Complete Answer Guide for Management 12th Edition Daft Solutions Manual

Visit https://testbankdeal.com to download the full version and
explore more testbank or solution manual
Management 12th Edition Daft Solutions Manual
_____ Click the link below to download _____
https://testbankdeal.com/product/management-12th-
edition-daft-solutions-manual/
Explore and download more testbank at testbankdeal.com

Here are some suggested products you might be interested in.
Click the link to download
Management 12th Edition Daft Test Bank
https://testbankdeal.com/product/management-12th-edition-daft-test-
bank/
Management 9th Edition Daft Solutions Manual
https://testbankdeal.com/product/management-9th-edition-daft-
solutions-manual/
Management 13th Edition Daft Solutions Manual
https://testbankdeal.com/product/management-13th-edition-daft-
solutions-manual/
Design and Analysis of Experiments 8th Edition Montgomery
Solutions Manual
https://testbankdeal.com/product/design-and-analysis-of-
experiments-8th-edition-montgomery-solutions-manual/

Economics of Money Banking and Financial Markets The
Business School 5th Edition mishkin Test Bank
https://testbankdeal.com/product/economics-of-money-banking-and-
financial-markets-the-business-school-5th-edition-mishkin-test-bank/
Horngrens Accounting Global Edition 10th Edition Nobles
Solutions Manual
https://testbankdeal.com/product/horngrens-accounting-global-
edition-10th-edition-nobles-solutions-manual/
Nutrition Now 8th Edition Brown Test Bank
https://testbankdeal.com/product/nutrition-now-8th-edition-brown-test-
bank/
Mosbys Respiratory Care Equipment 9th Edition Cairo Test
Bank
https://testbankdeal.com/product/mosbys-respiratory-care-
equipment-9th-edition-cairo-test-bank/
Canadian Organizational Behaviour Canadian 9th Edition
Mcshane Test Bank
https://testbankdeal.com/product/canadian-organizational-behaviour-
canadian-9th-edition-mcshane-test-bank/

Invitation to Environmental Sociology 5th Edition Bell
Test Bank
https://testbankdeal.com/product/invitation-to-environmental-
sociology-5th-edition-bell-test-bank/

© 2016 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part. ,
except for use as permitted in a license distributed with a certain product or service or otherwise on a password-protected website for classroom use.
.

CHAPTER 7

PLANNING AND GOAL SETTING

CHAPTER OUTLINE

Does Goal Setting Fit Your Management Style?
I. Goal-Setting and Planning Overview
A. Levels of Goals and Plans
B. The Organizational Planning Process
II. Goal-Setting in Organizations
A. Organizational Mission
B. Goals and Plans
C. Align Goals Using a Strategy Map
New Manager Self-Test: Your Approach to Studying
III. Operational Planning
A. Criteria for Effective Goals
B. Management by Objectives (MBO)
C. Single-Use and Standing Plans
IV. Benefits and Limitations of Planning
V. Planning for a Turbulent Environment
A. Contingency Planning
B. Building Scenarios
C. Crisis Planning
VI. Innovative Approaches to Planning
A. Set Stretch Goals for Excellence
B. Use Performance Dashboards
C. Deploy Intelligence Teams

ANNOTATED LEARNING OBJECTIVES
After studying this chapter, students should be able to:

1. Define goals and plans and explain the relationship between them.

A goal is a desired future state that the organization attempts to realize. A plan is a blueprint for
goal achievement and specifies the necessary resource allocations, schedules, tasks, and other
actions. The term planning usually incorporates both ideas and means determining the
organization’s goals and defining the means for achieving them.

2. Explain the concept of organizational mission and how it influences goal setting and
planning.

• Chapter 7

© 2014 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
120
The overall planning process begins with a mission statement, which describes the organization’s
reason for existence. The mission describes the organization’s values, aspirations and reason for
being. A well-defined mission is the basis for development of all subsequent goals and plans.
Without a clear mission, goals and plans may be developed haphazardly and not take the
organization in the direction it needs to go. Because of mission statements, employees,
customers, suppliers, and stockholders know the company’s stated purpose and values.

Categorize the types of goals an organization should have.

3. Within the organization there are three levels of goals: strategic, tactical, and operational.

• Strategic goals are broad statements of where the organization wants to be in the future.
Strategic goals pertain to the organization as a whole and are the stated intentions of what the
organization wants to achieve.
• Tactical goals define the results that major divisions and departments within the organization
must achieve. Tactical goals apply to middle management and describe what major subunits
must do in order for the organization to achieve its overall goals.
• Operational goals describe specific results expected from departments, work groups, and
individuals. Operational goals are precise and measurable.

4. Explain how managers use strategy maps to align goals.

A strategy map is a visual representation of the key drivers of an organization’s success and
shows how specific goals and plans in each area are linked. Strategy maps provide a powerful
way for managers to see the cause-and-effect relationships among goals and plans. Managers
use the strategy map to align operational goals with tactical goals and to align tactical goals with
strategic goals.

5. Define the characteristics of effective goals.

Organizational goals at the strategic, tactical, and operational levels should: be specific and
measurable; cover key result areas; be challenging but realistic; include a defined time period;
and be linked to rewards.

6. Describe the four essential steps in the management by objectives (MBO) process.

Management-by-objectives (MBO) is a method whereby managers and employees define goals
for every department, project, and person and use them to control subsequent performance. Four
major activities must occur in order for MBO to be successful.

• Setting goals. This is the most difficult step in MBO. A good goal should be concrete and
realistic, provide a specific target and time frame, and assign responsibility. Goals may be
quantitative or qualitative. Goals jointly derived by mutual agreement between employee
and supervisor create the strongest commitment to achieving goals.
• Developing action plans. An action plan defines the course of action needed to achieve the
stated goals. Action plans are made for both individuals and departments.

Planning and Goal Setting •

© 2016 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part. ,
except for use as permitted in a license distributed with a certain product or service or otherwise on a password-protected website for classroom use.

121
• Reviewing progress. A periodic progress review is important to ensure that action plans are
working. This periodic checkup allows managers and employees to determine if they are on
target or if corrective action is necessary. The point of MBO is to achieve goals. The action
plan can be changed whenever goals are not being met.
• Appraising overall performance. The final step in MBO is to determine if annual goals have
been achieved for both individuals and departments. Success or failure to achieve goals can
become part of the performance appraisal system and the designation of salary increases and
other rewards. The appraisal of departmental and overall corporate performance shapes
goals for the coming year.

The MBO cycle repeats itself on an annual basis. The specific application of MBO must fit the
needs of each company.

7. Compare and contrast single-use plans and standing plans.

Single-use plans are developed to achieve a set of goals that are not likely to be repeated in the
future. Single-use plans typically include both programs and projects. A program is a plan for
attaining an important, one-time organizational goal. A project is also designed to achieve a
one-time goal, but generally is short-term and has narrow objectives.

Standing plans are ongoing plans that are used to provide guidance for tasks performed
repeatedly within the organization. The primary standing plans are organizational policies, rules,
and procedures. Standing plans generally pertain to such matters as employee illness, absences,
smoking, discipline, hiring, and dismissal.

8. Discuss the benefits and limitations of planning.

The benefits of planning include:
• Goals and plans provide a source of motivation and commitment. Planning can reduce
uncertainty for employees and clarify what they should accomplish.
• Goals and plans guide resource allocation. Planning helps managers decide where they need
to allocate resources, such as employees, money, and equipment.
• Goals and plans are a guide to action. Planning focuses attention on specific targets and
directs employee efforts toward important outcomes.
• Goals and plans set a standard of performance. Because planning and goal setting define
desired outcomes, they also establish performance criteria so managers can measure whether
things are on or off track.

The limitations of planning include:
• Goals and plans can create a false sense of certainty. Having a plan can give managers a
false sense that they know what the future will be like.
• Goals and plans may cause rigidity in a turbulent environment. A related problem is that
planning can lock the organization into specific goals, plans, and time frames, which may no
longer be appropriate.
• Goals and plans can get in the way of intuition and creativity. Success often comes from
creativity and intuition, which can be hampered by too much routine planning.

• Chapter 7

© 2014 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
122
9. Describe contingency planning, scenario building, and crisis planning, and explain the
importance of each for today’s managers.

Contingency plans define company responses to be taken in the case of emergencies, setbacks, or
unexpected conditions. Contingency planning enables managers to identify important factors in
the environment and develop plans. They respond quickly to be somewhat proactive, even in an
uncertain and dynamic environment, rather than simply being buffeted about by events.

Scenario building involves looking at current trends and discontinuities and visualizing future
possibilities. Managers use historical data to develop reasonable expectations for the future and
to mentally rehearse different potential future scenarios based on anticipating varied changes that
could affect the organization.

Crisis planning includes two essential stages: crisis prevention and crisis preparation. The crisis
prevention stage involves activities of managers to prevent crises and detect warning signs of
potential crises. The crisis preparation stage includes all the detailed planning to handle a crisis
when it occurs, and appointing a crisis management team and spokesperson. The team should be
able to immediately implement the crisis management plan, so training and practice are
important. At this point it becomes critical for the organization to speak with one voice so that
employees, customers, and the public do not get conflicting stories about what happened and
what the organization is doing about it. After ensuring the physical safety of people, the next
focus should be on responding to the emotional needs of employees, customers, and the public.
Organizations should also strive to give people a sense of security and belonging.

10. Identify innovative planning approaches that managers use in a fast-changing environment.

• Set stretch goals for excellence. Stretch goals get people to think in new ways that can lead
to bold, innovative breakthroughs.
• Use performance dashboards. Performance dashboards help executives keep track of key
performance metrics, and help all employees track progress toward goals, see when things
are falling short, and find innovative ways to get back on course toward reaching specified
targets.
• Deploy intelligence teams. An intelligence team is a cross-functional group of managers and
employees, usually led by a competitive intelligence professional, who work together to gain
a deep understanding of specific business issue, with the aim of presenting insights,
possibilities, and recommendations about goals and plans related to that issue. Intelligence
teams are useful when the organization confronts a major intelligence challenge.

LECTURE OUTLINE

DOES GOAL SETTING FIT YOUR MANAGEMENT STYLE?

Most organizations have goal setting and review systems that new managers use. Not everyone
thrives under a disciplined goal-setting system, but setting goals and assessing results are tools

Planning and Goal Setting •

© 2016 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part. ,
except for use as permitted in a license distributed with a certain product or service or otherwise on a password-protected website for classroom use.

