen ja kädet takintaskuissa.

64. "Mitä sinä tarkotat?"
"Minä vain sanon, että siihenkin taitaa olla syynsä. Jokainen osaa
arvostella parhaiten omaa vertansa. Kuulehan, Saara! Poika ei ole
kasvanut liikaa, hän ei ole liian heikko eikä sairas eikä mitään
sellaista kuin sinä tahtoisit, vaan hän on rakastunut, että sen tiedät!
Hehheh, kyllä minä sellaiset miehet tunnen! Hänellä on ollut ne
hullutukset mielessä nyt koko syksyn. Ainoa keino, joka siinä auttaa
on työ, työ, työ! Siksipä hänen täytyykin lähteä mukaan. Hän on
tietysti rukoillut sinulta erinomaisen nöyrästi, että saisi jäädä kotiin?"
"Mutta, Rejer, mitä sinä kaikella tällä tarkotat?"
"Hän tietysti vain haluaa jäädä kotiin jouluksi tavatakseen hänet,
opettajattaren, pastorin uuden neidin, kaikissa seuroissa, joihin
suinkin voi päästä. Luuletko sinä, että Jan Conrad vain ilman muuta
on välttämättä tahtonut käydä kaikissa paikkakunnan kirkoissa
sunnuntaisin? Oletko ehkä luullut hänen heränneen, vai miten?"
"Ja sinäkö nyt olisit kaiken tuon keksinyt, sinä!… Sekö, se — pitkä,
puiseva, teerenpisamainen?"
"Vähempäänkin saattaa rakastua, eukkoseni!"
— Saara naputteli ikkunalautaa… "mutta Rejer-kulta, poikahan on
kuudentoista!"
"Niin, katsos, Saara! Tuollaisille rakastumisille poikaset eivät paljoa
voi — eivät ainakaan minun sukuiseni!"
"Vai niin? — Jopa sinä kauniita juttelet!"
"Minä puhun vain omasta elämästäni, minä."

65. "Ja tunnustaa kaikki noin ilman muuta."
"Miksei! Satoihin saattaa rakastua; mutta tosi tulee leikistä
ainoastaan yhden kanssa. Ja nyt on katsottava, ettei Jan Conrad —
näetkös, minä tunnen asian hyvin, etenkin kun on kysymyksessä Jan
Conrad eikä Jan, joka on tullut sinuun — ettei Jan Conrad hullaannu
heti ensimmäiseen hameeseen; hänen täytyy saada ikää ainakin niin
paljon, että tulee silmät päähän — hiukan älyntapaista! — No, etkö
ole samaa mieltä kuin minäkin, että hänen on soudettava se villitys
itsestään, vai tahdotko ehkä saada neidin miniäksesi?"
"En minä luullut sinun panevan niin suurta arvoa naisasioihin,
Rejer!"
"Minähän olen aina sanonut panevani niihin arvoa; hyvä vain, että
olen niin hyvin niistä selviytynyt", hän pyyhkäisi syrjään suikulan
vaimonsa poskelta ja sanoi hymyillen: "vaikka sinä useinkin poltat
kuin pahin nokkonen! — ja mielelläni minä varjelen Jan
Conradiakin!"
Kärsimättömyyden puuska valtasi hänet jälleen; hän asteli
ikkunaan: — "Kas niin… kas niin… kas vain, tuolla menee sananviejä
yhä ja vetelee mäessä takajalkojansa kuin pahainen koni. Kunpa olisi
pitkä keppi, jolla häntä virkistäisi! Minä olisin ehtinyt käydä Seppä-
Lassin luona jo kahteen kertaan."
— — Kaksi päivää myöhemmin oli aamupuolella alhaalla laiturilla
aika hälinä. Talon väki, lapset ja palvelijat juoksivat edestakaisin, ja
naapureista oli kokoontunut katsojia. Kaksi- kolmikymmenmiehinen
nuottakunta oli lähdössä.

66. Nuottavenheessä, jonka perässä oli ruuhi ja kokassa suuri naara
pystyssä, neljä airoparia odotti vain lähtökäskyä. Märkiä
lumihiutaleita putoeli harmaana, hiljaisena talvipäivänä keveästi kuin
untuvia isonverkon ruskeille, ilmanpuremille tangoille, jotka
makasivat keskellä venhettä täydessä järjestyksessä, niin että nuotta
oli valmiina laskettavaksi. Etäämpänä kelavenhe väliverkkoineen
vasta irrottelihe laiturista, ja nelikkovenhe, joka kuljetti myöskin
pikkuverkkoa, oli jo ehtinyt kappaleen matkaa rannasta.
Ison nuottavenheen perätuhdolla istui Rejer öljylakki päässään;
hänen kasvonsa olivat ensi kerran näinä polttavan kiireellisinä
päivinä ehtineet kirkastua ja ilmaisivat nyt hänen olevan omassa
elementissään. Hänen vaimonsa seisoi laituriportaitten alapäässä ja
lähetti nahkapukuisten soutumiesten välityksellä isän luona käymään
jäähyväisiksi pienimmän, nelivuotiaan tyttärensä.
Nyt lähdettiin.
Venheet liukuivat airojen voimalla nopeasti pitkin lahdelmaa, joka
lepäsi himmeässä lyijyhohteessa, ja Rejerin vaimo seisoi laiturilla
katsellen poistuvain jälkeen, ympärillään parvi poikia ja tyttöjä, joista
pienin piteli kiinni hänen kädestään ja hameestaan. Menijät katosivat
niemen taa; mutta hän seisoi siinä vielä niin kauan kuin hiljaisena
talvipäivänä saattoi kuulla aironhangoista lähtevän äänen.
Paikkakunta oli Saaraan tyytyväinen. Sen virheen, ettei ollut siellä
syntynyt eikä ollut seissyt morsiuskruunu päässä Aa-vuonon
kirkossa, hän oli täysin korvannut — puhumattakaan niistä kahdesta
Janista jotka hänellä oli mukana tullessaan — voimalla esittää
seitsemän poikaa ja tytärtä, kaikki oikeita Aa-vuonolaisia, vanhan Jan
Juhlin lapsenlapsia ja seudussa kunniallisesti syntyneitä ja kastettuja.

