Apresentação SMED Single Minute Exchange of Die

Apresentação SMED: - Histórico; - Conceitos; - PitStop Analogia; - Fases/Etapas; - Exercícios
Acesse: https://engenhariadeproducaoindustrial.blogspot.com.br/

1. SMED
SMED
Single Minute Exchange of Die
Engenharia de Produção IndustrialEngenharia de Produção Industrial
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Eng. Eder Benevides de Freitas

2. SMED
Introdução

O SMED (Single Minute Exchange of Die), é uma
metodologia desenvolvida por Shigeo Shingo no
Japão entre os anos de 1950 e 1960 e tem como
principal objetivo o de redução do tempo de setup
de máquinas ou das linhas de produção.
· A metodologia que pode ser traduzida por troca
rápida de ferramenta em um digito de minuto,
propõe que os setups sejam realizados em até 10
minutos, tempo possível de ser atingido a partir da
racionalização das tarefas realizadas pelo operador
da máquina.



Shigeo Shingo

3. SMED
Histórico
O desenvolvimento do conceito SMED – Single Minute Exchange Die levou
19 anos para ser concluído, sendo descrito por Shingo a partir de três
experiências: em 1950 na planta Mazda da Toyo Kogyo em Hiroshima, em
1957 no estaleiro da Mitsubishi Heavy Industries também em Hiroshima e
em 1969 na planta principal da Toyota Motor Company.
Segundo Shingo, os aspectos finais da metodologia foram estimulados a
pedido da Toyota, quando de sua experiência de 1969 nos trabalhos para
redução de tempo de Setup de quatro horas para noventa minutos em uma
prensa de 1000 toneladas.
Prensas de 1000 toneladas

4. SMED
Histórico

Shigeo Shingo (1909 - 1990), nascido em Saga City, Japão, foi um engenheiro
industrial japonês que se distinguiu como um dos maiores especialistas do mundo
em práticas de fabricação e no Sistema Toyota de Produção.

Shingo é muito mais conhecido no Ocidente do que no Japão, como resultado de
seuencontro com Norman Bodek, um empresário americano e fundador da
Productivity Inc nos EUA. Em 1981, Bodek viajou ao Japão para aprender sobre o
Sistema Toyota de Produção e se deparou com os livros de Shingo, que estava
dando cursos de Engenharia Industrial na Toyota desde 1955 como consultor
externo.

5. SMED
Histórico

Em 1980.Norman Bodek traduziu os livros de Shingo para o inglês,
trouxe Shingo para ministrar palestras nos EUA e desenvolveu uma das
primeiras práticas de consultoria de lean manufacturing ocidentais com o
apoio de Shingo.

Em 1988, Utah State University, reconheceu Dr. Shingo pelas realizações
de sua vida e criou o Prêmio Shingo, que reconhece organizações lean e de
excelência operacional em nível mundial. A influência de Shingo se estendeu
em campos fora da área industrial.
Norman Bodek
- Professor, consultor
e fundador da Productivity
Press,

6. SMED
Publicações
• Shigeo Shingo - A Revolution in Manufacturing : The Smed System, Productivity Press
• Shigeo Shingo - A Study of the Toyota Production System, Productivity Press,
• Shigeo Shingo - Modern Approaches to Manufacturing Improvement : The Shingo System
• Shigeo Shingo - Quick Changeover for Operators : The SMED System
• Shigeo Shingo - The Sayings of Shigeo Shingo : Key Strategies for Plant Improvement
• Shigeo Shingo - Zero Quality Control : Source Inspection and the Poka-Yoke System
• Shigeo Shingo - Non-Stock Production : The Shingo System for Continuous Improvement
• Shigeo Shingo - Mistake-Proofing for Operators : The ZQC System
• Shigeo Shingo - The Shingo Production Management System: Improving Process Functions
(Manufacturing & Production)

7. SMED

8. SMED

9. SMED
Seis grandes perdas:
1- Por quebra devido a falhas do equipamento;
2- Durante setup e ajustes de linha;
3- Por pequenas paradas e operação em vazio;
4- Por redução da velocidade de operação;
5- Por defeitos de qualidade e retrabalhos;
6- Perdas de rendimento.

10. SMED
Definições

Tempo de Troca
É definido como o tempo necessário para a preparação de uma
máquina na troca de modelos, é contado desde a última peça do
produto x até a primeira peça com qualidade do produto y.
· Troca Rápida
É definido como redução do tempo de trocas para menos de 10
minutos, através da aplicação de análise e otimização das
atividades internas e externas.

11. SMED
Visão Ultrapassada do Setup
· Mentalidade voltada para produção em massa e não à flexibilidade;
· Preocupação era apenas com a velocidade da máquina, quanto mais
veloz e maior o lote compensava o longo tempo de setup;
· O setup era realizado em separado da rotina de trabalho e apenas por
técnicos especializados;
· As operações de setup são confusas e desorganizadas;
· Não existe um método definido para preparação e execução do setup;
· Ajustes e verificações inadequadas;

12. SMED
SETUP
TRADICIONAL
SETUP
TRADICIONAL
IMPLANTAÇÃO
SMED

13. SMED
Objetivos do SMED

Maior flexibilidade, menor tempo de parada e aumento da
disponibilidade para realização de manutenção dos equipamentos

Desenvolvimento de trabalho em equipe;

Verificação e garantia da qualidade;

Eliminação das atividades que não agregam valor;

Eliminar operações inseguras

Produzir atendendo a demanda do cliente com lotes menores e
uma maior variedade de produtos e reduzindo o inventário.

14. SMED

Reduzir o tempo total de perda de eficiência devido a setup

15. SMED
Resultados do SMED

16. SMED
Resultados do SMED

Vantagem competitiva
· Pouca utilização do espaço físico;
· Produção de diversos modelos na mesma linha de produção;
· Maior movimentação de capital;
· Redução na perda de produto por depreciação;
· Pouco Estoque;
· Entregas no prazo;
· Maior Flexibilidade;
· Melhor Qualidade;

17. SMED
Fonte: Troca Rápida de Ferramentas ou SMED:
Resultados

18. SMED
Resultados

19. SMED

O mesmo significado
TRF- Troca Rápida de Ferramenta
SMED – Single Minute Exchange of Die

Estratégia de Implantação

20. SMED
Estratégia de Implantação

21. SMED
Estratégia de Implantação
Programa 8´S

22. SMED
Dinâmica do Pitstop

23. SMED
·Ao contrário de antigamente, quando havia reabastecimento de combustível, que se
sabia quando estava para acabar, o piloto não sabe em que volta vai parar. A
parada é definida pelo desgaste do pneu.
·Geralmente, depois de cinco voltas e de muita conversa com o engenheiro sobre o
equilíbrio do carro e o desgaste do pneu, é definida a volta de parada.
· A ordem de pit stop deve ser dada em um ponto da pista que dê tempo suficiente
para a equipe se preparar. Se passar dali, fica tudo muito corrido e pode complicar
a operação..
Dinâmica do Pitstop

24. SMED
· Ao ver a linha branca da entrada da pit lane, o piloto aciona a 2ª marcha
e procura frear forte, no último momento, para perder menos tempo possível.

