Caso practico; optimizacion de proceso administrativo en taller

un caso práctico de mejora de un proceso administrativo.
En este ejemplo se ahorraron unos 14.000 € al año y muchos errores difíciles de cuantificar. ¿Cuántos procesos administrativos tiene una empresa mediana?, ¿Cuánto se puede ahorrar?…

1. CASO PRÁCTICO
ANÁLISIS Y MEJORA DE PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS.
REDUCCIÓN DEL DESPILFARRO EN LA OFICINA
Fecha: 06-09-12
Autor: José Fuentes
1.- ANTECEDENTES
Los procesos administrativos están presentes en todas las empresas. Generalmente, estos
procesos administrativos no son sometidos a análisis de su productividad quedando implícitos en
ellos grandes despilfarros que son asumidos sin tan siquiera plantearse la posibilidad de su mejora.
Es una realidad que, muchas empresas nacen siendo pequeñ as y van creciendo conforme
aumenta sus ventas, es decir, su producció n. Estas empresas van adaptando tanto el personal
como la maquinaria a este incremento de demanda, llegando a convertirse en grandes compañ ías
con grandes facturaciones pero, ¿adaptan a la vez los procesos administrativos al crecimiento de la
misma? La realidad es que en la mayoría de los casos no, pudiendo ver grandes empresas
gestionadas del mismo modo “artesanal” que cuando eran pequeñ as, siendo necesario un gran
volumen de administrativos para tramitar la informació n necesaria para que la producció n salga
adelante.
En este relato se trata un caso particular de la situació n descrita, en concreto de un taller
mecánico, el cual comenzó formado por un único miembro, el dueñ o del taller, el cual ejecutaba
todas las tareas desde la recepció n del vehículo hasta la entrega al cliente una vez reparado.
El diagrama de proceso de estas tareas era el siguiente:
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2. CASO PRÁCTICO
A medida que entraban más pedidos (coches a reparar) el dueñ o tuvo que contratar a más
mecánicos para tener capacidad de atender a la demanda. Además, trasladó el taller a una nave de
mayores dimensiones para tener capacidad de albergar más vehículos. Con más mecánicos en el
taller y más vehículos a reparar, las tareas administrativas (recepció n de vehículos, pedidos de
repuestos, aperturas de ó rdenes de trabajo, etc.) comenzaron a ganar peso, quedando el dueñ o de
taller con dedicació n exclusiva a la gestió n del trabajo. No obstante, posteriormente, se comprobó
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3. CASO PRÁCTICO
que constituía un cuello de botella en el ciclo de trabajo, no siendo capaz de abastecer a los
mecánicos con las ó rdenes de trabajo a tiempo, por lo que además contrató un administrativo para
la atenció n de clientes y a un jefe de taller para la organizació n del trabajo pasando él a realizar las
tareas exclusivas de contabilidad.
La nueva estructura organizativa del taller era la siguiente:
Con la intervenció n de tantos participantes en el proceso productivo, pronto comenzaron a
aflorar problemas en el traspaso de informació n los cuales no tenían un origen claro. Para intentar
paliar esta situació n se generaron diversos documentos y trámites para asegurar el correcto
traspaso de dicha informació n.
Sin embargo, estos documentos se generaban para solventar incidencias particulares, no se
tenía en cuenta el proceso productivo completo, por lo que la carga administrativa pasó a ser
nuevamente un cuello de botella, pero esta vez sin la existencia de un aumento de demanda. Ante
esta situació n, el gerente del taller tomó la decisió n de analizar su método de trabajo en los
procesos administrativos en lugar de seguir el camino habitual que es contratar más administrativos
y entorpecer aún más el proceso.
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4. CASO PRÁCTICO
2.- DESPILFARROS EXISTENTES
Grupo de despilfarro Detalle de despilfarro Comentarios
Si bien puede existir
despilfarro en el método de
Despilfarro en el método: CdM
Despilfarro en el diseñ o del
trabajo: CdD
trabajo, en este caso el
despilfarro mayor se encuentra
en el propio proceso.
Existe un elevado despilfarro
Despilfarro en el proceso: CdPen el proceso debido al diseñ o
del mismo.
Despilfarro por bajo
desempeño: Cact
Despilfarro en la fabricació n:
CdF Despilfarro por fallos de
gestión: Cg
En este caso no se valora este
despilfarro.
