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Engenharia-de-Metodos

1. ENGENHARIA DE MÉTODOS Professora: Sílvia Valeriano Rodrigues E-mail: [email protected]

2. Formação: •Técnica em eletrotécnica industrial – CEFET/RJ; •Engenheira de Produção – CEFET/RJ; •MBA em Engenharia Econômica e Financeira – UFF; •Mestranda em Engenharia Civil – UFF.  

3. Atuação profissional: •Experiência de 5 anos em projetos técnicos em concessionaria de energia; •Gestora e especialista na diretoria de compras e suprimentos no segmento de engenharia por 6 anos em empresas nacionais e multinacionais; •Especialista e coordenadora em atividades do grupo de planejamento e controle orçamentário da diretoria de engenharia por 3 anos em empresas de grande porte nacional e multinacional; •Atualmente dedica-se a ministrar aulas a graduação, nível técnico e a pesquisas.

4. Conteúdo Programático: 1. Fundamentos da Engenharia de Métodos 1.1. Evolução da Engenharia de Métodos; 1.2. Histórico da Engenharia de métodos; 1.3. Conceito e escopo da organização do trabalho e do estudo de método de trabalho; 1.4. Conceitos de produtividade. 2. Resolução de problemas 2.1 . Processo geral de solução de problema.

5. Conteúdo Programático: 3. Projeto de Métodos de Trabalho 3.1. Conceito geral; 3.2. Desenvolvimento do método. 4. Análise do Processo Produtivo 4.1. Gráficos de atividade; 4.2. Gráficos homem-máquina; 4.3. Análise de operações.

6. Conteúdo Programático: 5 . Técnicas para Registro e Análise do Trabalho 5 .1. Estudo de tempos; 5 .2. Amostragem do trabalho; 5.3. Tempos pré-determinados; 5.4. Avaliação. 6 . Análise das Operações e Estudo dos micromovimentos 6 .1. Movimentos fundamentais das mãos; 6 .2. Equipamento para estudo de movimentos e para estudo de micromovimentos; 6 .3. Filmagem das operações; 6.4. Análise crítico do filme.

7. Conteúdo Programático: 7. Princípios de Economia dos Movimentos 7.1. Relacionados com o uso do corpo humano; 7.2. Relacionados com o local de trabalho; 7 .3. Relacionados com o projeto de ferramentas e equipamentos; 7 .4. Princípios de economia de movimentos. 8. Princípios de Cronoanálise e Cronometragem 8.1. Equipamentos para o estudo de tempos; 8.2. Execução; do estudo de tempos; 8.3. Determinação das tolerâncias e do tempo-padrão; 8 .4. Avaliação do ritmo; 8.5. Mecanização, automação e processamento eletrônico de dados; 8.6. Determinação de tempos-padrão a partir de tempos elementares e de fórmulas.

8. Conteúdo Programático: 9 . Programas de Treinamento 9.1. De estudo de movimentos e de tempos; 9 .2. Treinamento do operador; 9.3. Efeito da prática. 10. Projeto de Postos de Trabalho 10.1. Medida do trabalho por métodos fisiológicos. 11 . Atividades Práticas (ATPS)

9. Bibliografia: BARNES, Ralph Mosser. Estudo de Movimentos e de Tempos: Projeto e Medida do Trabalho. 6ªed. São Paulo: Edgard Blücher, 2011. SIMCSIK, Tibor. OSM: Organização, Sistemas e Métodos. 1ªed. São Paulo: Futura,2001.

10. Fundamentos da Engenharia de Métodos: NECESSIDADES

11. Fundamentos da Engenharia de Métodos: Necessidades: FISIOLÓGICAS SEGURANÇA SOCIAIS AUTO ESTIMA OU EGO AUTOREALIZAÇÃO PIRAMIDE DE ABRAHAM MASLOW (planejamento das necessidades da vida).

12. Fundamentos da Engenharia de Métodos Necessidades: Segurança: Casa, carro, outros.

13. Fundamentos da Engenharia de Métodos: Necessidades: Fisiológicas: comida, higiene, outros.

14. Fundamentos da Engenharia de Métodos: Necessidades: Social: grupos de todos os tipos

15. Fundamentos da Engenharia de Métodos: Necessidades: Auto estima ou ego (satisfação pessoal):

16. Fundamentos da Engenharia de Métodos: Necessidades: Auto realização(conquista solitária):

17. Fundamentos da Engenharia de Métodos: Necessidades: Auto realização (chegar ao paraíso interior): Tranqüilidade na lagoa do paraíso, jericoacoara -CE

18. Fundamentos da Engenharia de Métodos: EMPRESA OBJETIVO Adaptação ao mercado Competitiva Flexível Produtos novos Preço Cond. de pagamento Etc. Preço Cond. de pagamento Custos de Fabricação: M.O Máquinas Matéria prima Outros

19. Fundamentos da Engenharia de Métodos: Competição! A competição acirrada reduz os preços e elimina empresas ineficientes. Os preços passam a ser ditados pelo mercado .

20. Fundamentos da Engenharia de Métodos: CUSTOS Antigamente: Lucro = Preço + Custos

21. Fundamentos da Engenharia de Métodos: CUSTOS Hoje: Lucro = Preço + Custos Preço= Lucro - Custos

22. Fundamentos da Engenharia de Métodos: Preço= Lucro - Custos Quem rege o preço é o mercado. Para o lucro aumentar.... Diminuir custos

23. Fundamentos da Engenharia de Métodos: Preço= Lucro – Custos R$ 45,00 = Lucro – R$ 40,50 Lucro = ? Diminuir custos Para pensar: Preço de um roupão no mercado R$ 45,00

24. Fundamentos da Engenharia de Métodos: Lucro = R$ 4,50 Qual a margem?

25. Fundamentos da Engenharia de Métodos: A pergunta que não quer calar: Como diminuir custos ? Dinheiro indo embora em: Retrabalho Refugos Energia mal aproveitada Recursos mal aproveitados Layout, (espaço físico mal aproveitado). Reformulações administrativas que incidem na produção Produtos mal planejados Máquinas paradas Etc.

26. Fundamentos da Engenharia de Métodos: Como diminuir custos ? Realidade: ?

27. Fundamentos da Engenharia de Métodos: A procura dos melhores métodos ( reduzir desperdícios ) não deve ser função exclusiva de um departamento especializado, mas de todos que estão direta ou indiretamente ligados à produção.

28. Histórico: Taylorismo: Movimento de racionalização idealizado por Frederick Taylor, considerado o Pai da Administração Científica, autor de Princípios de Administração Científica , introduzido nos EUA no início do século XX. Características: Separação entre pensar e fazer Produtividade depende diretamente da remuneração O Homem é um mero instrumento de trabalho

29. Princípios da Administração Científica: 1 - O desconhecimento por parte da Administração do processo produtivo é a raiz dos problemas de controle: Propostas: Estudo dos movimento elementares de cada operário, identificando os úteis e eliminando os inúteis para intensificar o trabalho Eliminar a iniciativa operária na escolha do melhor método Administração passa a definir e impor o melhor método de trabalho com o respectivo tempo padrão

30. Princípios da Administração Científica: 2 - Se o trabalho for estudado, analisado e simplificado (dominado) pela Administração, o operário adequado pode ser escolhido mais facilmente Propostas: Não há necessidade de homens excepcionais Cada tipo de trabalho requer um tipo específico de operário Fornecer treinamento adequado Habilidades pessoais específicas

31. Princípios da Administração Científica: 3 - O Planejamento e Controle da Produção são funções da gerência e não mais do encarregado Propostas: Gerência deve apoiar-se em especialistas Organização em departamentos específicos Elemento central da Programação e Controle da Produção são as Ordens de Serviço (O.S.’s)

32. Métodos de Análise: Priorizar o processo a ser analisado Desenhar o processo Dividir o processo em atividades Dividir a atividade em elementos Priorizar o processo a ser analisado Desenhar o processo Dividir o processo em atividades Dividir a atividade em elementos MP PA MP PA MP PA Ativ Ativ Elem Elem

33. Conceito: Estudo de Tempos e Métodos (ET&M) é o estudo sistemático dos sistemas de trabalho com os seguintes objetivos: Desenvolver o método mais adequado, geralmente aquele de menor custo Padronizar este método Determinar o tempo gasto por uma pessoa qualificada e devidamente treinada, trabalhando em um ritmo normal, para executar uma tarefa ou operação específica Orientar o treinamento no método especificado

34. Partes do ET&M: Projeto de Métodos Encontrar o melhor método de se executar uma tarefa Estudo de Tempos ou Medida do Trabalho Determinar o tempo-padrão para executá-lo

35. Perguntas a serem respondidas........... Qual a melhor maneira de se executar uma determinada tarefa? Método Padrão Qual deveria ser o tempo necessário para executar um ciclo do Método Padrão? Tempo Padrão

36. Aplicações de ET&M: Avaliação do desempenho atual ou passado Medida de produtividade Plano de incentivos Avaliação de métodos de trabalho alternativos Controle Previsão do desempenho futuro Estimativa de custos (interno ou terceirizado) Seleção de recursos Organização das tarefas Arranjo físico das instalações

37. O que é Tempo Produtivo? Tempo Produtivo (Agregação de Valor) Operações Tempo Improdutivo (Sem Agregação de Valor) Inspeções Esperas Armazenamento Transporte

38. Eliminar Tempo que NÃO Agrega Valor: Solução Eficiente : fazer certo a coisa Desempenho: fez o que esperava que fizesse? Solução Eficaz : fazer a coisa certa Abordagem crítica - É necessária esta tarefa ? Por quê fazemos o que fazemos Por quê fazemos desta maneira

39. Metodologia de Solução de Problemas: 1 - Definir o problema 2 - Analisar o problema 3 - Busca de possíveis soluções 4 - Escolher uma solução 5 - Implantar a solução 11 2 3 4 5 1 Certo 3 Errado