· Quando o piloto entra rápido demais e freia, o carro pode sair de lado.
· Quando o carro desce abaixo de 100 km/h (em Mônaco a 90), o piloto
pressiona o limitador de velocidade e acelera tudo e velocidade trava nos 100
km/h.
http://www.enciclopediaf1.com.br/por_dentro_da_f1/pit-stop
Dinâmica do Pitstop

25. SMED
·Antes da parada, o engenheiro faz várias observações, lembrando para manter a
trajetória certa na parada; prestar atenção na freada; manter freada forte durante
a troca do pneu.
· Na parada no box, o piloto dá a segunda freada, que deve ser forte e dentro das
linhas demarcadas. Se parara um metro à frente ou meio metro atrás, os
mecânicos vão estar em posições erradas, têm de se mexer e isso pode provocar a
perda de segundos preciosos.
Dinâmica do Pitstop

26. SMED

27. SMED

28. SMED

29. SMED

30. SMED

31. SMED
Evolução do Tempo de SETUP no Automobilismo
1950 – Indianápolis 500 2013 – Melbourne F1
Evolução do Pitstop

32. SMED

33. SMED

34. SMED

35. SMED
1. Fase – Definir um Equipamento

Desenvolver o Mapeamento do Fluxo do Processo (VSM),
para obter todas as informações necessárias para definir
o equipamento no qual será implantado o SMED;

É importante realizar questionamentos e análises para
comprovar que realmente o setup esteja interfirindo nos
resultados de atendimento às demandas.

Atuar com um time composto de diversos departamentos:
Produção, manutenção, qualidade, engenharia, processos,
logística e outros.
Mapeamento do Fluxo do Valor (VSM)

36. SMED
2. Fase – Levantamento das Informações

Após ter definido um equipamento é necessário a formação
de um time espedífico para atuar no levantamento das
Informações do setup atual e que estará atuando diretamente
na Implantação do SMED;

Documentar o setup atual

Observa a troca e analise todas as etapas;

Anote os tempos de cada etapa;

Anote o percurso percorrido pelo operador;

Determinar os processos prioritários;

Estabelecer os objetivos da melhoria

Utilizar a filmagem de todas as etapas

37. SMED
2. Fase – Levantamento das Informações

Através do Diagrama de Spaghetti temos as condições de
avaliarmos os deslocamentos do operador ou técnico na
realização de suas atividades utilizando as variáveis tempo
e distância
Acesse o artigo no Blog Engenharia de Produção

38. SMED
2. Fase – Levantamento das Informações
- Setup sendo realizado por 01 operador;
- Numeração das etapas em sequência;
- Utilização do diagrama de sphageti;
- Obtenção das distâncias percorridas;
- Obtenção dos tempos das etapas;
- Obtenção de outras informações pertinentes.
Obtenha o Diagrama no Blog Engenharia de Produção

39. SMED
2. Fase – Levantamento das Informações

Lista de verificação contendo:

Analisadas e separadas as atividades de cada operador;

Podemos observar que o operador 02 fica ocioso durante o setup

40. SMED
3. Fase – Separando Setup Externo do Interno
Definiçóes:

Setup Interno: São atividades que para serem realizadas
necessita que o equipamento esteja parado.
Exemplos: Ajustes, testes, instalações e etc

Setup Externo: São atividades realizadas com o equipamento
Em operação.
Exemplos: Transporte de ferramental, preparação de ferramental,
Localização de peças e etc

41. SMED
3. Fase – Separando Setup Externo do Interno
Esta fase tem como objetivo o de separar as atividades externas
das atividades de setups internas;
Dividir as atividades de acordo com a classificação de interna e externa;
Quanto mais atividades serem consideradas externas reduzindo as
atividades internas que necessitam serem realizadas com o equipamento
parado.
No exemplo temos:
04 Atividades internas
06 atividades externas

42. SMED
3. Fase – Separando Setup Externo do Interno
Check List

Utilizar um check List para todas as peças e as sequências
de operação com as informações:

Nome, especificações, número de ferramentas, especificações
técnicas:(pressão, temperatura, medidas);
Verificação das condições de funcionamento
· Todos os itens especificados no check list devem estar funcionando
Adequadamente.
Melhorar o transporte do ferramental e das peças
· Toda movimentação de ferramental e de peças são atividades
externas que o próprio operador é o responsável pelo seu transporte;
· Essas atividades são realizadas com o equipamento em funcionamento

43. SMED
3. Fase – Separando Setup Externo do Interno

44. SMED
3. Fase – Separando Setup Externo do Interno
Melhorar o transporte do ferramental e das peças

45. SMED
Melhorar o transporte do ferramental e das peças
3. Fase – Separando Setup Externo do Interno

46. SMED
3. Fase – Separando Setup Externo do Interno

47. SMED
4. Fase – Mudar as Atividades Internas para Externas

Verificar atividades que possam ser eliminadas;

Verificar atividades que possam ser combinadas
ou aproximadas;

Reorganizar as sequências de atividades;

Padronização da função

A padronização da função, que significa padronizar apenas as
funções necessárias para operação do setup

48. SMED
4. Fase – Mudar as Atividades Internas para Externas

A preparação antecipada das condições de operação, uma
Atividade externa, reduz o tempo de setup interno através da
Reduçãp do tempo de operação das máquinas em tentativas.

Um molde pode ser pré-aquecido, que é uma atividade externa, este
Processo é realizado antes da parada da máquina e do início de
realização das atividades internas

49. SMED
4. Fase – Mudar as Atividades Internas para Externas

50. SMED
5. Fase – Otimizar as Atividades

Identificar e eliminar os desperdícios

51. SMED
5. Fase – Otimizar as Atividades
Implementação de atividades paralelas
50% do tempo de troca pode
ser reduzido através da execução
simultânea de atividades simultâneas,
aplicando o conceito de grupos

Através da utilização de duas ou mais pessoas trabalhando em
uma mesma operação ou executando atividades diferentes
ao mesmo tempo é possível otimizar as atividades
Atividades paralelas

Atividades Internas

52. SMED
5. Fase – Otimizar as Atividades
Fixadores Funcionais
Fonte: Sistema de Troca Rápida de
Ferramenta: Uma Revolução nos
Sistemas Produtivos
Por Shigeo Shingo

Atividades Internas

53. SMED
5. Fase – Otimizar as Atividades

O método de uma volta é uma das maneiras de dinamizar
as atividades internas. Esse método é baseado na idéia
De que a utilização de elementos de fixação, apenas de
uma volta é necessária para proporcionar o aperto ou o
Afrouxamento. Todas as outras voltas são desperdícios.
· Com a utilização de arruela em U, com apenas uma volta
na porca é possível tirar a arruela e consequentemente
Efetuar a troca da peça.

O método da rosca fendida, que ao longo do comprimento
Do parafuso são cortados três sulcos correspondentes a
Fêmea. Para o processo de união, a inserção é realizada por
Meio de alinhamentodo cume da rosca do parafuso com o
sulca da fêmea deslizando o parafuso até a posição e efetuando
o aperto com apenas uma volta.

Atividades Internas

54. SMED
5. Fase – Otimizar as Atividades
Eliminação de Ajustes

Os ajutes e operações de testes correspondem a mais de 50 %
do tempo de setup

Uma maneira de eliminar os ajustes é a utilização de valores
numéricos constantes, ou seja abandonar a intuição ao ajustar
máquinas para produção passando a fazer calibrações, utilizando
escalas graduadas, leitores visuais de calibração e métodos digitais

Sistema de Mínimo Múltiplo

É uma técnica de eliminação de ajustes. Que corresponde à
noção de fornecer um número de mecanismos correspondente
ao mínimo multiplo comum de várias condições de operações;

Os trabalhadores realizam somente as funções requeridas para
uma determinada operação

Atividades Internas

55. SMED
5. Fase – Otimizar as Atividades
Identificar os desperdícios
O que necessita ser controlado
Como os itens utilizados na troca podem ser melhor controlados
Onde podem ser melhor colocados
Como podemos controlar sua utilização ou sua falta
Como serão mantidas em perfeitas condições
Quantos necessitam manter em estoque
Quem é o responsável pelos itens
Como podemos fazer melhor
Por que não estamos fazendo melhor
Como podemos melhorar o tempo
Por que não estamos fazendo melhor
Como podemos melhorar o tempo
Como podemos garantir um processo à prova de erros
Onde gerenciamento visual pode ser aplicado

Atividades Internas

56. SMED

Atividades Internas
5. Fase – Otimizar as Atividades

57. SMED
5. Fase – Otimizar as Atividades

58. SMED
5. Fase – Otimizar as Atividades

59. SMED
5. Fase – Otimizar as Atividades

60. SMED
5. Fase – Otimizar as Atividades

61. SMED
5. Fase – Otimizar as Atividades

62. SMED
5. Fase – Otimizar as Atividades

63. SMED
5. Fase – Otimizar as Atividades

64. SMED
Reduzir eliminar trabalho externo
5. Fase – Otimizar as Atividades

65. SMED
5. Fase – Otimizar as Atividades

66. SMED
5. Fase – Otimizar as Atividades

67. SMED
5. Fase – Otimizar as Atividades

68. SMED
5. Fase – Otimizar as Atividades

Completando as 05 fases da
implantação do SMED, temos
uma redução do tempo do setup
conforme demonstrado no gráfico.

Todos os procedimentos do setup
devem ser documentados e
monitorados;

Atualizar e reavaliar o VSM

Atuar com processo de melhoria
contínua buscando novas
oportunidades de redução dos
tempos de setup

69. SMED
Exercícios
1- Pitstop Game
2- Simulação SMED
3- Trocando Pneu

70. SMED

71. SMED
Pitstop Game
Conceito

Fazendo uma analogia
entre o PitStop e o SMED.
Objetivo

Realizar um pitstop, conforme
uma sequência definida e controlada
pelo tempo.
Acesso ao jogo
· Online :
·Acesso ao Jogo

72. SMED
Simulação SMED

73. SMED
Simulação SMED
Descrição

74. Objetivo:
Aplicar as fases do SMED para
realizar o setup:
- Avaliar a situação atual;
- Separar atividades internas
e externas ;
- Converter atividade interna em
externa ;
- Reduzir as atividades internas
- Reduzir as atividades externas
Participantes:
- 03 pessoas que devem realizar
as seguintes atividades:
- Filmar as atividades;
- Realizar estudos de tempos e métodos
- Realizar o setup;
- Controle de qualidade;
- Controle dos materiais.
SMED
Tempo de duração: 120 minutos

75. SMED
Troca de Pneu

76. SMED
Assista ao filme da troca de um pneu e
baseado nos conceitos do SMED,
apresente pontos de melhorias.
Equipe: 04 pessoas
Duração: 30 minutos
Troca de Pneu
Acesse ao Vídeo

77. SMED
Shingo Shigeo – A revolution in Manufacturing: The SMED System
http://www.leanproduction.com/smed.html
http://www.leanexpertise.com/ArticlesLX/SMED%20Step%20by%20Step.htm
https://www.youtube.com/watch?v=LqlcBUsr5tE
https://www.youtube.com/watch?v=qoZpnnZbSak
https://www.youtube.com/watch?v=jW-pl4HBxWM
http://www.slideshare.net/trisetyawati/quick-changeover-smed
http://m.tecmundo.com.br/esporte/37844-o-que-acontece-durante-o-pit-stop-de-um-formula-1-ilustracao-.htm
http://www.slideshare.net/lean-sigma/smed-single-manufacturing-exchange-of-die
http://www.slideshare.net/jcfdezmx2/ejemplo-lean-smed-presentation
Referências:

78. SMED
Eder Benevides de Freitas (Mail: [email protected])
• Engenheiro de Produção Mecânico
• Especialista Engenharia de Segurança do Trabalho
• Especialista Sistemas Mecatrônicos
• Especialista Engenharia de Produção
• Kaizen Lean Manufacturing Leader
• Experiência profissional:
- Coca-Cola
- Ambev
- Sony Electronics
- Samsung Electronics
- Visteon Automotive