123
that can enhance a new manager’s impact. This exercise helps students determine the extent to
which they have already adopted the disciplined use of goals in their lives and in their work.

I. GOAL-SETTING AND PLANNING OVERVIEW

A goal is defined as a desired future state that the organization attempts to realize. Goals are
important because they define the purpose of an organization. A plan is a blueprint for goal
achievement and specifies the necessary resource allocations, schedules, tasks, and other
actions. Goals specify future ends; plans specify today’s means. The word planning usually
incorporates both ideas; it means determining the organization’s goals and defining the
means for achieving them.

A. Levels of Goals and Plans Exhibit 7.1

1. Top managers are responsible for establishing strategic goals and plans that reflect a
commitment to both organizational efficiency and effectiveness. Tactical goals and
plans are the responsibility of middle managers. Operational plans identify the
specific procedures or processes needed at lower levels of the organization. Frontline
managers and supervisors develop operational plans that focus on specific tasks and
processes and that help meet tactical and strategic goals.

2. Planning at each level supports the other levels.

Discussion Question #5: A new business venture must develop a comprehensive business plan to
borrow money to get started. Companies such as FedEx and Nike say they did not follow the
original plan closely. Does that mean that developing the plan was a waste of time for these
eventually successful companies?

NOTES________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________

B. The Organizational Planning Process Exhibit 7.2

1. The overall planning process prevents managers from thinking merely in terms of
day-to-day activities.

2. The planning process includes five steps: develop the plan; translate the plan into
action; lay out operational factors needed to achieve goals; execute the plan; and
monitor and review plans to learn from results and shift plans as needed.

II. GOAL-SETTING IN ORGANIZATIONS

A. Organizational Mission Exhibit 7.3

• Chapter 7

© 2014 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
124
1. At the top of the goal hierarchy is the mission—the organization’s reason for
existence—that describes the organization’s values, aspirations, and reason for being.

2. The formal mission statement is a broadly stated definition of purpose that
distinguishes the organization from others of a similar type. The content often
focuses on the market and customers, and identifies desired fields of endeavor. Some
mission statements describe company characteristics such as corporate values,
product quality, location of facilities, and attitude toward employees.

B. Goals and Plans

1. Strategic goals are broad statements describing where the organization wants to be in
the future. Sometimes called official goals, they pertain to the entire organization
rather than to specific divisions or departments. Strategic plans define the action
steps by which the company intends to attain strategic goals. A strategic plan is a
blueprint that defines organizational activities and resource allocations. Strategic
planning tends to be long term.

2. Tactical goals are the results that major divisions and departments within the
organization intend to achieve. Tactical goals apply to middle management and
describe what major subunits must do for the organization to achieve its overall goals.
Tactical plans define what major departments and organizational subunits will do to
implement the organization’s strategic plan. They tend to be for a shorter time
period.

3. Operational goals are the specific results expected from departments, work groups,
and individuals. Operational plans are developed at the lower levels of the
organization to specify action plans toward achieving operational goals and to support
tactical plans.

C. Align Goals Using a Strategy Map Exhibit 7.4

1. Effectively designed organizational goals are aligned into a hierarchy in which the
achievement of goals at lower levels permits the attainment of higher-level goals.
Operational goals lead to the achievement of tactical goals, which lead to the
attainment of strategic goals. Organizational performance is an outcome of how well
these interdependent elements are aligned, so that individuals, teams, departments,
and so forth are working in concert to attain specific goals that ultimately help the
organization achieve high performance and fulfill its mission.

2. Strategy maps are visual representations of the key drivers of an organization’s
success and show how specific goals and plans in each area are linked. They provide
a powerful way for managers to see the cause-and-effect relationships among goals
and plans.

Discussion Question #3: One of the benefits of a strategy map is that goals and how they are
linked can be communicated clearly to everyone in the organization. Does a minimum-wage

Planning and Goal Setting •

© 2016 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part. ,
except for use as permitted in a license distributed with a certain product or service or otherwise on a password-protected website for classroom use.

125
maintenance worker in a hospital really need to understand any goals beyond keeping the place
clean? Discuss.

NOTES________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________

NEW MANAGER SELF-TEST: YOUR APPROACH TO STUDYING

A student’s approach to studying may be a predictor of his or her planning approach as a new
manager. An important part of a new manager’s job is to plan ahead, which involves grasping
the bigger picture. This exercise helps students identify their approaches to studying as being
focused on either the current details or the big picture.

III. OPERATIONAL PLANNING

A. Criteria for Effective Goals Exhibit 7.5

1. Specific and measurable. When possible, goals should be expressed in quantitative
terms. Vague goals tend not to motivate employees.

2. Defined time period. Goals should specify the time period over which they will be
achieved. A time period is a deadline on which goal attainment will be measured.

3. Cover key result areas. Key result areas are those items that contribute most to
company’s performance. Key result areas should include both internal and external
customers.

4. Challenging but realistic. The best quality programs start with extremely ambitious
goals that challenge employees to meet high standards. When goals are unrealistic,
they set employees up for failure and lead to decreasing employee morale. If goals
are too easy, employees may not feel motivated. Stretch goals are extremely
ambitious but realistic goals that challenge employees to meet high standards.

5. Linked to rewards. The impact of goals depends on the extent to which salary
increases, promotions, and other rewards are based on goal achievement. People who
attain goals should be rewarded.

B. Management by Objectives (MBO) Exhibit 7.6

1. Management by objectives (MBO) is a method whereby managers and employees
define objectives for every department, project, and person and use them to monitor
subsequent performance. Four major activities must occur in order for MBO to be
successful.

a. Set goals. Setting goals is the most difficult step in MBO and should involve
employees at all levels. A good goal should be concrete and realistic, provide a

• Chapter 7

© 2014 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
126
specific target and time frame, and assign responsibility. Mutual agreement
between employee and supervisor creates the strongest commitment to achieving
goals.

b. Develop action plans. An action plan defines the course of action needed to
achieve the stated goals. Action plans are made for both individuals and
departments.

c. Review progress. A periodic progress review is important to ensure that action
plans are working. This review allows managers and employees to see if they are
on target and if corrective action is needed.

d. Appraise overall performance. The final step in MBO is to evaluate whether
annual goals have been achieved for both individuals and departments. Success
or failure to achieve goals can be part of the performance appraisal system and the
designation of salary increases and other rewards.
Exhibit 7.7

2. The benefits of the MBO process can be many. Corporate goals are more likely to be
achieved when they focus on manager and employee efforts. Problems with MBO
occur when the company faces rapid change. The environment and internal activities
must have some stability for performance to be measured against goals.

3. Management by means (MBM), focuses attention on the methods and processes
used to achieve goals. MBM is based on the idea that when managers pursue their
activities in the right way, positive outcomes will result. MBM focuses people on
considering the means rather than just on reaching the goals.

Discussion Question #4: The MBO technique has been criticized for putting too much emphasis
on achieving goals (ends) and not enough on the methods that people use to achieve them
(means). Do you think this is a flaw in the technique, or in the way managers apply it? How
would you place a balanced emphasis on ends and means?

NOTES_______________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________

C. Single-Use and Standing Plans Exhibit 7.8

1. Single-use plans are developed to achieve objectives that are not likely to be repeated
in the future. Single-use plans include both programs and projects.

2. Standing plans are used to provide guidance for tasks performed repeatedly within
the organization. The primary standing plans are organizational policies, rules, and
procedures. Many companies are discovering a need to develop standing plans
regarding the use of social media.

Planning and Goal Setting •

© 2016 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part. ,
except for use as permitted in a license distributed with a certain product or service or otherwise on a password-protected website for classroom use.

127
Discussion Question #1: What strategic plans could the college or university at which you are
taking this management course adopt to compete for students in the marketplace? Would these
plans depend on the school’s goals?

NOTES_______________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________

IV. BENEFITS AND LIMITATIONS OF PLANNING

A. Benefits of Planning

1. Goals and plans provide a source of motivation and commitment. Planning can
reduce uncertainty for employees and clarify what they should accomplish.

2. Goals and plans guide resource allocation. Planning helps managers decide where
they need to allocate resources, such as employees, money, and equipment.

3. Goals and plans are a guide to action. Planning focuses attention on specific targets
and directs employee efforts toward important outcomes.

4. Goals and plans set a standard of performance. Because planning and goal setting
define desired outcomes, they also establish performance criteria so managers can
measure whether things are on or off track.

B. Limitations of Planning

1. Goals and plans can create a false sense of certainty. Having a plan can give
managers a false sense that they know what the future will be like.

2. Goals and plans may cause rigidity in a turbulent environment. A related problem is
that planning can lock the organization into specific goals, plans, and time frames,
which may no longer be appropriate.

3. Goals and plans can get in the way of intuition and creativity. Success often comes
from creativity and intuition, which can be hampered by too much routine planning.

V. PLANNING FOR A TURBULENT ENVIRONMENT

A. Contingency Planning

1. Contingency plans define company responses to be taken in the case of emergencies
or setbacks. Contingency plans cover such situations as catastrophic decreases in
sales or prices, and loss of important managers.

• Chapter 7

© 2014 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
128
2. Managers forecast a range of alternative responses to the most likely high-impact
contingencies, focusing on the worst case.

Discussion Question #7: Assume that Southern University decides to (1) raise its admission
standards and (2) initiate a business fair to which local townspeople will be invited. What types
of plans might it use to carry out these two activities?

NOTES________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________

B. Building Scenarios

1. Scenario building involves looking at current trends and discontinuities and
imagining possible alternative futures to build a framework with which unexpected
future events can be managed.

2. With scenario building, a broad base of managers mentally rehearses different
scenarios based on anticipating the varied changes that could impact the organization.
Scenarios are like stories that offer alternative vivid pictures of what the future will
look like and how managers will respond. Typically, two to five scenarios are
developed for each set of factors, ranging from the most optimistic to the most
pessimistic view.

C. Crisis Planning Exhibit 7.9

1. Crisis Prevention

a. Although unexpected events and disasters will happen, managers should do
everything they can to prevent crises. A critical part of the prevention stage is
building trusting relationships with key stakeholders such as employees,
customers, suppliers, governments, unions, and the community.

b. By developing favorable relationships, managers can often prevent crises from
happening and respond more effectively to those that cannot be avoided. Good
communication helps managers identify problems early so they do not turn into
major issues.

2. Crisis Preparation

a. Preparation includes designating a crisis management team and spokesperson,
creating a detailed crisis management plan, and setting up an effective
communications system. Some companies are setting up crisis management
offices, with high-level leaders who report direction to the CEO.

b. The crisis management team is a cross-functional group of people who are
designated to swing into action if a crisis occurs. They are closely involved in

Visit https://testbankdead.com
now to explore a rich
collection of testbank,
solution manual and enjoy
exciting offers!

Planning and Goal Setting •

© 2016 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part. ,
except for use as permitted in a license distributed with a certain product or service or otherwise on a password-protected website for classroom use.

129
creating the crisis management plan they will implement if a crisis occurs. A
spokesperson should be designated.

c. The crisis management plan is a detailed written plan that specifies the steps to be
taken, and by whom, if a crisis occurs. The plan should include the steps for
dealing with various types of crises, such as natural disasters like fires or
earthquakes, normal accidents like economic crises or industrial accidents, and
abnormal events such as product tampering or acts of terrorism. The plan should
be a living, changing document that is regularly reviewed, practiced, and updated
as needed.

Discussion Question #2: From the information provided in the chapter example, identify how
Western Digital Thailand used both the prevention and the preparation stages of crisis planning.

NOTES_______________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________

Discussion Question #9: Some people say an organization could never be “prepared” for a
disaster such as the shooting at Sandy Hook Elementary School, the Japan nuclear disaster, or
the huge BP oil spill in the Gulf of Mexico. Discuss the potential value of crisis planning in
situations like these, even if the situations are difficult to plan for.

NOTES_______________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________

Discussion Question #6: How do you think planning in today’s organizations compares to
planning 25 years ago? Do you think planning becomes more important or less important in a
world where everything is changing fast and crises are a regular part of organizational life?
Why?

NOTES________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________

VI. INNOVATIVE APPROACHES TO PLANNING

Decentralized planning means that planning experts work with managers in major divisions or
departments to develop their own goals and plans. Managers throughout the company come up
with their own creative solutions to problems and become more committed to following
through on the plans

A. Set Stretch Goals for Excellence

• Chapter 7

© 2014 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
130
1. Stretch goals are reasonable yet highly ambitious goals that are so clear, compelling,
and imaginative that they fire up employees and engender excellence.

2. They are typically so far beyond the current levels that people have to be innovative
to find ways to reach them.

a. An extension of the stretch goal is the big hairy audacious goal or BHAG.

b. A BHAG is any goal that is so big, inspiring, and outside the prevailing paradigm
that it hits people in the gut and shifts their thinking.

B. Use Performance Dashboards Exhibit 7.10

1. A business performance dashboard is a visual display that helps executives keep
track of key performance metrics, such as sales in relation to targets, number of
products on back order, or percentage of customer service calls resolved within
specified time periods.

2. Some dashboard systems incorporate software that lets users perform what-if
scenarios to evaluate the impact of various alternatives for meeting goals.

C. Deploy Intelligence Teams

1. An intelligence team is a cross-functional group of managers and employees, usually
led by a competitive intelligence professional, who work together to gain a deep
understanding of a specific business issue, with the aim of presenting insights,
possibilities and recommendations about goals and plans related to that issue.

2. Intelligence teams are useful when the organization confronts a major intelligence
challenge.

Discussion Question #8: LivingSocial started with one “daily deal,” a $25 voucher for $50
worth of food at a Washington D.C., area restaurant. Since then, the company has grown at
breakneck speed, has 46 million members in 25 countries, and has acquired a dozen companies
that offer related deals and services. Why and how might a company such as LivingSocial want
to use an intelligence team? Discuss.

NOTES_______________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________

Discussion Question #10: Goals that are overly ambitious can discourage employees and
decrease motivation, yet the idea of stretch goals is proposed as a way to get people fired up and
motivated. As a manager, how might you decide where to draw the line between a “good”
stretch goal and a “bad” one that is unrealistic?

Planning and Goal Setting •

© 2016 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part. ,
except for use as permitted in a license distributed with a certain product or service or otherwise on a password-protected website for classroom use.

131
NOTES________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________

Suggested Answers to End-of-Chapter Discussion Questions

1. What strategic plans could the college or university at which you are taking this management
course adopt to compete for students in the marketplace? Would these plans depend on the
school’s goals?

Yes, strategies will depend on the school’s goals. For example, if a university adopted a goal
of increasing the number of merit scholars who enroll each year from 50 to 60, then
strategies could be to send letters to merit scholars, schedule visits of university
representatives at the schools, or offer scholarships to entice the students to attend the
university. If the goal is simply to increase the number of students, administrators could
determine what attracts students to the university and attempt to adopt strategies related to
them. The strategies might include the implementation of highly visible programs such as
changing tuition rates, building additional dormitories, or striving to field a winning football
team.

2. From the information provided in the chapter example, identify how Western Digital
Thailand used both the prevention and the preparation stages of crisis planning.

• Crisis prevention stage involves activities that managers undertake to try to prevent
crises A critical part of the prevention stage is building open, trusting relationships.
Company leaders worked alongside engineers and front line employees, even
taking personal risks by engaging in diving operations. Good relationships with
customers meant some agreed to special provisions that deviated from normal
contract agreements. A few days before the disaster, they pulled some inventory
from the just-in-time (JIT) process at nearby warehouses and moved it to a safer
location.

▪ Crisis preparation includes detailed planning to handle a crisis when it occurs. The
company had a process in place for speeding up supplier qualification in case new
suppliers were needed. The crisis budget included funding for smaller suppliers
for rebuilding or relocating production lines. Strong relationships with employees,
customers, suppliers, and other stakeholders helped significantly. More than 500
Western Digital employees, including all of its senior managers, returned to work
during the peak flood period. Within a week, operations to recover and restore
equipment were underway. To limit the potential for overreaction and confusion
among customers, suppliers, and shareholders, all formal communications were
handled by headquarters in the United States

• Chapter 7

© 2014 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
132
3. One of the benefits of a strategy map is that goals and how they are linked can be clearly
communicated to everyone in the organization. Does a minimum-wage maintenance worker
in a hospital really need to understand any goals beyond keeping the place clean? Discuss.

A strategy map helps the minimum-wage maintenance worker understand how the process
goal of keeping the place clean contributes to achieving goals for customer service and
satisfaction, and how achieving customer service and satisfaction goals contribute to
achieving financial goals that help the company optimize its value to all stakeholders,
including the minimum-wage maintenance worker. Research supports the notion that
employees work harder and find more meaning in their work when they understand how their
jobs fit into the bigger picture of the organization’s goals.

4. The MBO technique has been criticized for putting too much emphasis on achieving goals
(ends) and not enough on the methods that people use to achieve them (means). Do you think
this is a flaw in the technique, or in the way managers apply it? How would you place a
balanced emphasis on ends and means?

Management by objectives (MBO) is a system whereby managers and employees define
objectives for every department, project, and person and use them to monitor subsequent
performance. Goals should be derived jointly which can be achieved by the mutual agreement
between employee and supervisor, The success of MBO depends on various factors like the
implementation of action plans, a periodic progress review and performance appraisal system

Corporate goals are more likely to be achieved when they focus manager and employee
efforts. Problems with MBO occur when the company faces rapid change. The environment
and internal activities must have some stability for performance to be measured against goals.

5. A new business venture must develop a comprehensive business plan to borrow money to get
started. Companies such as FedEx and Nike say they did not follow the original plan closely.
Does that mean that developing the plan was a waste of time for these eventually successful
companies?

No, it was not a waste of time for these companies. Developing a business plan also helps a
company consider all aspects of the business. For example, an inventor may come up with a
neat new product and not consider where or how to market it. He may not consider financing
either. Developing a business plan helps the company devise options not previously
considered. Even if the plan is not followed exactly, it provides many other benefits.

6. How do you think planning in today’s organizations compares to planning 25 years ago? Do
you think planning becomes more important or less important in a world where everything is
changing fast and crises are a regular part of organizational life? Why?

Planning is much more difficult in today’s organizations than it was 25 years ago due to
increased economic and political uncertainty as a result of globalization, an ever-increasing
rate of technological change, and increased competition in many industries. On the other
hand, greater ease of communication among business components, along with increased
ability to track internal and external activities, resulting from technological advances also
make it easier to anticipate and plan for future events that it was 25 years ago.

Planning and Goal Setting •

© 2016 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part. ,
except for use as permitted in a license distributed with a certain product or service or otherwise on a password-protected website for classroom use.

133

Planning becomes more important in a world where everything changes quickly and crises are
a regular part of organizational life due to rapidly changing environmental conditions. There
is a greater need for flexibility and adaptability to meet each situation. Managers must
become even more proactive in anticipating these changing conditions in the marketplace.
Planning is important for the firm to recognize changing conditions and restructure the
organization to create more effective strategies to remain competitive.

7. Assume that Southern University decides to: (1) raise its admission standards, and (2) initiate
a business fair to which local townspeople will be invited. What types of plans might it use to
carry out these two activities?

Raising admission standards would require a standing plan to provide guidance for
admissions performed repeatedly over the next several semesters. Within the concept of a
standing plan, the university may use policies, procedures, or rules to enforce the new
admission standards. A policy would define admission standards, in general, and procedures
would describe how to admit students under the new policy. Specific rules might also be
established for specifying exactly what action to take in specific admission situations.

Initiating a business fair would probably require a single-use plan. The single-use plan
develops a set of objectives that will not be repeated in the future. The business fair would
probably be considered a project, for which participants would develop a set of short-term
objectives and plans to achieve the one-time goal.

8. LivingSocial started with one “daily deal,” a $25 voucher for $50 worth of food at a
Washington D.C., area restaurant. Since then, the company has grown at breakneck speed,
has 46 million members in 25 countries, and has acquired a dozen companies that offer
related deals and services. Why and how might a company such as LivingSocial want to use
an intelligence team? Discuss.

An intelligence team is a cross-functional group of managers and employees, usually led by a
competitive intelligence professional, who work together to gain a deep understanding of a
specific business issue, with the aim of presenting insights, possibilities and
recommendations about goals and plans related to that issue. Intelligence teams are useful
when the organization confronts a major intelligence challenge. Such teams can provide
insights that help managers to make more informed decisions about goals and devise
contingency plans and scenarios related to major strategic issues.

9. Some people say an organization could never be “prepared” for a disaster such as the
shooting at Sandy Hook Elementary School, the Japan nuclear disaster, or the huge BP oil
spill in the Gulf of Mexico. Discuss the potential value of crisis planning in situations like
these, even if the situations are difficult to plan for.