67. Aimo ja moitteeton hän oli, "niin että oli oikein sääli, ettei vanha
Juhlin emäntä saanut häntä nähdä!…"
— Rejer komenteli liikkeessään Aa-vuonolaisia rajun
häikäilemättömästi vastoin kaikkia totunnaisia tapoja. Hyvää ruokaa,
harvat ateriat ja "suori tiehesi!" olivat hänen ydinlauselmiansa, jotka
sopivat heidän vanhaan, verissä olevaan sitkeänhitaaseen
liikkumistahtiinsa ja kahdeksaan ruokailukertaansa jotenkin yhtä
huonosti kuin pohjatuuli keskikesän lämpimään.
Että komentoa oli olemassa, sen he saivat tuta tälläkin kertaa
viettäessään joulupäivänsä ulkokareilla.
Alinomaista soutua ja liikkumista — neljä-, viisikymmentä miestä,
hänen molemmat venhekuntansa, pitkin saaria sillin tuloa
tähyämässä, oli sekin sievä joulujuhla!
Mutta joulu kuin joulu! tuumivat aa-vuonolaiset, ja Rejer näki
kerran toisensa jälkeen, miten he hoiperrellen vetelehtivät pitkin
kareja.
Itse hän käveli saarella tulisen kärsimättömänä tavan takaa lyöden
kaukoputkella reiteensä ja nuuskien sameata ilmaa isolla,
raisunilmeisellä nenällään, aivan kuin olisi luullut sillin ilmojen teitä
saapuvan.
Ei hän miehiä pahasti rauhaan päästänyt. Milloin he joutuivat
pikaläheteiksi, milloin vesikiikarin ja luodin käyttäjiksi, milloin sinne,
milloin tänne…
"Ei suomuksia ilman silliä!" murisi hän soudattaessaan itseään
viimeisen kerran pikku venheellä. Hän oli lähettänyt toisen

68. nuottakunnan toisaalle, toisen toisaalle, ja itse hän lähti kokemaan
kolmatta suuntaa. Niin pohjoisissa kalastuspaikoissa oli toistaiseksi
nähty vain pari kolme valasta ja joku seiti.
Illalla palatessaan Rejer kuuli majapaikasta ja sen ympäristöltä
ulvontaa ja täyttä riemua. Aa-vuonolainen vietti joulua, ja sikunan
haju tuntui pitkän matkan päähän.
Hän pisti äkkiä päänsä ovesta sisään: "Venheisiin, miehet! — Voi
sattua, että löydämme sillin karien itäpuolelta."
"Ja joka tapauksessa minä sekotan hiukan merivettä teidän
viinoihinne!" mutisi hän itsekseen.
Aa-vuonolaiset eivät kokoontuneet aivan iloisin ilmein pimeään
rantaan airoilleen; sydämessään he tunsivat, että oli tapahtunut
suoranainen pyhärauhan rikkomus. Mutta soudettiinhan sitä sentään
— soudettiin, soudettiin pitkin yötä, Rejer etunenässä
pikkuvenheessä. Kun he sitten aamupuolella palasivat, virkkoi hän
rauhallisesti:
— "Korvatkoon tuo joulutanssit!" He olivat olleet
rangaistussoudussa.
Väsyneinä ja uuvuksissa he sitten palasivat majapaikalleen, ja
siellä Rejer jälleen sai jäähdykettä innolleen ja Aa-vuonolainen
vaihteeksi mielenliikutuksen aihetta. Saarten välitse oli kulkenut niin
tiheä silliparvi, "että olisi voinut kulkea yli jalan kastumatta" ja että
molemmin puolin rantakivikoilla näkyi sillejä. Jan Conrad oli jollakin
nuotanpätkällä saanut kolmekymmentä tynnöriä; mutta toiset
pyydyskunnat olivat ottaneet saaliin toisensa jälkeen ja toisen
toistansa suuremman.

69. Päällysmiehet joutuivat aivan kuin raivoihinsa; mutta Rejer lähti
tyynesti saarelle katsomaan toisten saaliita.
"Maailma on otettava humoristiselta kannalta!" myhähteli hän.
Puolipäivän tienoissa hän äkkiä kasasi kaukoputkensa. Vuonolla
näkyi lintuja ja valaita…
"Käydäänpä käsiksi taas, pojat!… Sillin kimppuun!" kajahti käsky,
ja nyt lähdettiin soutamaan, aivan kuin ei olisi airoihin satuttukaan
yöllä.
Sana oli sähköinen. Nuotta laskettiin… valas repi sen!… asetettiin
toinen toiseen lahdelmaan.
Uuden parven lähestyessä oli taas joukko nuottakuntia vahdissa
salmen suulla. Kaikki mitä ankarimmassa, intohimoisessa
jännityksessä — minuutin tai parin kuluttua voi yritys olla turha.
Nuottapäälliköt jakelevat käskyjä alipäälliköiden pikkuvenheissä
haeskellessa silliparvea vesikiikarin ja luodin avulla.
Erään aluksen peräpuolessa seisoo mies öljylakki päässään, ja
hänen toimiaan kaikki tarkastelevat. Mies pistää kätensä rauhallisesti
taskuun ottaen mällin — se on salainen sovittu merkki — ja Juhlin
nuotta juoksee kelaltaan silliparven kohistessa ja loiskiessa aivan
vedenrajassa… Kelavenhe varppeineen rantaan… Mutta mereen
syöstään nyt samalla neljä-, viisitoista, muutakin isoanuottaa, airoja
katkeilee, siinä melskeessä ajetaan erään venheen yli, pari miestä
putoaa mereen ja saa ryömiä ylös parhaansa mukaan; kukaan ei
tuosta välitä… Nuottia asetetaan ristin rastin, tässä kilpaillaan
henkensä kaupalla tuhansista.

70. — Mutta maaliskuulla, kun viimeinen apaja oli korjattu ja silli saatu
hyvin kaupaksi, kiiti sama kepeä venhe, joka niin monesti oli
kalastuspaikalla purjehdittaessa tai soudettaessa ollut vettä
tulvillaan, vuonoa ylöspäin, airoilla kaksi väkevintä miestä ja Rejer
Juhl itse toisella kädellä auttamassa ja toisella perää pitämässä. Nyt
hänen teki mieli kotiin, ja niin sitä mentiin sinnepäin kokan
kohistessa.
Hän palasi aina paria kolmea päivää aikaisemmin kuin nuottaväki,
ja niinä kolmena päivänä, jotka hän oli toimetonna, paistoi aurinko
kirkkaasti taloon.
Hän aikoi aina tulla odottamatta; mutta kun kotolaiset tunsivat
hänet ja pitivät yllä kunnollista tähystystä, niin hänet jo laiturilla otti
vastaan Saara ja lasten piirittävä, vilisevä parvi. Mutta silloin vaimo
saikin kokea karhunkämmentä. Tervehdykseksi hänen tanakka
vartensa puoliksi nostettiin, puoliksi pyöräytettiin ympäri sillalla
hillittömässä ilossa. — "Yhtä kaunis!… yhtä espanjalainen!… siinä
vasta eukko!"
"Mitenkäs kävi?" kysyi Saara heidän astellessaan ylös rannasta.
"Hyvin minun, mutta huonosti niiden joiden osakkaana olin. Aina
liian myöhään!… aina toistensa vanavedessä ihan kuin sillit; se on
Aa-vuonon tapa se. Ne ryömiskelevät niin hitaasti kuin kilpikonnat,
kun ei ole ketään heitä komentamassa."
"Oletko paljon hävinnyt heidän tähtensä, Rejer?"
"No enpä juuri — olenhan minä sentään pari kolme tuhatta
ansainnut."

71. Niin katosi parvi eteisen ovesta sisään tuohon suureen taloon,
jonka siniset kattotiilet ja ikkunat välkkyivät omituisen kirpeässä
keväisessä valossa.
Sisällä tuvassa käveli Rejer edestakaisin viisi kuusi lasta kerrallaan
käsivarsilla, kaulassa, olkapäillä ja selässä, ja tämä tavanmukainen
temppu sai nytkin osakseen ansaitun huomion. Sitten tarkastettiin
ovenpieleen piirrettyjä mittaviivoja — siinä oli pää pään vieressä
kirjavana joukkona alkaen vaaleahiuksisista äidinlapsista Rejerin
karhean punaruskean tukan perineisiin.
Nyt hän istui mukavasti sohvassa Saaran innokkaasti ja iloisesti
kertoessa hänelle kaikki poissaolon aikana sattuneet seikat.
"… Ja nyt osaa Inger kertoa sinulle Uuteen Testamenttiin asti
Raamatunhistoriaa… ja Teodor Norjan, Ruotsin ja Tanskan
maantiedon."
"Hyvä, hyvä."
"Ja kuulehan nyt, mitä minä olen puutarhasta ajatellut — aikonut
laajentaa sen ainakin nelinkertaiseksi! Rupean viljelemään morelleja
ja kirsikoita, kenties omeniakin — siitä tulee minun liikkeeni."
"Oikein, Saara — panehan vain toimeen! Väki liikkeelle! Kun
ajattelen kaikkia näitä raukkoja tässä ympäristöllä — niin minähän ne
sain tähän sillipuuhaan ryhtymään! Ja kun sitten sattuu hullusti
käymään, niin minä tavallaan olen siitäkin vastaamassa. Vaikka sopii
minun kyllä sanoa", sanoi hän nousten seisomaan "että olen tehnyt
voitavani heitä kohentaakseni. Jos heillä on venheet luonteensa
mukaiset, niin köli on käyrä, keula väärässä, peräsin vinossa, mastot
kallellaan ja purjeet niskassa! — ja etanan vauhtia siinä liikutaan.

72. Heissä istuva vanha maamarriainen se vaatii kulkemaan aina
koukeropolkuja ja odottamaan, kunnes kaikki tulee ihan heidän
kouraansa, sen sijaan että kävisivät suoraan käsiksi. Mutta
arvaappas, Saara, mitä minä tässä mietin? Ostaa pieniä
metsäpalstoja ja rakentaa jahteja myytäviksi;—se saattaisi
kannattaa!"
"Silloin sinulla olisi kesälläkin jotakin tekemistä, Rejer; muistathan,
että muuten voit käydä vaivoiksi!" — nauroi Saara.
"Niinpä kyllä — mutta totisesti nyt oli aika ruveta ajamaan Aa-
vuonolaisia kalastuspuuhiin, sillä ne tarvitsevat runsaan harjotusajan,
ne pojat."
Lämmin, ihasteleva silmäys, joka kohtasi hänen ajatustaan, osotti,
että hänet oli ymmärretty.