40. Fundamentos da Engenharia de Métodos: Definir o Problema: O Problema Existe? São realmente problemas? Problemas sem solução Problemas com uma única solução Problema com várias soluções Falsa dicotomia Nove mais quatro são catorze ou quatorze? Na política, se você não é de esquerda, é de direita Em um filme de faroeste, se não for mocinho é bandido

41. Fundamentos da Engenharia de Métodos: Os princípios de Descartes devem nortear a que se propõe melhorar os métodos de trabalho de suas organizações. Os princípios de Descartes são : 1. Não aceitar nenhuma coisa como verdadeira, não enquanto não for reconhecida como tal pela nossa razão. 2. Dividir todos os problemas em elementos os mais simples possível, para melhor resolvê-los. 3. Ordenar os nossos pensamentos começando pelo elemento mais simples e fácil de compreensão e ir subindo, por degraus, aos mais complexos. 4. Fazer sempre uma enumeração completa de todos os elementos evitando, assim, qualquer omissão. INTRODUÇÃO

42. Fundamentos da Engenharia de Métodos: Há um paralelismo entre a análise dos métodos de trabalho e as normas de Descartes. Para aplicá-los é importante conhecer as expressões que se constituem nomenclaturas do estudo de movimentos: Ciclo de Operações: Um conjunto de operações; Operações: Um conjunto de movimentos; Movimentos: Um conjunto de micro movimentos; Micro movimentos: Uma parte do movimento. INTRODUÇÃO

43. Fundamentos da Engenharia de Métodos: Assim por exemplo: Na usinagem de uma peça.... 1) A usinagem da peça na máquina é um ciclo da operação. 2) Prender a peça na máquina é um operação. 3) Apanhar a chave, prender a peça, guardar a chave, etc. são movimentos. 4) Deslocar o braço até a chave, segurar a chave, transportar a chave para prender a peça são micro movimentos. INTRODUÇÃO

44. Fundamentos da Engenharia de Métodos: FUNDAMENTOS

45. Fundamentos da Engenharia de Métodos: Conteúdo de trabalho fundamental O tempo mínimo irredutível que se necessita, teoricamente, para obter-se uma quantidade de produção. Seria o tempo para fabricar um produto ou executar uma tarefa se o desenho ou a especificação fossem perfeitos; o processo, o método de fabricação e a operação se realizassem continuamente sem perda de tempo (somente as pausas normais programadas para descanso). FUNDAMENTOS

46. Fundamentos da Engenharia de Métodos: Conteúdo de tempo adicional devido à concepção no desenho ou na especificação do produto em função das características do produto. Conteúdo de tempo adicional devido à métodos ineficientes de produção ou de funcionamento, inerentes aos métodos de trabalho da empresa. Tempo improdutivo devido à deficiências da gerência da produção É o tempo em que o homem e/ou a máquina permanecem inativos por deficiências da gerência no planejamento e coordenação. FUNDAMENTOS

47. Fundamentos da Engenharia de Métodos: Tempo improdutivo de responsabilidade do trabalhador . É o tempo em que o homem ou a máquina ficam inativos em função de atrasos, diminuição de ritmo ou outros fatores pessoais do trabalhador. FUNDAMENTOS

48. Fundamentos da Engenharia de Métodos: Conteúdo suplementar de trabalho devido ao produto - as características do produto podem influir no conteúdo do trabalho de uma operação das seguintes formas: O produto ou suas partes componentes pode estar desenhado de tal forma que seja impossível empregar os métodos e procedimentos otimizados de fabricação. O excesso de modelos e a falta de normalização dos componentes resultam em fabricação de pequenos lotes, uso de máquinas não especializadas e de forma mais lenta que o ritmo proposto por métodos de trabalho e lotes econômicos. FUNDAMENTOS

49. Fundamentos da Engenharia de Métodos: Quanto ao lugar: É conveniente executá-la em lugar diferente? A ventilação é boa? A temperatura ambiental é adequada ao homem e ao processo? Os materiais estão a um nível adequado? É possível posicionar as peças antes da operação? O posto de trabalho possui espaço bastante para estoque de materiais em local próximo e a nível racional de utilização, bem como uso de gravidade do material elaborado? A incidência da luz é apropriada? FUNDAMENTOS

50. Fundamentos da Engenharia de Métodos: Quanto ao lugar: FUNDAMENTOS

51. Fundamentos da Engenharia de Métodos: FUNDAMENTOS

52. Fundamentos da Engenharia de Métodos: Assim, a produtividade ótima será conseguida quando o processo se efetuar com o menor desperdício de movimentos, tempo, esforços e em condições de máxima eficiência, seguindo um método estabelecido. FUNDAMENTOS

53. Fundamentos da Engenharia de Métodos: Desperdícios (Relembrando....Sob a óptica Lean !!!) Qualquer atividade que consome recursos, mas não agrega valor ao cliente. FUNDAMENTOS

54. Fundamentos da Engenharia de Métodos: Custos Totais

55. Fundamentos da Engenharia de Métodos: Desperdício - Custos da Qualidade Custos Normalmente Medidos Sucata; Avaliação ; Garantias e Retrabalho 5% (Faturamento) Custos Escondidos 12% Faturamento

56. Fundamentos da Engenharia de Métodos: FUNDAMENTOS

57. Fundamentos da Engenharia de Métodos: “O maior desperdício é fazer eficientemente aquilo que não é necessário”. De uma forma geral, os esforços da empresa podem ser divididos em Trabalho e Desperdício. Trabalho = Que agrega ou não valor . Trabalho Efetivo => Trab agrega valor ao cliente. Trabalho Adicional => não agrega valor, trabalho suporte ( Prep. Maq. Manut) Empresa Moderna

58. Fundamentos da Engenharia de Métodos: Princípios de Custeio Custeio Ideal e a Empresa Moderna Para aumentar a produtividade , deve-se eliminar tudo que não agrega valor aos produtos, sempre na ótica do consumidor .

59. Fundamentos da Engenharia de Métodos: Procedimento Básico para o Estudo do Trabalho Para a realização de um estudo do trabalho completo, é preciso percorrer oito etapas básicas: 1- SELECIONAR o trabalho ou o processo a ser estudado; 2- REGISTRAR por OBSERVAÇÃO DIRETA enquanto acontece o trabalho, através de técnicas apropriadas e manter os dados para futuras análises. FUNDAMENTOS

60. Fundamentos da Engenharia de Métodos: 3- EXAMINAR os dados registrados para verificar sua adequação com os objetivos propostos, sua ordenação, magnitudes e os melhores meios para sua obtenção. 4- IDEALIZAR o método mais econômico e racional para as circunstâncias em estudo. FUNDAMENTOS

61. Fundamentos da Engenharia de Métodos: Procedimento Básico para o Estudo do Trabalho 5- MEDIR a quantidade de trabalho que o método escolhido exige e calcular o tempo padrão para sua execução. 6- DEFINIR o novo método e seus tempos correspondentes para que possa tornar-se rotina. 7- IMPLANTAR o novo método como prática geral. 8- MANTER o uso da nova prática mediante procedimentos de acompanhamento e controle adequados. FUNDAMENTOS

62. Engenharia de Métodos: ENGENHARIA DE MÉTODOS / PROCESSOS Conceituação Cabe à engenharia de métodos projetar as maneiras pelas quais pessoas ou conjunto de pessoas executam as suas parcelas de trabalho num sistema produtivo. O projeto é executado em três níveis : criação de uma nova situação de trabalho, melhoramento de uma situação existente, e aprimoramento desta situação.

63. Engenharia de Métodos: O projeto de uma nova situação de trabalho se faz a partir da necessidade de um método de trabalho humano que não existe num determinado local e tempo, procurando-se garantir na sua formulação um nível mais elevado possível de produtividade dentro das condições de contorno. ENGENHARIA DE MÉTODOS / PROCESSOS

64. Engenharia de Métodos: O projeto de aprimoramento é o esforço constante e sistemático de procura de soluções melhores (maior produtividade) para os métodos de trabalho existentes. ENGENHARIA DE MÉTODOS / PROCESSOS

65. Engenharia de Métodos: As condições de contorno ou restrições do projeto de métodos de trabalho se referem ao conteúdo do trabalho e ao ambiente do trabalho. ENGENHARIA DE MÉTODOS / PROCESSOS

66. Engenharia de Métodos: 5S’s SEIRI – UTILIZAÇÃO SEITON – ORGANIZAÇÃO,ARRUMAÇÃO SEISO – LIMPEZA SEIKETSU – SAUDE, CONSERVAÇÃO SHITSUKE – AUTODISCIPLINA Ferramentas para atingir a maior produtividade .... ENGENHARIA DE MÉTODOS / PROCESSOS

67. Engenharia de Métodos: Conteúdo do trabalho é a quantidade de tarefas atribuídas a cada operador, a distribuição das tarefas entre vários operadores de um local de trabalho e a relação entre as tarefas alocadas e as competências dos executores destas tarefas. ENGENHARIA DE MÉTODOS / PROCESSOS

68. Engenharia de Métodos: A especificação temporal do conteúdo do trabalho considera também uma divisão do trabalho entre homens e máquinas, que define as atribuições de cada elemento ou conjunto. ENGENHARIA DE MÉTODOS / PROCESSOS

69. Engenharia de Métodos: O ambiente de trabalho se refere a todo complexo que envolve a situação de trabalho, constituído dos ambientes físico (equipamento, prédios, clima, região, ventilação, iluminação, ventos, produtos,...), psicológico (tensões, motivação, interesses,...), sociológico (grupos, classes, comunicação, conflitos, liderança,...), econômico (tecnologia, manutenção, remuneração,...) e político (representações, leis, repressão, responsabilidades,...). ENGENHARIA DE MÉTODOS / PROCESSOS

70. Engenharia de Métodos: Em tese, qualquer alteração na produtividade, no produto/serviço, na organização do trabalho ou da produção; suscita a intervenção do projetista do trabalho. As questões mais comuns estão relacionadas à: ENGENHARIA DE MÉTODOS / PROCESSOS