The crisis management plan is a detailed written plan that specifies the steps to be taken, and
by whom, if a crisis occurs. The plan should include the steps for dealing with various types
of crises, such as natural disasters like fires or earthquakes, normal accidents like economic
crises or industrial accidents, and abnormal events such as product tampering or acts of

Exploring the Variety of Random
Documents with Different Content

– Főhadnagy ur, én nem vállalok az embereimmel szolgálatot,
mig a nap le nem nyugszik és ujra föl nem kel.
– Ugyan miért, gyermekem? – kérdé a főhadnagy.
– Mert láttam Bu-Lam istent, egy malacfejjel a szájában.
– Bu-Lam? Miféle isten az?
– Az nekem istenem, a kit imádok, a kit a malacfejjel
megbecstelenitettek; nem akarom, hogy szerencsétlenség érjen, s
azért ma nem teszek olyan dolgot, a mihez az isten segitsége
szükséges.
A francia dühbe jött.
– Eh, lári-fári, neked nem Bu-Lam az istened, hanem én. Előre,
mars vissza!
Az anamiták morogtak.
– Főhadnagy ur, én nem vagyok gyáva; nézze, itt a mellemen a
katonai érem; én öt sou zsoldért szolgálok, holott odaát, a
pirátoknál, minden levágott fehér fejért tiz frankot ád a mandarin.
– Visszamégy, vagy nem?
– Nem!
– Nesze!
És a kezében lévő sétapálcával ugy vágott rajta végig, hogy
arcából kibugygyant a vér.
Az anamita káplár hátratántorodott és meghorkant benne a vad
indulat. Öklei összeszorultak. Társai elorditották magukat és nagyot
toppantottak. De különben helyben maradtak, főképp mert egy
pillanat alatt négy legionista állt előttük szegzett szuronynyal.
A káplár bő ujjasába törölte kiserkedt vérét és szólt:

– Agyonüthetsz, uram, de nem megyek.
A kolerikus francia talán közéjük rohant volna bottal, de a mi
parancsnokunk elvonszolta. Ugyanakkor hangzott a parancs:
– Légió! Második szakaszból tiz önkéntes Wladimirral kimegy!
Az első jelentkező persze én voltam. Utasitásunk az volt, hogy a
folyam partján haladjunk fölfelé s egypár járóőrt küldjünk kissé
beljebb.
A csónakot a tiz legionista ugy lenyomta, hogy a viz egészen a
pereméig ért. Az orrán állt Wladimir, s figyelmesen fürkészte a
hallgatag parti őserdőt, mely felé a matrózok egyenletes
evezőcsapásai vittek.
– Nom d’un chien, – káromkodott Marnier, – többet nem
borotváltatom magamat anamitával. Vad ember ez mind s gyülöli a
fehéret. Egyszer eszébe jut valami, krik, egyet vág, aztán elszalad a
fejemmel a mandarinhoz.
Schulz, egy hórihorgos porosz, az ő komikus franciaságával
megszólalt:
– Nyugodt lehetsz, öreg bandita, a legostobább anamita is tudja,
hogy a te fejedért nem ád a mandarin semmit.
A katonák röhögtek.
– Csitt a glédában, – szólt rájuk Wladimir, – fogjátok be a
szátokat és nyissátok ki a szemeteket.
Pár perc mulva kézügyben a puskával, a partra ugráltunk s
óvatosan kutatgattuk az erdőt, de megmaradva a part mellett. Én
Wladimirhoz tartottam magamat. Egyszerre csak az erdőből egy
hang hallatszik:
– Salut, bourgeois!
– Ki az? – kiáltott Wladimir.

– Megtaláltam az Istent, gyertek ide!
Egy kis tisztáson egy undok, valami budhista templomból ellopott
ülő bálvány volt, nagy, tátott szájában a malacfejjel. Ez téritette
vissza az anamitákat. Marnier persze azonnal a malacfejet kezdte
vizsgálni, hátha be lehetne sorozni az éléstárba. De eldobta, mert
kukacok mászkáltak már rajta. Utána meg fölrugta Bu-Lamot is.
Szélcsend volt. Egy falevél se mozdult. Csak a tisztás szélén
rezgett egy platán. Meglöktem Wladimirt, s a fára mutattam.
– Ezt ember mozgatja.
Közelebb léptünk. Abban a percben majomügyességgel egy
benszülött siklott, majdnem zuhant le a fa törzsén. Mire puskánkhoz
kaptunk, már eltünt a fák közt. Egy tucat lövés ment utána… az
erdőben nagy nyüzsgés, morgás, búgás támadt… mintha fölvert
állatok vagy emberek robognának tova. Éles vijjogás, sivitás, ágak
tördelése hallatszott. Mi önkénytelenül is vállat vetve egy csomóba
álltunk a tisztás közepén.
– A folyamhoz! – kiáltott Wladimir. – Marnier, erre, vezesd őket!
S mutatta az irányt. Ő leghátul maradt, én persze vele. A tisztás
szélén egy fa mögül visszanéztem. Ötven-hatvan lépésnyire egy
óriási platán ágai szétváltak, egy pirossipkás piráta jelent meg, s
célba vette Wladimirt. De megelőztem, jó Lebel-puskám nem
hagyott cserben, egy durranás: s a rabló sziven találva, kiterjesztett
karokkal bukfencezett le hatvan láb magasságból. Aztán retiráltunk
tovább.
A parton azalatt már három csolnak kötött ki, tele
legionáriusokkal, a kik értünk jöttek, ha talán bajba volnánk.
A parancsnok a hajóról kiáltott:
– Pirátok?
– Tele van velük az erdő.

– Hasra!
Lefeküdtünk a földre, a monitor orral fordult felénk, s a fejünk
fölött egypár golyót küldött Creusot remekéből a sürübe. Az
ágyudörgés hatalmas visszhangot vert föl, az erdőt még jobban
megbolygatta, s most már ezer meg ezer láthatatlan lény orditozott
és menekült benne. És nekem eszembe jutott, hogy itt száz meg
száz fakunyhóban a barna anyák most reszketve térdelnek
gyermekeik mellé, s imádkoznak: A fehér ördögöktől ments meg
uram minket. És kihez imádkoznak? A buta Bu-Lamhoz, a kit a vén
Marnier fölrugott? De hátha ez a durva bálvány csak az ő együgyü,
barbár képzeletük, alacsony értelmük hibája, s ez ösztönszerü jelkép
mögött (és erről nekik sejtelmük sincs) az egy igaz Isten rejlik, a ki
őket is megteremtette… Akkor bizony mi csakugyan fehér ördögök
vagyunk s gazságokat követünk el velük.
Nem sok időm volt filozofálni, mert csónakba komandiroztak s
visszamentünk a hajóra. A hajó ment még vagy hat kilométert s
esteledvén, horgonyt vetettünk.
Csillagtalan, holdvilágtalan, sötét éj volt. Alaktalan homály vett
körül bennünket. Az ágyunaszádokon egymásután elpihent az élet,
csak az őrök lépéseinek kopogása hallatszott s az árbocon égett egy-
egy lámpa. Vacsora után komótosan elnyujtózkodtunk Vladimirral,
mert ez éjjel nem volt szolgálatunk, s rögtön el is aludtunk.
Arra ébredtem, hogy valaki ráz.
– Mi az?
– Keljetek föl, a légió folytatja az őrséget.
Gaudrion káplár volt.
– Hány óra?
– Négy óra éjfél után.
– Hisz négykor az anamiták veszik át.
É

– Épp azért folytatjuk, mert az anamiták megszöktek.
Erre már talpra ugrottunk Wladimirral.
– Mi az ördög?
– Ugy van, pajtás. Hajónk összes anamitái itt hagytak, a
megütött káplárral együtt. A koromsötétségben csöndesen
leereszkedtek a vizbe s kiusztak a partra. Az őrszemek nem vettek
észre semmit.
Mit volt mit tenni, mi pihentek sorakoztunk, fegyverbe léptünk s a
födélzetre mentünk. E percben a tiszti szobák felől vadállati orditás
hallatszott.
Oda siettünk. A parancsnok tántorgott elénk, halálsápadtan, s az
egyik tiszti kabinba mutatott. Berohantam, lövésre készen tartott
fegyverrel…
A puska kiesett kezemből s megdermedve álltam meg. Az
ágyban, irtóztató vértócsában, egy fejetlen holttest feküdt.
Mindent megértettem: Aristide Sylvain volt, a délfrancia
főhadnagy, a ki bottal megütötte a káplárt. Ez se fog, szegény,
többet a marseillei Cannebiêren fesziteni… A bandita, mellén a
francia hadiéremmel, tenyerén Carnot kézszoritásával, elvitte a szép
barna főt a mandarinhoz.
Igy rugott vissza bennünket Bu-Lam.

KATONAÉLET AZ ERDŐBEN.
Őszintén megvallom, hogy Kináról és Tonkinről soha semmiféle
tudományos utleirást nem olvastam s csak annyit tudok róluk, a
mennyit Afrikából jövet a hajón tanultam. Itt ugyanis volt egy derék
tengerésztiszt, a ki hetenként kétszer előadást tartott az ázsiai
francia gyarmatokról s lakosaikról s minden előadását azzal végezte:
Fiaim, vizet sohse igyatok és ne részegeskedjetek, különben az
ördög elvisz benneteket. Ezt aztán, de csakis ezt megjegyezte
magának a legionista, de egyuttal hozzátette: Hát mi a menykőt
fogunk inni azokban az istenverte országokban?
Azért emlitem csak tudatlanságomat, hogy ne vegyék rossz
néven, ha valami földrajzi, álattani vagy növénytani badarságot
követek el. Afelől nyugodtak lehetnek, hogy a mit láttam, azt hiven
leirom.
Sylvainnek, a megölt dél-francia tisztnek helyét egy
tengerészhadnagy foglalta el, a kinek a megszököttek helyett egy
harmincfőnyi anamita csapatot bocsátottak a parancsa alá s
mentünk tovább. A megölt Sylvaint telekovácsoltuk nehéz vassal,
lepedőbe varrtuk s tengerészmódra a viz alá sülyesztettük. Egy
sortüzzel bucsuztunk el tőle, s mikor a bugyborékoló vizbe
meresztettem tekintetemet, magam is ugy éreztem, mintha a fejem
átkozottul mozogna a törzsökén. Bár nem nagyon ragaszkodtam
ahhoz, hogy ezt a bolond főt valaha visszavigyem Európába, a
halálnak ez a neme mégis borzalommal töltött el.
Megérkeztünk Fu-Lang Tongba, hol száztizenöt legionista, köztük
én és Wladimir, s harminc anami lövész, a megfelelő podgyászszal a
partra szállt. A város tizenöt-husz házból s hét-nyolc templomból áll.