73. XVI.
Älä hellitä!
Kymmenkunta vuotta elämästä on jälleen kulunut!…
Hammernäsin honka, joka oli kestänyt niin monta vihurinpuuskaa
ja nähnyt niin monen sukupolven tulevan ja menevän, oli
menettänyt toisen valtavan haaransa. Se seisoi nyt siinä kummullaan
revenneenä ja kalvava aukko rungossaan — toinen käsivarsi ojossa
yhtä vihaisena, ryhmyisenä ja uhmaavana kuin konsanaan! —
katsellen Hammernäsin lahden rannalta näkyviä kiiltävän sinisiä
kattotiiliä. Siellä oli kaikki kasvamassa, elämää ja liikettä, joskin
hiukan yksinäistä nyt, kun miesväki talvisaikaan oli taas lähtenyt
sillinpyyntiin.
Mäessä oli ristin rastin suksien ja kelkkain, suurten ja pienten
jalkain jälkiä, — pojat ja pikkutytöt kävivät joka päivä asioilla tai
tervehtimässä Ottilia-tätiä, joka asui Hammernäsissä "ollenkaan
välittämättä, vaikka talossa kummitteli."
Ulkosaaristossa oli ranta-aitasta sukeutunut kokonainen suolaamo.
Rejer Juhl oli sijottanut siihen paljon rahoja, mutta oli myöskin

74. saanut sieltä toisenkin kirkkaan killingin.
Ja nyt — keskellä talvea, tiistaina helmikuun 18:na hän oli siellä
ulkona kamalan sään vallitessa. Myrskynpuuskat ravistivat ranta-
aittaa hänen siellä kävellessään, ja alhaalla, pienessä satamassa
hänen kaksin ankkurein kiinnitetty jahtinsa nyki ja keinui niin että
vaahto löi yli laitojen.
Merisaappaat jalassa hän käveli edestakaisin lattialla sumuisena
aamuhetkenä muutamain miesten nojatessa puolipimeihin seiniin ja
odottaessa määräyksiä. Hän käveli kädet selän takana, ja näkyi kyllä,
että miehen mieli kuohahteli. Uurteiset, terävät kasvot harmahtavine
partatupsuineen olivat kuin luuta, suu tiukasti suljettu.
Hän ryki ja ryki…
"Jahti pitää puolensa!" huomautti hänen poikansa Jan.
Rejer Juhl ei vastannut, käveli vain yhä edestakaisin.
"No Anders!" — huudahti hän miehen astuessa sisään. Anders oli
hänen paras nuottapäällikkönsä, "vanhapäällikkö", joka oli ollut
saarella tähystämässä, "luuletko sen kääntyvän etelämpään?"
"Se on melkein suoraan lounaassa! Pohjoispuolella olevain
sulkujen käy huonosti. Kolme nuottakojua suoraan ulapan suussa —
ne eivät kestä! Siinä menee tuhansia tynnörejä silliä… voi tulla
raskas päivä Aa-vuonolaisille! Kyllä siinä tarvittaisiin köysiä ja
varppeja, ennenkuin se kestäisi."
"Pahimmassa pinteessä on Martin Sörhagenin iso sulku", lausui
joku.

75. Myrsky ravisti taas räystästä.
"Hyvä, että olemme osakkaina vain toisessa, isä!"
Rejer kääntyi äkkiä: — "Hyvä!… hyvä!" toisteli hän vihaisesti. Hän
meni avoimelle ovelle ja katsoi ulos. "Ei ilma nyt niin paha ole,
ettemme parin hyvän miehen kanssa voisi purjehtia tuonne viemään
köysiä ja sen sellaista — meillähän on päivä hallussamme!"
Kukaan ei vastannut.
Rejer käänsi kiukuissaan heille selkänsä. "Hm! hm!"
Tuuli ravisteli jälleen kattoparruja. Hän katsahti jälleen ulos; koko
saari oli kuin savun vallassa…
"Koko sillimäärä takaisin mereen… ei, kyllä me lähdemme!" lausui
hän ratkaisevasti. "Häpeällistähän se olisi, jos makaisimme täällä,
vaikka meillä on kaikki tarvittavat vehkeet, ja antaisimme
paikkakunnan suuren siunauksen mennä menojaan. Mitä arvelet,
Anders?"
Anders oli myöntyväinen.
"Minä lähden mukaan, isä!" sanoi Jan.
"Sinä jäät tänne!" kuului lyhyt vastaus.
Kaksi muuta miestä tarjoutui, ja kohta ryhdyttiin
lähtövalmistuksiin.
Jan kuljeskeli rauhatonna rannalla ja uskalsi vihjaista isälle pariin
kertaan, että tuolla pohjoisessa saattoi maihinlasku käydä vaikeaksi.