Este despilfarro también está
presente, en gran medida
debido al mal diseño del
método el cual conlleva la
aparición de errores.
3.- OBJETIVO DEL RELATO
3.1.- Objetivo demostrativo
Los procesos administrativos también pueden ser analizados de forma científica. Debido a esta
habitual falta de análisis en estos procesos administrativos existe un elevado despilfarro, lo que
además de requerir más mano de obra, generalmente generan errores de gestió n que se ven
repercutidos directamente en el producto final.
3.2.- Objetivo pedagó gico
Este relato tiene como objetivo mostrar la importancia de analizar los procesos administrativos.
En todos los procesos productivos, existen trabajos administrativos de los cuales depende en gran
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5. CASO PRÁCTICO
medida el transcurso correcto de la producció n. Un proceso mal diseñ ado desde el comienzo no
hará más que arrastrar errores aguas abajo. Además, ¿có mo podremos exigir productividad en los
últimos eslabones de la cadena, si desde los primeros están percibiendo los errores?
4.- HERRAMIENTAS CLAVE DE MEJORA
Las herramientas empleadas para la mejora de la productividad en este proyecto han sido:
1- Mejora en tareas administrativas:
i.
ii.
Eliminar o minimizar las tareas que no añ aden valor y duplicidades.
Representació n en el diagrama de los puntos de inspecció n.
a. Elaboració n de listas de chequeo.
iii.
iv.
v.
Procedimentar y hacer delegables las tareas.
Automatizar o mecanizar pasos.
Examinar tus procesos.
5.- DESARROLLO DEL CASO PRÁCTICO
Ante esta situació n, el objetivo del proyecto es optimizar el procedimiento administrativo con la
finalidad de reducir su tiempo de ejecució n y eliminar la posibilidad de cometer errores durante su
ejecució n.
Para poder optimizar un proceso, primero hemos de contar con él. En la situació n inicial del
taller, nos encontramos con que no existe un procedimiento definido, ya sea bueno o malo, por lo
que el primer paso es representar el procedimiento tal cual se está ejecutando.
Como se comentó anteriormente, la no existencia de procedimiento hacía que en cada ocasió n
los trabajos se hicieran de forma diferente, no obstante, después del análisis se obtuvo el siguiente
procedimiento como estándar.
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6. CASO PRÁCTICO
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7. CASO PRÁCTICO
Con el proceso diagramado podemos hacer una valoració n del mismo para localizar mejoras y
fuentes de error.
De una primera observació n se puede comprobar que, a priori, se genera gran cantidad de
documentació n. Además, también se pueden observar tareas que se repiten y fuentes de errores
como vehículos que comienzan a ser reparados y quedan a la espera de recibir las piezas de
repuesto.
Según lo anterior, se opta por realizar un análisis de la documentació n generada con el fin de
evitar tareas de no valor añ adido y duplicidades en la informació n.
ANÁLISIS DEL FLUJO DE INFORMACIÓN
PROCEDIMIENTO DE RECEPCIÓN Y ENTREGA DE VEHÍ CULO
DPTO.
EJECU TANTE
DOCU MENTACIÓN
GENERADA
DPTO.
RE CEPTOR
U TILIZACIÓN OBSERVACIONES
Hoja de apertura
para contabilidad
Contabilidad
Informar a
contabilidad de
entrada de
pedido
Hoja que se creó al mismo tiempo que la hoja
de preaviso a jefe de taller por el mismo
motivo que el descrito en esta.
Hoja con objeto de garantizar que ningún
pedido quede pendiente de abrir orden de
trabajo. Este documento junto al anterior se
rellenan debido a que en una ocasió n un
vehículo quedó sin reparar por un problema
de comunicació n. Actualmente este error no
es posible debido a que se genera una
apertura de orden de trabajo en la base de
datos.
Apertura del servicio a prestar. Da de alta e
Informa a todo el taller del mismo.
Administració nHoja de preaviso a
jefe de taller
Jefe de taller
Informar a jefe
de taller de
entrada de
pedido
Apertura de orden
de trabajo en base
de datos
DPTO.
EJECU TANTE
DOCU MENTACIÓN
GENERADA
Jefe de taller
Orden de trabajo
para taller
DPTO.
RE CEPTOR
U TILIZACIÓN OBSERVACIONES
Informe contable
Jefe de taller
Apertura de orden
de trabajo en base
de datos
Contabilidad
Informar a
contabilidad de
tipo de pedido
Este documento se utiliza para informar del
tipo de pedido de entrada. Actualmente esta
entrada se puede ver directamente en
sistema con las ó rdenes de fabricació n.
Sirve para tener el registro electró nico.
Previamente ha sido dada de alta y ahora el
jefe de taller completa esta orden con los
detalles de la reparació n.
Taller
Orden de trabajo
para taller
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8. CASO PRÁCTICO
Apertura de orden
de trabajo en
papel
Taller
Orden de trabajo
para taller
Esta hoja só lo sirve para que los mecánicos
la tengan impresa. Esta operació n proviene
de tiempo atrás cuando los operarios no
disponían de ordenadores en sus puestos de
trabajo. Actualmente, pueden consultar todas
las ó rdenes en el puesto.
DPTO.
EJECU TANTE
DOCU MENTACIÓN
GENERADA
DPTO.
RE CEPTOR
U TILIZACIÓN OBSERVACIONES
Contabilidad
Informe de fecha
de entrega de
pedido
Jefe de taller y
taller
Jefe de taller y
taller
Al igual que en el caso anterior, este informe
se realizaba antes de disponer de equipos
informáticos para informar de la fecha
prevista de recepció n de los pedidos.
Actualmente, puede ser consultada en el
sistema.
En la tabla anterior se puede ver la documentació n generada así como a quién va dirigida y la
utilidad que, a priori, tiene. En el apartado observaciones se muestra la informació n recogida al
respecto en el proceso de toma de datos.
Según esta informació n, se procede a determinar que tipo de documentació n es válida y cuál
no, llegando a la siguiente conclusió n:
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9. CASO PRÁCTICO
ANÁLISIS DEL FLUJO DE INFORMACIÓN
PROCEDIMIENTO DE RECEPCIÓN Y ENTREGA DE
VEHÍ CULO
DPTO.
EJECUTANTE
DOCUMENTACIÓN
GENERADA
Hoja de apertura para
contabilidad
Administració n
Hoja de preaviso a
jefe de taller
Apertura de orden de
trabajo en base de
datos
DPTO.
EJECUTANTE
DOCUMENTACIÓN
GENERADA
Informe contable
Apertura de orden de
trabajo en base de
datos
Apertura de orden de
trabajo en papel
DPTO.
EJECUTANTE
Contabilidad
DOCUMENTACIÓN
GENERADA
Informe de fecha de
entrega de pedido
DPTO.
RECEPTOR
Contabilidad
Jefe de taller
NECESARIA
Jefe de taller
DPTO.
RECEPTOR
Contabilidad
NECESARIA
Jefe de taller Taller
Taller
DPTO.
RECEPTOR
Jefe de taller y
taller
NECESARIA
Como se puede observar, la mayoría de la documentació n generada no era necesaria,
pudiendo eliminarse del proceso. Veamos su repercusió n dentro del proceso en la siguiente figura:
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10. CASO PRÁCTICO
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11. CASO PRÁCTICO
Como se puede apreciar en la figura anterior, con el análisis de la documentació n hemos
conseguido eliminar una gran cantidad de las tareas ejecutadas en el proceso.
Además, en la etapa de entrega del vehículo, también se ha eliminado la tarea de “Informar al
cliente de la pró xima revisió n”. Esta tarea la hacía administració n quién tenía esta informació n, para
ahorrar esta tarea se optó por disponer una pegatina en el propio vehículo donde, directamente los
mecánicos, anotaban estos datos, mejorando además, cara al cliente, el tiempo de entrega del
vehículo.
Una vez evaluada la documentació n, el siguiente paso es buscar puntos del proceso donde sea
probable cometer errores. A este respecto, podemos observar, como en el diagrama quedó recogida
la posibilidad de que un vehículo quedara a la espera de ser reparado debido a la falta de piezas de
repuesto. De hecho, esta situació n se daba con bastante frecuencia provocando en la fábrica tareas
de no valor añ adido (movimiento de coches, movimientos de máquinas, etc.) y despilfarro
(reprocesos en las tareas de reparació n). Esta situació n provocaba bastante malestar en el taller, ya
que unos culpaban a los otros de la incidencia y al final, todo el mundo se veía afectado, los
mecánicos tenían que retirar los vehículos una vez comenzado el trabajo y cambiarlo por otros de
los que tuvieran todos los repuestos, el jefe de taller veía como toda su planificació n fallaba
repercutiéndose en los clientes quienes recibían sus vehículos con retrasos y desde contabilidad se
veía como al final del día eran capaces de reparar menos vehículos de los previstos.
Analizando el trabajo en las instalaciones se pudo determinar que los motivos de que los
repuestos no estuvieran en el taller en el momento que eran requeridos eran principalmente dos:
- Desde contabilidad no se había hecho el pedido y nadie se había percatado. Esto era
provocado simplemente por la falta de seguimiento de un procedimiento fijado.
- El jefe de taller y operario no habían considerado la fecha de entrega del pedido antes de
comenzar con la reparació n del vehículo, lo que provocaba comenzar a reparar un vehículo
sin que estuvieran todos los componentes necesarios en el taller.
Para solucionar todas estas incidencias, se optó por el diseñ o de un procedimiento general que,
de forma práctica utilizaran todos los miembros del taller. Dicho procedimiento servirá como guía de
trabajo para todos los integrantes y llevará incorporado las herramientas necesarias para evitar la
aparició n de errores, de tal forma que en todas las ocasiones se realizaría el trabajo de la misma
manera.
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12. CASO PRÁCTICO
Antes de ver dicho procedimiento de trabajo, se muestra el diagrama de proceso después de
las mejoras obtenidas con la eliminació n de la documentació n innecesaria. Además se ha
incorporado un punto de inspecció n mediante el cual, nos aseguraremos de que ningún vehículo
comience a ser reparado antes de disponer de todos lo necesario para ello.
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13. CASO PRÁCTICO
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14. CASO PRÁCTICO
Según este diagrama de proceso, se diseñ ó el procedimiento de trabajo, mediante el cual se
empezaría a regir toda la organizació n. Este procedimiento de trabajo se muestra a continuació n:
H ito I nicia l: Cliente con vehículos a reparar
H ito F ina l: La reparació n está cobrada y el vehículo entregado al cliente
PROCEDIM IENTO RE PARACIÓN DE VEHÍ CU LO
F a seF I N ALI Z AD O
EM PRESA "Arreglauto, S.L."
Q uié n Archivo
FECHA
Docume ntos a
ge ne ra r
dd/mm/aaaa
Informa ció nTa re a s Acció n
FALSO
INICIO:
Entra un
vehícul o a
- Recepció n de vehículo
FALSO
RECEPCIÓN
BBD D / Órde ne s
Administració n
Orden de trabajo en
base de datos
Link a software gestión de
taller
- Alta de orden de trabajo en base de
datos
FALSO
¿Mantenimiento
o avería?
- Se determina si el vehículo se entrega
para un servicio de mantenimiento regular
o es una avería.
Jefe de taller
MANTEN. AVERÍ A
- Se entrevista al cliente con objeto de
recoger la informació n necesaria para
realizar la diagnosis de la avería.
Jefe de taller
- En caso necesario, se pedirá una
segunda opinió n al mecánico
correspondiente.
Plantilla toma de datos
avería
FALSO
Di a gnóstico de la
avería
FALSO
Apetura de orden
de trabajo
- Se realizará la apertura de la orden de
trabajo. En caso de tratarse de una
avería se traspasará la informació n
anotada en la "plantilla de toma de datos
avería".
BBD D / Órde ne s
Jefe de taller Orden de trab ajo
FALSO
¿Es necesario
rea lizar algún
pedido?
Contabilidad
SI
FALSO
Rea lizar pedido
Contabilidad
Hoja de pedido
Software contab ilidad y
registro de compras
- Pasar lista de chequeo antes de la
entrada del vehículo a reparació n.
Repa ración de
vehícul o
Lista de chequeo inicio
de trab ajos
- Se realizará en el vehículo las tareas
que se indiquen en la orden de trabajo.
- En caso de que el vehículo requiera
algún trabajo adicional se indicará al jefe
de taller para su aprobació n por el
cliente.
Mecánicos
Hoja de trab ajos
adicionales
IMPORTANTE: No realizar
ningún trabajo sobre el
vehículo que no se incluya
en la orden de trabajo sin la
autorizació n previa del jefe
de taller.
FALSO
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15. CASO PRÁCTICO
FALSO cliente.
Ll amar a cliente - Se llamará al cliente para indicarle que
puede recoger el vehículo.
Administració n Ficha de cliente
FALSO
INICIO: El cl iente
l l ega a recoger el
vehícul o
FALSO
- Se realizar el cobro de la reparació n
realizada.
Realiar cobro
Administració n
- Generar factura y entregar copia a
cliente
F a ctura ció n /
F a ctura Software facturación
- Cobros aceptados:
Efectivo
Tarjeta
Taló n
FALSO
Entrega r vehículo
- Se realizará la entrega del vehículo al
cliente dándole las indicaciones
oportunas.
Jefe de taller
FIN
FALSO
6.- MEJORA OBTENIDA Y CONCLUSIÓN
6.1.- Descripció n de la mejora
Además de las mejoras derivadas de la optimizació n del proceso, las cuales pasaremos a
evaluar en el punto siguiente, las mejoras que aporta este método de trabajo son las siguientes:
·
·
Unificació n del trabajo: Siempre se va a desarrollar el trabajo de la misma forma.
Eliminació n de posibles fuentes de error: Una fuente de error era entrar vehículos a
reparar de los cuales no estaban disponibles todos los repuestos en el taller. Esto venía
motivado por dos causas. La primera que no se hubiera hecho el pedido, la cual se
solventa con el propio procedimiento, ya que no entrará ningún vehículo a reparar si la
tarea anterior no se ha ejecutado, lo cual se comprueba mediante los checks.
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16. CASO PRÁCTICO
No se empezará la reparació n del vehículo si no están marcadas las
tareas anteriores.
·Mejora continua: Ante cualquier error detectado en el proceso, este podrá incluirse en
el propio procedimiento de trabajo, quedando inmediatamente implantado para la
siguiente reparació n.
·Mejora en el servicio prestado: Reduciendo los tiempos de espera y de entrega a los
clientes y minimizando las posibles incidencias.
6.2.- Conclusió n y cuantificació n de la mejora
En este punto se hace una evaluació n de la mejora obtenida a partir de la optimizació n del
proceso. Para lo cual se presenta el resumen de un estudio de tiempos de las tareas administrativas
antes y después de la implantació n de la mejora.
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17. CASO PRÁCTICO
E studio de mé todos y tiempos de la tarea: Reparació n de vehículo
D a tos de la ta re a
Empresa:
Direcció n:
Localidad:
Có digo Postal:
Telé fono:
Nombre de la tarea:
Área-Secció n:
Có digo de la tarea:
Arreglauto
C/ Reparació n, 1
Madrid
28013
916202122
Reparació n de vehículo
Taller
Nombre del archivo informático:
Analista/Autor:
Fecha de toma de datos:
Fecha de procesado:
Nº Revisió n:
Fecha de revisió n:
Motivo de la revisió n:
Jose Fuentes Redondo
07/03/2012
10/04/2012
Inicial
-
D a tos de l e studio
P a ráme tros de l pe dido / producto
D e scripció n de l pa ráme tro de l pe dido
T a ma ñ o de l lote
C a ntida d
1 , 0 0
U ds
ca ble Velocidad a Pie
P a ráme tros té cnicos
D e scripció n de l pa ráme tro té cnico
Distancia a recorrer para entrega de documentación
C a ntida d
0,80
50,00
U ds
seg./metro
metros
S uple me ntos
S uple me ntos de de sca nso
Necesidades personales.
Fatiga.
Estar de pie.
Total suplementos de descanso.
S uple me ntos por impre vistos
Imprevistos.
Total suplementos por imprevistos.
S uple me ntos por inicio y fin de la jorna da
Inicio y fin de la jornada.
T ota l suple me ntos
C a ntida d
5%
4%
2%
1 1 %
C a ntida d
1%
1 %
C a ntida d
0 %
1 2 %
Porcentaje de coches con avería
P a ráme tros e s ta dí sticos
D e sc ripció n de l pa ráme tro e sta dí stico
Porcentaje de coches para mantenimiento
C a ntida d
40,00%
60,00%
U ds
Cuadro resumen de mé todos y tiempos
Descripció n
Tiempo estándar.
Coste mano de obra.
C oste mano de obra por unidad.
C lasificació n de las operaciones.
Total operaciones de valor añ adido.
Total operaciones de no valor añ adido.
Total desplazamientos.
Total almacenamientos.
Total esperas.
Total inspecciones.
Total inspecció n operació n.
Total búsquedas.
Total operaciones eliminables.
Total comunicaciones.
Seg/Ud
3.910,01
20,00
21,72
Seg/Ud
2.250,14
1.659,87
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
1.659,87
0,00
Min/U d
65,17
€/hora
€/unidad
Min/U d
37,50
27,66
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
27,66
0,00
CdM 1,74
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18. CASO PRÁCTICO
O peraciones unitarias de operario para finalizació n de cable
T a re a
C od
O pe
D e scripció n de la ope ra ció n
T ipo de
O pe ra ció n
D ista ncia T . N orma l
( M e tros)( se g)
T ipo
O pe ra ció n
Valor Añ adido
OpEliminable
OpEliminable
Valor Añ adido
Desplazamiento
Valor Añ adido
OpEliminable
Valor Añ adido
OpEliminable
Valor Añ adido
OpEliminable
S up. a dic. T ot S upl
( % ) ( % )
T ie mpo
C orre gido
( S e g)
U nida de s
T ie mpo
% O pe ra ció n
C orre gido
e n la ta re a
T ota l ( S e g)
F_010 Recepció n de vehículo
F_020 Rellenar hoja de apertura para contabilidad
F_030 Rellenar hoja de preaviso a jefe de taller
F_040 Abrir orden de trabajo en base de datos
F_050 Entrega de documentació n
F_060 Diagnó stico de la avería
F_070 Generar informe contable
F_080 Apertura de orden de trabaje en base de datos
F_090 Apertura de orden de trabajo en papel
F_100 Realizar pedido
F_110 Rellenar informe de fecha de entrega
F_120 Llamar al cliente
352,10
128,23
134,87
95,62
50,00 40,00
823,21
254,55
183,64
421,74
365,54
124,32
130,23
412,32
378,32
140,32
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
12,00%
12,00%
12,00%
12,00%
12,00%
12,00%
12,00%
12,00%
12,00%
12,00%
12,00%
12,00%
12,00%
12,00%
12,00%
394,35
143,62
151,05
107,09
44,80
922,00
285,10
205,68
472,35
409,40
139,24
145,86
461,80
423,72
157,16
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
0,40
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
394,35
143,62
151,05
107,09
44,80
368,80
285,10
205,68
472,35
409,40
139,24
145,86
461,80
423,72
157,16
3.910,01
10,09%
3,67%
3,86%
2,74%
1,15%
9,43%
7,29%
5,26%
12,08%
10,47%
3,56%
3,73%
11,81%
10,84%
4,02%
100,00%
Valor Añ adido
F_130 Realizar cobro
Valor Añ adido
F_140 Informar al clientre de la próxima revisión
F_150 Entregar vehículo
OpEliminable
Valor Añ adido
S U BT O T AL T AR E AS D E AJU S T E S Y R E C O G I D A D E P U E S T O ( M ÁQ U I N A E N M AR C H A)
T ie mpo tota l de e je cució n de la ta re a : R e pa ra ció n de ve hí culo3 . 9 1 0 , 0 11 0 0 ,0 0 %
P roce dimie nto N º O pe ra rios
T ie mpo hombre
( minutos/ unida d)
Reparació n 1 65,17
Según el estudio anterior obtenemos los siguientes resultados.
·
·
Tiempo de operaciones de valor añ adido: 37,50 min/vehículo
Tiempo de operaciones de no valor añ adido (eliminadas con la mejora): 27,66
min/vehículo
Con lo cual se ha conseguido una mejora del 42,44% sobre el tiempo de ciclo inicial.