71. Engenharia de Métodos: Movimentação física e transporte de homens, materiais e informações dentro de um sistema produtivo, envolvendo problemas de fluxo e sequenciação. ENGENHARIA DE MÉTODOS / PROCESSOS

72. Engenharia de Métodos: Posicionamento físico dos componentes dos sistemas de trabalho. ENGENHARIA DE MÉTODOS / PROCESSOS

73. Engenharia de Métodos: - Composição dos fatores ambientais que envolvem a execução do trabalho (dimensões físicas, agentes ambientais, segurança, etc.) ENGENHARIA DE MÉTODOS / PROCESSOS

74. Engenharia de Métodos: - Apoio ao treinamento de equipes de trabalho. - Especificação e dimensionamento das tarefas e das jornadas de trabalho. - Controle da execução do trabalho. ENGENHARIA DE MÉTODOS / PROCESSOS

75. Engenharia de Métodos: 1º Metodologia de resolução de problemas - são processos metodológicos desenvolvidos para a execução de projetos de engenharia. As metodologias mais empregadas são as do tipo cartesiano, que dividem o projeto em fases sucessivas, em geral: Formulação, análise, busca de soluções, avaliação das soluções, especificação de projeto, implantação e acompanhamento; com uso de técnicas de criatividade orientadas para a descoberta de uma gama de soluções alternativas a problemas formulados. Desenvolvimento de Métodos/Processos

76. Engenharia de Métodos: 2º Técnicas de modelagem - consistem na utilização de modelos de engenharia para o estudo, análise, simulação, representação e avaliação de projetos de métodos de trabalho. Desenvolvimento de Métodos/Processos

77. Engenharia de Métodos: 3º Análise ergonômica da atividade – método de análise do trabalho com enfoque nas atividades reais dos operadores. Baseia-se no pressuposto que o trabalho real é o resultado do modo operatório particular do operador, mediado socialmente pela organização do trabalho. Desenvolvimento de Métodos/Processos

78. Engenharia de Métodos: ENGENHARIA DE MÉTODOS / PROCESSOS

79. Engenharia de Métodos: CONCEITOS DE PRODUTIVIDADE O termo produtividade pode ser definido como a relação entre o produzido (output) e os recursos empregados para produzi-lo (input). P = output / input Entretanto, uma análise cuidadosa nos leva a duas definições básicas: 1 - produtividade parcial: a relação entre o produzido, medido de alguma forma, e o consumido de um dos insumos (recursos) utilizados. Assim, a produtividade da mão-de-obra é uma medida de produtividade parcial. O mesmo é válido para a produtividade do capital. 2 – produtividade total: a relação entre o output total e a soma de todos os fatores de input . Reflete o impacto de todos os fatores de input na produção do output.

80. Engenharia de Métodos: CONCEITOS DE PRODUTIVIDADE Exemplos 1 - Determinar a produtividade parcial da mão-de-obra de uma empresa que faturou $ 70 milhões em um certo ano fiscal no qual os 350 colaboradores trabalharam em média 170 horas/mês. 2 – Determinar a produtividade total de uma empresa, sabendo-se que incorreu em custos de $ 66 milhões, referentes a todos os insumos utilizados e produziu um total de 1.400.000 toneladas de produto. 3 – Determinar a produtividade total da empresa AdProd, fabricante de autopeças no período de um mês, quando produziu 35.000 unidades que foram vendidas a $ 12,00/unidade. Foram gastos $ 357.000,00

81. Engenharia de Métodos: CONCEITOS DE PRODUTIVIDADE Exemplos 1 - Determinar a produtividade parcial da mão-de-obra de uma empresa que faturou $ 70 milhões em um certo ano fiscal no qual os 350 colaboradores trabalharam em média 170 horas/mês. Solução: Mão-de-obra (input) = 350 homens X 170 horas/mês X 12 mês/ano input = 714.000 homens. hora/ano Output = $ 70.000.000,00/ano 70.000.000 Produtividade = 70.000.000 / 714.000 = $ 98,04/ homem.hora Obs., O termo homem.hora, bastante frequente no linguajar da Administração da Produção/Operações, aparecerá muitas vezes indicado por Hh.

82. Engenharia de Métodos: CONCEITOS DE PRODUTIVIDADE Exemplos 2 – Determinar a produtividade total de uma empresa, sabendo-se que incorreu em custos de $ 66 milhões, referentes a todos os insumos utilizados e produziu um total de 1.400.000 toneladas de produto. Solução: lnput = $ 66.000.000/ano Output = 1.400.000t/ano Produtividade = 1.400.000 / 66.000.000 = 0,021t/$ Ou produziu 21 kg com gasto de $1,00

83. Engenharia de Métodos: CONCEITOS DE PRODUTIVIDADE Exemplos 3 – Determinar a produtividade total da empresa AdProd, fabricante de autopeças no período de um mês, quando produziu 35.000 unidades que foram vendidas a $ 12,00/unidade. Foram gastos $ 357.000,00 Solução: lnput = $ 357.000,00 Output = 35.000 unid. X $ 12,00/unid. = $ 420.000 Produtividade = 420.000 / 357.000 = 1,18 ou 118%

84. Engenharia de Métodos: CONCEITOS DE PRODUTIVIDADE Variação de Produtividade : É importante para uma organização conhecer a variação da produtividade ao longo do tempo; é portanto usual que se adote períodos de tempo para medida de produtividade e se compare sua variação que para o bem das empresas deveria ser sempre positiva. Exemplos: 1 - No mês de janeiro a empresa AdmProd produziu 1.250 unidades do produto Alfa com a utilização de 800 Hh. Em Fevereiro, produziu 1.100 unidades, com a utilização de 700Hh. Determinar a produtividade total nos meses de janeiro e fevereiro e sua variação.

85. Engenharia de Métodos: CONCEITOS DE PRODUTIVIDADE Exemplos: 1 - No mês de janeiro a empresa AdmProd produziu 1.250 unidades do produto Alfa com a utilização de 800 Hh. Em fevereiro, produziu 1.100 unidades, com a utilização de 700Hh. Determinar a produtividade total nos meses de janeiro e fevereiro e sua variação. Solução: Pjan = OUTPUTjan / INPUTjan = 1.250 / 800 = 1,56 unidades/Hh Pfev = OUTPUTfev / INPUTfev = 1.100 / 700 = 1,57 unidades/Hh A variação da produtividade foi: Pfev / Pjan = 1,57 / 1,56 = 1,006 ou seja aumentou 0,6%

86. Engenharia de Métodos: CONCEITOS DE PRODUTIVIDADE Produtividade Exercícios

87. Engenharia de Métodos: CONCEITOS DE PRODUTIVIDADE Produtividade de Sistemas 1- Qual a eficiência de um transformador elétrico que no processo de redução de tensão de 11.000 volts para 110 volts recebe energia de 850KWh e envia 830KWh? Solução: E = S / E E = 830 kw / 850 kw E = 0,976 ou E = 97,6%

88. Engenharia de Métodos: CONCEITOS DE PRODUTIVIDADE 2- Qual a eficiência econômica de uma empresa que incorreu em custos de $150.000,00 para gerar um receita de $176.000,00? E = S / E E = $ 176.000,00 / $ 150.000,00 E = 1,173 ou E = 117,3% ou E = + 17,3% Solução:

89. Engenharia de Métodos: CONCEITOS DE PRODUTIVIDADE 3- Determinar a produtividade parcial da mão de obra de uma empresa que faturou $70 milhões em um certo ano fiscal no qual 350 colaboradores trabalharam em média 170 horas/mês. P = S / E P = ($70.000.000,00/ano)/(350Hx170h/mês x 12 mês/ano) P = $70.000.000,00 / 714.000 Hh P = $ 98,04 / Hh Solução:

90. Engenharia de Métodos: CONCEITOS DE PRODUTIVIDADE 4 - A empresa do exercício 3 produziu 1.400.000 toneladas do produto que comercializa. Qual a produtividade parcial da mão de obra? ● P = S / E P = (1.400.000 ton./a)/(350Hx170h/m x 12m/a) P = 1,96 ton. / Hh Solução:

91. Engenharia de Métodos: CONCEITOS DE PRODUTIVIDADE 5 - Determinar a produtividade total de uma empresa que produziu 30.000 unidades em um mês e que foram vendidas à $12,00. Neste período as despesas somaram $ 300.000,00 ● outputs = 30.000 uni x $ 12,00 / uni outputs = $ 360.000,00 ● Inputs = $ 300.000,00 ● P = O/I = $ 360.000,00 / $ 300.000,00 P = 1,20 ou 120% Solução:

92. Engenharia de Métodos: CONCEITOS DE PRODUTIVIDADE 6 - No mês de janeiro, a empresa ABC produziu 1.250 unidades do produto Alpha, com a utilização de 800 homens. h ora. Em fevereiro, devido ao número de dias úteis, produziu 1.100 unidades, com a utilização de 700 homens.hora. Determinar a produtividade total nos meses de janeiro, fevereiro e sua variação. ● Pj = 1250 p / 800 Hh Pj = 1,56 p / Hh ● Pfev = 1100 p / 700 Hh Pfev = 1,57 p / Hh ● Variação = 1,57/1,56=1,006 V = 0,6% maior em fevereiro Solução:

93. Engenharia de Métodos: CONCEITOS DE PRODUTIVIDADE 7 - A indústria de papelão ondulado produziu, em 1997, 2 milhões de toneladas com o emprego de 15.466 empregados. Em 2002, sua produção foi de 2,6 milhões de toneladas, com a participação de 13.354 trabalhadores. Determinar as produtividades em 1997 e 2002 e sua variação. ● P97 = 2.000.000 ton / 15.466 col P97 = 129,32 ton/col ● P02 = 2.600.000 ton / 13.354 col P02 = 194,7 ton/col ● V = P02/P97 = 194,7/129,32 = 1,51 V = 51% maior em 2002 Solução:

94. Engenharia de Métodos: CONCEITOS DE PRODUTIVIDADE Transforme horas em minutos 1,2h = 72 m 1,5h = 90 m 1,8h = 108 m 0,5h = 30 m 0,3h = 18 m 0,8h = 48 m 0,333...h = 20 m

95. Engenharia de Métodos: CONCEITOS DE PRODUTIVIDADE Transforme minutos em horas 30 m = 0,5 h 36 m = 0,6 h 78 m = 1,3 h 120 m = 2 h 360 m = 6 h 528 m = 8,8 h 20 m = 0,333...h

96. Engenharia de Métodos: CONCEITOS DE PRODUTIVIDADE Calcule a jornada de trabalho diária: 44 horas semanais em 5 dias 44 horas semanais em 6 dias Solução: ● 44 horas semanais em 5 dias J = 44h/5dia = 8,8 h / dia = 8:48 = 528 min ● 44 horas semanais em 6 dias J = 44h/6dias = 7,333... h/dia = 7:20 = 440 min

97. Engenharia de Métodos: Projeto de métodos de trabalho

98. Engenharia de Métodos: PROJETO DE MÉTODOS DE TRABALHO Projeto e Medida do Trabalho

99. Engenharia de Métodos: PROJETO DE MÉTODOS DE TRABALHO O gerenciamento da produção é, na maior parte das vezes, apresentado como um assunto cujo foco principal está em tecnologia, sistemas, procedimentos, enfim, em fatores não humanos. No entanto, a eficácia das funções operacionais está intimamente ligada aos recursos humanos . O projeto do trabalho diz respeito à especificação dos conteúdos e dos métodos associados a cada um desses trabalhos. Visa criar um ambiente produtivo e eficiente, onde cada um saiba o que fazer e como fazê-lo. Projeto e Medida do Trabalho

100. Engenharia de Métodos: PROJETO DE MÉTODOS DE TRABALHO Projeto e Medida do Trabalho - Conceitos

101. Engenharia de Métodos: PROJETO DE MÉTODOS DE TRABALHO Análise de Processos de Trabalho Como?

102. Engenharia de Métodos: PROJETO DE MÉTODOS DE TRABALHO Análise de Processos de Trabalho Passo 1 – Selecionar o processo Uma regra muito simples é escolher o mais fácil e o de maior retorno. Dentre os processos com maior potencia de retorno, podemos destacar: Gargalos Processos que frequentemente param Processos com muitas operações Intensa mão-de-obra Processos com muitos retrabalhos Processos dispendiosos Lição dos 5 macacos!!!!

103. Análise de Processos de Trabalho O registro é realizado através da observação “in loco” ( Ohno ) utilizando ferramentas como um fluxograma, uma folha de processo, etc. Os objetivos são: entender as etapas do processo atual, visualizar as oportunidades e quantificar os ganhos (Podem virar novos desperdícios ex. guarda-chuvas).

104. Análise de Processos de Trabalho Fluxograma

105. Análise de Processos de Trabalho Passo 3 – Criticar o processo atual Naturalmente este é o estágio mais importante. Se o processo a ser discutido foi bem selecionado e o procedimento foi registrado, fica muito mais fácil propor melhorias. A proposta de melhorias pode ser feita por meio de um brainstorming com os envolvidos.

106. Análise de Processos de Trabalho Passo 4 – Implementar novo processo A implementação do novo processo vai depender do grau de dificuldade envolvido. A principal delas diz respeito à necessidade de investimentos, uma vez que os recursos sempre são escassos. Uma boa forma de conseguir viabilizar o investimento necessário é provando o benefício que pode ser obtido, por meio da utilização de indicadores financeiros. Custo X Benefício

107. Análise de Processos de Trabalho Significa ver se ele atendeu às expectativas, se as economias planejadas estão acontecendo e verificar se o processo pode ainda ser melhorado dentro da filosofia de melhoria contínua. Passo 5 – Controlar o novo processo

108. Análise de Processos de Trabalho Prática – Montagem de uma caneta

109. Etapa 1 – OK Etapa 2

110. Etapa 1 – OK Etapa 2 – OK Etapa 3

111. Etapa 1 – OK Etapa 2 – OK Etapa 3 – OK Etapa 4

112. Etapa 1 – OK Etapa 2 – OK Etapa 3 – OK Etapa 4 – OK Etapa 5

113. Satisfação no trabalho

114. As pessoas possuem fortes e diferentes opiniões sobre a forma como se sentem no trabalho, se gostam, se fazem por que acreditam nos resultados, como pretendem se comportar em relação a sua evolução, bem como, podem se sentir como escravos. Satisfação no Trabalho

115. Envolve: As atividades desempenhadas; Interação entre colegas e superiores hierárquicos; Seguimento de determinadas regras, normas e políticas organizacionais; Alcance de objetivos; Condições de trabalho. Satisfação no Trabalho

116. Genericamente, existem duas grandes categorias: As D eterminantes Organizacionais , isto é, as que se relacionam com a organização e o desempenho no trabalho; As D eterminantes Pessoais , isto é, as que se relacionam com as características pessoais dos próprios trabalhadores. Causas da Satisfação no Trabalho

117. Determinantes organizacionais: O tipo de supervisão; A realização de um trabalho mentalmente desafiante; A clareza da função; O conteúdo do trabalho; As recompensas equitativas; As boas condições de trabalho; O bom relacionamento entre colegas. Causas da Satisfação no Trabalho

118. Determinantes pessoais: O Tipo de Personalidade . Pessoas com tipos de personalidade congruentes com a vocação escolhida devem achar que têm talentos e capacidades certas para ir ao encontro das exigências do seu trabalho, terão provavelmente mais sucesso nesse trabalho e, devido a este sucesso, têm uma maior probabilidade de alcançar elevada satisfação no trabalho. Satisfação geral com a vida . Quanto mais satisfeitas as pessoas estão com aspectos da vida extra-trabalho, tanto mais satisfeitas elas tendem a estar com o seu trabalho. Por exemplo, quanto maior a importância atribuída ao trabalho na vida do indivíduo, maior é a probabilidade de que a satisfação com o trabalho esteja associada à satisfação com a vida em geral. Causas da Satisfação no Trabalho

119. Necessidades Fisiológicas Necessidades de Segurança Necessidades Sociais Necessidades de Estima Necessidades de Auto-realização Necessidades Secundárias Necessidades Primárias Causas da Satisfação no Trabalho Maslow apresentou uma teoria da motivação segundo a qual as necessidades humanas estão organizadas e dispostas em níveis, visualizada por meio de uma pirâmide.

120. Necessidades Fisiológicas: Constituem o nível mais baixo de todas as necessidades humanas, mas de vital importância. Nesse nível estão as necessidades de alimentação, sono, repouso etc. São necessidades relacionadas à sobrevivência do indivíduo. Necessidades de Segurança: Constituem o segundo nível e são relacionadas à segurança, estabilidade, busca de proteção contra ameaças ou privação e fuga do perigo. Surgem após as necessidades fisiológicas estarem satisfeitas. Necessidades Sociais: Estão relacionadas a aceitação por parte de um grupo, participação, troca, cooperação, amizade, afeto. Surgem após as necessidades de segurança estarem satisfeitas. Quando um indivíduo não satisfaz as suas necessidades sociais, torna-se resistente, antagônico e hostil em relação às pessoas que o cercam. Causas da Satisfação no Trabalho

121. Necessidades de Estima: São relacionadas à maneira pela qual o indivíduo se vê e se avalia. Envolvem a auto apreciação, autoconfiança, aprovação social, respeito, status, prestígio e consideração. Necessidades de Auto realização: São as necessidades humanas mais elevadas e estão relacionadas com a realização do próprio potencial e autodesenvolvimento contínuo. Causas da Satisfação no Trabalho

122. Como aumentar a satisfação no trabalho?

123. Como aumentar a satisfação no trabalho? Empowerment O Empowerment é uma extensão da característica do trabalho de autonomia. No entanto, este conceito é normalmente considerado mais que simplesmente autonomia. É dar ao pessoal a habilidade de mudar como eles fazem o seu trabalho, ou seja, dar autoridade para fazer as mudanças no trabalho e em como ele é executado.

124. Como aumentar a satisfação no trabalho?

125. Segurança do Trabalho

126. É um conjunto de ciências e tecnologias que tem o objetivo de promover a proteção do trabalhador no seu local de trabalho, visando a redução de acidentes de trabalho e doenças ocupacionais. Também tem o objetivo de identificar, avaliar e controlar situações de risco, proporcionando um ambiente de trabalho mais seguro e saudável para as pessoas. Visa evitar atos e condições inseguras!!! Segurança do Trabalho

127. Segurança do Trabalho – Ato inseguro É o ato praticado pelo homem, em geral consciente do que se está fazendo, que está contra as normas de segurança. Ex.: Manutenção

128. Segurança do Trabalho – Condição Insegura É a condição do ambiente de trabalho que oferece perigo ou risco ao trabalhador.

129. Ferramentas de prevenção – Programa STOP Desenvolvido pela DuPont o STOP está baseado em princípios testados e comprovados para ajudar a reduzir acidentes e lesões: Todas as lesões podem ser evitadas. O envolvimento do funcionário é essencial. A administração é responsável pela prevenção. Todas as exposições podem ser protegidas. O treinamento é essencial. Trabalhar com segurança é uma condição de trabalho. Todas as deficiências devem ser corrigidas prontamente. Será enfatizada a segurança fora do ambiente de trabalho.

130. Ferramentas de prevenção – DDS Diálogo Diário de Segurança que constitui basicamente na reserva de um pequeno espaço de tempo, recomendado antes do início das atividades diárias da empresa e com duração de 5 a 15 minutos, para a discussão e instrução básica de assuntos ligados à segurança no trabalho.

131. Conclusão Para cada acidente grave ocorrem 10 acidentes leves, 30 acidentes com danos materiais para a empresa e 600 quase-acidentes, cujas causas podem ser as mais variadas, desde condições ou atos inseguros no trabalho, até dificuldades no sistema de gerenciamento.