76. Kysyi aika ponnistusta, ennenkuin touvit, köydet, ja nuottavarpit
oli saatu alukseen.
"Tänään minä tahdon tulla mukaan, isä!"
Hän oli jo astumassa venheeseen, kun isä, joka seisoi tuhdolla,
äkkiä kääntyi ja tarttuen kuusi-, seitsemänkolmattavuotiasta
poikaansa niskaan lähetti hänet liukkaitten leväin joukkoon
rantakivien väliin. Samassa he lähtivät —. Kolmen miehen keralla
Rejer purjehti myötäisen etelätuulen kiidättämänä läpi vaahdon ja
hyrskyjen. Kyllä he kylvyn saivat!
Puolenpäivän tienoissa he olivat sulkupaikalla, ja parhaaseen
aikaan he sinne ehtivät. Etenkin isosulku oli ankarassa vaarassa, ja
nyt piti jahdin ilkeästi keikkuessa saada kiinnitetyksi kaikenlaisia
köysiä ja varppeja. Vesitynnöreistä tehtiin kohoja, jotta nuotat
paremmin pysyisivät uimasillaan, ja pieni vara-ankkuri heitettiin
tueksi, kun nuotta oli kiskoutumassa irti kiinnikkeistään.
Siinä olivat isot summat kysymyksessä; mutta kaikki näytti nyt
jotensakin turvatulta; — Rejerin jahdilla vain ei ollut tietoa
maihinpääsystä yöksi, ja niinpä heidän täytyi hämärtäessä lähteä
jälleen ulospäin haeskellakseen maihinlaskupaikkaa vuononsuun
toisella rannalla olevilta saarilta.
Jan käyskeli yöllä huolissaan ja havaitsi myrskyn yhä yltyvän ja
aaltojen aina vain paisuvan, kunnes rajusää kiihtyi siinä määrin, että
katonlappeet alkoivat irtautua ja he saivat kylliksi tekemistä
pitäessään aittaa köysien avulla kohdallaan. Hän tietysti toivoi isän
päässeen johonkin salmeen ja saaneen venheensä maihin.
Sisimmässänsä hän ajatteli, että ukko oli päästä pyörällä ja että
hänelle ensi kerralla oli pantava suitset suuhun.

77. Ulkona merellä Rejer Juhl purjehti jahdillaan pitäen ylhäällä niin
monta purjeenkappaletta kuin suinkin voi ja halkoen aaltoja niin että
kaaret natisivat ja kokkapuu värisi! Tuuli oli kääntynyt lännemmäksi,
niin että hänen oli täytynyt yöksi jäädä avoimelle merelle. Majakka
oli koko ajan alahangan puolella; mutta he näkivät sen vain silloin
kun kohosivat aallonpohjasta…
"Onpa tämä aika pesua, miehet!… sille, joka ei ole tottunut jahdilla
purjehtimaan", sanoi hän, kun he yöllä olivat saaneet pelottavan
hyökylaineen venheeseen — "mutta onhan meillä korea kynttilä
valaisemassa tuolla rannempana… sinne me emme nyt lähde
hyvästäkään maksusta!"
Pian kuitenkin huomattiin, että sinne heidän täytyi.
Myrsky ei enää ollut pelkkää myrskyä, ja tuuli käännähti suoraan
länteen! Suora merituuli ja ulapan aallot! Mikään ei auttanut, ja
meren valkoisena vaahdotessa lähdettiin yön pimeydessä maata
kohti…
"Suoraan päin majakkaa, pojat!" sanoi hän kuivasti. "Se tuntuu nyt
niin leppoiselta, kun se puhaltaa takaapäin. Se lurjus tietää, mikä
meitä edessä odottaa" — lisäsi hän itsekseen mutisten ja silmäten
kohti rannikkoa.
"… Kuulehan Anders!" sanoi hän jokseenkin rauhallisena vanhalle
päällikölle, joka seisoi hänen vieressään peräsinpuun luona, —
"länsituuli oli avuksi Aa-vuonolaisten sillisuluille… ne selviytyvät nyt
mainiosti!"
"Ky-yllä… ne selviytyvät!" arveli Anders omituisesti korostaen
sanojansa.

78. Musta yö, pilviäpiirtävät aallot, korvissa merensavu ja vinkuna ja
edessä — ikäänkuin esiinsukeltava synkeä, ahdistava aavistus —
jokin välkkyvä, valkohampainen, kulmikas, tumma reuna…
"Näyttää paremmalta — hiukan huuhtelua silloin tällöin ei nyt
mitään haittaa!" Muuttaen suuntaa he purjehtivat edelleen rannikkoa
kohti rajun hyökyaallon aina tavan takaa pyyhkiessä yli kannen.
Yhä likemmäksi tuli tuo musta, välkkyvä… särmäinen! Kuolema
sieltä irvisteli heille…
Jokainen pimeästä vilahtava kari sai sydämen pelosta
vavahtamaan…
"Jos tänä yönä on mentävä Herran eteen, niin on ainakin hyvä,
että minulla on suluissa niin vähän omaan laskuuni!" lausui Rejer
vanhalle päällikölle.
— Nyt alkoi näyttää sellaiselta, että jokainen vaikeni omiin
ajatuksiinsa.
Rejerin mielessä risteilivät mietteet raskaina ja kalpeina. Tulipa
odottamaton loppu voimakkaalle elämälle!… Täyspätöisiä miehiä
jatkamaan minun työtäni, sekä Jan että Jan Conrad!… Ja Saara —
eikö hän enää tule minua vastaan laiturille?… Tuli loppu aikaisemmin
kuin olisin suonut! — elämä on ollut kuin morsiustanssia siitä alkaen
kun hänet sain… Hän nosti öljylakkiaan saadakseen ilmaa!
Koko elämä oli äkkiä hänen näkyvissään kuin kuvastimessa.
Nyt oli kiehuvaa tyrskettä molemmin puolin…
Äkkiä välkähti jotakin kiiltävää suoraan kokan edessä…