Minket egy ilyen pajtaszerü templomba szállásoltak, melynek eresze
majdnem a földig ér, de belül szép, faragott oszlopsorok diszitik. A
templomok körül palliszádok vonultak. Ez már katonai munka. Alig
helyezkedtünk el templomunkban s alig hagytuk el a hajót, a
szakasz-szakácsok jelentik a parancsnoknak, hogy egy falat
élelmiszerünk nincs. A kapitány nyugodtan utalt arra, hogy a
garnizon tőszomszédságában egész csomó apró falu van, szerezzünk
onnan. A katonák ezt parancsnak vették és elszéledtek. Egy óra
mulva malaccal, libával, kácsával, tyukkal, nyers hussal megterhelve
tértünk vissza. Marnier még egy hordó bort is guritott maga előtt.
Igy aztán a szakácsok pompás ebédet készitettek, melyre feketekávé
és rummal kevert forralt viz következett. Megjegyzendő, hogy az
emlitett falvakat teljesen üresen találtuk, a lakosok elmenekültek
előlünk.
Este korán lefeküdtünk, de már egy órakor talpon voltunk, hogy
állomásunkra, Na-Namba masirozzunk. Harmincnégy kuli hozta a
podgyászunkat, s én, Wladimir, Marnier, Schultz voltunk kirendelve,
hogy vigyázzunk a teherhordókra. Parancsunk az volt, hogy a ki
jobbra vagy balra kilép a libasorból, azt szó nélkül le kell lőni. Ezt a
parancsot a vékonydongáju, gyenge anamita legények is tudták s
iszonyu ijedt tekintetet vetettek puskáink felé.
A mint a hajnal első derengése föltetszett az égen, egy
gyaloguton nekivágtunk az őserdőnek, telepakkolt borjuval és
százhatvan patronnal. A mint a nap fölkelt, rögtön tikkasztó lett a
meleg. Nagy bámulatomra a legnagyobb gonddal ápolt földek,
kukorica, ricinusz, tök, saláta, burgonya közt vitt el utunk. Tizenkét
órára egy lakóitól elhagyott faluba értünk, hol azonnal ingre
vetkőztünk, mert ruhánk facsaró viz volt. Itt, az alacsony
bambuszkunyhókban megpihentünk. A falu környéke csupa rizsföld
volt, mely, mint mindenütt, itt is folyton viz alatt áll. Ezenfelül
büzhödt mocsarak környékezik a falut. A legszomjasabb ember is
undorodva fordul el ettől a mocsárviztől, de ha akart volna se ihatott
volna belőle, mert a parancsnok fegyveres őröket állitott melléje. A
ronda vizet előbb megforraltuk s aztán teát főztünk belőle. De még

igy is émelyitő volt s bizony nem egy könnyelmü ember, a kit a
szomjuság gyötört, lopott egy csajka vizet a mocsárból.
Másnap reggelig pihenve, ujra utra keltünk, s délelőtt Na-Namba
érkeztünk, mely hosszabb időre állomáshelyünkül volt kitüzve. Na-
Nam erőd kis dombra van épitve, a domboldalon kisebb
kaszárnyaépületek, sárból és bambuszból, a csucson a fellegvár,
mely büszke cim azt jelenti, hogy a dombtető földdel megtöltött
kosarakkal van körülsáncolva, s a kosarak tetejéről két revolverágyu
néz alá a völgybe. Minket a domboldalon levő házikókba szállásoltak,
az első emeleten (a hogy a dombcsucsot nevezték) tengerészek
voltak. Bármilyen primitivnek tetszett előttem az egész védelmi
berendezés, tény, hogy a pirátok ellen pompás oltalmat nyujt s a
legváratlanabb éjjeli rohammal se tudták eddig bevenni.
A régebben ott tanyázó s szolgálatban nem levő legionisták élénk
hurrával fogadtak bennünket és sapkájukat nehányszor a levegőbe
dobálták, mikor vidám trombitaszóval a tágas, elkeritett helyre
bevonultunk. Alig hogy fegyvereinket elhelyeztük a kijelölt házban,
kisiettünk körülnézni és ismerkedni. Akkor láttuk csak, hogy ezek a
régiek minő sárgászöld szinüek, beesett arccal, lesoványodott testtel,
meggörbedt tartással. Engem legelőször egy fiatal, tejfölös száju
suhanc szólitott meg ezzel:
– Nincs az urak közt osztrák?
– Van, kettő, – feleltem, – ön talán osztrák?
– Nem, magyar vagyok.
– Akkor honfitársak vagyunk, – mondám magyarul.
– Igazán? – kiáltott ő is magyarul, s mind a két kezét elém
tartotta, – ezt a szerencsét nem is mertem remélni. Kicsoda, ha
szabad tudnom?
– Galambos Pál, Budapestről.

A fiatalember erre egy Magyarországon kitünően hangzó régi
nemesi nevet mondott. Én azonban csak Kertésznek fogom őt hivni.
Bámulva néztem rá.
– Ön bámul, ugy-e? Hja uram, ön egy haszontalan, szüleinek sok
bánatot okozott boldogtalan fiut lát maga előtt, a ki önmagát az
idegen légióba számüzte, hogy kijárja a szenvedések iskoláját.
– S mióta legionista?
– Egy évig szolgáltam Afrikában és egy éve vagyok Tonkinben.
Istenem, de jól esik magyarul beszélni. Két év óta nem volt részem
benne. Azért kérdezősködtem az osztrákok után, mert velük tartjuk a
kompatriótaságot.
– Hej, Pál! – kiáltott Wladimir.
– Mi az?
– Gyere csak ide.
– Jőjjön, Kertész ur, bemutatom egy kebelbarátomnak.
Wladimir is egy oroszt fedezett föl, s azzal akart megismertetni.
Néhány perc mulva a két orosz és a két magyar a kantinban ült,
párolgó tea mellett.
Wladimir barátja, Rosztov, magas termetü, nagyszakállu,
harmincöt-negyven éves férfi volt, a kinek mellét már hadiérem
diszitette s őrmesteri rangot viselt. Tőle tudtuk meg, hogy itt
körülöttünk az erdő hemzseg a fekete-zászlós banditáktól, kiknek
vezérét Dü-Namnak hivják. Dü-Nam külömben kedélyes fickó, csak
minden harmadnap szokott támadni s a közbeeső napokon
fegyverszünet van, mely alatt a mi komandánsunkkal levelet szokott
váltani.
– Hogyan?
Rosztov fölvitt a dombra s észak felé mutatott.

– Nézzetek ebbe az irányba, ugy-e két dombot láttok?
– Igen.
– Nos, az innenső a postaállomás, a tulsó pedig Dü-Namnak a
vára. Ha mi Dü-Namnak izenni akarunk, vörös zászlót tüzünk a
középső dombra, azt ő meglátja, odaküld és a zászló alatt találja az
üzenő levelet, melyre hasonló módon felel.
– De ha ilyen közel van a rablóvezér vára, miért nem pörköltétek
ki? – szólt Vladimir.
Rosztov nevetett.
– Látszik, hogy regruta vagy Tonkinben. Először az a vár csak igy
torony iránt látszik közelnek. Másodszor veszett mocsarak közt van,
melyekben mind bent vesznénk. Harmadszor, ha oda tudnánk
vergődni, egészen alája, ott semmit se látnánk belőle, mert ötszörös
élő bambuszsövény veszi körül. Negyedszer, ha ezen is áthatolunk,
az egész banditahadat elnyeli a föld, mert a várból több kilométer
hosszu alagut vezet ki, valahová az erdőbe. Ötödször…
– Elég! – nevetett Wladimir, – ennyi argumentum előtt meg kell
hajolnom.
– Rosztov őrmester! – hangzott lent az udvarban.
Egy káplár kereste az oroszt és jelentette neki, hogy a kapitány
hivatja. Rosztov elsietett. Ugy tiz perc mulva ujra megjelent az
udvaron, kezében vörös zászlóval.
– Postát viszek Dü-Namnak. Van kedvetek velem jönni?
– Van.
– Semmi teher, puska, husz patron, szurony.
Fegyvereinkért siettünk. Mikor ujra az udvarra léptünk, egy
szakasz legionista éppen sorakozott. A marskolon ilyen volt: elől két
anami lövész, utána Kertész, Wladimir és én, mögöttünk Rosztov,

azután a szakasz. Oldalt harminc-negyven lépésnyire anamiták
biztositották az oszlopot. A fegyverét mindenki lövésre készen
tartotta. Nekem ugy tetszett, mintha több izben árnyalakok ugrottak
volna föl a magas füből és tüntek volna el a sürüben.
Rosztov mögöttünk menve, elbeszélte, hogy miről van szó.
A kapitány az elfogott rablókat egyszerüen főbe szokta lövetni.
De vette észre, hogy ez nem hat. A fanatikusok ezt dicső, katonai
halálnak tekintik, dacosan szemébe néznek, s a halálbüntetésnek ez
a neme a benszülöttekre nézve nem szolgál elrettentő például.
Elhatározta tehát, hogy ezentul ő is nyakaztat. Ezt már a
benszülöttek becstelen és rémitő halálnak tekintik. De hogy
nyakaztasson, ahhoz hóhér kell. Neki nincs, ellenben Dü-Namnak
van tiz. A levélben tehát ajánlatot tesz, hogy adjon el neki egy
hóhért, kap érte tiz aranyat.
A tiz arany egy kis tubákos pikszisbe helyezve ott is volt Rosztov
zsebében. Mondhatom, hogy nagyon kiváncsi voltam ennek a kis
kelet-ázsiai tranzakciónak a sikerére.
Egy óra alatt ott voltunk a középső dombon, a rajta álló póznára
fölkötöttük a vörös zászlót, s két kő közt kivájt üregben elhelyeztük a
pénzt és a levelet. Aztán visszavonultunk egészen az erődig.
Utközben tréfásan kifejtettem Rosztovnak, hogy Dü-Nam urat meg
kéne tanitani az optikai telegráfra, a mivel nagyon meg volna
könnyitve az érintkezés. Ő egész komolyan azt felelte rá, hogy majd
megmondja a kapitánynak.
Mire visszajutottunk az erődbe, a vörös zászló már nem lengett a
póznán, jeléül annak, hogy Dü-Nam a levelet átvette.
Nem telt bele egy óra, a vörös zászló ujra megjelent a szokott
helyén. Rosztov, mi és a szakasz ujra elindultunk. A dombon egy
hatalmas kinai feküdt, kezén-lábán erősen megkötözve. Ugy látszik a
maga jószántából nem akart a szolgálatunkba állni, azért Dü-Nam
jónak látta megkötöztetni. Mellette egy kétélü, széles bárd hevert a
füben.

