analisis-externo-e-interno-estrategia.pdf

ANALISIS

1. 1
Estructura de la
Gestión Estratégica

2. 2
Misión y
objetivos de
la empresa
Análisis
externo
Análisis
interno
Diseño de
opciones
estratégicas
Evaluacion y
selección de
estrategias
Puesta en
práctica
.
.
CONTROL
.
Orientación
básica de la
empresa
Diagnóstico:
oportunidades,
amenazas,
fortalezas y
debilidades
Estrategias
corporativas
y
competitivas
Adecuación
factibilidad,
aceptabilidad
Soporte,
planificación
y estrategias
funcionales
Revisión del
proceso de
Dirección
Estratégica
ANÁLISIS ESTRATÉGICO FORMULACIÓN
DE
ESTRATEGIAS
IMPLANTACIÓN DE ESTRATEGIAS
PROCESO - DIRECCIÓN ESTRATEGICA

3. 3
ANÁLISIS DEL
ENTORNO

4. ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL
4
El contexto general se refiere a todos
aquellos factores externos a la empresa
que tengan una influencia significativa en
la estrategia empresarial y que la misma
no puede controlar.

5. ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL
5
Se pueden distinguir dos niveles de
análisis del entorno:
 General
 Específico

6. Importancia del Análisis del entorno
general
6
El objetivo de llevar a cabo el análisis del
entorno general en una empresa, es el de
realizar un diagnóstico de la situación actual
y futura con el propósito de detectar las
amenazas y oportunidades que dicho entorno
ofrece a la actuación de la empresa.
Para realizar este análisis es necesario
determinar las variables o dimensiones del
entorno.

7. DIMENSIONES DEL ENTORNO GENERAL
7
Político-legal
Económica
Socio-cultural
Tecnológica

8. ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL A TRAVÉS DEL PERFIL
ESTRATÉGICO
8

9. ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO
9
DELIMITACIÓN DEL ENTORNO ESPECÍFICO
Otro criterio puede ser el empleado por Abell
(1980), en el que el negocio se define a partir de
tres dimensiones:
Funciones
Clientes
Tecnologías

10. 10
MODELO DE ABELL
Funciones
¿el que?
Grupo de usuarios
¿el quien? ¿para quién?
Tecnologías
¿el como? ¿con que?

11. Análisis de la estructura del
sector
11
El objetivo de este, es poner de manifiesto
las oportunidades y amenazas que la
estructura del sector ofrece a la empresa y
que determinan su capacidad de obtener
beneficios.

12. Modelo de las cinco fuerzas competitivas

12
Competidores en
la industria


Rivalidad entre
los competidores
Proveedores Compradores
Competidores
potenciales
Sustitutos.
Poder negociador
de los proveedores
Amenaza de nuevos
entrantes
Poder de negociación de
los clientes
Amenaza de productos
o servicios sustitutivos

13. ANÁLISIS
INTERNO DE LA
EMPRESA
13

14. DIAGNOSTICO INTERNO DE LA EMPRESA
14
El análisis interno persigue identificar las
fortalezas y debilidades que tiene una empresa
para desarrollar su actividad competitiva.
Supone definir la estructura
económica de la empresa. Su
propósito es determinar el tipo y
características fundamentales del
sistema empresarial, así como
identificar las variables clave para
su análisis.

15. DIAGNOSTICO INTERNO DE LA EMPRESA
15
· Campo de actividad:
Productos y mercados a los que se
dedica la empresa.

16. DIAGNOSTICO INTERNO DE LA EMPRESA
16
· Edad o ciclo de vida de la empresa:
Representa el momento o etapa en la
evolución de la empresa. Las etapas
básicas que pueden identificarse son:
emergente, adolescente, desarrollada o
equilibrada, madura o adulta y anémica
o vieja.

17. DIAGNOSTICO INTERNO DE LA EMPRESA
17
· Localización de la empresa: Describir la
localización de las instalaciones de la
empresa, tanto a nivel productivo como
comercial, administrativo, etc. Ello da
una idea del relativo nivel de
concentración o dispersión de las
actividades de la empresa.

18. DIAGNOSTICO INTERNO DE LA EMPRESA
18
· Tamaño de la empresa: Determinar el
tamaño de la empresa, especialmente
en relación con las demás empresas del
sector. Desde este punto de vista y con
carácter general, la empresa puede ser
considerada como pequeña, mediana o
grande.

19. DIAGNOSTICO INTERNO DE LA EMPRESA
19
· Estructura jurídica: Hace
referencia al carácter uní societario
o pluri societario (grupo de
empresas) de la empresa.

20. DIAGNOSTICO INTERNO DE LA EMPRESA
20
En definitiva, sobre dichas variables
reposan los puntos fuertes y débiles
relevantes de la empresa y es sobre
ellas sobre las que se efectuará un
diagnóstico más profundo de la
empresa.