79. "Ei, tässä käy niinkuin isäukon, kun hän seisoi Aa-vuonon
kirkkomäellä saarnaamassa silliä vastaan — ei käy päinsä, Anders!"
Seuraavassa silmänräpäyksessä alus törmäsi. Ilma kohahti
valkoiseksi… hyökyaallot kohisivat heidän ylitseen!
* * * * *
Niiden monien hylkylautain ja irrallisten pyöröpuiden joukossa,
jotka tuon helmikuun yön jälkeen ajelehtivat kaikkialle saarien väliin,
olivat kaiketi myöskin karihyrskyissä hajonneen jahdin kaaret ja
lankut. Mutta aivan varmoja oltiin onnettomuudesta vasta sitten, kun
nimilauta viikkoa myöhemmin löydettiin muutamia peninkulmia
etelämpään ajautuneena.
Jan toi tuon ankaran sanoman aikoen valmistella äitiänsä siihen
niin varovasti kuin suinkin. Mutta äiti tarttui heti häntä käsivarteen,
ja hänen katseensa oli sellainen, ettei sitä voinut koskaan unhottaa;
hän katsoi poikansa mieleen aivan kuin lasin läpi… "Kerro, poikani!…
en ymmärrä mitä sanot, mutta muistan joka sanan… kerro kaikki. —
tarkoin… kaikki tyynni!"
Hän kalpeni yhä kertomusta kuunnellessaan — oli painumaisillaan
pöydän varaan, mutta nousi sitten äkkiä… "Siinäkö kaikki, Jan? Jos
olet jotakin unohtanut, niin sano se minulle." Hän lähti, ja Jan aikoi
tukea häntä.
"Kiitos, poikani, ei, annahan minun olla yksinäni." Muuta
sanomatta hän sulkeutui huoneeseensa.
He olivat kovin huolissaan, kun ei hän seuraavana aamunakaan
tullut ulos, ja silloin Jan lähti katsomaan.

80. Hän istui siellä aivan rauhallisena ja kalpeana.
"Tulehan alas ja ryhdy jälleen töihisi, äiti!"
Hetken hän vielä istui liikahtamatta lattiaan tuijottaen…
"Sen verran minä luulin isästäsi pitäneeni, etten voisi elää hänen
kuoltuansa. Mutta elämä ei ole sellainen… emmekä me saa jättää
kesken mitä hän on alottanut täällä Aa-vuonolla, Jan!"
"Niin, minä sain hänen viimeisen varotuksensa, äiti! — sellaisen
tempauksen, että lensin pitkäkseni… Mutta nyt minulle on selvinnyt,
miksi tuo tapahtui: — hän ei tahtonut uskaltaa meitä molempia
samalle laudalle… Se merkitsee sitä, äiti, ettei meidän pidä istua
täällä suremassa, vaan tehdä työtä, hellittämättä!"

81. *** END OF THE PROJECT GUTENBERG EBOOK ÄLÄ HELLITÄ! ***
Updated editions will replace the previous one—the old editions will
be renamed.
Creating the works from print editions not protected by U.S.
copyright law means that no one owns a United States copyright in
these works, so the Foundation (and you!) can copy and distribute it
in the United States without permission and without paying
copyright royalties. Special rules, set forth in the General Terms of
Use part of this license, apply to copying and distributing Project
Gutenberg™ electronic works to protect the PROJECT GUTENBERG™
concept and trademark. Project Gutenberg is a registered trademark,
and may not be used if you charge for an eBook, except by following
the terms of the trademark license, including paying royalties for use
of the Project Gutenberg trademark. If you do not charge anything
for copies of this eBook, complying with the trademark license is
very easy. You may use this eBook for nearly any purpose such as
creation of derivative works, reports, performances and research.
Project Gutenberg eBooks may be modified and printed and given
away—you may do practically ANYTHING in the United States with
eBooks not protected by U.S. copyright law. Redistribution is subject
to the trademark license, especially commercial redistribution.
START: FULL LICENSE

82. THE FULL PROJECT GUTENBERG LICENSE

83. PLEASE READ THIS BEFORE YOU DISTRIBUTE OR USE THIS WORK
To protect the Project Gutenberg™ mission of promoting the free
distribution of electronic works, by using or distributing this work (or
any other work associated in any way with the phrase “Project
Gutenberg”), you agree to comply with all the terms of the Full
Project Gutenberg™ License available with this file or online at
www.gutenberg.org/license.
Section 1. General Terms of Use and
Redistributing Project Gutenberg™
electronic works
1.A. By reading or using any part of this Project Gutenberg™
electronic work, you indicate that you have read, understand, agree
to and accept all the terms of this license and intellectual property
(trademark/copyright) agreement. If you do not agree to abide by all
the terms of this agreement, you must cease using and return or
destroy all copies of Project Gutenberg™ electronic works in your
possession. If you paid a fee for obtaining a copy of or access to a
Project Gutenberg™ electronic work and you do not agree to be
bound by the terms of this agreement, you may obtain a refund
from the person or entity to whom you paid the fee as set forth in
paragraph 1.E.8.
1.B. “Project Gutenberg” is a registered trademark. It may only be
used on or associated in any way with an electronic work by people
who agree to be bound by the terms of this agreement. There are a
few things that you can do with most Project Gutenberg™ electronic
works even without complying with the full terms of this agreement.
See paragraph 1.C below. There are a lot of things you can do with
Project Gutenberg™ electronic works if you follow the terms of this
agreement and help preserve free future access to Project
Gutenberg™ electronic works. See paragraph 1.E below.