132. Método de Trabalho e Economia de Movimento

133. Introdução A metodologia da determinação das melhores práticas para os movimentos de montagem, inicialmente, de uso exclusivo das indústrias, estendeu-se também às demais organizações. Hoje em dia, é comum levantar-se o tempo padrão de um corte de cabelo em um salão de beleza, de preparo de um sanduíche em um fast food ou de atendimento em uma clínica dentária popular. O estudo de tempos, movimentos e métodos de trabalho continua tendo um papel central na determinação da produtividade.

134. O que é estudo de Tempos, Movimentos e Métodos? O estudo de tempos, movimentos e métodos aborda técnicas que submetem a uma detalhada análise cada operação de uma dada tarefa, com o objetivo de eliminar qualquer elemento desnecessário à operação e determinar o melhor e mais eficiente método para executá-la. Ex.:

135. Método de trabalho e economia de movimento O estudo de tempos, movimentos e métodos mantém estreito vínculo com três importantes definições do vocabulário empresarial:

136. Método de trabalho e economia de movimento O estudo de tempos, movimentos e métodos mantém estreito vínculo com três importantes definições do vocabulário empresarial:

137. Método de trabalho e economia de movimento Ferramentas: Princípios para economia de Movimentos:

138. Método de trabalho e economia de movimento Ferramentas: Estudo de Alimentadores:

139. Método de trabalho e economia de movimento Ferramentas: Estudo de Tempo:

140. Método de trabalho e economia de movimento Ferramentas: Estudo de Tempo:

141. Método de trabalho e economia de movimento Ferramentas: Determinação do tempo normal:

142. Método de trabalho e economia de movimento Ferramentas: Determinação do tempo normal:

143. Método de trabalho e economia de movimento Ferramentas: Determinação do tempo normal:

144. Princípios de cronoanálise e cronometragem

145. Objetivos da aprendizagem Fornecer uma visão científica da administração da produção por meio das técnicas do estudo de tempos, movimentos e métodos que são a base fundamental para compreender o gerenciamento das atividades de produção em qualquer tipo de organização. Elaborar um detalhado estudo de movimentos de atividades produtivas através do diagrama de movimentos simultâneos (SIMO) permitindo analisar e propor melhorias nestas atividades. Dominar a técnica para realizar um estudo de tempos (cronoanálise) compreender e calcular tempos padrões de operações e sua utilidade prática nas organizações. Compreender o significado e calcular fatores de tolerância de trabalho.

146. O estudo de Movimentos, Tempos e Métodos teve seu inicio em 1881. Taylor foi seu introdutor. Atualmente é o método mais utilizado para o planejamento e padronização do trabalho. Tempos, movimentos e métodos de trabalho O estudo de movimentos, tempos e métodos aborda técnicas que submetem a uma detalhada análise cada operação de uma dada tarefa, com o objetivo de eliminar qualquer elemento desnecessário a operação e também conseguir o melhor e mais eficiente método para executar cada operação da tarefa.

147. Diagrama de processo de duas mãos O diagrama de processo de duas mãos, (SIMO) é uma técnica utilizada para estudos de produção que envolve montagem ou desmontagem de componentes. Quantos movimentos são necessários para a montagem da abraçadeira abaixo ? Porca P1 Porca P2 Base Corpo U

148. Produto: ABRAÇADEIRA Componentes: CORPO (U), BASE (B) e PORCAS (P1 e P2) MÃO ESQUERDA MÃO DIREITA N o Descrição da atividade Descrição da atividade N o 1 Para corpo (U) Aguarda 1 2 Colhe corpo Aguarda 2 3 Para área de trabalho Aguarda 3 4 Aguarda Para base (B) 4 5 Aguarda Colhe base 5 6 Aguarda Para área de trabalho 6 7 Preposiciona corpo na base Preposiciona base no corpo 7 8 Monta corpo na base Monta base no corpo 8 9 Para porca (P1) Aguarda 9 10 Colhe porca 1 Aguarda 10 11 Para área de trabalho Aguarda 11 12 Preposiciona porca 1 no corpo Preposiciona corpo na porca 1 12 13 Monta porca 1 no corpo Monta corpo na porca 1 13 14 Para porca (P2) Aguarda 14 15 Colhe porca 2 Aguarda 15 16 Para área de trabalho Aguarda 16 17 Preposiciona porca 2 no corpo Preposiciona corpo na porca 2 17 18 Monta porca 2 no corpo Monta corpo na porca 2 18 19 Para área de saída Aguarda 19 20 Solta abraçadeira montada Aguarda 20 Jurandir Peinado

149. Princípios da economia de movimentos 1 – As duas mãos devem iniciar e terminar os movimentos ao mesmo tempo. 2 – As mãos não devem permanecer paradas ao mesmo tempo. 3 – Os braços devem ser movimentados simetricamente e em direções opostas 4 – O movimento das mãos devem ser os mais simples possíveis. De classe mais baixa possível. Classes de movimentos: 1 a classe movimenta apenas os dedos 2 a classe: movimenta os dedos e uma parte do punho 3 a classe: movimenta os dedos, uma parte do punho e da mão. 4 a classe: movimenta os dedos, o punho, a mão e o braço. 5 a classe: movimenta os dedos, o punho, a mão, o braço e o corpo. 5 – Deve-se utilizar a função deslizar 6 – As mãos devem executar movimentos suaves e contínuos 7 – Usar a posição fixa sempre que necessário 8 – Manter o ritmo do trabalho 9 – Usar pedais quando possível. 10 – As peças devem ser colhidas, não agarradas. 11 – Usar entrada e saída por gravidade. 12 – Pré -posicionar ferramentas e componentes.

150. Diagrama de processo de duas mãos Monte um diagrama de duas mãos para o conjunto de fixação abaixo utilizando as técnicas da economia de movimentos. Arruela de pressão Arruela lisa Porca Parafuso

151. Estudo de alimentadores O desenho adequado de uma caixa alimentadora pode eliminar problemas relacionados com a lesão por movimentos repetitivos, eliminando tensões musculares resultantes da necessidade de uma classe de movimento mais alta Um bom projeto de caixas alimentadoras permite que se apanhem as peças com mais rapidez, produzindo mais, sem forçar, em demasia, o punho do operador

152. Distúrbios relacionados ao trabalho Em várias trabalhos, os operários são submetidos a movimentos manuais repetitivos causadores de um distúrbio conhecidos como LER. A LER não é uma doença nova: provocada pelos computadores.Há registros médicos do século XVI, que descrevem essa doença e que as pessoas mais afetadas eram os escribas e os artistas como pintores e escultores. A LER não tem cura efetiva: A medicina ainda é ineficaz para uma cura total, dependendo do estágio em que a mesma é identificada. LER: Lesão por Esforço Repetitivo DORT: Distúrbios Osteomusculares Relacionados ao Trabalho

153. Estudo de tempos É a determinação do tempo necessário para se realizar uma tarefa. O termo “cronoanálise” é bastante utilizado para designar a mensuração dos tempos padrões das tarefas em uma organização. O estudo de tempos procura encontrar um padrão de referência que servirá para: Determinação da capacidade produtiva da empresa Elaboração dos programas de produção Determinação do valor da mão de obra direta no cálculo do custo do produto vendido (CPV) Estimar o custo de um novo produto durante seu projeto e criação Balancear as linhas de produção e montagem.

154. Cronômetro de hora centesimal Para facilitar a tomada de tempos, existe um cronômetro que conta o tempo de forma centesimal, uma volta do ponteiro maior corresponde a 1/100 de hora, ou 36 segundos. Tempo medido Cronômetro comum Tempo transformado para o sistema centesimal Cálculo 1 minuto e 10 segundos 1,17 minutos 1 + 10/60 = 1,17 1 minuto e 20 segundos 1,33 minutos 1 + 20/60 = 1,33 1 minuto e 30 segundos 1,50 minutos 1 + 30/60 = 1,50 1 hora, 47 min e 15 seg. 1,83 horas 1 + 47/60 + 15/360 = 1,83 Prancheta: A tomada de tempos é feita no local onde ocorre a operação e é comum o uso de uma prancheta para anotar as tomadas de tempo em pé. Folha de observação: Documento onde são registrados os tempos e demais observações relativas à operação cronometrada.

155. Determinação do tempo cronometrado Divisão da operação em elementos: Em primeiro lugar, a operação total que se deseja determinar o tempo padrão, deve ser dividida em partes para que o método de trabalho possa ter uma medida precisa. Uma indústria de confecções deseja cronometrar o tempo de costura de uma camiseta. Em que elementos esta operação pode ser dividida? Elemento 1 – Costura dos ombros (costura da frente com as costas unindo os ombros) Elemento 2 – Costura das mangas (costura fechando as duas mangas independentes) Elemento 3 – Costura das mangas nos conjunto frente e costas Elemento 4 – Fechamento de frente e costas nas laterais (abaixo das mangas) Elemento 5 – Costura da barra das mangas Elemento 6 – Costura da barra inferior do corpo Elemento 7 – Colocação da Ribana (Tira de tecido especial que serve do colarinho em uma camiseta)

156. Determinação do tempo cronometrado Número de ciclos a serem cronometrados: É necessário que se façam várias tomadas de tempo para obtenção de uma média aritmética destes tempos. Número de ciclos a serem cronometrados Onde: N = Número de ciclos a serem cronometrados Z = Coeficiente de distribuição normal para uma probabilidade determinada R = Amplitude da amostra Er = Erro relativo da medida d 2 = Coeficiente em função do número de cronometragens realizadas preliminarmente = Média da amostra

157. Tabelas de coeficientes Na prática costuma-se utilizar probabilidades para o grau de confiabilidade da medida entre 90% e 95%, e erro relativo aceitável variando entre 5% e 10%. Supondo uma média de cronometragens no valor de 10 segundos para um grau de confiabilidade de 95% e um erro de 5% Isto significa que, estatisticamente, existe 95% de certeza que o tempo da atividade está entre 9,5 segundos e 10,5 segundos. Coeficientes de distribuição normal Probabilidade % 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 Z 1,65 1,70 1,75 1,81 1,88 1,96 2,05 2,17 2,33 2,58 Coeficiente d 2 para o número de cronometragens inicial N 2 3 4 5 6 7 8 9 10 D 2 1,128 1,693 2,059 2,326 2,534 2,704 2,847 2,970 3,078

158. Determinação do tempo normal Quando se determina o tempo de execução uma operação é preciso levar em conta a velocidade que o operador está realizando a operação. Tempo normal onde: TN = Tempo normal TC = Tempo cronometrado v = Velocidade do operador Exemplo: Utilizando o tempo cronometrado de 9,8 segundos, qual seria o tempo normal se a velocidade do operador fosse avaliada em 116%? E se a velocidade fosse avaliada em 97%? a) velocidade de 116 % b) velocidade de 97%

159. Determinação do tempo Padrão O tempo padrão é calculado por meio do acréscimo de um fator de tolerância ao tempo normal, para compensar o período que o trabalhador, efetivamente, não trabalha. Tempo padrão Onde: TP = Tempo Padrão TN = Tempo Normal FT = Fator de Tolerância Tipos de Tolerâncias Para atendimento às necessidades pessoais Para alívio de fadiga Tempo de espera

160. Descrição % Descrição % A. TOLERÂNCIAS INVARIÁVEIS: 3. Uso de força ou energia muscular 1. Tolerâncias para necessidades pessoais 5 (erguer, puxar ou levantar) 2. Tolerâncias básicas para fadiga 4 Peso levantado em quilos B. TOLERÂNCIAS VARIÁVEIS: 2,5 1. Tolerância para ficar em pé 2 5,0 2 2. Tolerância quanto à postura 7,5 2 a. Ligeiramente desajeitada 10,0 3 b. Desajeitada (recurvada) 2 12,5 4 c. Muito desajeitada (deitada, esticada) 7 15,0 5 17,5 7 20,0 9 22,5 11 25,0 13 27,5 17 30,0 22 Tolerâncias de trabalho

161. Descrição % Descrição % 4. Iluminação deficiente: 8. Estresse mental a. Pouco abaixo do recomendado a. Processo razoavelmente complexo 1 b. Bem abaixo do recomendado 2 b. Processo complexo atenção abrangente 4 c. Muito inadequada 5 c. Processo muito complexo 8 5. Condições atmosféricas 0 – 10 9. Monotonia: (calor e umidade) – variáveis a. Baixa 6. Atenção cuidadosa b. Média 1 a. Trabalho razoavelmente fino c. Elevada 4 b. Trabalho fino ou de precisão 2 10. Grau de tédio c. Trabalho muito fino ou de precisão 5 a. Um tanto tedioso 7. Nível de ruído: b. Tedioso 2 a. Contínuo c. Muito tedioso 5 b. Intermitente – volume alto 2 c. Intermitente – volume muito alto 5 d. Timbre elevado – volume alto 5

162. Determinação do tempo Padrão Muitas vezes a tolerância é calculada em função dos tempos de permissão que a empresa está disposta a conceder. Neste caso calcula-se o fator de tolerâncias através da fórmula: Fator de tolerância onde: FT = Fator de tolerância p = Tempo de intervalo dado dividido pelo tempo de trabalho

163. Problema proposto Uma empresa do ramo metalúrgico deseja determinar o tempo padrão necessário, com 90% de confiabilidade e um erro relativo de 5%, para a fabricação de determinado componente que será utilizado na linha de montagem. O analista de processos realizou uma cronometragem preliminar de nove tomadas de tempo, obtendo os dados a seguir. Pergunta-se: O número de amostragens é suficiente? Qual o tempo cronometrado (TC) e o tempo normal (TN)? Qual o tempo padrão (TP) se a fabrica definir um índice de tolerância de 15%? Caso a empresa conceda 12 minutos para necessidades pessoais, 15 minutos para lanches e 20 minutos para alívio de fadiga em um dia de 8 horas de trabalho, qual seria o novo tempo padrão? Folha de observação Tempos cronometrados (centésimos de hora) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Cortar chapa 0,07 0,08 0,09 0,09 0,08 0,07 0,07 0,08 0,07 Dobrar chapa 0,07 0,06 0,07 0,06 0,05 0,07 0,06 0,06 0,06 Furar chapa 0,15 0,14 0,16 0,15 0,14 0,13 0,13 0,15 0,14 Remover rebarbas 0,05 0,05 0,04 0,05 0,04 0,04 0,04 0,05 0,05 Velocidade avaliada: 94%

164. 1 - O gerente de produção de um fabricante de perfumes deseja levantar o tempo padrão de embalagem de um novo perfume. A operação foi cronometrada 10 vezes, obtendo-se o tempo médio por ciclo de 4,5 segundos. O cronoanalista avaliou a velocidade média do operador em 95% e foi atribuído um fator de tolerância de 16%. (R. 4,96 s) 2 - Em um estudo de tempos, foi realizada uma cronometragem preliminar com 6 tomadas de tempo, obtendo-se os resultados em minutos: 9,0 – 9,9 – 8,6 – 9,5 – 8,9 – 9,4. A empresa deseja que o tempo padrão tenha 95% de probabilidade de estar correto e uma variação máxima de 6% sobre o tempo determinado. Quantas cronometragens devem ser realizadas? (R. 3,3 cronometragens) Problema proposto

165. 3. Para determinar o tempo padrão, uma operação foi cronometrada três vezes em três dias, obtendo-se os dados que se seguem. Calcular: a) Os tempos cronometrados médios. (R. TC1 = 22,6; TC2 = 21,3; TC3 = 20,8 minutos) b) O tempo normal. (R. 21,8 minutos) c) O tempo padrão, considerando que a empresa concede 30 minutos para lanches e 40 minutos para atrasos inevitáveis em um dia de 8 horas de trabalho. (R.25,5 min) Tempos em minutos – sistema centesimal Velocidade % Cronometragens 1 2 3 Dia 1 22,0 24,4 21,4 95 Dia 2 21,0 20,6 22,4 100 Dia 3 20,4 20,8 21,2 109

166. Um trabalhador de uma empresa de brindes comerciais coloca em uma caixa plástica: uma caneta esferográfica, um chaveiro, um porta-cartão e um prendedor de papéis lembrete. Assim que cada caixa plástica é completada, o trabalhador fecha a caixa plástica e a deixa de lado até que 10 caixas sejam completadas. Após completar as 10 caixas, o trabalhador as coloca em uma caixa de papelão para transporte e armazenamento. Considerando que esta empresa utiliza um fator de tolerância de 12%, determine quantas caixas de papelão o trabalhador pode produzir em um dia de trabalho de 8 horas. A folha de observações preenchida pelo crono analista apresentou os seguintes dados: (R. ≈ 45 caixas por dia) FOLHA DE OBSERVAÇÕES – Tempos em minutos no sistema centesimal Tarefas – Montagem dos kits 1 2 3 4 5 v (%) 1. Apanha caixa plástica 0,11 0,12 0,11 0,10 0,11 98 2. Coloca a caneta esferográfica 0,22 0,23 0,19 0,19 0,21 92 3. Coloca o chaveiro 0,18 0,19 0,20 0,18 0,19 100 4. Coloca o porta cartões 0,14 0,13 0,12 0,11 0,13 105 5. Coloca o prendedor de lembretes 0,15 0,13 0,15 0,14 0,13 102 6. fecha caixa plástica 0,09 0,08 0,08 0,07 0,09 95 Tarefas – Montagem das embalagens 1 2 3 4 5 v (%) 1. Apanha caixa de papelão 0,13 0,13 0,12 0,11 0,12 100 2. Coloca 10 caixas plásticas na de papelão 0,59 0,63 0,61 0,64 0,62 100 3. Fecha caixa papelão e põe de lado 0,29 0,33 0,34 0,31 0,32 110

167. 6. Uma empresa de fundição deseja estimar um fator de tolerância para determinação de seus tempos padrão, sabe-se que os trabalhadores levantam pesos de 30 quilos em uma posição de pé, ligeiramente desajeitada, sob iluminação bem abaixo do recomendado, sob a influência dos ruídos de empilhadeiras, considerados intermitentes, de volume alto. A monotonia do trabalho é alta, a temperatura ambiente é superior a 35ºC. Incluir uma tolerância de 5% para necessidades pessoais e de 4% para fadiga básica. (R.≈ 49%) Problema proposto

168. Em um estudo de tempos, foi realizada uma cronometragem inicial com nove tomadas de tempo, obtendo-se os resultados em minutos: 12,0 – 11,9 – 12,6 – 11,5 – 10,1 – 11,4 – 11,0 – 12,3 – 17,0 A empresa deseja que o tempo padrão tenha 95% de probabilidade de estar correto e uma variação máxima de 6% sobre o tempo determinado. Quantas cronometragens devem ser realizadas? (R. 38,7 cronometragens) Problema proposto

169. No exercício anterior, o número de cronometragens calculada pela fórmula é bastante elevado, por que isto aconteceu? Na prática, o que você recomendaria? Qual seria o número necessário de cronometragens neste caso? (R. ≈ 6 cronometragens) Problema proposto

170. Programa de Treinamento

171. Programa de Treinamento De acordo com Barnes (1977), o trabalho do setor que realiza o estudo de tempos e movimentos, em algumas organizações, não alcança os resultados esperados, isto porque, os demais membros da organização não entendem como os estudos são feitos e, consequentemente, não dão a este setor a colaboração e a cooperação que seriam necessárias.

172. Programa de Treinamento Uma das melhores maneiras de se superar tais dificuldades é fazer com que todos os membros da empresa tenham contato com os métodos e técnicas do estudo de tempos e movimentos, através de programas de treinamento bem organizados e cuidadosamente conduzidos.

173. Programa de Treinamento Não há razão que impeça cada membro da organização estar constantemente à procura de melhores métodos para executar seu trabalho e quando se estiver considerando uma tarefa a fim de melhorá-la, todas as pessoas a ela relacionadas devem ter possibilidades de contribuir à melhoria ou, pelo menos, entender o que se pretende fazer . A cooperação de todos é um subproduto importante no programa de treinamento.

174. Programa de Treinamento Prévia do programa de treinamento ●Deve ser compreendido e apoiado integralmente pela alta administração para que se tenha sucesso; ●Cada administrador, gerente e supervisor deve ser familiar com a filosofia, os propósitos e os objetivos do programa. Logo, é necessário que seja dada uma prévia do programa a alta administração.

175. Programa de Treinamento O programa de treinamento ●Público alvo: Engenheiros de produção, supervisores, mestres, engenheiros de processo, projetistas, engenheiros mecânicos, líderes de grupos e operadores-chave; ●Carga horária: 30 a 40 horas; ●Período (sugerido): 2 semanas contínuas; Obs.: Caso não seja possível ser em período contínuo pode ser apresentado o material em aulas de 1, 2 ou 3 horas em 2x ou 3x semanais.

176. Programa de Treinamento Treinar o operador Como exemplo temos o treinamento para operadores: O mais eficiente método de trabalho tem pouco valor a menos que seja posto em prática. É necessário treinar o operador para executar a operação da maneira pré-estabelecida. Quando o número de pessoas empregadas em uma operação é pequeno e o trabalho relativamente simples, é costume treinar o operador em seu próprio local de trabalho. O mestre, o cronoanalista, o engenheiro de produção ou mesmo um operário hábil podem ser os instrutores. 

177. Programa de Treinamento Treinar o operador Na maioria dos casos, o mestre é o responsável pelo treinamento do operador e  depende frequentemente do departamento de métodos e padrões para ser assistido nessa tarefa . O "Registro do método padronizado" é sempre uma ajuda valiosa para o mestre. Quando vários empregados devem ser treinados para uma única operação, o treinamento é feito às vezes pela seção de treinamento do departamento de tempos e métodos. Gráficos, modelos e filmes podem ser usados nesse programa .. de ... treinamento. ..  

178. Projeto de Postos de Trabalho

179. Projeto de postos de trabalho Arranjo físico ( layout )

180. Projeto de postos de trabalho Introdução O espaço físico organizacional influi no trabalho desenvolvido pelos indivíduos dentro da empresa Importa mais o fluxo do trabalho e pessoas que o aspecto visual e de conforto Estabelecido a partir do estudo do sistema de informações relacionado com a distribuição dos móveis, máquinas, equipamentos e pessoas Maior economia e produtividade Pode influir na motivação

181. Projeto de postos de trabalho Sintomas de problemas Demora excessiva Perda de tempo no deslocamento Fluxo confuso de trabalho Decisões errôneas e consultas desnecessárias Retrabalho Excessiva acumulação de pessoas e documentos As unidades “incham” e aumentar o espaço físico é difícil Projeto deficiente de locais de trabalho Devido a vontades do grupo ou preferências pessoais

182. Projeto de postos de trabalho Objetivos Obter um fluxo de informações eficiente Obter um fluxo de trabalho eficiente Otimizar a área disponível Facilitar a supervisão e a coordenação Reduzir a fadiga do empregado Isolar ao máximo elementos insalubres (ruídos, vapores, iluminação, etc.) Aumentar a flexibilidade para as variações necessárias Clima favorável para o trabalho (motivação) Impressionar favoravelmente clientes e visitantes

183. Projeto de postos de trabalho Levantamento da situação atual Planta baixa (escala preferível 1:50) Vias de acesso e análise do ponto de localização Análise das instalações do imóvel Ar-condicionado, elevadores, saídas de emergência, geradores, áreas de circulação, instalações elétricas e lógicas, etc. Possibilidades de adaptações (reforma) Flexibilidade do imóvel Limite de carga do imóvel Preço do m 2 (compra e locação)

184. Projeto de postos de trabalho Levantamento da situação atual Formato e amplitude dos espaços (salas, galpões) Medidas e quantidade de móveis, máquinas e equipamentos Preparar miniaturas de acordo com a escala da planta baixa Forma de uso das salas, móveis, máquinas e equipamentos identificados Identificação e análise das atividades dos funcionários Estudo do fluxo de trabalho Movimentos dos funcionários no desempenho de suas tarefas Tempos de execução das várias operações Adequação das máquinas e equipamentos Aparência e ambiente proporcionado

185. Projeto de postos de trabalho Levantamento da situação atual Temperatura do ambiente A ideal é entre 16º e 22º Celsius Umidade O ideal é baixa umidade Ventilação Espaço Tipo e cores das pinturas Iluminação Ruído e poeira

186. Projeto de postos de trabalho Soluções alternativas Outras medidas: Bebedouros – Máximo de 10 metros de distância Circulação principal – largura de 2,00 metros Corredores internos – largura de 0,85 a 1,00 metro Medidas-padrão podem ser alteradas de acordo com: Características da empresa Recursos da empresa Natureza do trabalho desenvolvido pela empresa Natureza do trabalho desenvolvido na área Serviços médicos, arquivos, fotocopiadoras, bibliotecas, almoxarifado, etc.

187. Projeto de postos de trabalho Exemplos de arranjo físico (ARAUJO, LUIS C. G. - 2001)

188. Projeto de postos de trabalho Exemplos de arranjo físico (ARAUJO, LUIS C. G. - 2001)

189. Projeto de postos de trabalho Exemplos de arranjo físico (ARAUJO, LUIS C. G. - 2001)

190. Projeto de postos de trabalho Alternativas – Corredor Incentiva relações de grupo Ideal para trabalho em pequenas equipes Preço das divisórias Espaço perdido Pelo menos 5% do espaço perdido com paredes Paredes e divisórias demarcam grupos Formação involuntária de grupos Interação em cada grupo é maior que entre grupos É necessário cuidado na “criação” dos grupos

191. Projeto de postos de trabalho Alternativas – Espaço aberto Grandes áreas, grande concentração humana Geralmente ocupa todo um andar Separa espaço apenas para as chefias Privilegia a comunicação Tarefas que não exijam grande concentração Difícil controle disciplinar A chefia deve ficar de frente para os subordinados

192. Projeto de postos de trabalho Alternativas – Panorâmico Uso parcial de salas individuais Envolvimento pessoal quando necessário Divisórias com meia altura Mesas seguem mesmo padrão, diferença na tonalidade Supervisão discreta e mais facilitada Redução de ruído Observações: Funcionários podem ser resistentes à mudança Pode levar à formação de grupos Existem variações

193. Projeto de postos de trabalho Exemplos de arranjo físico (mesas) (ARAUJO, LUIS C. G. - 2001)

194. Projeto de postos de trabalho Exemplos de arranjo físico (mesas) (ARAUJO, LUIS C. G. - 2001)

195. Projeto de postos de trabalho Layout industrial O Layout Industrial está relacionada com o local e arranjo de departamentos, células ou máquinas em uma planta ou chão de escritório. Por causa dos aspectos geométricos e combinatórias do problema, trata-se de uma questão cuja solução pode atingir altos níveis de complexidade, de acordo com o incremento de variáveis do sistema. Além disso, o layout industrial engloba fatores quantitativos e qualitativos que associados, podem tornar-se difíceis de modelar e analisar.

196. Projeto de postos de trabalho Tipos de Layout Layout de Produto Estático: É aplicável quando o produto a ser fabricado é consideravelmente grande ou pesado. Neste caso, o produto deve ser processado ou montado em local fixo pré - determinado. As máquinas se deslocarão ao redor deste equipamento, conforme seja necessário. Este tipo de layout é encontrado frequentemente em fabricantes de turbinas hidrelétricas, aviões, grandes transformadores de tensão, navios. etc. A fabricação de tais produtos é controlada pelo projeto e a posição do maquinário muda de acordo com a evolução do projeto.

197. Projeto de postos de trabalho Tipos de Layout Layout orientado ao Produto ou por Linha de Produção: Este tipo de layout é utilizado quando um único produto ou um determinado grupo de produtos semelhantes serão produzidos em grande volume. Máquinas/Postos de Operação são posicionados em uma linha de produção/montagem. A sequência dos equipamentos obedece à sequência das operações às quais os produtos estarão submetidos. A determinação deste tipo de layout está frequentemente relacionada com a obtenção da melhor combinação de tarefas/atividades a serem executadas em cada posto operativo, o que chamamos de "balanceamento de linha de produção".

198. Projeto de postos de trabalho Tipos de Layout Layout de Família ou Célula: O Layout por agrupamento é aplicável quando uma família de componentes será processada por uma pequena célula de fabricação. Neste arranjo, um encadeamento de máquinas e equipamentos forma a célula. Cada célula possui seu próprio sistema de manuseio de materiais, tipicamente um robô ou sistemas de transporte. Os diversos componentes oriundos das respectivas células serão então direcionados para as áreas de montagem.

199. Projeto de postos de trabalho Tipos de Layout Layout orientado ao Processo: O layout de Processo agrupa máquinas que executam atividades semelhantes em um único departamento. Assim, em uma planta com layout por processo, encontraremos um setor de torneamento, um setor de furadeiras, um setor de plainas, um setor de retífica e assim por diante. tais layouts são corriqueiros em indústria mais antigas e em "job-shops". Este layout requer o manuseio de grande quantidade de material enquanto as partes se movem entre os departamentos com diversas operações. Tal layout permite que os operários e supervisores possam se especializar em seu processo específico.

200. Projeto de postos de trabalho Layout Funcional Denominamos de Layout Funcional a organização das instalações físicas de uma companhia para promover o uso eficiente de equipamento, material, pessoas e energia. Os objetivos do projeto de um Layout Funcional são: Minimizar os custos unitários de produção Otimizar a qualidade intrínseca Promover o uso efetivo das pessoas, equipamento, espaço e energia Proporcionar ao empregado, conveniência, segurança e conforto Permitir a gestão dos custos de projeto Atingir as metas e prazos finais de produção

201. Projeto de postos de trabalho Layout Funcional Método Lógico para elaboração do Layout Funcional Fase I - Coleta de Informações Determine o que será produzido Determine quanto será produzido Determine que componentes serão feitos ou serão comprados Determine operações exigidas Determine sucessão de operações Obtenha o Tempo Padrão para cada operação

202. Projeto de postos de trabalho Layout Funcional Fase II - Análise de Fluxo de Produção Determine o coeficiente de fabricação (volume de produção/área produtiva) Determine o número de máquinas requerido Obtenha o balanceamento entre as Linhas de Produção Estude as exigências de fluxo (por produto ou por família) Determine a relação de todas as operações existentes Planeje cada posto de operação em função do fluxo necessário

203. Projeto de postos de trabalho Layout Funcional Fase III -  Atividades de Apoio Identifique necessidades de pessoal de apoio (almoxarifado, manutenção, follow-up, etc.) Identifique necessidades de escritório (administração, pcp, engenharia, etc.) Desenvolva exigências espaciais totais para os indiretos Identifique e selecione os equipamentos de manuseio e transporte de material Obtenha a área alocada Defina o tipo de estrutura (prédio) ideal para a empresa em questão

204. Projeto de postos de trabalho Layout Funcional Fase IV - Implementação e Avaliação Construa a planta mestre Reúna "poucos" líderes técnicos para os ajustes necessários Construa a relação de recursos financeiros necessários Apresente e vincule o  resultado em função das premissas do solicitante Obtenha aprovação da hierarquia máxima Implemente o projeto Faça a partida da produção Colha dados de balizamento em follow-up para checar o sistema

205. Projeto de postos de trabalho Layout Funcional Fluxo de Produção Análise de Fluxo é um  método que avalia a produção, considerando as operações, transportes, inspeções, demoras, e armazenamentos requeridos enquanto um item move-se do recebimento à expedição da empresa, atravessando todo o contexto produtivo. Metas da Análise de Fluxo Minimizar distância viajada Minimizar regressos (contra fluxos) Minimizar fluxos cruzados Eliminar operações ou passos desnecessários no processo Combinar e encadear operações no processo Minimizar custos de produção

206. Projeto de postos de trabalho Layout Funcional Técnicas para a Análise de Fluxo Roteiros de Fabricação: operações, transportes, armazenamentos, inspeções, demoras Diagrama de Fluxo (fluxograma) Relação de Operações Análise do Roteiro de Fabricação Eu posso eliminar este passo? Eu posso automatizar este passo? Eu posso combinar este passo com outro? Eu posso mudar a rota para reduzir as distâncias viajadas? Eu posso posicionar os postos de trabalho mais intimamente? Eu posso justificar apoios de produção para aumentar a eficiência? Quanto custa produzir esta parte? Vale a pena produzir esta parte?

207. Projeto de postos de trabalho Layout Funcional Análise de Diagramas de Fluxo Diagrama de Fluxo é a representação gráfica que mostra o caminho viajado por cada parte desde o recebimento e estoque, até o momento da expedição. Em sua análise devemos considerar os seguintes tópicos: Há fluxo cruzado? Sua existência pode resultar em congestionamentos e perigos de segurança. Podem ser minimizados ou mesmo eliminados pela própria colocação de equipamento, serviços e departamentos.

208. Projeto de postos de trabalho Layout Funcional Há regressos (contra fluxos)?   Comprovadamente, tais custos chegam até três vezes o custo do fluxo correto. Podem e devem ser eliminados pelo posicionamento mais adequado do posto de trabalho, mesmo que isso inclusive represente o desmembramento do posto em dois novos postos. Tenha em mente que apenas um contra fluxo pode prejudicar o andamento de vários fluxos diretos. Existem transportes excessivos? A distância viajada custa dinheiro na medida em que aumenta o tempo de fabricação e pode demandar em maior quantidade de mão-de-obra. Não obstante isto, considere ainda que a manipulação excessiva de material pode degradar a qualidade.

209. Projeto de postos de trabalho Layout Funcional Análise da Relação de Operações Se utilizada graficamente, permite visualizar as entradas de matéria-prima, a sucessão de fabricação, a sucessão de montagens, os equipamentos requisitados, os tempos padrões e uma idéia rápida e superficial do layout da empresa. O funcionamento do Fluxo de Produção é obtido pela combinação das informações obtidas dos Roteiros de Fabricação, dos Diagramas de Fluxo e da Relação de Operações. São assim, as mais efetivas ferramentas para gestão e análise produtiva da empresa.

210. Projeto de postos de trabalho Layout Funcional Resumo da Análise de Fluxo Provê informação crítica ao projetista de layout, inclusive exigências de operação, necessidades de manipulação de materiais, das necessidades de armazenamento, exigências de inspeção e razões de demora. Com estas informações, o projetista é desafiado a eliminar tantos passos quanto possível, combinar passos, idealizar postos de trabalho, eliminar contra fluxos e fluxos cruzados, reduzir a distância viajada, reduzir o custo de fabricação, melhorar a qualidade e aumentar a segurança no trabalho.

211. Projeto de postos de trabalho Ergonomia e Fatores Ergonômicos Ergonomia : É o estudo científico do trabalho humano. Considera as capacidades físicas e mentais e limites do trabalhador e como ele interage com ferramentas, equipamento, trabalhe métodos de trabalho, tarefas e o ambiente funcional. Objetivos da Ergonomia: Reduzir o trabalho desordenado do esqueleto e musculatura (fadiga), adaptando o trabalho para ajustar-se à pessoa, em vez de forçar a pessoa a adaptar-se ao trabalho Reduzir riscos de segurança, absenteísmo devido a acidentes e danos de trabalho, bem como ações trabalhistas. Layout Funcional

212. Projeto de postos de trabalho Melhorar a produtividade por desenvolvimento de métodos de trabalho mais eficientes Reduzir custos de treinamento de empregados Melhore relações de trabalho Elementos da Ergonomia : Análise do Local de Trabalho Prevenção e Controle de Acidentes Administração Médica Treinando e Educação Layout Funcional

213. Projeto de postos de trabalho Sintomas de Desordem Postural no Local de Trabalho Juntas doloridas Dor em pulso, ombros, antebraços, joelhos, etc. Dor, formigamento ou entorpecimento em mãos e pés Dedos ou dedos do pé que esbranquiçados Dores de agulhadas em braços e pernas Dor de pescoço ou de nuca Inchando ou inflamação Dureza ou travamento Sensações de ardor Sensação de pesar Fraqueza ou descoordenação em mãos Layout Funcional

214. Projeto de postos de trabalho Layout Funcional Fatores de risco investigáveis durante análise do Local de Trabalho Esforço físico Posição desajeitada Repetitividade Carga estática ou esforços contínuos Tensão de contato mecânico Temperaturas extremas e vibração de mão ou braço Luvas inadequadas

215. Projeto de postos de trabalho Layout Funcional Identificação das causas dos fatores de risco Método usado ou requerido para realizar a tarefa Esforço ou força necessária para fazer a tarefa Localização dos itens, equipamento ou ferramentas Disposição dos itens, equipamento ou ferramentas Velocidade ou frequência do trabalho Duração ou repetição das tarefas A geometria dos itens, equipamento ou ferramentas Fatores ambientais como luz, barulho, temperatura, e qualidade de ar

216. Projeto de postos de trabalho Layout Funcional Ferramentas de prevenção e controle dos riscos Parâmetros de engenharia (métodos) Mudanças de método nos postos de trabalho, mudança de ferramentas, equipamentos ou mesmo mudanças na maneira de executar a atividade. Projeto de bancadas de trabalho adequadas, planejamento do método de trabalho com função de carga, velocidade e repetibilidade pré - estabelecidos e aceitos internacionalmente Treinamento Operacional Treinamento das atividades seguindo método padronizado, introdução gradual ao ambiente de trabalho, paradas de relaxamento, rotação de função e ajuste-fino postural. Equipamento de proteção pessoal Aplicável de acordo com a agressividade do ambiente de trabalho

217. Projeto de postos de trabalho Layout Funcional Princípio da Economia de movimento Utilizar movimentos manuais Utilizar movimentos básicos (deslocamentos), evitando rotações e curvamentos Boa localização de partes equipamentos e ferramentas Libertar as mãos o maior tempo possível Usar a gravidade a favor do trabalho Aplicar considerações e sugestões do operador sempre que possível

218. Projeto de postos de trabalho Exemplos de Layout funcional

219. Projeto de postos de trabalho Exemplos de Layout funcional

220. Projeto de postos de trabalho Exemplos de Layout funcional Layout de uma Marcenaria com destaque para o processo de fabricação da peça 3010 (na cor azul)

221. Projeto de postos de trabalho Exemplos de Layout funcional

222. Projeto de postos de trabalho Recomendações Funções inter-relacionadas devem ficar próximas Aproximar as pessoas com contatos frequentes Serviços centrais e equipamentos muito utilizados devem ficar próximos aos usuários O trabalho deve seguir um fluxo contínuo e para a frente, de preferência em linha reta Chefia em posição que facilite a supervisão Salas particulares somente quando justificadas

223. Projeto de postos de trabalho Recomendações Separar as áreas com ruídos Os funcionários devem ficar numa mesma direção Áreas com contato de público devem ficar próximas à entrada O trânsito até a chefia não deve perturbar o trabalho Espaço adequado às necessidades de trabalho e conforto Usar áreas grandes e contínuas quando possível A iluminação deve atingir o posto de trabalho por trás, acima e ligeiramente à esquerda (se o funcionário for destro)

224. Projeto de postos de trabalho Recomendações Móveis e equipamentos com tamanho uniforme e mesma marca permitem: Maior flexibilidade de remanejamento Melhor aparência estética Reduzir o custo de compra e manutenção Localização de equipamentos pesados Observar a capacidade de carga Instalação de equipamentos de segurança Combate a incêndio Evitar cobrir superfícies de trabalho (tampo de mesa) com material reflexivo

225. Projeto de postos de trabalho Símbolos normalmente utilizados

226. Obrigada!!!!