Mi persze rögtön elmetszettük a köteleit, közrefogtuk és
erődünkbe vittük, nem feledkezvén meg a vörös zászlóról és Dü-
Nam leveléről se.
Otthon a kapitány verandája elé állitottuk a néma fickót, s a
kapitány, kinai tolmácsa segitségével, azonnal kikérdezte.
– Azért kötöztek meg, mert nem akartál jönni?
– Azért uram.
– És miért nem akartál jönni? Azt hitted, bántódásod lesz itt?
– Nem itt. Ott!
És Dü-Nam erődje felé mutatott.
– Hogyan, ott?
– Tudd meg, uram, hogy Dü-Nam azt mondta: Eladtalak a francia
parancsnoknak, de ezentul ugy bánunk veled, mintha francia volnál,
vigyázz, hogy a körmeink közé ne kerülj. Erre én könyörögtem, hogy
hadd maradjak vele, de ő eltaszitott.
– Ne félj, a francia nagy és hatalmas nemzet, a mi fegyvereink
olyanok, mint az ég villámai és jaj annak, a ki hozzád mer nyulni.
– Köszönöm uram, ti vitézek és erősek vagytok; de az ő barátjuk
az erdők sürüje, az éj sötétje, a mocsár, a bozót, a hegység minden
rejteke s láthatatlanul hozzák rátok a halált. Csusznak mint a kigyó,
leselkednek mint a tigris. Vigyázzatok, vigyázzatok!
Mondhatom, borsódzott a hátam, mikor a tolmács ezeket a
szavakat leforditotta. A kapitány fölkelt.
– Munkára! Hol vannak a foglyok?
– Ma nem, – felelt a hóhér tompán.
– Miért?

– Mert ma halt meg a feleségem. Dü-Nam előttem ölette meg,
hogy könnyebben elszakadjak onnan. Még vérét se itta be a föld.
Sárga, csontos, buta arcán mintha meghatottság látszott volna.
Szemei gyorsan pislogtak.
Egyszerre fölvetette a fejét.
– Melyik az én házam?
Megmutattuk neki.
Vállára vette széles, villogó bárdját s lehajtott fejjel, szó nélkül
elballagott. A durva katonák csoportja meghatott csendben bámult
utána.

A HÓHÉR ESKÜVŐJE.
A hóhér, egy izmos, hosszu kinai fickó, elfoglalta az erődben a
neki kijelölt házat, de nagyon csalódnak önök, ha azt hiszik, hogy
valami rettentően komor férfiu volt, a ki mindig a bakót adta. Sőt a
köznapi életbe is azonnal beletalálta magát, a mennyiben a
kommandáns háza körül inasi teendőket végzett s egész passzióval
pucolta az egyenruha gombjait s a kapitány cipőit. Olyan volt, mint
egy kuvasz. De ha a kapitány foglyokat hallgatott ki, akkor emberevő
ábrázattal ott állt mögötte, széles, fényes pallosát nyugtatva vállán, s
ha a kapitánynyal rukkoltunk ki, akkor is fogta a bárdját s elfoglalta
helyét a kapitány mögött.
Másnap mindjárt nyilt alkalma ügyességét bemutatni.
Két bandita volt az erőd börtönében, ezeket hozták elő. A két
fekete fickó egész kihivóan lépett a kapitány elé, de egyszerre
megrogytak és összetörtek, mikor házából kilépett s hivatalos helyét
elfoglalta Lan-Csu, bárdját néhányszor megsuhogtatva a levegőben.
Hanem azért nem vallottak semmit. A kapitány különösen Dü-
Nam erődjének titkait, hozzáférhető részeit kutatta, de erre
vonatkozólag éppen semmit nem tudtak mondani. Mi katonák
köröskörül feszült figyelemmel követtük a tárgyalás menetét.
A kapitány intett Lan-Csunak, ez kimért léptekkel a banditákhoz
ment, a kik ezalatt egy csomóba csavarták a copfjukat, ledobták a
felsőruhájukat, letérdeltek, előre nyujtották a nyakukat és behunyták
a szemüket.
Lan-Csu közéjük állt s onnan még egyszer a kapitányra nézett.

– Vallani fogtok? – kiáltott a kapitány.
Nem jött rá felelet.
– Allez! – szólt a kapitány.
Lan-Csu körülnézett. Végighuzta szemei előtt a bárdot, mintha
élét vizsgálná. Majd a körmével próbálta meg. Aztán egyet villant a
bárd s a jobboldali bandita feje lehullott. Nyakából két sugárban
magasra szökelt a vér. A fej előre gurult, a test azonban hanyatt
vágta magát, mintha a sujtás percében az életösztön ellenlökést
adott volna. Éreztem, hogy rosszul kezdek lenni s elfordultam. A
legionisták azonban vad gyönyörüséggel nézték, az anamiták pedig,
nemcsak a tirailleurök, hanem a falubeli asszonyok és gyerekek is,
ujongtak és tapsoltak. Ez olyanféle mulatság lehet nekik, mint az
európaiaknak a térzene.
Bizonyos távolságra elvonultam a csoporttól s mikor
visszanéztem, Lan-Csu már a két vértől csepegő fejet a külső
palliszádokból kiálló karóra tüzni vitte. Azután más ruhát vett föl,
pallosát gondosan megtörülgette, megköszörülte, olajjal bekente s
ment a kapitány csizmáit fényesiteni.
Kertész mondta később, hogy mégis csak furcsa érzést kelt az
emberben, mikor a kapitány kutyamosója ilyen kábitó ügyességgel
ütögeti le embertársainak a fejét. Megjegyzem még azt is, hogy a
gazember félkézzel csapott!
Egy napon magas bambusznád ágyamon hevertem és néztem a
legénység majmainak birkozását (minden harmadik legionistának
volt egy szelid, ügyes majma), mikor belép Wladimir.
– Te, a hóhérunk nősül és engem kért föl tanunak. Gyere
másodiknak.
Azonnal leugrottam az ágyról. Vőfély leszek egy tonkingi
esküvőn! Ezt is kevés ember mondhatja el magáról.
Kint várt ránk Lan-Csu.

– Puskát hozni! – szólt.
– Puskát, lakodalomra?
– Hadd el, – szólt Wladimir, – nem ösmerjük a helyi szokásokat.
– Aztán a kapitány tudtával történik mindez?
– Természetes. Sőt a kapitány azt rendelte, hogy teljesitsük
minden kivánságát.
Mikor a puska a vállunkon volt, Lan-Csu is vette a pallosát s
együtt a körülbelül száz lépésnyire fekvő, nyájas képü laota falu felé
irányitottuk lépteinket. A kistermetü, barátságos képü, zengzetes
hangu asszonyok és leányok édességeket, zöldlevelü teát, sum-
sumot kinálgatva hemzsegtek körülöttünk, s mi hárman valósággal
Gullivereknek tüntünk föl, a mint a liliputiak közt sétáltunk. Vajjon
melyik lehet a Lan-Csu menyasszonya? A fickó vizsga szemekkel
tekintett körül s akkor jöttem rá, nagy bámulatomra, hogy még csak
most választ. Egy elragadó kis baba, én tizenkét-tizenhárom évesnek
néztem, tipegett folyton előttünk és dallamos hangján kinált valami
befőttet. Egyszerre csak Lan-Csu megfogja és szól:
– Ez jó lesz.
A kicsike nagyot sikoltott.
– Ösmered? – kérdé Rosztov, a ki fegyvertelenül követett
bennünket.
– Nem én, de tetszik nekem.
A leány halálsápadt lett és kétségbeesetten sikoltozott.
Megértette, miről van szó. Ki akarta magát tépni, de a kinai erősen
fogta. A nép tágult mellőlünk, de nagy körben körülfogott és mig az
asszonyok visitoztak, a férfiak kiabáltak.
Most kezdtem érteni, hogy miért kell a Lan-Csu lakodalmához
puska?

Egyszerre csak egy öreg ember és egy fiatal ember rohantak a
körbe, az utóbbi három kis cigányporontyot öntött elénk az öléből. A
helyzet tisztázódott. Az öreg ember az apja, a fiatalember a férje, a
három poronty a gyereke volt Lan-Csu kiszemelt arájának. A kinai
óriás elé térdeltek és szivrehatóan könyörögtek neki, hogy ne vigye
el tőlük a napfényt, az üditő forrásvizet, az áldott árnyékot,
egyszóval mindnyájuk gondviselőjét, az asszonyt. Lan-Csu széles
pofáján, a mint a gyerekeket meglátta, széles vigyorgás jelent meg.
A három gyerek csak fokozta előtte az asszony becsét. Hisz igy
mindjárt kész családi életet kap, nem is kell rá várakozni; az apróság
kedves csicsergése azonnal be fogja tölteni puszta hajlékát. Aztán az
ügyet a következő sorrendben intézte el:
Először is fölrugta a laota férjet, a ki vagy három ölnyire gurult s
ott mint egy beteg pávián nyöszörögve összeesett. Majd négykézláb
mászva, félig hason csuszva a tömeg közé menekült. Most lehajolt és
az apjának két aranyat adott a lányáért (mert a férj jogát az erősebb
ember megsemmisitheti, de az apa jogát a legerősebb ember is
köteles respektálni, mert azt a vadak is tudják, hogy az apa jogát a
természet törvénye állapitja meg) s megparancsolta az öregnek,
hogy a gyerekeket vigye az erődbe, a mit az habozás nélkül meg is
tett.
Ekkor körülnézett, balkarján a remegő kis asszonynyal és kiáltá:
– A pap jöjjön ide!
A már ekkor lecsillapult néptömegből egy ősz férfiu, a laoták
papja lépett ki.
– A templomba megyünk.
S nekünk is intett, hogy kövessük. Vladimir és én puskával s még
egypár kiváncsi legionárius, köztük Rosztov és Kertész
fegyvertelenül, mentünk utána.
– Meglesz az esküvő? – kérdém Kertészt.

– Nem hiszem; a kinai csak a laota nőt fogja kényszeriteni, hogy
örök hüséget fogadjon neki. Ő nem tesz fogadást idegen bálvány
előtt.
A templom olyan volt, mint mindazok, melyeket eddig láttam.
Kivül száraz szalmateteje majdnem a földig ért, de belül elég tágas
és magas volt. Közepén egy undok bálvány ült, nagy üvegszemekkel,
óriási nagy szájjal, mögötte papok álltak. Ez elé az alak elé lépett az
uj pár. Vladimir és én nagy félkört irtunk le szuronyunkkal, mire az
utánunk tódult néptömeg tisztességes távolba huzódott.
A szertartás azon kezdődött, hogy a hóhér egy aranyat dobott a
bálvány szájába, mire az olyan jóizü röfögést hallatott, mint egy
jóllakott disznó. Az ezután következőkre már zavarosan emlékszem,
de emlékezni fogok, a mig csak élek… Alig kezdtek a papok valami
kardalba és táncba, egyszerre csak valami villanás cikázik végig
fejünk felett, a szalmatető égő foszlányokban kezd a fejünkre hullani
és sürü füst támad.
– Felgyujtották a templomot! – kiáltott Wladimir.
– A kapuhoz! – kiáltott Kertész.
A laoták már ekkor orditva, jajgatva futottak az egyetlen
kijáráshoz.
Ott megtorlódtak és egymást tiporták. Se be, se ki. Némelyek, a
papok is, mint az őrültek rohantak föl s alá, eltakarva a szemüket.
Mások előttünk fetrengve könyörögtek, hogy mentsük meg őket. Én
félig elvakulva kapkodtam levegő után.
Rosztov lélekjelenléte tért vissza leghamarább.
– Légió! Vigyázz! – üvöltött mennydörgő hangon, – ragadjátok fel
a bálványt, törjük ki vele a falat!
– Hurrá – kiáltott a legénység, s a jajgató papokat félretaszigálva,
a hét vagy nyolc legionista egy pillanat alatt lekapta trónjáról az
undok állatot.

– Légió! Erre! – mennydörgött másodszor Rosztov hangja.
A fal mellett álltunk, lihegve, félig vakon, félig megfulladva a
füsttől.
– Emeld! – orditott Rosztov, – rajta!
Irtóztató dühvel lóditottuk a falnak a bálványt. Tompa zuhanás
hallatszott.
– A fal kidőlt. El ne ereszd a bálványt! Előre, indulj!
Ledöntöttük a falat, nagy kaput ütöttünk az égő tetőn s kint
voltunk a szabadban, az Isten napfényes, szabad ege alatt. Mintha a
pokolból tértem volna vissza.
– Dobjátok el az öreget. A ki ég, hamar hemperegjen egyet a
mocsárban, – hallatszott ujra Rosztov szava.
Elhemperitettük a bálványt, melyet addig mind görcsösen
szorongattunk a kezünkben.
A mint egy jó nagy lélekzetet vettünk, sietve körülnéztük
magunkat. Csak a szakállunk, bajuszunk, ruhánk pörkölődött meg
kissé, de komolyabb bajunk nem történt.
Utánunk tört ki vad rivalgással a hóhér, fogai közt a pallossal, két
karjában az asszonynyal. Mindkettőjük könnyü ruhája lobogva égett.
A hóhér egyenesen a mocsárhoz futott, beledobta az asszonyt s
utána maga is belehempergőzött. A papok is s egy csomó laota a mi
kapunkon tört ki s mind a mocsárba futott megfürödni.
Egyszerre csak egy roppanás hallatszott s a templom összedőlt.
Vagy husz laota ott veszett a főkapunál. Segiteni senkin se lehetett,
hisz az itt elbeszélt dolog körülbelül három perc alatt folyt le.
Az egész légió, a tisztek is ott álltak már s elbeszéltük nekik az
eseményeket.
– Micsoda kaland, micsoda kaland! – mormogá Kertész.

Ránéztem. Halálsápadt volt.
– Te fiu, én is olyan vértelen vagyok, mint te? Hisz iszonyat rád
nézni.
– Vigasztalódjál, pajtás, te is olyan vagy, mint a fehérre meszelt
fal.
– Te, ha mi ezt egyszer a Szikszayban, vagy a Hangliban
elbeszéljük, mindenki hazug embereknek fog bennünket tartani.
Kertész szomoruan mosolygott.
– Szerencsére sohse leszünk abban a helyzetben, hogy a
kalandjainkról otthon meséljünk. Nézd ezt a csomó embert itt
körülöttünk: öt nem fogja ezek közül Európát meglátni.
E pillanatban egy rémalak jelent meg előttünk. A hóhér volt, tele
sárral, cafatokkal, égésekkel, ölében hozta az asszonyt.
– Parancsnok! Az asszony meghalt. Nekem pedig a félszemem
kiégett.
A borzadály moraja futott át a tömegen. Lubin ezredorvos
előlépett. A kinai folytatta:
– Engedd meg, hogy ezt az asszonyt, a kit nagyon
megszerettem, mikor a nyakamba kapaszkodott és gyönge életének
utolsó szavait fülembe lehelte, az erdőbe vigyem és eltemessem.
– Menj! De előbb az orvos beköti sebeidet.
– Nem. Majd szedek rájuk magam gyógyitó füveket.
Azzal megfordult, s ölében az asszonynyal, fogai közt a
pallosával, elballagott az erdőbe.

A SZENT KROKODILUS.
A templomégés után életünk sokáig minden esemény nélkül
folydogált. A helyőrség nagyon elbetegesedett, s azért egy
folyammenti erődbe helyeztek át, melyet valamivel egészségesebb
helynek mondottak. A lappangó lázak azonban itt is gyötörték a
legénységet s rövid idő alatt csontvázzá soványodva, mint a
kisértetek ődöngtünk ide-oda s ziháló mellel szivtuk be a mocsarak
kigőzölgését. Néha oly általános eltespedés vett rajtunk erőt, hogy
ötven lázadó elég lett volna ahhoz, hogy ellentállás nélkül kardélre
hányjon bennünket.
A rendes szolgálat az volt, hogy minden harmadnap negyven
legionista a viz mellett lement tizenhét kilométernyire, s ott
megvárta a legközelebbi katonai állomás détachementját, mely a
postát, orvosságot, élelmiszereket és parancsokat hozta. Ezen az
uton voltunk mi összeköttetésben a civilizált világgal. Ilyenkor egy
csomó kulit is vittünk magunkkal, hogy legyen, a ki az átveendő
holmit vigye.
Két ilyen utamban meglehetős veszedelmeken mentem keresztül.
Egy alkalommal belebotlottunk egy vándorló kigyófajzatba, melyet a
benszülöttek akká-nak neveztek. Csöndesen és fáradtan
masiroztunk, mikor egyszerre csak valami különös sziszegés üti meg
füleinket az erdő mélyéből. A benszülöttek elorditják magukat: Akka!
akka! azzal mindenik villámgyorsan fölmászott a legközelebbi fára. A
legionisták megálltak és habozva néztek egymásra és a hadnagyra. A
benszülöttek kétségbeesve kiabáltak és integettek, hogy mászszunk
utánuk. Végre az egyik legionista letette a puskáját s neki a legelső
fának. Ez megtörte a jeget, csakhamar a többiek is utánozták.

Egymást huzva, tolva, mindnyájan följutottunk s kiváncsian vártuk a
történendőket. Egyszerre csak az erdőből ezer meg ezer kigyó tört ki
s kuszott a folyam felé. Ez volt a veszedelem. Az akka csipése pár
perc alatt öl s ezért menekültek előlük a benszülöttek. Különös,
utálatos és hátborzongató látvány volt a tömérdek sziszegő, csuszó-
mászó állat tovahullámzása. Egymás hátán gázolva törtek a viz felé,
mely elnyelte s elsodorta őket. Tiz perc alatt vége volt a
vándorlásnak, de a benszülötteket egy félóra mulva is csak azzal
lehetett lecsalni a fáról, hogy a ki nem jön le, azt lelőjjük.
A benszülöttek ugy magyarázták a dolgot, hogy az erdő valahol
tüzet fogott s ez üzte el az akkákat. A tüztől ugy félnek, hogy a
legközelebbi vizhez menekülnek s tömegesen beleölik magukat.
A másik kalandom egy tropikus vihar volt, mely utközben szakadt
ránk. Nem irom le, hogy milyen, hisz ez már középiskolai
olvasókönyvekben is megtalálható, de az bizonyos, hogy a mérsékelt
égöv legirtóztatóbb zivatara ehhez képest csak kismiska. Ez elől is a
fákra kellett menekülnünk, mert a földön egy méter magas szennyes
áradat hömpölygött végig s ugy föláztatta a talajt, hogy utána térdig
gázoltuk a sarat. Félóra mulva azonban már ujra forrón sütött a nap
s a vizes földből gőzölgő pára valóságos köddel vett körül
bennünket. Alig lehetett benne lélekzetet venni.
Egy napon Dü-Namnak egy küldöttje érkezett az erődbe, kék
zászlóval. Náluk a kék szin jelenti azt, hogy békés szándékkal
közelednek. A küldött azt jelentette, hogy a szegumi templomból
megszökött a szent krokodilus s a ki megfogja és visszaszolgáltatja,
száz arany jutalomban részesül. A szent krokodilus abban különbözik
a profán krokodilustól, hogy tetején, a fején, hátán és farkán egy
sárga vonal huzódik végig. De az ilyen állat a legnagyobb ritkaságok
közé tartozik. A története pedig az, hogy valami hindu próféta
ellenségei elől menekülve, egy széles folyóhoz ért, melynek partján
tömérdek krokodilus tanyázott. Két tüz közé szorult és biztosra vette
vesztét. Ekkor istenéhez fohászkodott. Abban a percben kiemelkedik
a vizből egy irtóztató nagyságu, sárgahátu krokodilus, szétmarja
társait, a kik rémülten menekülnek előle, odasimul a próféta lábaihoz

s mikor az ráült, beviszi a vizbe s átuszsza vele a folyamot.
Megmenekült. A próféta hálából parancsba adta hiveinek, hogy
ezentul minden sárgahátu krokodilust szent állat gyanánt tiszteljenek
s ne merjék megölni.
Egy ilyen nagyrabecsült állat szökött meg a szegumi templomból.
Mikor a katonák előtt kihirdették, hogy miről van szó, csak
nevettek és a vállukat vonogatták. Bizony ha ők krokodilussal
találkoznak, megölik, nem nézve, hogy sárga-e a háta vagy más. De
volt ott egy Padrone nevü olasz káplár, egykor szobafestő, a kinek a
dolog szeget ütött a fejébe. A száz arany nagyon csábitotta s
iszonyuan fölcsigázta a fantáziáját. Nem is hiába. Kitalált valamit.
Először is este lement a folyamnak egy bizonyos pontjára, hol a
krokodilusok sétálni szoktak s fogott egy ilyen pikkelyes szörnyeteget
a következőkép: Száz kulit vitt magával, mindeniknél volt három
cövek és egy fejsze. Azután egy kecskegidát huszonöt lépésre a
parttól kikötött, s mind elbujtak. Alig telt bele öt perc, egy
szörnyeteg már a gida felé mászott. Mikor odaért, s eltátotta rettentő
száját: hirtelen kirohantak rejtekükből a benszülöttek, körbe álltak s
gyorsan leverték a cövekjeiket. Mire a vadállat észrevette, már nem
menekülhetett. Ekkor orrára és farkára pányvát vetettek, s nyolcvan
ember ugy kihuzta kétfelől, hogy nem mozdulhatott. Most Padrone
az egész krokodilust körülcövekelte s ugy lekötözte, mint a liliputiak
Gullivert. Meg se tudott mozdulni.
Másnap aztán különböző növényekből és földből sárga festéket
készitett és hozzálátott a krokodilus preparálásához. Valami huszszor
végigfestette a vonalat s estére már készen volt vele. A katonák
mind lementek megnézni s roppant mulattak Padrone munkáján.
– Hát a viz nem mossa le, mester? – kérdezte valaki
csufondárosan.
– Bolond, olajfestékkel van az csinálva, egy év alatt ha lekopik.
Harmadnap elküldött egy kulit Szegumba, azzal az üzenettel,
hogy megvan a szent állat, jőjjenek érte.

Szegum a viz mellett fekszik, vagy két órával feljebb, mint a mi
erődünk. Négy pap jött le egy hatalmas dereglyén s egyuttal
lerendeltek kétszáz embert, hogy majd visszafelé huzza a hajót, a viz
sebes sodra és gyors folyása ellen.
A papok nem tudtak hova lenni örömükben, mikor a gyönyörü
sárga állatot meglátták. Több izben leborultak és örömkönnyeket
morzsoltak szét a szemükben.
– Ki találta meg?
Padrone előlépett.
– A föld szelleme, a vizek tündére és a levegő apja vigyázzon
lépteidre, gyermekem. Az egyik óvjon, mikor a földön jársz, a másik
ügyeljen rád, ha vizbe esel, a harmadik álljon melletted, mikor a
levegőbe szállsz.
A tolmács leforditotta Padronénak a szónoklatot. Az olasz
szerényen felelt:
– Az utóbbit tartsd meg magadnak, atyám; mert én csak akkor
szállhatok a levegőben, ha felhuznak valami fára…
A legionisták röhögtek. Az olasz folytatta:
– Ellenben a száz aranyat máris szeretném látni.
– Öntsétek le a szent állatot néhány vödör vizzel, – szólt a pap, –
nagyon el van tikkadva.
Tulajdonkép meg akarta próbálni, hogy nem megy-e le a festék.
Padrone még több vizet öntetett az állatra, sőt egy rongygyal végig
is dörzsölte, mire a pap rögtön átnyujtott neki száz darab szép
aranyat.
– Fiam, te nagy szolgálatot tettél a mi vallásunknak, a taolingnak.
Ha a szent állat nem kerül meg, elzüllöttünk volna. Szivesen látunk
barátaiddal ünnepélyünkön, melyen a szent állatot meg fogjuk
tisztitani a földi salaktól és ujra elhelyezzük aranyketrecébe.

Padrone bizalmatlanul pislogott.
– Ki biztosit?
– Ne félj, én a körmök szolgája és az arany ketrec őre, a ki a
főpap után következem, itt maradok addig, amig ép bőrrel vissza
nem jösz.
– Ez már más. Ki jön velem fiuk, mulatni Szegumba?
A katonáknak nem nagy kedvük volt, de én és Kertész mégis
jelentkeztünk. A kapitány, értesülvén a dologról, eleresztett, de előbb
a körmök szolgáját zár alá tette. Mindegyikünk egy jó hatlövetü
revolvert rejtett a keblébe, Padrone azonkivül egy jól megtömött
vászontarisznyát akasztott a nyakába; egyikünk se tudta, hogy mi
van benne.
A papok jól megkötözték pikkelyes pátrónusukat, gerendákat
dugtak alája, vagy harminc ember nekirugaszkodott s a hajóra vitte.
Mi is ott foglaltunk helyet, s a kulik vad rivalgással huzni kezdték a
bárkát fölfelé.
Valami három óráig tartott, mig Szegumba értünk. Miközben a
krokodilust partra vitték, Kertész igy szólt:
– Fiuk, én már vén tonkingi katona vagyok, s megtanultam nem
bizni ezekben a gazemberekben. Ha baj lesz, a folyam felé vonulunk
vissza, s a hajóra menekülünk. Itt vannak az evezők, a csáklyák.
Nézzétek csak, egy szál kötéllel van kikötve, azt elvágjuk a
szuronynyal, egy védi a visszavonulást a többi belöki a hajót az
árba…
– Bölcsen beszélsz, fiu, – felelt Padrone, – ugy lesz, ha baj lesz.
Esteledett s fáklyafénynél egy roppant öreg ember közeledett,
fehérruhás emberektől körülvéve: a főpap. Körüljárta a krokodilt,
megnézte.

– Ez kisebb, mint a szent állat. Mit szól hozzá az idegen? – és
felénk fordul.
Padrone meghajolt.
– Én azt mondom, hogy nem állitom, hogy ez az a szent állat,
mely a szegumi templomból megszökött; de hogy ez is szent állat, a
vak is látja.
A főpap figyelmesen hallgatta s helyeslőleg biccentett. Aztán
parancsolt valamit és intett. Az emberek rögtön tüzet raktak és egy
vaskondért akasztottak fölibe, melyben valami barnás lé csakhamar
forrni kezdett.
Meglöktem Padronét.
– Rosszat sejtek. Azzal a levessel a maga festékét akarják
kipróbálni.
– Nem félek tőle, – sugott vissza az olasz, – azt ugyan semmiféle
levessel le nem mossák.
Én azonban közöltem aggodalmamat Kertészszel, a ki erre egy
önkénytelen mozdulattal revolvere agyára tette a kezét. A hajótól,
mely már egészen sötétségben volt, mintegy harminc lépésre
voltunk, egészen körülvégve taolingokkal.
– Két ugrás, – mormogá Kertész, észrevevén szemem irányát.
Ezalatt a főpap egy fehér kendőt a füstölgő barna lébe mártott s
a krokodilhoz közeledve, a sárga hátát kezdte dörgölni. Padrone
egészen közelhajolva nézte. Egyszerre csak nyugodtan fölemelkedik,
s miközben a nép csak diadaltól sugárzó arcát látta, halkan
közömbös hangon odaszólt hozzánk:
– Vonulj lassan a hajó felé. A festék lejön.
Hanyagul ódalogtunk a part felé. E pillanatban a főpap nézte a
krokodil megdörgölt hátát, de nyilván nem látott jól, mert intett a
fiataloknak, hogy jőjjenek közel és nézzék meg. Az egész nép
É

odafigyelt és mi szerencsésen kivül jutottunk az emberi körön. Éppen
futólépést indultunk a part felé, mikor a papok elorditották magukat:
– Árulás, gazság, csalás! Ez nem szent krokodilus! Ez festett
krokodilus!
Óriás ugrással a hajón termettünk, csak Padrone guggolt le a
sötétben, levette a tarisznyáját és meggyujtotta. A következő
percben utánunk ugrott, a kötél már el volt vágva s egy lökéssel
husz lépésre taszitottuk a bárkát.
Vérszomju orditással rohant le a partra a tömeg. De ekkor, éppen
az orruk előtt, hatalmas robbanás hallatszott s békák, tüzkarikák,
csillagok és napok kezdtek ugrálni, forogni, szikrázni a toalingok orra
előtt. Mind rémülten hátráltak.
Padrone kacagott.
– Föláldoztam a tüzijátékot, melyet nektek julius 14-ikére
készitettem, de látjátok, hogy szükség volt rá. Még utánunk usztak
és elkampóztak volna a gazemberek. Előre, be a legsebesebb árba!
Egy óra mulva otthon voltunk, bajtársaink általános örömére.

Welcome to our website – the ideal destination for book lovers and
knowledge seekers. With a mission to inspire endlessly, we offer a
vast collection of books, ranging from classic literary works to
specialized publications, self-development books, and children's
literature. Each book is a new journey of discovery, expanding
knowledge and enriching the soul of the reade
Our website is not just a platform for buying books, but a bridge
connecting readers to the timeless values of culture and wisdom. With
an elegant, user-friendly interface and an intelligent search system,
we are committed to providing a quick and convenient shopping
experience. Additionally, our special promotions and home delivery
services ensure that you save time and fully enjoy the joy of reading.
Let us accompany you on the journey of exploring knowledge and
personal growth!
testbankdeal.com

Complete Answer Guide for Management 12th Edition Daft Solutions Manual

About This Presentation

Slide Content

Tags

Categories

Download

Quick Actions

Statistics

Related Slideshows

Complete Answer Guide for Management 12th Edition Daft Solutions Manual

About This Presentation

Slide Content

Slide 1

Slide 2

Slide 3

Slide 4

Slide 5

Slide 6

Slide 7

Slide 8

Slide 9

Slide 10

Slide 11

Slide 12

Slide 13

Slide 14

Slide 15

Slide 16

Slide 17

Slide 18

Slide 19

Slide 20

Slide 21

Slide 22

Slide 23

Slide 24

Slide 25

Slide 26

Slide 28

Slide 29

Slide 30

Slide 31

Slide 32

Slide 33

Slide 34

Slide 35

Slide 37

Slide 38

Slide 39

Slide 40

Slide 41

Slide 42

Slide 43

Slide 45

Slide 46

Slide 47

Slide 48

Slide 49

Slide 50

Slide 51

Slide 52

Tags

Categories

Download

Quick Actions

Statistics

Related Slideshows

DTI BPI Pivot Small Business - BUSINESS START UP PLAN

CATHOLIC EDUCATIONAL Corporate Responsibilities

Karin Schaupp – Evocation; lançamento: 2000

Pillars of Biblical Oneness in the Book of Acts

7-10. STP + Branding and Product &amp; Services Strategies.pptx

Business Legislation PPT - UNIT 1 jimllpkggg

7-10. STP + Branding and Product & Services Strategies.pptx