84. 1.C. The Project Gutenberg Literary Archive Foundation (“the
Foundation” or PGLAF), owns a compilation copyright in the
collection of Project Gutenberg™ electronic works. Nearly all the
individual works in the collection are in the public domain in the
United States. If an individual work is unprotected by copyright law
in the United States and you are located in the United States, we do
not claim a right to prevent you from copying, distributing,
performing, displaying or creating derivative works based on the
work as long as all references to Project Gutenberg are removed. Of
course, we hope that you will support the Project Gutenberg™
mission of promoting free access to electronic works by freely
sharing Project Gutenberg™ works in compliance with the terms of
this agreement for keeping the Project Gutenberg™ name associated
with the work. You can easily comply with the terms of this
agreement by keeping this work in the same format with its attached
full Project Gutenberg™ License when you share it without charge
with others.
1.D. The copyright laws of the place where you are located also
govern what you can do with this work. Copyright laws in most
countries are in a constant state of change. If you are outside the
United States, check the laws of your country in addition to the
terms of this agreement before downloading, copying, displaying,
performing, distributing or creating derivative works based on this
work or any other Project Gutenberg™ work. The Foundation makes
no representations concerning the copyright status of any work in
any country other than the United States.
1.E. Unless you have removed all references to Project Gutenberg:
1.E.1. The following sentence, with active links to, or other
immediate access to, the full Project Gutenberg™ License must
appear prominently whenever any copy of a Project Gutenberg™
work (any work on which the phrase “Project Gutenberg” appears,
or with which the phrase “Project Gutenberg” is associated) is
accessed, displayed, performed, viewed, copied or distributed:

85. This eBook is for the use of anyone anywhere in the United
States and most other parts of the world at no cost and with
almost no restrictions whatsoever. You may copy it, give it away
or re-use it under the terms of the Project Gutenberg License
included with this eBook or online at www.gutenberg.org. If you
are not located in the United States, you will have to check the
laws of the country where you are located before using this
eBook.
1.E.2. If an individual Project Gutenberg™ electronic work is derived
from texts not protected by U.S. copyright law (does not contain a
notice indicating that it is posted with permission of the copyright
holder), the work can be copied and distributed to anyone in the
United States without paying any fees or charges. If you are
redistributing or providing access to a work with the phrase “Project
Gutenberg” associated with or appearing on the work, you must
comply either with the requirements of paragraphs 1.E.1 through
1.E.7 or obtain permission for the use of the work and the Project
Gutenberg™ trademark as set forth in paragraphs 1.E.8 or 1.E.9.
1.E.3. If an individual Project Gutenberg™ electronic work is posted
with the permission of the copyright holder, your use and distribution
must comply with both paragraphs 1.E.1 through 1.E.7 and any
additional terms imposed by the copyright holder. Additional terms
will be linked to the Project Gutenberg™ License for all works posted
with the permission of the copyright holder found at the beginning
of this work.
1.E.4. Do not unlink or detach or remove the full Project
Gutenberg™ License terms from this work, or any files containing a
part of this work or any other work associated with Project
Gutenberg™.
1.E.5. Do not copy, display, perform, distribute or redistribute this
electronic work, or any part of this electronic work, without
prominently displaying the sentence set forth in paragraph 1.E.1

86. with active links or immediate access to the full terms of the Project
Gutenberg™ License.
1.E.6. You may convert to and distribute this work in any binary,
compressed, marked up, nonproprietary or proprietary form,
including any word processing or hypertext form. However, if you
provide access to or distribute copies of a Project Gutenberg™ work
in a format other than “Plain Vanilla ASCII” or other format used in
the official version posted on the official Project Gutenberg™ website
(www.gutenberg.org), you must, at no additional cost, fee or
expense to the user, provide a copy, a means of exporting a copy, or
a means of obtaining a copy upon request, of the work in its original
“Plain Vanilla ASCII” or other form. Any alternate format must
include the full Project Gutenberg™ License as specified in
paragraph 1.E.1.
1.E.7. Do not charge a fee for access to, viewing, displaying,
performing, copying or distributing any Project Gutenberg™ works
unless you comply with paragraph 1.E.8 or 1.E.9.
1.E.8. You may charge a reasonable fee for copies of or providing
access to or distributing Project Gutenberg™ electronic works
provided that:
• You pay a royalty fee of 20% of the gross profits you derive
from the use of Project Gutenberg™ works calculated using the
method you already use to calculate your applicable taxes. The
fee is owed to the owner of the Project Gutenberg™ trademark,
but he has agreed to donate royalties under this paragraph to
the Project Gutenberg Literary Archive Foundation. Royalty
payments must be paid within 60 days following each date on
which you prepare (or are legally required to prepare) your
periodic tax returns. Royalty payments should be clearly marked
as such and sent to the Project Gutenberg Literary Archive
Foundation at the address specified in Section 4, “Information

87. about donations to the Project Gutenberg Literary Archive
Foundation.”
• You provide a full refund of any money paid by a user who
notifies you in writing (or by e-mail) within 30 days of receipt
that s/he does not agree to the terms of the full Project
Gutenberg™ License. You must require such a user to return or
destroy all copies of the works possessed in a physical medium
and discontinue all use of and all access to other copies of
Project Gutenberg™ works.
• You provide, in accordance with paragraph 1.F.3, a full refund of
any money paid for a work or a replacement copy, if a defect in
the electronic work is discovered and reported to you within 90
days of receipt of the work.
• You comply with all other terms of this agreement for free
distribution of Project Gutenberg™ works.
1.E.9. If you wish to charge a fee or distribute a Project Gutenberg™
electronic work or group of works on different terms than are set
forth in this agreement, you must obtain permission in writing from
the Project Gutenberg Literary Archive Foundation, the manager of
the Project Gutenberg™ trademark. Contact the Foundation as set
forth in Section 3 below.
1.F.
1.F.1. Project Gutenberg volunteers and employees expend
considerable effort to identify, do copyright research on, transcribe
and proofread works not protected by U.S. copyright law in creating
the Project Gutenberg™ collection. Despite these efforts, Project
Gutenberg™ electronic works, and the medium on which they may
be stored, may contain “Defects,” such as, but not limited to,
incomplete, inaccurate or corrupt data, transcription errors, a
copyright or other intellectual property infringement, a defective or

88. damaged disk or other medium, a computer virus, or computer
codes that damage or cannot be read by your equipment.
1.F.2. LIMITED WARRANTY, DISCLAIMER OF DAMAGES - Except for
the “Right of Replacement or Refund” described in paragraph 1.F.3,
the Project Gutenberg Literary Archive Foundation, the owner of the
Project Gutenberg™ trademark, and any other party distributing a
Project Gutenberg™ electronic work under this agreement, disclaim
all liability to you for damages, costs and expenses, including legal
fees. YOU AGREE THAT YOU HAVE NO REMEDIES FOR
NEGLIGENCE, STRICT LIABILITY, BREACH OF WARRANTY OR
BREACH OF CONTRACT EXCEPT THOSE PROVIDED IN PARAGRAPH
1.F.3. YOU AGREE THAT THE FOUNDATION, THE TRADEMARK
OWNER, AND ANY DISTRIBUTOR UNDER THIS AGREEMENT WILL
NOT BE LIABLE TO YOU FOR ACTUAL, DIRECT, INDIRECT,
CONSEQUENTIAL, PUNITIVE OR INCIDENTAL DAMAGES EVEN IF
YOU GIVE NOTICE OF THE POSSIBILITY OF SUCH DAMAGE.
1.F.3. LIMITED RIGHT OF REPLACEMENT OR REFUND - If you
discover a defect in this electronic work within 90 days of receiving
it, you can receive a refund of the money (if any) you paid for it by
sending a written explanation to the person you received the work
from. If you received the work on a physical medium, you must
return the medium with your written explanation. The person or
entity that provided you with the defective work may elect to provide
a replacement copy in lieu of a refund. If you received the work
electronically, the person or entity providing it to you may choose to
give you a second opportunity to receive the work electronically in
lieu of a refund. If the second copy is also defective, you may
demand a refund in writing without further opportunities to fix the
problem.
1.F.4. Except for the limited right of replacement or refund set forth
in paragraph 1.F.3, this work is provided to you ‘AS-IS’, WITH NO
OTHER WARRANTIES OF ANY KIND, EXPRESS OR IMPLIED,

89. INCLUDING BUT NOT LIMITED TO WARRANTIES OF
MERCHANTABILITY OR FITNESS FOR ANY PURPOSE.
1.F.5. Some states do not allow disclaimers of certain implied
warranties or the exclusion or limitation of certain types of damages.
If any disclaimer or limitation set forth in this agreement violates the
law of the state applicable to this agreement, the agreement shall be
interpreted to make the maximum disclaimer or limitation permitted
by the applicable state law. The invalidity or unenforceability of any
provision of this agreement shall not void the remaining provisions.
1.F.6. INDEMNITY - You agree to indemnify and hold the Foundation,
the trademark owner, any agent or employee of the Foundation,
anyone providing copies of Project Gutenberg™ electronic works in
accordance with this agreement, and any volunteers associated with
the production, promotion and distribution of Project Gutenberg™
electronic works, harmless from all liability, costs and expenses,
including legal fees, that arise directly or indirectly from any of the
following which you do or cause to occur: (a) distribution of this or
any Project Gutenberg™ work, (b) alteration, modification, or
additions or deletions to any Project Gutenberg™ work, and (c) any
Defect you cause.
Section 2. Information about the Mission
of Project Gutenberg™
Project Gutenberg™ is synonymous with the free distribution of
electronic works in formats readable by the widest variety of
computers including obsolete, old, middle-aged and new computers.
It exists because of the efforts of hundreds of volunteers and
donations from people in all walks of life.
Volunteers and financial support to provide volunteers with the
assistance they need are critical to reaching Project Gutenberg™’s
goals and ensuring that the Project Gutenberg™ collection will

90. remain freely available for generations to come. In 2001, the Project
Gutenberg Literary Archive Foundation was created to provide a
secure and permanent future for Project Gutenberg™ and future
generations. To learn more about the Project Gutenberg Literary
Archive Foundation and how your efforts and donations can help,
see Sections 3 and 4 and the Foundation information page at
www.gutenberg.org.
Section 3. Information about the Project
Gutenberg Literary Archive Foundation
The Project Gutenberg Literary Archive Foundation is a non-profit
501(c)(3) educational corporation organized under the laws of the
state of Mississippi and granted tax exempt status by the Internal
Revenue Service. The Foundation’s EIN or federal tax identification
number is 64-6221541. Contributions to the Project Gutenberg
Literary Archive Foundation are tax deductible to the full extent
permitted by U.S. federal laws and your state’s laws.
The Foundation’s business office is located at 809 North 1500 West,
Salt Lake City, UT 84116, [phone]. Email contact links and up
to date contact information can be found at the Foundation’s website
and official page at www.gutenberg.org/contact
Section 4. Information about Donations to
the Project Gutenberg Literary Archive
Foundation
Project Gutenberg™ depends upon and cannot survive without
widespread public support and donations to carry out its mission of
increasing the number of public domain and licensed works that can
be freely distributed in machine-readable form accessible by the
widest array of equipment including outdated equipment. Many

91. Welcome to our website – the perfect destination for book lovers and
knowledge seekers. We believe that every book holds a new world,
offering opportunities for learning, discovery, and personal growth.
That’s why we are dedicated to bringing you a diverse collection of
books, ranging from classic literature and specialized publications to
self-development guides and children's books.
More than just a book-buying platform, we strive to be a bridge
connecting you with timeless cultural and intellectual values. With an
elegant, user-friendly interface and a smart search system, you can
quickly find the books that best suit your interests. Additionally,
our special promotions and home delivery services help you save time
and fully enjoy the joy of reading.
Join us on a journey of knowledge exploration, passion nurturing, and
personal growth every day!
ebookbell.com