21. LA CADENA DE VALOR
21
El concepto de cadena de valor planteado por (Porter,1987)
hace referencia a la desagregación de la empresa en las
actividades básicas que es preciso llevar a cabo para vender
un producto o un servicio.
El objetivo de este análisis está en identificar las fuentes de
ventajas competitivas para la empresa, es decir, los aspectos
o partes de la empresa que mas contribuyen a la generación
del valor total obtenido.
Veamos a continuación los principales elementos de la
cadena de valor, a través de la siguiente figura.

22. LA CADENA DE VALOR
22
El objetivo del análisis de la cadena de valor está
en identificar las fuentes de ventajas competitivas
para la empresa, es decir, los aspectos o partes de
la empresa que más contribuyen a la generación
del valor total obtenido. Estas fuentes pueden
estar en:
Las actividades básicas.
Las interrelaciones entre
actividades.
Las interrelaciones dentro del
sistema de valor.

23. 23
LA CADENA DE VALOR DE PORTER
Infraestructura de la empresa

Administración de recursos Humanos.

Desarrollo Tecnológico.

Abastecimiento.
Logística

interna
Operaciones
Logística

Externa

Marketing

y

ventas.
Servicio
margen

24. Identificación de los recursos y capacidades
24
El propósito del análisis de los recursos y
capacidades es el de identificar el potencial
de la empresa para establecer ventajas
competitivas mediante la valoración de los
recursos y habilidades que posee o a los
que puede acceder.
Este análisis es especialmente importante
en la formulación de la estrategia de la
empresa.

25. Identificación de los recursos y capacidades
25
Los recursos de la empresa es el
conjunto de factores o activos de los
que dispone para llevar a cabo su
estrategia competitiva.
El objetivo es elaborar un inventario de
los recursos de la empresa

26. Identificación de los recursos y capacidades
26
Recursos
Tangibles
Intangibles
Físicos (maq. Edif.
Vehi. Mob.,etc.)

Financieros
(Dinero, de cobro)
No humanos
Humanos (Conoc.
habilidades motiv.)
Tecnológicos
(tecn. Patentes)
Organizativos
(marca, reput,prod.
Y empresa)
Clasificación de los recursos de la empresa

27. Identificación de los recursos y capacidades
27
Ventaja competitiva
Estrategia
Capacidades organizativas
(Rutinas organizativas)
Recursos

Tangibles Intangibles
Factores
claves del
éxito del
sector

28. El análisis FODA
28
La matriz o análisis FODA es un
resumen de todo el análisis
estratégico, tanto interno como
externo.

29. El análisis FODA
29
La expresión FODA es el acrónico
de las palabras Fortalezas-
Oportunidades Debilidades-
Amenazas-.

30. El análisis FODA
30
El diseño de esta matriz es meramente
cualitativo, expresándose en cada
cuadrante los aspectos mas relevantes
de cada factor.

31. MATRIZ FODA
31

32. FORMULACIÓN
DE
ESTRATEGIAS
32

33. Estrategias y ventaja
competitivas
33
Ventaja competitiva:
Característica de la empresa
que la diferencia de otras
colocándola en una posición
relativa superior para competir.

34. Creación de la ventaja competitiva
34
1) Necesita involucrar un factor clave de éxito
del mercado
2) Debe ser suficientemente sustancial como
para suponer realmente una diferencia.
3) Necesita ser sostenible frente a los cambios
del entorno y las acciones de la
competencia, aunque en el LP, ninguna es
inatacable.
Requisitos:

35. 35
Estrategias Competitivas Genéricas
VENTAJA
COMPETITIVA
AMBITO DEL
MERCADO
FOCO EN
DIFERENCIACION
FOCO EN
COSTOS
REDUCIDO
LIDERAZGO
EN
COSTOS
AMPLIO
COSTO MENOR
DIFERENCIACION
DIFERENCIACION

36. ATRAPADOS A LA MITAD
Una empresa que se embarca en cada estrategia genérica
pero no logra ninguna, está “atrapado a la mitad”
Ella logrará utilidades atractivas solo si la estructura del
sector industrial es altamente favorable o si la empresa
tiene la fortuna de tener competidores que también están
atrapados a la mitad
La condición de estar atrapado a la mitad es con frecuencia,
la manifestación de la negativa de la empresa a hacer
elecciones sobre como competir.
36

37. ¡PELIGRO!
Un riesgo alto de quedar atrapado
a la mitad, lo corren aquellas
empresas que tienen estrategia
de enfoque que obtienen éxito y
quieren extenderlo a todo el
sector industrial
37

38. Factores internos de creación
de la ventaja competitiva
38
Recursos y capacidades

EFICIENCIA
CALIDAD
INNOVACIÓN
CAPACIDAD
DE SATISFACCIÓN
AL CLIENTE
Bajos
costos
Diferenciación
De productos
Ventaja
Competitiva
(mayor Rentab)
Origen Factores
Ventajas competitivas
genericas
producto

39. Mantenimiento de la ventaja
competitiva
39
-Existencia de barreras a la imitación
-Capacidad de los competidores a la
imitación
-Dinamismo de la industria
Depende de tres factores:

40. Liderazgo en costos
40 Una empresa tiene ventaja en costes
cuando tiene unos costes inferiores a los
de sus competidores para un producto o
servicio semejante o comparable en
calidad.