Considerando que de media el taller daba servicio a 35 vehículos semanales, es decir a 140
vehículos mensuales y que el precio medio de la mano de obra administrativa es de 20 € la hora
(0.33 € el minuto) obtenemos un ahorro de:
Ahorro mensual = 27,66
min € vehículos €
* 0,33 * 140 = 1.277,89
vehículo minuto mes mes
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19. CASO PRÁCTICO
Lo que anualmente supone un ahorro de:
Ahorro anual = 1.277,89
€ meses €
* 11 = 14.056,81
mes añ o añ o
Según todo lo anterior, se muestra una síntesis de la mejora obtenida en este proyecto:
·
·
Ahorro anual de 14.056,81
€.
Aumento de la capacidad del taller al optimizar las tareas administras las cuales
comenzaban a ser un cuello de botella. Esto permitirá la posibilidad de atender
a mayor número de vehículos.
·
·
·
·
Reducció n de los errores que derivan en reprocesos y tareas de no valor
añ adido.
Mejor servicio al cliente, reduciendo las esperas y el tiempo de entregas.
Unificació n de las tareas en todos los departamentos del taller.
Implantació n de un proceso de mejora continua.
A continuació n se muestra una ficha en el que se resume toda la informació n referente a esta
mejora, de manera cuantitativa y estructurada, para ayudar a su compresió n:
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20. CASO PRÁCTICO
P RO PU E STA DE M E JO RA
Documento 1 - Datos de la tarea y resumen de la mejora: Reparació n de vehí culo
Datos generales de la tarea
Empresa:
Direcció n:
Localidad:
Có digo Postal:
Telé fono:
Nombre de la tarea:
Área-Secció n:
Có digo de la tarea:
Cuadro resumen de la mejora
Actua lP ropue sto
Descripció n de la mejora
Definició n del problema:
No existe procedimiento en la realizació n de los procesos
administrativos, la documentació n generada es numerosa,
constituyendo un cuello de botella.
Arreglauto
C/ Reparació n, 1
Madrid
28013
916202122
Reparació n de vehículo
Taller
Mejora
Seg/U d %Descripció n
Tiempo estándar (Tiempo
hombre)
Coste mano de obra (€/hora)
C oste mano de obra por
unidad (€/ ud)
Total desplazamientos (m)
Clasificació n de las
operaciones
Total operaciones de
valor añ adido.
Total ope. de
no valor añ adido.
Total
desplazamientos.
Total
almacenamientos.
Total esperas.
Total inspecciones.
Total inspecció n
operació n.
Total búsquedas.
Total operaciones
eliminables.
Total
comunicaciones.
C dM
Seg/U d
65,17
20,00
0,36
56,00
Seg/U d
Seg/ Ud
37,50
Breve desarrollo de la mejora:
Se analiza la documentació n generada, así como el resto de las
tareas, eliminando todas aquellas innecesarias. Además, se
establece un procedimiento de trabajo para asegurar el
cumplimiento de la mejora planteada.
27,66 42%
0,21
0,00
Seg/ Ud
0,15
56,00
Seg/U d
42%
100%
% Aprobado:
Fecha Aprobació n:
Aprobado por:
Responsable de
implantació n:
Plazo de implantació n:
Fecha de implantació n:
Horas-hombre
asignadas:
Presupuesto asignado:
Aceptació n de la mejora
SI
10/09/2012
Juan García
Pedro Capilla
2 semanas
11/09/2012
12 horas-hombre
1.200 Euros
NO
2250,14 2250,14
1659,87
44,80
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
1615,07
0,00
3,22 %
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
1,00 %
0,00
1659,87
44,80
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
1615,07
0,00
2,22
0%
100%
100%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
C uantificació n de la Mejora esperada
Nº unidades producidas/añ o:
Ahorro esperado por unidad (€/ud):
Ahorro anual esperado (€/añ o):
1.540
9,13
14.056,81
Registro de implantació n de la mejora
Fecha 1:
Fecha 2:
Fecha 3:
Implantado:
Implantado:
Implantado:
SI
SI
SI
NO
NO
NO
Grado de Implantació n (%):
Grado de Implantació n (%):
Grado de Implantació n (%):
Grado de implantació n es el porcentaje de obtenció n con respecto a la mejora esperada:
Presupuesto empleado:
Horas empleadas:
Mejora final obtenida:
Ahorro anual obtenido:
……………………… Euros
……………………… Horas-hombre
……………………… € /ud
……………………… € /añ o
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