41. Liderazgo en costos
41 La ventaja en costes le permite a la
empresa bajar sus precios hasta anular el
margen de su competidor más próximo sin
que desaparezcan, por ello, sus beneficios.

42. LA ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTO,
REQUIERE QUE LA EMPRESA
EFECTIVAMENTE LO SEA, Y NO QUE SEA
UNA DE TANTAS EMPRESAS LUCHANDO
POR ELLO.

EL SECTOR ACEPTA SOLO UN LIDER
42

43. Fuentes de la ventaja
competitiva en costes
43
•Economías de escala
•El efecto experiencia
•El desarrollo o adopción de una nueva tecnología
productiva
•Como consecuencia del desarrollo de una nueva
tecnología productiva, surge la posibilidad del
rediseño de productos.

44. Fuentes de la ventaja
competitiva en costes
44
•Condiciones favorables de acceso a M.P. u otros
suministros
-Condiciones favorables de localización de la empresa.
-Establecimiento de relaciones clientes proveedores
(eslabones verticales)
-Rigidos controles de costos
-Habilidad para el ajuste de la capacidad productiva

45. Condiciones de aplicación de
la
estrategia de liderazgo en
costes
45
-La competencia de precios entre las
empresas es una fuerza competitiva
dominante.
-El producto esta estandarizado y es
ofrecido por múltiples oferentes.

46. Condiciones de aplicación de la
estrategia de liderazgo en
costes
46
-Existen pocas maneras de conseguir la
diferenciación de productos que sean
significativos para los compradores.
-Se incurre en bajos costes por cambio de
proveedor.
-Son muchos los compradores y tienen un
importante poder de negociación para bajar
los precios.

47. Riesgos de la ventaja en
costes
47| Aparición de cambios bruscos en el
producto, el proceso o el mercado que
anulen la experiencia o el aprendizaje
adquirido.
Aprendizaje rápido o imitación por parte de
los competidores establecidos o de nuevos
competidores.

48. Riesgos de la ventaja en
costes
48 La inflación de costes puede hacer que la
empresa no pueda mantener un diferencial
de precio suficiente como para hacer
atractivo su producto frente a otro producto
diferenciado.

49. La empresa busca ser única en su
sector industrial privilegiando
algunas dimensiones que son
ampliamente valoradas por los
compradores
49

50. Fuentes de diferenciación de
productos
50
Variables para la diferenciación
Características
Del
producto
Características
Del
mercado
Características
De la
empresa
Físicas, tamaño, forma…..
Rendimiento, fiabilidad, seguridad..
Complementos al producto principal
Intangibles:social, psicologico estetico
Percepción y valoracion del producto
Variedad gustos y necesidades del cliente
Forma de concebir o llevar el negocio
Forma de relacionarse con los clientes
Etica, valores, identidad estilo,…
Prestigio de la empresa

51. La ventaja competitiva en
diferenciación de productos
51
j Condiciones de aplicación
 Importancia de la calidad del producto
para el comprador.
 Posibilidad de aplicar diferentes
tecnologías.

52. La ventaja competitiva en
diferenciación de productos
52
j  Utilización del producto para
diferenciarse (mediante la imagen de
marca en los productos de moda, por
ejemplo).

53. La ventaja competitiva en
diferenciación de productos
53
j Riesgos de la ventaja en diferenciación
 La diferencia de costes entre los
competidores que siguen una estrategia de
bajo coste y la empresa diferenciada puede
ser demasiado grande para que los clientes
mantengan la lealtad hacia la marca.

54. La ventaja competitiva en
diferenciación de productos
54
j  Se puede reducir la necesidad o la
apreciación del comprador por el factor
determinante de la diferenciación.
Riesgos de la ventaja en diferenciación:

55. La ventaja competitiva en
diferenciación de productos
55
j  La imitación de los competidores limita
la diferencia percibida, lo que es
bastante frecuente a medida que la
industria madura.
Riesgos de la ventaja en diferenciación:

56. La ventaja competitiva en
diferenciación de productos
56
j  Los competidores con estrategia de
segmentación pueden lograr mayor
diferenciación en los segmentos que
cubren.
Riesgos de la ventaja en diferenciación: