Consultoría de procesos schein (3)

CONSULTORIA DE PROCESOS:
SU PAPEL EN EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
EDGAR H. SCHEIN
Massachusetts Institute of Technology

1. CONSULTORIA
DE
PROCESOS:
SU
PAPEL
EN EL
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
EDGAR H. SCHEIN
Massachusetts Institute
of
Technology
Version en espafiol
de
ANGELGAOS
Con
la
colaboraci6n de: JAIME
LOPERA
Universidad de
Bogota "Jorge
Tadeo
Lozano"
Consultor intcrno en Desarrollo Organizacional
para
Ia
industria cerarnica
HERNANDO
CASAS
Consultor de Gerencia en Desarrollo Organizacional
y
DANDO, S.A., Psicolog{a industrial, Mexico
e
FONDO
EDUCATIVO INTERAMERICANO, S.A.
Bogota
•
Caracas
•
Mexico
• Panama • San
Juan
•
Santiago
• Sao Paulo

2. Version
en espafiol de
Ia
obra inglesa titulada Process Consultation: Its
Role
in
Organization Development por Edgar
H.
Schein,
edicion de 1969, publicada por
Addison-Wesley
Publishing
Company, Reading,
Mass.,
E.U.A. Esta edicion en
espafiol
es
Ia
(mica autorizada.
SERlE DESARROLLO ORGANIZACIONAL
de Fondo Educativo Interamericano
Redactores:
Edgar
Schein
Warren Bennis
Richard Beckhard
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PRO
LOGO
Este pr6logo, com(m a todos los
volt'm1enes
de
la serie sobre Desarrollo
Organizacional de Fondo Educativo lnteramericano, tiene dos objetivos:
(1)
dar
a1
lector una idea del origen
y
fiualidad
de
Ia colecci6n y
(2)
orientar
allector
acerca del contenido
de
los
libros que componen
Ia
serie.
La colecci6n
se
hizo realidad porque crefamos que habfa, en creci­
miento, una teor{a y una
pnictica
de
algo
llamado
"desarrollo
orga­
nizacional",
pero que
Ia
gran mayor{a
de
estudiantes, colegas y gerentes
sab{a relativamente poco
de
el.
Muchos
de
nosoiros somos consultores
muy activos en
DO,
pero poco
se
ha eserito acerca
de
lo que hacemos
cuando trabajamos con un cliente o sobre
emil
es
Ia teorfa en que
se
basa
nuestra asesoria.
Percibiamos
tarnbien vivamente
el
hecho
de
que,
si
bien
existen supuestos comunes compartidos por la gran mayoria
de
los
profesionales del
DO,
hay grandes variaciones individuales en las estrategias
y tacticas empleadas por los distintos consultores. El campo es todav{a
incipiente y continuamente
se
inventan nuevos metodos. Nos pareci6,
pues, conveniente no tratar
de
escribir
solo
un texto, sino brindar a
algunos
de
los
mas
eminentes profesionales
te6rico-practicos
una opor­
tunidad
de
explicar su propia concepcion del
DO
y su propio estilo
de
trabajo con diversas clases
de
clientes.
Los autores
de
esta serie
de
seis libros son representativ.os
de
variados
puntos
de
vista, pero no agotan todos los principales enfoques actualmente
usados en el
DO.
Faltan nombres muy conocidos: Argyris, Tannenbaum,
Ferguson, Bradford, Davis, Burke, para mencionar unos pocos. Esperamos
que ellos publiquen su teor{a y practica en futuros volumenes
de
Ia
colecci6n.
v

3. viii
PREF
ACIO
estare siempre agradecido a
Charlie
Savage
por darme el impulso para
sacarlo
de
mi sistema.
Dos
son mis prop6sitos:
(1)
presentar
al
lector las ideas
de
psicologfa
social que he considerado
de
mayor utilidad en mis experiencas como
consultor y (2) dar una exposici6n personal y detallada de lo que hago
cuando asesoro. No estoy tratando de construir una nueva teorfa o
docu­
mentar una tesis con descubrimientos logrados por medio de la
investiga­
ci6n.
Mis
metas son
mas
personales y sospecho que
ellector
encontrara su
propia prueba de que, como todo ser humano, carezco de autopercepci6n
en ciertas
areas
cruciales. Si tal carencia de percepci6n, me ha hecho
in­
currir en inconsecuencias o sofismas, ruego
al
lector que sea indulgente
conmigo.
Quiza
este libra lleve a otros a sefialar estas faltas y
a exponer sus
propias teorias y practica y,
asf,
lograr que
de
un paso adelante toda
Ia
empresa de la consultorfa y el desarrollo organizacional.
Estoy sumamente agradecido a mis clientes por el reto, el
en­
tusiasmo y
Ia
entretenci6n que me han proporcionado, permitiendome
ayudarles en
Ia
soluci6n
de
sus diversos dilemas organizacionales e
inter­
personates.
Para
guardar el secreto debido, no puedo nombrarlos, pero les
doy las gracias a todos ellos. Los ejemplos que presento en mi texto son,
por selecci6n deliberada, una
mezcla
de experiencias extrafdas de mi
trabajo con varias organizaciones privadas y publicas.
Asf,
queda guardado
cl
an6nimo
de
cada cliente, pero he informado de
Ia
esencia de las
ex­
pcricncias tan fielmente como me
ha
sido posible.
Tamhicn agradezco a mis colegas de quienes he aprendido mucho
sohre
el
artc
de
Ia
consulta, en particular, Richard Beckhard, Warren
Beuuis
y
<'hris
/gyris. El campo de la consultoria requiere constante
iuuovaci\m
y
(~slos
hombres
han sido una fuente inagotable de nuevas ideas
y
nuevas
pr
:icl
icas.
Mi
esposa
uwrere,
como
de
costumbrc,
mis
aJ~radecimicntos
por
pro­
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I
L
Schein
CONTENIDO
Parte
1 Diagnostico
1
1
Introduccion
3
l,En que
se
diferencia
Ia
consultor
fa
de
proccsos 4
de otras consultas?
Supuestos
basicos
de
Ia
consultor(
a
de
proccsos
8
Definicion de la consultoria
de
proccsos
9
2
Procesos
en
organizaciones: vision
panoramica
11
Estructura frente a proceso
11,
Algunas rafces hist6ricas
de
Ia
consultoria de proccsos
13
Tipos de procesos humanos en organizacioncs
14
3
Procesos
de comunicacion
17
l,Quien
comunica?
~Con
cuanta frecuencia?
l,Por
cuanto tiempo? 17
l,Quien
comunica
a quien? 19
l,Quien
comunica despues de quien?
~Quien
interrumpe a quien?
20
Estilo
de
comun~caci6n
22
Comunicaci6n por ademanes (cinesica) 23
Niveles de comunicaci6n 24
Filtraci6n
30
Resumen
4
Actuaciones funcionales de los miembros de grupos
Fase
1:
problemas
al
entrar a un grupo;
comportamiento auto-orientado
ix
33 34 35

4. ('ONTENIDO
Fase 2: funciones para el desempefio de Ia tarea
y
para el mantenimiento del grupo
Resumen
5
Solucion
de problemas
y
toma
de decisiones
por
el grupo
Solucion
de problemas
por
el grupo
Toma de decisiones
por
el grupo
Resumen
6
Normas
de
grupo
y
desarrollo del grupo
Normas del grupo
Criterios
para juzgar el desarrollo del grupo
Resumen
7
Liderazgo
y
autoridad
Suposiciones gerenciales
Estilos para tomar decisiones
Resumen
8
Procesos de relacion entre grupos
Estudio de procesos de grupo
Otros
procesos organizacionales
Resumen
Parte 2 Intervencion
Las etapas de la consultoria
de
procesos
9
Establecimiento del contacto
y
definicion de
Ia
relaci6n
Contacto
inicial con el sistema-cliente
La
reunion exploratoria: definicion del contrato formal
y
del psicologico
10
Seleccion
de
un
Iugar
y
un
metodo
de
trabajo
El
Iugar
Mclouo
de trabajo
II
Rcculcccion de datos Mctodos
de rccolccci6n
de
datos
42 50 51 51 58 64 65 65 67 69 70 70 73
75 77 77 82
82 83 83 85 85 87 96 96
98
105
106
CONTENIDO
xi
12
Intervencion
Intervenciones en la elaboraci6n del orden del
dia
Retroinformaci6n de observaciones
y
otros datos
Entrenamiento o asesoria
Sugerencias estructurales
Resumen
13
Evaluacion de los resultados y terminacion del
compromiso
Valores y habilidades que
se
han de cambiar
mediante la
consultoria
de procesos
Separaci6n: reducci6n del compromiso con el
sistema-cliente
14
La consultoria
de
procesos vista
en
perspectiva
Referencias
Apendice
Memoranda I Algunos comentarios sobre la auditoria o
111 112
120 126
129 133 134 134
140 144 149 151
inspecci6n interna
y
los programas de control 153
Memorando II Organizaci6n 156
Memoranda III Erosion de la racionalidad:
un
riesgo de Ia
competencia interna en la planeaci6n del producto 158
Glosario
160

5. PARTE
1
DIAGNOSTICO En Ia primera parte
de
este libro
se
describen con mucho detalle los pro­
cesos humanos en las organizaciones, para poner
de
manifiesto las clases de
cosas a las que dirige su atenci6n
el
consultor de procesos cuando trata de
comprender
que
ocurre
en
la organizaci6n.
En
la parte
2,
cambiaremos el
foco de nuestro an:ilisis, del diagn6stico a las clascs de intervenciones que
efectua el consultor de procesos. Sin embargo, estas intervenciones
no
tienen sentido si
no
se
comprende el proceso del diagnbstico. Por tanto, el
lector que
no
este
famiiiarizado
con
la teorfa de los fen6menos inter­
personates y
_de-
grupo debe leer primero la parte 1. Por el contrario, el
lector que este
familiarizado con los conceptos de comunicaci6n, proceso
de grupo, liderazgo, etc., puede pasar inmediatamente
ala
parte 2.

6. 1 lNTRODUCCION Este libro trata
de
una clase especial
de
consulta, a la que llamo
Con­
sultoria de procesos
(C-P),
de
que
es
y del papel que desempefia en
el
desarrollo organizacional
(DO).
Al
concentrar la atenci6n en la consultor{ a
de
procesos, con
side
rare
una
de
las
actividades esenciales que
se
realizan
al
comienzo de todo esfuerzo
de
DO
(y en todo
el
curso de
este
).
El
DO
es
una clase de programa
planeado para toda una organizaci6n, pero
sus
partes componentes suelen
ser actividades que
el
consultor lleva a cabo con individuos o con pequefios
grupos. Este volumen tratara esencialmente estas clases
de
actividades
y,
por tanto, primordialmente,
de
los sucesos
in~erpersonales
y
de
grnpo.
No
pretendere, dar una vision
panor:imica
de
los programas de
DO
en
con­
junto sino que enfocare
el
proceso por
el
cual el consultor crea la
dis­
posicion o aptitud para los programas
de
DO,
dirige realmente
el
entrena­
miento como
parte
del esfuerzo de
DO
y trabaja con los individuos
mas
importantes
de
una organizacion, como parte
de
un programa de
DO.
El
campo
de
Ia
consul
tori
aha
crecido notablemente en
afios
recientes
pero sorprendentemente poco
se
ha escrito sobre
el.
~Que
hace un
con­
sultor en favor
de
una organizacion y
como
lo hace?
~Proporciona
in­
formacion experta, ayuda a
diagnosticar problemas complejos, da a los
gerentes apoyo y comodidad, escucha y da consejos, ayuda a los gerentes a
ejecutar decisiones dificiles o irnpopulares o hace algunas de estas cosas o
todas elias?
Seymour Tilles ha dicho en su analisis del proceso de
Ia
consultoria
que,
si
el
gerente no sabe
que esta
buscando en la consulta, lo probable es
que sufra una penosa frustracion (Tilles, 1961). Sin embargo, con
frecuencia,
el
verdadero problema del gerente
es
que
no sabe
lo que busca
y, en verdad, no debe esperarse que lo sepa.
To
do lo que sabe
es
que algo
3

7. 4
CONSULTORIA
DE
PROCESOS
no
esta
bien.
Una
parte importante del proceso
de
consulta
es
ayudar
al
gerente o
ala
organizacion a determinar
cual
es
el problema y, entonces,
decidir
que
clase
de
ayuda ulterior
se
necesita.
Con
frecuencia, los gerentes sienten que no todo
esta
bien o que las
cosas podrian ser mejores
de
lo que son, pero no tienen los instrumentos
necesarios para traducir sus
vagas
opiniones en acciones concretas.
La
clase
de consulta que pretendo describir en este libra trata de problemas
de
este
tipo. La consultoria de procesos no presupone que el gerente o la
organiza­
cion
sepa lo que
esta
mal, lo que
se
necesita o lo que el consultor debe
hacer. Todo lo que
se
requiere para que el proceso comience constructiva­
mente
es
un
proposito
de
alguien de la organizacion para mejorar
el
modo
de
hacer las casas en
esta.
El proceso mismo de consultoria ayuda entonces
al
gerente a determinar los pasos que hay que dar para hacer el diagnostico,
lo
que lleva finalmente a programas de accion o cam bios concretos.
La consultor(a
de
procesos es un concepto dificil
de
definir
de
modo
sencillo y clara. No
se
presta a una sencilla definicion seguida
de
algunos
ejemplos.
Por
el contrario, tratare primero
de
dar una idea
de
la
C-P,
que
muestre el contraste entre
esta
y modelos
mas
tradicionales
de
consulta.
Luego, proporcionare una perspectiva historica, para indicar por
que
la
C-P
es
una actividad cada vez
mas
importante en
el
mundo organizacional de
hoy y por
que
tiene particular importancia para los esfuerzos
de
DO.
Finalmente, dedicare la mayor parte
de
este libra
al
procedimiento real
de
Ia
C-P:
que
busca el consultor,
como
empieza
el
proceso,
como
se
establece
una rclacion con el cliente,
que
clase
de
intervenciones
se
hacen,
como
se
cvaltla
cl
proceso y
como
se
termina.
AI
discutir cada uno de estos temas, utilizare lo
mas
que sea posible
cjcn1plos
concrctos tornados
de
mi propia experiencia y tratare
de
realzar
los supucstos
que haec el consultor, los criterios que usa para decidir en las
varias allernalivas que
se
lc
presentan y las clases de disyuntivas con que
se
en
cue
ul
ra
all
ra
I ar
de
pres
tar
Ia
mayor ayuda posible a
Ia
organizacion.
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DJJ<Jmi~NCIA
LA
CONSULTORIA
DE
PRO( 'J·:SoS
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OTRAS CONSU LTAS?
No
1enc1nos
eu
d
ca111po
de
Ia
gcrcncia
una tipologfa neta del proceso de
consul
Ioria, pero pucdcn
cncontrarsc unos pocos modelos en Ia literatura
sobrc
Ia
111ak1ia
(porcjcmplo,
Tilles, 1961;/gyris, 1961;Daccord, 1967)
y en
mi
propia experiencia
como obscrvador del trabajo realizado por
consul
tores.
INTRODUCCION
s
El modelo
de
Ia
compra
El modelo de consultoria que prevalece mucho
mas
que todos los otros es
cl
de
Ia
"compra
de informacion experta o de servicio expert
a".
El
com­
prador, un gerente o
un
grupo de la organizacion, determina una
necesidad
-
algo que desea saber o una actividad que desea que
se
rcalice
-
y,
si
cree que Ia propia organizacion
no
tiene el tiempo o Ia
capacidad necesarios para ello,
buscara
un
consultor que satisfaga tal
necesidad.
Por
ejemplo:
(I)
un gerente desea saber
cuil
es
la opinion de
un
determinado grupo de consumidores,
como
disefiar eficazmente una
fabrica
o
como
disefiar un sistema de contabilidad que utilice plenamente
Ia
capacidad
de
una computadora electronica;
(2)
un gerente desea saber
como
organizar de modo
mas
eficaz un grupo; esto requeriria examinar o
estudiar las actividades, actitudes y
hibitos
de trabajo de los miembros del
grupo;
(3)
un gerente desea establecer un procedimiento
de
evaluacion del
animo
del personal
de
producci6n de un
analisis
de calidad de un
pro­
ducto complejo. En el primero de estos tres ejemplos, el gerente desea informacion;
en los otros dos ejemplos, el gerente desea
comprar
un
servicio
al
consultor. En los tres casos,
se
supone que el gerente sabe
que
clase
de
informacion o que clase
de
servicio
esta
buscando. El
exito
de
la
consulta depende, pues,
de
que:
1.
el gerente haya diagnosticado correctamente sus propias necesidades,
2. el gerente haya comunicado correctamente
al
consultor estas
necesi­
dades
3. el gerente haya cstimado con precision
Ia
capacidad del consultor para
proporcionar
Ia
clase correcta de informacion o servicio deseados; y
de que
4.
el gerente haya considerado a fonda las consecuencias de que el
con­
sultor recoja informacion o de realizar los cambios que pueda
reco­
mendar el consultor o las consccuencias
de
am
bas casas.
La frecuente insatisfaccion expresada por los gerentes por la calidad de los
servicios que ellos creen recibir de sus consultores,
se
explica
facilmente
cuando uno considera cuantas casas han de ser acertadas para que funcione
o sirva el modelo
de
la compra.
Por
el
contrario, la consultoria de procesos hace trabajar
al
gerente y
al
consultor durante cierto tiempo para
Ia
elaboracion conjunta del
diag·
n6stico.
El
consultor
de
procesos
esta
dispuesto a entrar en una
organiza·

8. (,
CONSULTORIA
DE
PROCESOS
cil11t
sin
una clara
mision
o clara necesidad, en raz6n del supuesto implicito
de
que
Ia
mayor parte
de
las organizaciones podrian ser
mas
eficaces de lo
que
son
si
pudieran averiguar
que
procesos (flujo del trabajo, relaciones
interpersonales, comunicaciones, relaciones entre grupos, etc.) necesitan
perfeccionamiento.
Un
supuesto relacionado estrechamente con
este
es
que ninguna forma organizacional es perfecta, que toda forma
organiza­
cional tiene aciertos y debilidades. El consultor de procesos insta
a1
gerente
con quien trabaja, a no lanzarse a un programa
de
acci6n, en particular
si
este
implica cualquier clase de cambios en la estructura organizacional,
hasta que
la
organizaci6n misma haya hecho un diagn6stico y una
estima­
ci6n completos de las fuerzas y debilidades
de la estructura existente.
La importancia de un diagn6stico
conjunto
deriva de esto:
el
con­
sultor rara vez puede llegar a saber acerca de la organizacion lo suficiente
para saber
cum
serfa el mejor curso de acci6n para el
grupo particular
de
que
se
trata, con sus
conjuntos particulares
de tradiciones, estilos y
per­
sonalidades. Sin embargo, el consultor puede ayudar
al
gerente a que llegue
a
ser capaz de diagnosticar suficientemente bien y puede proporcionarle
suficientes alternativas para que el gerente pueda resolver el problema. Este
ultimo punto realza otro supuesto implicito de la
C-P:
las soluciones a los
problemas
seran mas
duraderas y
mas
eficaces si la organizaci6n resuelve
sus propios problemas; el consultor tiene el papel de adiestrador para
diagnosticar y resolver problemas, pero no debe trabajar
el
mismo en la
solucion del problema particular de que
se
trate.
El
modelo de doctor-paciente Otro
modelo tradicionalmente popular de consulta
es
el de
doctor­
paciente.
Uno
o
mas
ejecutivos de
Ia
organizacion deciden
Hamar
a un
consultor o a un equipo de consultores para que
"les
eche un
vistazo",
de
modo muy semejante
al
paciente que va a visitar a su doctor para que le
haga el reconocimiento
medico
anual.
Se
supone que los consultores
des­
cubriran que esta
mal
y
en
que
parte de la organizacion y, entonces como
un
medico,
recomendanin un programa de terapeutica.
Con
frecuencia, el
gerente escoge la unidad
de
Ia
organizacion, donde tiene dificultades o en
la que
el
desempefio ha decaido, y
le
pide al consultor que averigiie
"que
anda mal en nuestro departamento de
...
"
Como
Ia
mayorfa de los lectores lo reconoceni, por su propia
ex­
periencia, este modelo, no obstante su popularidad,
esta
lleno de
dificul­
tades.
Una
de
las
mas
obvias
es
que
la
unidad organizacional sefialada como
la paciente, puede resistirse a revelar la clase de informacion que
probable­
mente
necesitara
el consultor para hacer su diagnostico.
De
hecho,
se
INTRODUCCION
7
puede pronosticar que
habra
deformaci6n sistematica en
las
respuestas a
los cuestionarios y en
las
entrevistas.
El
sentido de tal deformacion
depen­
dera
del clima
de
la
compafiia.
Si
este
es
de desconfianza e inseguridad, el
interrogado probablemente oculte
al
consultor cualquier informacion
per­
judicial que posea, porque puede temer que su jefe
le
castigue por revelar
problemas;
si
el clima
es
de
gran confianza, el interrogado probablemente
vea en
el
contacto con el consultor una oportunidad para quejarse, lo que
conducira a
la
exageraci6n
de
los problemas.
A
menos que
el
consultor
pase considerable tiempo
observando
el departamento, lo
mas
probable es
que no
llegue
a
tener un conocimiento preciso
de
lo que ocurre en
este.
Otra
dificultad igualmente grande del modelo doctor-paciente
es
que,
a veces, el paciente no
esta
dispuesto a aceptar el diagnostico o la prescrip­
ci6n ofrecidos por
el
consultor. Sospecho que la mayor parte de las
com­
pafifas tiene cajones llenos de informes
de
consultores, abundantes en
diagn6sticos y recomendaciones que
no
han sido comprendidos o
aceptados por el
"paciente".
Lo malo, por supuesto, es que el doctor,
el
consultor, no ha elaborado con el paciente, su cliente, las bases para el
diagn6stico. Si el consultor hace todo el diagnostico, mientras el cliente
-gerente espera,
de
modo pasivo, una formula,
se
puede pronosticar que
se
abrira
un abismo en el campo
de
Ia
comunicaci6n, que
hara
que la formula
parezca impertinente o desagrable o ambas cosas
ala
vez.
Por
el contrario, la consultor! a
de
procesos consiste esencialmente en
Ia
elaboracion del diagnostico en colaboraci6n con el cliente y en
Ia
trans­
misi6n a
este
de la capacidad para diagnosticar.
El
consultor puede
averiguar muy pronto en su trabajo
cuales
son algunos de los problemas de
Ia
organizaci6n y
como
se
podrfan resolver.
Pero
no
se
apresura a dar a
conocer su dcscubrimiento, por dos razones.
Primero,
porque puede estar
equivocado
y
un diagnostico prematuro que resulte equivocado puede
per­
judicar su relacion con
el
cliente.
Y
segundo, porque sabe que, incluso
si
esta
en lo cierto, lo probable
es
que el cliente
se
ponga a la defensiva, no
escuche el diagn6stico, no comprenda lo que
el
consultor
le
diga y
lo
disc uta.
Un
supuesto
basico
de
Ia
C-P
es
que
el
clientc debe aprender
aver
por
si
mismo
el
problema, a participar en
Ia
elaboraci6n
del
diagn6stico y a
estar
comprometido activamente
en
Ia
labor
de
encontrar un remedio.
El
consultor de procesos puede desempefiar un papel decisivo ayudando a
precisar
el
diagn6stico y proporcionando
al
cliente solucioncs alternas que
no
se
le
hayan ocurrido, pero alienta
al
cliente a que decida en
ultima
termino,
que
formula
va
a emplear. Repito,
el
consultor
haec
esto sobre
el
supuesto
de
que,
si
Je
enscfia
al
clientc a diagnosticar y remediar,
Ia

9. 8
CONSULTORIA
DE
PROCESOS
solucion de los problemas
sera mas
duradera y el cliente
sera
capaz de
resolver los nuevos problemas que vayan surgiendo.
Debe realzarse que el consultor de procesos puede o
no
ser experto en
la soluci6n del problema particular descubierto. Lo importante
en
la
C-P
es que tal pericia
es
menos importante que
Ia
habilidad para comprometer
al cliente en
Ia
elaboracion de
un
autodiagnostico y para ayudarle a
en­
contrar una soluci6n adecuada a su situaci6n particular y
a su conjunto
(mico de necesidades. El consultor de procesos debe ser
un
experto en el
arte de diagnosticar y de establecer una relacion de ayuda. No necesita ser
un
experto
en
producci6n, mercadotecnia, finanzas, etc.
Si
se
descubren
problemas en
areas
especfficas como estas, el consultor de procesos
ayudara al cliente a encontrar ayuda experta
en
tales areas, pero ayudani
tambien
al cliente a considerar a fondo
Ia
mejor manera de obtener ayuda
de tales expertos.
SUPUESTOS BASICOS
DE LA
CONSULTORIA
DE
PROCESOS Permftaseme reunir
aquf
los supuestos que he enunciado. He dicho que Ia
C-P
supone que:
1.
los gerentes
no
saben muchas veces
que esta
mal y necesitan ayuda
especial para diagnosticar
cuates son·
en
realidad sus problemas;
2. los gerentes no saben muchas veces
que
clases de ayuda pueden darles
los consultores; necesitan que se les ayude a averiguar la clase de
ayuda que deben buscar;
3. la mayoria de los gerentes tiene Ia intencion constructiva de mejorar
las cosas, pero necesitan ayuda para identificar
que
hay que mejorar
y
como
hacerlo;
4.
Ia
mayor parte de las organizaciones pueden ser
mas
eficaces si
apren­
dcn a diagnosticar sus propias fuerzas y debilidades. Ninguna forma
organizacional es perfecta
y,
por
tanto,
toda
forma de organizacion
kndr:i
algunas debilidades, para las cuales
es
preciso encontrar
Ill<'<
a111~anos
compensadores;
'>
111
•
oh
.•
hh-nll"ute,
un consultor
no
podra,
sin
un
estudio exhaustivo
que
nqunu.•
n1who
ticmpo, aprender bastante sobre la cultura de la or-
1'-•••••t·''
i••••
p.u;•
SIIJ',crir
nuevos cursos
de
acci6n seguros;
por
tanto,
tklw
'"'''·'I·••
, ...
coujnnto
con miembros de Ia organizaci6n que
, .
.,,.,:,
1111
i.1 1
ult111.1
111lnnamcn
te
por haber vivido dentro de ella;
INTRODUCCION
9
(1_
c1
cliente debe aprender a ver
por
si
mismo el problema, a participar
en el diagn6stico y
en
la formulacion de
un
remedio.
Una
de las
runciones del consultor de procesos
es
proporcionar posibilidades
n11cvas
y retadoras al cliente, para que
este
las considere; sin embargo,
Ia
decision acerca de estas alternativas debe quedar en manos del
dicnte
I_
es
de
suma importancia que el consultor de procesos sea experto
en como
diagnosticar
y c6mo
establecer efectivas relaciones de ayuda
con
los clientes. La efectiva
C-P
implica la transmision de estas dos
hahilidades.
l>l·:l,.INICION
DE LA
CONSULTORIA
DE
PROCESOS
I
··ni<'lll!o
presentes estos supuestos, podemos tratar de dar una definicion
uu:;
lli<'Cisa
de la
C-P.
/.a
CP.
es un conjunto de actividades del consultor que ayudan al
clil'lllc
a percibir, a comprender y
a actuar sabre los procesos que
ocurrcn
en
su
ambiente.
1·:1
cons11ltor de
proccsos trata de lograr que el cliente
"perciba"
lo que
oc111
re
alrededor
de
d,
dcntro
de
ely
entre
ely
otras personas. Los sucesos
'II"'
s•·
han
de
ohsnvar
y
de
los cuales
se
ha de aprender son
principal­
uwut.-
L1s
v:u1:1s
acciones humanas
que ocurren en
el
flujo normal del
lr;1h:qo,
<'II
Ia
dil<'cci.-HI
de
wnlliollcs
yen
los encuentros, formales o
in­
lo••naks,
t'IIIH'
los
111it'nilnos
de
Ia
orgallizaci{m. Particular
importancia
IH'IWII
las
pmpias
:l!'ci<HH's
dd
clicnlc
y
su
impaclo
sohre otras personas.
Dd>c
nolars<'
q•w
,,sta dclinici(Hl co1nprellde
varios conceptos
y
su­
pll<'slos
nuevos,
rdalivos,
en
!'.''lwral, a
lo
que
11110
observa para hacer un
dwgl/llstico.
Los
cle•nentos iiiiJ>OIIanks que hay
que estudiar en una
<Hf',anizaci{m
son los
proccsos hu1nanos que
ocurren en ella.
Un
buen
dt:l)',lll>SliCO
de
U\1
problema
organizacionaJ
puedc
ir
mas alia
de un
amilisiS
de tales
procesos, pero no
puede darse
cl
lujo de pasarlos por alto. Por
1
011siguiente,
el consultor de procesos
es
sobre todo
un
experto en
pro­
' ,·sos
a nivel individual, interpersonal
y
de
grupos. Su pericia puede
ex­
knderse mas alia
de estas areas, pero debe incluirlas
como
minima.
El
pnlcccionamiento
de la eficacia organizacional se lograia a traves del
ckclivo
descubrimiento de problemas en el
area
de los procesos humanos,
que,
a su vez,
depended
de la capacidad de los gerentes para adquirir la
l1ahilidad
para diagnosticar a traves de la experiencia con
Ia
C-P.

10. 10
CONSULTORIA
DE
PROCESOS
No
estoy afinnando que
el
enfoque sobre los procesos humanos
es
el
unico
camino para incrementar la eficacia organizacional.
Es
obvio que, en
la mayor parte
de
las
organizaciones, hay posibilidades de mejorar los
procesos
de
producci6n, financiamiento, mercadotecnia y otros procesos.
Sin embargo, sostengo que
las
varias funciones que integran una
organiza­
ci6n siempre
se
concilian a traves
de
interacciones personales,
de
tal
manera que la organizaci6n nunca
podni
escapar a
sus
procesos humanos
(Schein, 1965). En tanto que
las
organizaciones sean estructuras o redes de
personas, ocurrinin procesos entre estas.
Por
tanto,
es
obvio que, cuanto
mejor comprendidos y mejor diagnosticados sean estos procesos, mayor
sera
la probabilidad
de
encontrar soluciones a los problemas tecnicos, que
sean aceptadas y usadas por los miembros
de
la organizaci6n.
j
2 PROCESOS
EN
ORGANIZACIONES:
VISION PANORAMICA
En mi libro
Organizational Psychology
(1965), sostenia que un nuevo
campo
de
conocimiento
se
desarrolla en torno a un conjunto
de
nuevas
conceptos combinado con ciertas tecnicas para estudiar estos conceptos.
Asi,
las organizaciones
se
convirtieron en objeto
de
investigaci6n para los
psic6logos cuando
se
desarrollaron
lo's
instrumentos para estudiar
organiza­
ciones.
Se
puede ofrecer un argumento semejante para el estudio
de
los
procesos humanos en la organizaci6n:
se
ha desarrollado en relaci6n
directa con nuestra capacidad para observar e investigar fen6menos
indivi­
duates, interpersonales y
de
grupos.
ESTRUCTURA
FRENTE
A
PROCESO
Los primeros estudios sobre la organizaci6n
se
realizaron bajo el
pre­
dominio
de
la escuela del pensamiento
de
la
"gerencia cientifica",
lo que
condujo a una ocupaci6n casi exclusiva por los elementos
"estructurales"
o
estaticos
de
la organizaci6n:
j,Cual
es
la correcta division del trabajo? ,
j,quien
debe tener
que
responsabilidades? ,
j,debe
el
departamento
de
pro­
ducci6n informar directamente al presidente o debe hacerlo a traves
de
una
organizaci6n por productos que implique otras funciones? ,
~,cual
es el
alcance adecuado del control? ,
~,cuantos
niveles debe haber en la
jerarquia? , etc. Este interes por la estatica organizacional
es
comprensible
y
apropiado, puesto que las organizaciones son sistemas abiertos que
exis­
ten en un ambiente incierto.
Para
sobrevivir
.::omo
organizaciones, deben
conservar su estabilidad a pesar
de
las reiteradas presiones desintegradoras
que ejerce sobre elias el ambiente.
Asi
como las sociedades integradas
11

11. 12
CONSULTORIA
DE
PROCESOS
crean una estructura social, leyes, tradiciones y cultura, como medio para
estabilizarse, asf tambien las organizaciones crean y deben conservar sus
estructuras y cultura.
La atraccion del enfoque estructural puede verse prontamente en el
campo
de
Ia
consultor{a. Es frecuente que
se
Harne
a firmas de asesoria
gerencial para que examinen la
estructura
existente
de
Ia
gerencia y
re­
comienden formas alternas
de
esta
que
se
suponen
mas
eficaces para alcan­
zar las metas organizacionales (Daniel, 1966).
Si
se
llevan a cabo las
recomendaciones, lo probable
es
que
se
cambien las relaciones en la esfera
de
la informacion, que los departamentos sean eliminados o cambiados y
que
se
hagan otras modificaciones tan radicales como estas. En el proceso
del diagnostico,
se
toman en cuenta las personalidades de los gerentes, pero
existe la propension a considerarlas tambien estructuralmente, como
factores
estaticos
que
se
han
de
tener en cuenta
al
disefiar Ia nueva
es­
tructura.
El problema con este enfoque no es que sea err6neo, sino que es
incompleto. La red
de
puestos y funciones que define la estructura organi­
zacional formal
esta
ocupada por personas y
estas
imprimen en
mayor o
menor grado el sello
de
sus respectivas personalidades en la realizacion
de
sus tareas. El efecto
de
esto es, no
solo
que cada persona que desempefia
una funcion o un puesto tiene un cierto estilo
de
hacer su trabajo, sino que
tiene tambien ciertos patrones acostumbrados de relacion con las otras
personas
de
la organizacion. Estos patrones
se
hacen estructurales y
originan las tradiciones que rigen el modo de relacionarse entre
si
los
miembros
de
la organizacion.
No
se
pueden suponer o descifrar tales tradiciones
solo
con base en el
conocimiento de las relaciones organizacionales formales; es, por tanto,
dudoso, que
se
puedan modificar cambiando
solo
la estructura formal.
Creo que el consultor debe examinar tambien los
procesos
que ocurren
entre las personas, como medio para comprender las relaciones informales,
las tradiciones y la cultura que rode
ala
estructura.
Planteando la cuestion
de
otro modo: las funciones que desempefian
las personas determinan, en parte, el comportamiento
de
estas. Es impor­
tante tener
Ia
estructura
de
funciones apropiada para la actuaci6n organi­
zacional efectiva pero,
al
mismo tiempo, las personalidades, percepciones y
experiencias
de
las personas determinan tambien el comportamiento
de
estas
en el desempefio
de
sus funciones y en la forma
de
relacionarse entre
si.
Solo
si
estas relaciones entre los ocupantes
de
los puestos
de
la organi­
zacion
estan
libres
de
toda friccion, puede estar asegurada la eficiencia
organizacional.
Si
el consultor
esta
interesado en el perfeccionamiento de
PROCESOS
EN
ORGANIZACIONES: VISION PANORAMICA
13
Ia organizaci6n, debe,
por
tanto, estudiar los procesos que ocurren entre
personas y entre grupos.
ALGUNAS RAICES
HISTORICAS
DE
LA
CONSULTORIADE PROCESOS El estudio de los procesos organizacionales tiene varias raices hist6ricas. Una
de
estas
es el campo de
Ia
dinamica
de
grupo, tal como fue creado
originalmente bajo
Ia
direcci6n
de
Kurt Lewin.
Un
segunda raiz fue el
desarrollo de tecnicas para estudiar procesos
de
grupo, tales como las
desarrolladas
por
Chapple
(1940)
en
Ia
esfera de
Ia
antropologia, Bales
(1950)
en
Ia
sociologfa y Carter y otros (1951) en
Ia
psicologfa.
Los experimentos
clasicos
de
Whitey
Lippitt (1953) sobre los efectos
de las diferentes clases
de
liderazgo mostraron que en la productividad y Ia
moral
de
un
grupo influye mucho el
estilo
de dirigir del lider formal.
En
sus extensos y detallados analisis de
Ia
soluci6n de problemas en grupos
pequefios, Bales
(1950)
mostr6 que los grupos crean ciertas pautas de
comportamiento que son perfectamente previsibles. Por ejemplo, existe Ia
tendencia a que surjan dos clases
de
lfderes:
elllder
de la tarea, que ayuda
al grupo a ejecutar
esta,
y el
Hder "socioemocional",
que ayuda a
mantener buenas relaciones entre los miembros del grupo. En los grupos
estudiados, rara vez
se
dieron estos dos liderazgos en una misma persona.
Estaba claro que era posible estudiar con confianza los procesos que
ocurrian en un grupo y tambien estaba claro que este estudio era
re­
compensado con el descubrimiento
de
regularidades en tal comporta­
miento que no eran obvias.
La tercera rafz hist6rica, estrechamente relacionada con las anteriores,
fue el desarrollo
de
metodos de entrenamiento en
Ia
dinamica
de
grupo
asociados con los
National
Training
Laboratories
(Bradford y otros, 1965;
Schein y Bennis, 1965). Basandose en los conceptos
de
acci6n­
investigaci6n creados por Lewin,
se
ha desarrollado en los ultimos veinte
afios
una tecnica para
Ia
observaci6n de los procesos de grupo y
Ia
inter­
venci6n en ellos. Este enfoque constituye el
mas
importante precursor
historico
de
Ia
C-P,
por cuanto la mayor parte
de
los supuestos
de
esta,
referentes
al
trabajo con una organizacion,
se
derivan
de
los supuestos que
hacen los
"instructores"
al
trabajar con grupos en laboratorios vivenciales.
Por ejemplo, el instructor no
se
considera a
si
mismo como un maestro o
un experto, sino como alguien que ayuda a los miembros del grupo a
descubrir
que
clase
de
sucesos ocurren en el grupo y
que
efectos producen
tales sucesos en cada uno
de
ellos y en los otros miembros.

12. 14
CONSULTORIA
DE
PROCESOS
Una
cuarta raiz es
el
estudio
de
las relaciones
de
grupo y los procesos
interpersonales en las organizaciones industriales. Originados en el trabajo
de
Mayo, Roethlisberger y Dickson, llevados adelante por Arensberg,
Whyte, Homans y otros, que estudiaron la organizacion
"informal"
en la
industria, orientada hacia los gerentes en obras tales como la
de
Melville
Dalton (1959), estos estudios mostraron que la forma como realmente
se
relacionan las personas
se
parece
solo
parcialmente
al
modo en que deben
comportarse
segun
la estructura organizacional formal. Estos estudios,
mas
que cualesquiera otros, ilustran la necesidad
de
estudiar los procesos
humanos en las organizaciones,
observandolos
realmente en
vez
de
aceptar
al
pie
de
la letra lo que las personas dicen en entrevistas o en respuestas a
cuestionarios.
Finalmente, una
ra{z
importante ha sido
Ia
obra
de
Muzapher Sherif
(1961), quien mostro que pueden comprobarse regularidades, no
solo
dentro
de
pequefios grupos, sino tambien
de
unos grupos con otros,
as{
abrio
todo
el
campo
de
las
relaciones entre grupos.
Por
ejemplo, el
com­
portamiento y los sentimientos
de
las personas que participan en una
competencia destructiva entre grupos son suficientemente regulares y
pre­
visibles para que uno pueda idear comprobaciones
de
laboratorio de los
experimentos originales (Blakey Mouton, 1961 ).
Como puede verse, la consultor{ a
de
procesos tene profundas
ra{ces
en la
psicologia social, la sociolog{a y la antropologia.
Por
esto, no
se
pueden
lograr buenos diagnosticos
de
la clase que requiere la
C-P
sin un
conoci­
miento fundamental
de
la contribucion
de
estas disciplinas a la
compren­
sion
de
los fen6menos organizacionales. La comprensi6n y el analisis
de
los
procesos humanos que ocurren en las organizaciones requieren, no
solo
la
decision
de
concentrar la atencion sobre tales procesos, sino tambien
mucha pericia tecnica y saber
que
hay que buscar,
como
buscarlo y
obser­
varlo y
como
interpretarlo.
Para
ayudar a una organizacion a
auto­
diagnosticarse y
a resolver sus propios problemas,
se
requieren otras
habilidades que
se
obtienen sobre todo con la experiencia del
entrena­
miento en laboratorio y la experiencia
de
la consulta real sobre procesos.
TIPOS
DE
PROCESOS HUMANOS
EN
ORGANIZACIONES Hasta aqu{,
he
vcnido hablando de procesos humanos en organizaciones
solo
en
terminos
generales.
z,Cuaies
son espedficamente tales procesos y
como
se
relacionan con
el
DO?
En
los
seis
capitulos siguientes, describire
PROCESOS
EN
ORGANIZACIONES: VISION PANORAMICA
15
, ,
111
dctalle las clases
de
procesos que son, a mi juicio, los
mas
esenciales
1'·'~:'
Ia
actuacion eficaz
de
la organizacion:
(1)
comunicacion, (2) papeles
v
lu11ciones
de
los miembros del grupo, (3) solucion
de
problemas y toma
d··
dccisiones en
el
grupo, ( 4) liderazgo y autoridad y (6) cooperaci6n y
,
11111pctencia
entre grupos.
Los
procesos que vamos a describir no pretenden ser un tratamiento
nhaustivo
de
los procesos interpersonales,
de
grupo y organizacionales.
l'or
cl
contrario, he procurado seleccionar los procesos que con mayor
ltt·cuencia
han constituido
el
objeto
de
mis esfuerzos cuando he actuado
,
•Htlo
consultor. Tampoco pretendo hacer aqui un tratado exhaustive
de
la
'''vcstigacion
pertinente a los procesos que voy a describir. En cambio,
nilcntare
expresar cada conjunto
de
conceptos en un lenguaje que no
solo
ll'11ga
sentido para
mi,
sino que ademas lo entienda bien el profano.
En mi actuacion como consultor, a menudo he encontrado que
es
uecesario
expresar en forma sencilla ideas psicol6gicas
diflciles.
En este
proceso, uno tiene que sacrificar el rigor pero, mientras uno sepa cuales
::on
la teor{a fundamental y los resultados
de
la investigacion,
vale
la pena
1
raducir conceptos en
algo
que el cliente pueda en tender y manejar.
Una
de
las razones por
las
que
el
profano debe ser prudente en
el
uso
de
la
clase
de
proceso
de
consulta que estoy describiendo,
es
que, probablemente,
se
de
menos cuenta que el experto del grado en que las presentaciones
scncillas
de
procesos interpersonales y
de
grupo deforman la teor{a y los
dcscubrimientos
de
la investigacion en que
se
basan y, por tanto, sea
menos capaz
de
compensar cualquier deformaci6n introducida en gracia
de
una
mejor comunicacion. Puesto
que lo primero que vamos a tratar
es
el
diagn6stico
de los
procesos, utilizare observaciones hechas durante mi trabajo
de
consulta
con varios clientes.
(Como
llegue a estar en el grupo,
como entre
en
con­
tacto con el cliente y establecf metas y
como
eleg( una estrategia para mi
intervencion, son asuntos que
se
trataran con detalle en la parte 2
de
este
libro). Este orden
se
basa en el supuesto
de
que es importante comprender
al
principia
como
el
consultor
de
procesos
ve
el sistema
de
su cliente y
que
busca en
el. Una
vez
que ha logrado cierta penetracion en
el
proceso
organizacional, el profano puede entender
mas
facilmente
como
define su
papel
el
consultor
de
procesos y
como
trabaja con su cliente.
He
tornado la
mayor parte
de
los ejemplos que
citare
de
mi trabajo
con
grupos
de
varias
clases.
No debe considerarse que este hecho implica que trabajar sobre
sucesos interpersonales
es
lo mismo que
el
DO.
Mas
bien,
el
trabajo del
consultor
de
procesos con grupos
de
la organizacion
se
puede considerar
como uno de los pasos esenciales en un programa
de
DO.
Con frecuencia,

13. 16
CONSULTORIA
DE
PROCESOS
es
el
primer
paso, por cuanto hace que los gerentes tengan conciencia del
proceso, lo que, a su vez, les permite pensar
mas
en funcion del desarrollo.
Con
igual frecuencia
es
un paso necesario en
Ia
mitad
de
un programa
de
DO,
para fortalecer las cualidades
de
los individuos encargados
de
dife­
rentes functiones y ligarlos entre
sl.
z,Como
se
forma o fortalece un equipo?
z,Como
se
mejoran las
rela­
ciones entre grupos?
z,Como
lleva a cabo sus estrategias el especialista en
DO?
Con
suma frecuencia, la respuesta a todas estas cuestiones
es:
"por
una variedad
de
esfuerzos
de
C-P".
Por esto,
al
explicar la
C-P
en detalle,
trato
de
exponer algunos
de
los acontecimientos cotidianos que pueden
ocurrir como parte
de
un esfuerzo
de
DO.
Recapitulando: lo esencial para la consultorfa
de
procesos
es
Ia
habili­
dad para:
(1)
establecer una relacion
de
ayuda (2) saber
que
clases
de
procesos hay que observar en las organizaciones y (3) intervenir
de
tal
modo, que sea mejorado
el
proceso organizacional.
3
PROCESOS
DE
COMUNICACION
Uno
de
los
mas
importantes procesos en las organizaciones y uno
de
los
mas
faciles
de
observar es la comunicacion
de
los miembros
de
la
organiza­
cion
entre
sf,
particularmente en situaciones directas. Muchas veces
se
ha
descrito la comunicacion como un sencillo problema
de
transmitir
infor­
macion
de
una persona a otra. Pero todos sabemos que el proceso no es, de
ningun modo, sencillo y que
Ia
informacion transmitida es con frecuencia
muy variable y muy compleja.
Comunicamos
hechos, sentimientos,
percep­
ciones, insinuaciones y otras cosas diversas, todo en el mismo mensaje "sencillo". Comunicamos
no
solo
por medio
de
la palabra hablada
y
escrita, sino tambien por medio de gestos,
de
la postura
flsica,
del tono
de
la voz,
de
los
momenta:;
que elegimos para hablar,
de
lo que no decimos,
etc. Este capitulo empezara por hechos faciles
de
observar en la
comunica­
cion
y luego tratara de procesos
de
comunicacion
mas "profundos",
menos
notables.
~QUIEN
COMUNICA?
~CON
CUANTA FRECUENCIA?
~POR
CUANTO TIEMPO?
El analisis
mas facil
de
la comunicacion
es
el que
se
fija
solo
en la
relativa
frecuencia
y la
duracibn
de los actos de comunicaci6n. Asf,
si
el
observa­
dor desea estudiar el comportamiento
de
un grupo o comite en lo que
se
relaciona con la comunicacion, puede hacer una lista
de
todos los
miembros y poner una sefial
junto
al
nombre de una persona cada
vez
que
esta
dice algo.
y
para medir el tiempo que cada persona habla, puede
poner una sefial cada vez que pase un determinado numero
de
segundos
mientras
Ia
persona
este
hablando.
17

14. 18
CONSULTORIA
DE
PROCESOS
Despues
de
un lapso, puede mostrarse, con base en los datos
de
esta
lista o tabla, quienes han hablado,
cmintas
veces lo han hecho y
que
parte
de
todo el tiempo disponible ha empleado en hablar cada uno
de
los que lo
han hecho. Se puede tambien ver quienes hicieron breves comunicaciones
y quienes hablaron largo tiempo. Si uno quiere analizar comunicaciones
escritas, puede hacer una tabla similar, en la que
se
sefiale a los que envfan
mensajes, el
numero
de mensajes que envian y la longitud o extension
de
tales mensajes.
He
prescindido, deliberadamente,
de
cosas como el contenido del
mensaje, para ilustrar que incluso las cosas
mas
sencillas, pueden ser
obser­
vadas y
se
puede aprender
de
elias. Por ejemplo, en mi experiencia, tanto
con grupos
de
entrenamiento como con reuniones, he visto con frecuencia
que uno o
mas
miembros
"silenciosos"
han sido acusados, por los
miembros
mas
locuaces,
de
no contribuir con sus ideas a la discusion. En
muchos casos, los miembros
"silenciosos"
han negado esta acusacion y han
dicho que habian hablado, pero que, por lo visto, nadie les habia
escuchado. Para ayudar
al
grupo a prestar atencion a esta clase de cuestion,
puede ser sumamente valioso tener un registro
de
cuantas veces habla cada
persona en comparacion con las otras. En la mayor parte de casos como
este,
he
visto que el miembro
"silencioso"
tenia toda la razon; habia
hablado varias veces, pero otros
le
habian colocado el marbete
de
silen­
cioso y, por tanto, no habfan escuchado lo que
tenia
que decir. Una
vez
que los hechos son reconocidos, es posible pasar
ala
cuestion,
mas impor­
tante,
de
par
que
algunos miembros son
mas
escuchados que otros.
Debe notarse que el consultor de procesos ayuda
al
grupo recogiendo
datos, pero
cuando
y
como
usar estos datos dependera mucho de su juicio
acerca
de
que
tan preparado
se
halla el grupo para observar su propio
proceso. El supuesto esencial es
siempre
que el grupo o el gerente, que es el
cliente, debe colaborar en la formulacion del diagnostico. Por consiguiente,
nada
se
gana con una retroinformacion prematura, que
sera
pasada por alto
o resistida.
Aunque el consultor haya hecho un extenso analisis
de
las pautas de
comunicacion del grupo, puede diferir la comunicacion
de
todos los datos
hasta que
el
crea que el grupo
esta
preparado para recibirlos. Ademas, para
apreciar
cuando
se
halla preparado el grupo,
se
requieTe
un juicio
com­
plejo, basado en otras observaciones que describire abajo.
El
consultor
debe entender que no siempre que el cliente
le
pide informacion, esto
quiere decir que
el
cliente
este
preparado para recibir tal comunicaci.on.
Con
frecuencia,
se
me
ha pedido que comunique
mis
observaciones sobre
el proceso del grupo y una
vez
que he empezado a comunicar mis
obser­
vaciones, el grupo
me
ha atrapado en una situacion tal que he sido ncutrali-
PROCESOS
DE
COMUNICACION
19
zado
al
mostrarme algunos miembros
cuan "equivocadas"
eran mis
obser­
vaciones. ;,
QUIEN COMUNICA
A
QUIEN?
El
siguiente nivel
de
complejidad
de
la observacion seria determinar
quien
habla o escribe a
quien.
Tal observacion
noes
dificil en
el
caso
de
comuni­
caciones escritas que tienen direccion, pero puede ser del todo engafiosa en
una situacion
de
grupo, puesto que las personas no son, con frecuencia,
muy
explicitas
respecto a
quien estan
dirigiendo sus palabras.
El
observa­
dor puede tener que fijarse bien en los ojos del hablante, para
vera
quien
mira mientras habla, o puede observar su postura para descubrir indicios
semejantes. Estas observaciones, como
el
conjunto de observaciones
anteriores, puede registrarse en una matriz o tabla, en la que
se
inscriben
los nombres
de
todos los miembros tanto en la primera fila como en la
primera columna y
se
van
poniendo sefiales en los cuadros que correspon­
dan. A veces puede usarse tambien, como en el caso
de
las observaciones
anteriores, el sencillo
metodo
de hacer una lista
de
las comunicaciones que
se
realizan, anotando cada vez
quien
habla y
a quienes habla.
Este nivel
de
analisis de la comunicacion puede revelar diversos
procesos. Por ejemplo,
si
uno observa con bastante cuidado
quien
habla a
quien,
puede descubrir muy pronto que algunos miembros hablan a todo el
grupo, otros miembros hablan mirando
al
techo o
al
suelo y otros tienen
publicos favoritos. Por ejemplo, sabiendo que Juan tiende a dirigir casi
siempre sus comentarios a
Carlos,
se
plan tea
la
cuestion
de
por
que
ocurre
esto, lo que conduce a otro
ntvel
de
observacion de su comportamiento.
En este nivel, puede resultar que Juan habla casi siempre a
Carlos
porque
este
tiende a estar
de
acuerdo con todo lo que dice. Existe asi una clase
de
subgrupo o coalicion dentro del grupo, lo que puede ocasionar una
varie­
dad
de
implicaciones para el funcionamiento
de
este.
De
otro lado, he encontrado a veces personas que hablan a los
in­
dividuos
de
quienes esperan la mayor oposicion o resistencia.
Asf,
Juan
puede haber aprendido
que,
de
todos los miembros, es
Carlos
el
que
mas
probablemente
le
"derribe".
Habla, pues, primero a
este
para ver
si
pue­
de
esperar que su proposicion supere lo que
el
considera que
es
su
obsta­
culo
mas
dificil.
La ilustracion que acabamos
de
dar, realza el hecho
de
que cualquier
conjunto
de
observaciones que haga el consultor no tiene mucha
impor­
tancia en
sf
y por sf mismo.
Mas
bien, las observaciones
de
regularidades y
sucesos esenciales en
Ia
comunicacion dentro del grupo sirven
de
gufa o
como conjunto
de
indicaciones para llegar, progresivamente, a cuestioncs

15. 20
CONSULTORIA
DE
PROCESOS
mas
importantes,
que, a
su
vez, determinan nuevas
areas
de
observacion.
Por
ejemplo,
si
el gerente del grupo, en
las
reuniones
de
este,
muestra
predisposicion bacia una persona dirigiendose casi siempre a ella cuando
habla, este hecho, por
si
rnismo, tiene relativamente poca importancia.
Pero
si
el
consultor observa
como
reaccionan
en virtud
de
este
comporta­
miento
del
jefe los miembros a quienes
este
habla y los rniembros a quienes
no habla, puede inferir algunas hipotesis importantes sobre el
funciona­
miento del grupo.
~QUIEN
COMUNICA DESPUES
DE
QUIEN? i,QUIEN
INTERRUMPE
A
QUIEN?
Estrechamente relacionado con
Ia
cuesti6n
de
quien
habla a
quien, esta
el
asunto
de
quien
pincha a
quien
y
como.
Observando grupos, he notado
que hay claras pautas o formas tipicas
de
pinchar.
Cada
vez
que habla
Juan, lo
mas
probable
es
que sea
Carlos
quien hable a continuaci6n,
aun­
que las observaciones
de
aquel
no hayan sido dirigidas inicialmente a
este.
De
nuevo, esto
puedt~
reflejar apoyo a lo que ha dicho Juan o deseo
de
contrarrestarlo.
Como
todo miembro observador
de
un grupo
ha
notado
muchas veces, tal oposicion puede realizarse en las formas
mas
corteses,
pero no deja
de
ser una reaccion:
"Sf,
pero
...
. "Como
dijo una
vez
un
miembro
de
un grupo, en
su
compafiia
se
denominaban a tales formas
de
alien
to
u
oposicion"
jeso-es!
"y
"sf-pero",
respectivamente, y Ia norma
es
que
se
necesitan, por lo menos, tres
"eso-es"
para contrarrestar el efecto
perjudicial
de
un
"si-pero"
en la discusi6n en
el
grupo.
A veces, este nivel
de
analisis parece trivial, superficial y artificial.
Si
el
analisis
del observador
se
detuviera en este nivel, resultaria, en verdad,
insuficiente. Lo que necesitamos subrayar
de
nuevo
es
que el
comporta­
miento superficialmente abierto proporciona indicios
de
lo que sucede
bajo la superficie. Tales indicios no
solo
ayudan
al
consultor
de
procesos a
comprender lo que ocurre, sino que son una manifestacion visible para los
propios miembros
del
grupo.
Si
Ia
funcion
del
consultor
de
procesos
es
establecer una situacion apropiada para un diagnostico compartido, debe
concentrarse sobre todo en los fenomenos observablesque puedan servistos
por los clientes tan facilmente como los puede ver
el. Uno
de
los grandes
problemas
de
los consultores muy versados en psicologia que olvidan su
misi6n,
tal
como
Ia
hemos definido aqui,
es
que interpretan bien lo que
ocurre ante
el
grupo, pero
Ia
interpretacion
se
halla tan alejada del
compor­
tamiento observable que los miembros
de
este
Ia
rechazan y rechazan
al
consultor.
PROCESOS
DE
COMUNICACION
21
Pasemos
ahora a
Ia
otra clase
de
comportamiento mencionada en el
titulo
de
esta secci6n:
quien
interrumpe a quien. La importancia
de
ob­
servar este tipo
de
comportamiento comunicacional deriva del hecho
de
que nos proporciona indicios acerca
de
como
perciben los rniembros
su
propio
status
o poder en el grupo en relacion con el
status
o poder
de
otros
rniembros.
Es
una observaci6n corriente, documentada en cuidadosos
estudios sobre Ia
deferencia, que las personas
de
mas
alto rango,
status
o
poder
se
sienten con derecho a interrumpir a
las
que les sean inferiores en
jerarquia.
Por
lo general,
es
mas
frecuente que dejemos terminar
sus
frases
al
jefe que
este
nos deje terminar
las
nuestras. En los casos en que esta
tendencia parece no cumplirse, encuentra uno que los miembros creen
tener igual
status,
aunque objetivamente haya diferencias
de
jerarquia
entre ellos.
Aun
en estos casos, son
mas
cuidadosos en publico que en
privado.
Supongamos un equipo
de
trabajo conformado por
"iguales",
t,que
significa que el encargado
de
la mercadotecnia interrumpa con frecuencia
al
encargado
de
Ia
producci6n
y,
en cambio, rara
vez
este
interrumpa a
aquel? El consultor
de
procesos debe preguntarse si hay,
de
hecho, una
diferencia
de
status
o,
si
no la hay, debe inquirir
si
sencillamente el
en­
cargado del mercadeo
se
considera
mas
importante que el encargado
de
Ia
producci6n. En este ultimo caso,
surge
una
clase
de
problema bastante
comun
por el hecho
de
que el encargado
de
la producci6n comienza a
sentir una perdida
de
influencia, que puede hacerle reaccionar luchando
contra el encargado
de
la mercadotecnia, en
vez
de
seguir cooperando con
este.
Mientras no
se
den cuenta ambos
de
como
indican sus sentimentos en
actos
de
comunicaci6n patentes, les
sera dificil
mejorar sus relaciones
de
trabajo.
Si
el consultor puede crear una situaci6n en la que descubran por
sf
mismos
como
revelan en
su
comportamiento patente, sus
auto­
percepciones, sus percepciones recfprocas y sus juicios subjetivos acerca
de
su
propia influencia relativa sobre otros, podran mejorar su relacion.
En general, he observado que interrumpir a otras personas cuando estan
hablando
es
una
de
las
clases
de
comportamiento
de
comunicaciones
mas
corrientes y
mas
destructivas.
La
mayoria
de
las
personas
se
dan
relativamente poca cuenta
de
cuan
frecuente y crudamente interrumpen a
otras, convencidas
de
que lo que tienen que decir
es
mas
importante,
segun
creen,
de
lo que habrfa dicho la otra persona
si
no la hubiesen
inter­
rumpido.
Cuando
este proceso es interrumpido por la intervenci6n del
consultor, con frecuencia resulta que
la
persona que interrumpi6 no habia
entendido cabalmente lo que la primera persona trataba
de
decir. En
su

16. 22
CONSULTORIA
DE
PROCESOS
afan
por intervenir, estaba dando forma a sus propios pensamientos en
vez de
escuchar lo que
se
estaba diciendo.
Una
de
las
mas
desafortunadas consecuencias
de
Ia
interrupci6n
fre­
cuente es que el grupo, probablemente, interprete esto como
una sefial
de
falta
de
organizaci6n. Generalmente
se
sugiere que para controlar las
inte­
rrupciones y evitar que hablen a la
vez
demasiadas personas
se
otorgue
al
presidente
mas
poder para retirar y conceder
Ia
pal a
bray,
en general, para
establecer el orden. Esta soluci6n substituye el control interno por la
disciplina externa; diagnostica mal el problema
al
considerar que
se
trata
de
una cuesti6n
de
organizaci6n, en
vez
de
reconocer que el problema
consiste en
la
falta
de
consideraci6n mutua
de
los miembros, lo que lleva a
que no escuchen todo lo que deben escuchar.
Si
el problema
es
este,
la
soluci6n
de
una presidencia formal no lo resuelve. Los miembros
seguiran
dejando
de
escuchar, muy ocupados en dar forma a lo que
diran
cuando
se
les conceda
Ia
palabra.
ESTILO
DE COMUNICACION
Estilo
de
comunicaci6n es
Ia
denominaci6n que damos a toda una gama
de
cosas, tales como:
si
Ia
persona es dogmatica, inquisitiva, pedante o
humorfstica;
si
su
tono
de
voz
es alto, suave, aspero o melodioso;
si
acom­
pafia
sus palabras con ademanes etc. En la medida en que el consultor
de
procesos
se
preocupe por
las
relaciones entre miembros
de
un grupo,
menos ha
de
preocuparle el estilo como indicador
de
Ia
personalidad
sub­
yacente, y
mas
ha
de
preocuparse por los efectos posibles sabre otras
personas
de
un estilo dado
de
comunicaci6n.
Por ejemplo, puedo observar que una persona habla en
voz
muy alta y
dogmaticamente,
por
lo que las otras
van
dejando poco a poco
de
escucharle, pero aquella no parece darse cuenta
de
lo que sucede. Tal
persona puede incluso llegar a darse cuenta
de
que su influencia sabre el
grupo
esta
decayendo y, sin embargo, seguir sin enterarse
de
cu:il
es
Ia
causa
de
esta decadencia. No
se
da cuenta
de
que habla
en
alta
voz
y
dogmaticamente.
Los otros miembros del grupo, que ya no
le
prestan
atenci6n, tambien
se
hallan en
Ia
trampa. No
le
prestan atenci6n
por
su
estilo
de
comunicaci6n pero creen err6neamente, que su falta
de
interesse
debe
al
contcnido
de
lo que dice.
En
esta situaci6n, la comunicaci6n
no
puede mcjorar hasta que las dos partes causantes
del
problema, logren
percibir algo
de
lo que sucede, lo que hacen y por
que
lo hacen (
es
decir,
que
sefiales envfan
y
a
cu:iles
reaccionan).
J
PROCESOS
DE
COMUNICACION
23
COMUNICACION POR
ADEMANES (CINESICA)
Como
los antrop6logos y lingiiistas saben ya hace
algun
ticmpo, las
pos­
turas del cuerpo, los ademanes, las expresiones faciales y otro comporta­
miento no verbal pueden y
Began
a ser modelados de acuerdo con
Ia
cultura en la que
se
ha formado la persona. En la medida en que son
modelados y tienen significados simb6licos, pueden ser comprendidos tan
claramente como la comunicaci6n hablada o escrita.
Ciertos
ademanes, por
ejemplo tienen un fundamento etnico.
Por
media
del
cuidadoso analisis
de
peliculas tomadas a personas en interacci6n espontanea
se
ha
mostrado
que algunos grupos (por ejemplo, los inmigrantes judios
de
la
primera
generaci6n) tienden a acompafiar sus palabras afirmativas con el ademan
de
extender hacia adelante una mano frecuentemente designado como
"abotonar".
Los italian
as
de
la primera generaci6n por el contrario tienden
a usar ambas manos en sus ademanes y a trazar circulos con ellas hacia
fuera, en vez
de
apuntar con elias hacia el que les escucha.
En su excelente libra
The Silent Language,
Hall describe toda una
gama
de
indicaciones no verbales determinadas culturalmente, que el
oyente debe comprender para interpretar
de
modo correcto lo que dice el
hablante.
Por
ejemplo, en toda cultura hay una especie
de
"esfera ideal"
alrededor
de
Ia
persona. Esta
"esfera"
es
el terreno o espacio alrededor
de
la persona en el que no puede penetrarse, a menos que uno tenga intimidad
con la persona
de
que
se
trata, tenga alguna raz6n leg{tima para violar tal
prohibici6n o lo haga de
modo deliberado y agresivo. Ejemplos
de
violaci6n
ser:in
permanecer demasiado cerca
de
la persona, tocarla, etc. En
paises donde
la
distancia
"normal"
es
menor que en
EE.UU.,
el
estaduni­
dense probablemente
se
sentira inc6modo, porque, en las conversaciones,
sus interlocutores estaran siempre demasiado cerca
de
el
o
le
arrinconaran.
Birdwhistell realiz6 (1961) una observaci6n sistematica de
posturas y
ademanes usando metodos
de
analisis creados en el campo
de
Ia
lingiilstica.
A este campo
de
analisis, lo llama
cinesica.
Identific6 por ejemplo, parte
del comportamiento no verbal asociado con las pautas o modelos
de
cortejo, denominado apropiadamente
"acicalamiento" Puede
observarse
que un joven, cuando
se
encuentra
de
pronto con una muchacha atractiva,
se
arregla
Ia
corbata,
se
sube los calcetines, desliza los dedos entre
el
pelo,
adopta una postura algo
mas
erecta y tiene un tono muscular
mas
notable
que antes.
De
modo semejante,
si
Ia
muchacha nota
Ia
presencia
del
joven
y reacciona a ella, mostrara tambien un tono muscular
mas
alto que antes,
puede ruborizarsc ligeramentc, pasar
Ia
mano por su cabello, ver
si
sc
mantienc bien
su
maquillaje, subirse
las
medias y arreglarse
un
poco
cl
)II
I

17. 24
CONSULTORIA
DE
PROCESOS
vestido (Scheflen, 1965).
Otras
posturas y sefiales
no
verbales
se
hallan
tambien asociadas con Io que Scheflen identifica como fases de la
"adop­
ci6n de posturas para el
galanteo"
y de las
"acciones
de
invitaci6n".
Puesto
que tales indicaciones se aprenden como elementos integrantes de
la cultura, su significado es claro para todos los miembros de la misma
cultura.
Aunque los
metodos
de
amilisis
de ademanes tan complejos
se
hallan
todavfa
en
su infancia,
no
es demasiado diflcil imaginar que pueden
em­
plearse con
exito
para descubrir indicaciones que acompafian la
agresivi­
dad,
la
excesiva deferencia, el aburrimiento y otros diversos sentimientos
que son de gran importancia
en
las situaciones de los grupos. De hecho,
sospecho que
la
mayorfa de los gerentes experimentados
ya
se
atienen a
muchas de tales indicaciones,
no
sistematicamente
y,
ademas,
lo
hacen sin
darse perfecta cuenta de a
que
se
atienen.
NIVELES
DE
COMUNICACION
Hasta. aquf he discutido sucesos de comunicaci6n
mas
o menos manifiestos
y facilmente observables. A fin de que estos sucesos tengan
algun
sentido y
se pueda
entender
de
modo
mas
completo c6mo reaccionan
mutuamente
los asistentes a cualquier
encuentro,
es importante analizar sucesos
mas
diffciles de observar que los anteriores.
Como
base para esta discusi6n, es
pertinente algo de teorfa psicol6gica sobre la naturaleza de la
comunica­
ci6n.
Como
Ia mayorfa de nosotros sabe
por
Ia
observaci6n
de
nuestro
propio comportamiento,
no
s6Io tendemos a reaccionar
al
contenido
mani­
fiesto de lo que
otra
persona nos dice, sino que tambien interpretamos lo
que dice y usamos varias sutiles indicaciones para penetrar el significado
real del mensaje.
Con
frecuencia, el mensaje tiene
mas
de
un
significado,
uno
manifiesto y
otro
Iatente.
En
ocasiones, estos significados tienden a
ser mutuamente contradictorios.
Un
ejemplo sencillo es el de
Ia
persona
que in vita diciendo
"venga
a nuestra casa cuando
guste",
pero,
por
el
tono
con que
Io
dice, da a entender a su interlocutor que
no
desea en realidad
que vaya a visitarlo, sino que, meramente,
esta
siendo cortes. En los
equipos de trabajo,
no
es raro que
una
persona arguya contra
una
pro­
puesta porque cree que debe mostrarse fiel a
una
posicion adoptada antes
o porque cree que debe defender
al
grupo que representa, pero lo hace de
tal manera que deja ver que
esta
dispuesta a ser convencida y a colaborar
finalmente
en
Ia
realizaci6n de
Ia
propuesta.
Con
frecuencia, decimos algo
para
"salvar
las
apariencias",
pero
nos
ingeniamos para comunicar algo
diferente.
PROCESOS
DE
COMUNICACION
25
2
1
EI
yo
encubierto El
yo
abierto
4
3
EI
yo
desconocido El
yo
ciego
Fig.
3-1
Las partes de
una
persona.*
Los mensajes dobles de esta clase
no
plantean dificultades
extra­
ordinarias, porque el que los emite sabe lo que significan y puede aclarar
las falsas interpretaciones. Mayor dificultad presentan los mensajes dobles
que reflejan partes de Ia persona que
esta
no
conoce.
Para
ilustrar esta idea,
es
util
considerar que Ia persona tiene varias partes, como
se
muestra
en
Ia
figura 3-1. El cuadro 1 de
Ia
figura representa las
areas
de
Ia
persona de las
que
esta
tiene conocimiento y
esta
dispuesta a que las conozcan tambien
los de
mas:
el
"yo
abierto".
El cuadro 2 representa las partes
de
la persona
de las que
esta
tiene conocimiento, pero que trata, consciente y
deliberada­
mente,
de ocultar a los demas. Ejemplos tipicos que
se
presentan
si
uno
pide a
un
grupo que revele an6nimamente algunas de las cosas que ocultan
a los otros, son
areas
de inseguridad que
ala
persona le da verguenza que
se
conozcan, sentimientos e impulsos que considera antisociales o
incom­
patibles con la imagen
que tiene de sf misma, recuerdos de
aconteci­
mientos
en
los que fracas6 o
se
mostr6 particularmente mal
de
acuerdo
con
sus propias normas
y,
lo
mas
importante, sentimientos y reacciones
referentes a otras personas que ella cree que serfa descortes o perjudicial
revelar.
Por
ejemplo,
Jose
puede pensar que el jefe present6
muy
malla
oferta
en
la reunion decisiva, lo que hizo que
se
perdiera
Ia
venta, pero tambien
puede creer que debe ocultar su propia reacci6n y felicitar
al
jefe
"para
no
herir sus entimientos o hacerlo
enojar".
Como
veremos despues,
uno
de
los conocimientos fundamentales que proporciona Ia
C-P
es que el
oculta­
miento consciente de reacciones
en
acontecimientos interpersonales causa
una
perdida de comunicaci6n valiosisima.
*
J.
Luft,
"The
Johari
Window",
Hum. Ret.
Tr.
News 5,
1961,
pp.
6-7.
ljj
I
1',
I !lfl
:II

18. 26
CONSULTORIA
DE
PROCESOS
El cuadro 3 de Ia figura es el
mas
importante para esta discusi6n. El
"area ciega"
del
yo
la constituyen las cosas que nos ocultamos
inconscien­
temente a nosotros mismos, pero que forman parte
de
nosotros y que son
comunicadas a otros.
"No
estoy
enojado"
dice el jefe en alta voz, con el
rostro enrojecido, mientras descarga un pufietazo en Ia mesa.
"Estas
reuniones son completamente relajantes para
mi'',
dice el ejecutivo
mien­
tras su mano tiembla,
se
quiebra su voz y toma
otro
martini, el tercero, o
trata
de
deslizar en su boca una pastilla tranquilizante sin que nadie
se.
de
cuenta.
"No
me importan las opiniones de los
demas",
dice el gerente,
pero
se
muestra conturbado
si
otros
no
le
prestan atenci6n a
el
o a su
trabajo.
Todos nosotros, mientras creciamos fuimos premiados por
compor­
tamos
de
cierta manera y castigados por comportarnos de otra manera
diferente. El jovencito aprende que
esta
muy bien tener sentimientos
energicos, pero que
no
esta
bien sentir temor o ternura en Ia relaci6n con
otros muchachos. Asf, comienza a rechazar los sentimientos
de
ternura
como
si
no
formaran parte de
el.
Los suprime o
se
niega a reconocerlos
como suyos cuando ocurren.
Sin
embargo, pueden ser completamente
visibles para otras personas. Cuantas veces hemos dicho de un hombre
aspero y vigoroso que es, en realidad, muy tierno. Lo que decimos
es
que
vemos un comportamiento tierno, pero
el
no puede ver su propia
temura
y
debe continuar negandola
por
medio de un aspecto exterior aspero.
He
visto ejecutivos que
se
volvfan agresivos en proporci6n directa
ala
temura
que sentfan
por
los hombres que les rodeaban; y he visto a mujeres
volverse fingidamente consideradas y tiernas
en
proporci6n directa a la
agresividad que sentian, pero que
no
estaban dispuestas a reconocer,
en
su
fuero
intemo,
que sentfan.
Todos tenemos, asf, sentimientos y rasgos que creemos que no forman
parte
de
nosotros y
no
vemos el hecho
de
que comunicamos a otras
per­
sonas muchos
de
tales sentimientos. Tambien podemos estar ciegos para el
hecho
de
que algunos
de
los sentimientos que tratamos
de
ocultar
se
"fil tran".
El cuadro 4
se
compone
de
las partes
de
la persona que
no
conoce
esta
ni conocen otros.
Pueden
mencionarse, como ejemplos, sentimientos e
impulsos profundamente reprimidos y verdaderamente inconscientes,
habi­
Iidades y talentos ocultos, potencialidades, etc.
Para
nuestros prop6sitos,
podemos hacer caso omiso
de
esta
area.
Consideremos ahora dos personas en interacci6n (Figura 3-2) y
anali­
cemos las implicaciones
de
las diferentes clases
de
mensajes y diferentes
PROCESOS
DE
COMUNICACION
27
c
2
1
1
2
A
l·:ncubierto I
Abierto
'.....-
Abierto
I
Encubierto
4
3
3 4
I
lcsconocido Ciego
Ciego
IDesconocido
A: Comunicad6n
abierta B:
"Fugas"
o
reve­
laciones
incons­
cientes
C:
Confidencias u honestidad en la
comunicaci6n
D: Contagia emo-
cional
Fig. 3-2 Tipos
de
mensajes
en
la comunicaci6n
de
dos personas.
niveles
de
comunicaci6n que ocurren.
La
mayor parte
de
la comunicaci6n
ocurre entre los dos yoes abiertos ( o libres)
de
las personas
(f.~cha
A) y la
mayor parte de los
analisis
popularizados del proceso de la comunicaci6n
se
limitan a este nivel.
El segundo nivel
de
comunicaci6n es el de las sefiales o significados
que captamos del
yo
ciego
de
una persona y de los que no
se
da cuenta el
que los comunica (flecha B).
El tercer nivel
de
comunicaci6n ocurre cuando revelamos deliberada-
mente algo que,
por
lo general, tendemos a ocultar (flecha C).
General­
mente, consideramos esto como
"confiar
en
alguien"
es decir,
comunicaci6n que hacemos a alguien por tener confianza en el,
o
"iguala­
ci6n",
si compartimos
con otra persona reacciones suscitadas por aconteci-
mientos inmediatos.
'il !'I 'I' :I Ill [,1 ,I
1,:1 i,l
1,1
l,,il ill :11.1
!
I I

19. 28
CONSULTORIA
DE
PROCESOS
Finalmente, hay un nivel
de
comunicacion menos corriente, pero no
menos importante: el representado
por
la flecha D, cuya mejor
denomina­
cion
es
"contagio emocional". Una
persona influye en los sentimientos
de
otra sin que ninguna
de
las
dos
este
concientemente enterada del origen del
sentimiento. A veces, el sentimiento suscitado en
el
re.ceptor refleja
el
de
Ia
persona que lo ha suscitado, como en el caso
de
una persona que niega
estar en tension y,
sin
embargo,
Ia
persona con quien
se
comunica
se
pone
tambien tensa. En otros casos el sentimiento es diferente, como en
aquellos en los que un sentimiento mostrado y negado
por
una persona
causa tension en
Ia
otra, porque no sabe
si
debe responder a
Ia
comunica­
cion
manifiesta (Ia negacion del sentimiento) o
a
Ia
latente (el sentimiento
realmente mostrado ).
La implicacion de esta
ana.Jisis
para
el
consultor de procesos es que
debe conocer estas sutilezas y complicaciones en los niveles
de
Ia
comuni­
cacion, para comprender plenamente el flujo
de
los sucesos
inter­
personales.
He
observado una situacion
de
un grupo en
Ia
que el ejecutivo
mas
antiguo y presidente
del
grupo
se
enojo
mucho con varios miembros y
les reprendio publicamente por
no
haber llevado a cabo un proyecto.
Sin
embargo, sorprendentamente, esto no suscito en ellos una actitud
de
de­
fensa ni
les
provoco tension. La explicacion era que hablan aprendido en el
curso
de
un largo lapso que el presidente
se
sentia en realidad frustrado
por
no haber estado
mas
comprometido en el proyecto
y,
en realidad,
estaba comunicando, sin darse cuenta
de
ello, que sentla lastima
de
si
mismo.
Su
grupo respondio
mas
a este segundo mensaje y
se
empefio en
comprometerlo en el proyecto.
Cuando
Io
lograron,
se
disipo su enojo. Lo
que este ejecutivo estaba negando inconscientemente era
su
necesidad
de
estar comprometido y
de
ser necesario (un sentimiento muy tiemo), pero
tal sentimiento fue claramente percibido por sus subordinados, que no
tu­
vieron dificultad para responder a
el.
Una
vez que
se
reconoce
Ia
existencia
de
varios niveles
de
comunica­
cion,
uno puede abrir canales
de
comunicacion que ordinariamente no
se
usan.
Una
vez
que los participantes en una situacion interpersonal logran
penetrar algo su
propio comportamiento comunicacional,
les
es
posible
examinar racionalmente el pro y el contra
de
abrir
mas
el
canal
de
comuni­
cacion reprcsentado
porIa
flecha
C,
o sea, hacer
mas "confidencias".
Es­
pecificamcnte, pueden examinar
si
se
incrementa o no
Ia
eficacia
del
grupo
al
cornpartir con
mas
miembros sus scntimientos privados, en particular los
sentirnientos relativos a
otros miembros y a
Ia
situaci6n
de
trabajo.
Una
situacion que
el
consultor puede encontrar frecuentemcnte
es
que
los miembros
de
un
grupo o equipo
de
trabajo
lc
revelen sentimientos tales
PROCESOS
DE
COMUNICACION
29
como frustracion, enojo, frivolidad o preocupaci6n, pero nunca
se
les
ocurre
revehirselos
a las personas que los suscitan.
Son
muchas las causas
de
este comportamiento: nuestra cultura dice que manifestar tales
reac­
ciones es
de
mala educaci6n; hacerlo puede herir a la otra persona; hay el
peligro
de
hacerla enojar y que trate
de
vengarse; la relaci6n puede hacerse
demasiado Intima; o, simplemente, es algo que no
se
le
ocurre hacer a
Ia
persona en cuestion.
Un
efecto poderoso del
"entrenamiento
en
sensibilizaci6n"
es la
apertura
de
estas clases
de
comunicaciones, pero el consultor
de
procesos
suele trabajar con un grupo que no
ha
pasado por la experiencia
de
los
grupos T y que no quiere experimentar con estos. En este caso, el
con­
sultor puede estimular comunicaciones
mas
abiertas
por
medio
de
inter­
venciones que muestren al grupo el precio
de
no
comunicarse a este nivel.
El camino
serfa
empezar con
areas
y asuntos bastante seguros.
Un
miembro
esta
en contra
de
una propuesta, pero, en
vez
de
manifestar su
sentimiento, comienza a realizar varias maniobras polfticas para conseguir
que la propuesta no sea aceptada o, lo que
es
peor, deja que sea aprobada y
luego
se
resiste a su ejecucion.
Si
el consultor puede lograr que el grupo
dedique
algun
tiempo a analizar
su
propio proceso, puede plantear
Ia
cuesti6n
de
cuales eran las opiniones
de
los miembros sobre la propuesta
al
principio
y,
asi, estimular en un ambiente
mas
seguro la manifestacion
de
los sentimientos anteriores.
Si
este ejercicio resulta esclarecedor y
produc­
tivo para el grupo, es probable que los
miembros sean algo
mas
abiertos en
Ia
proxima sesi6n
de
trabajo, aunque el consultor tiene que contar con que
este tipo
de
aprendizaje
sera
muy Iento e irregular.
La exploraci6n del tipo B
de
comunicaci6n es la
mas
relevante
si
el
grupo ticne serios problemas
de
comunicaci6n. El consultor puede en estos
casos plan tear la cuesti6n
de
silos
miembros
se
estan
corifundiendo unos a
otros
al
comunicar
mas
de
un mensaje a la vez y crear
as{
para
el
que los
recibe el problema
de
saber a
cual
de
ellos debe responder. Debe notarse
que,
si
el grupo acepta discutir esta cuesti6n
de
alguna manera, los
miembros
de
ben revelar algo
de
sus propias reacciones. En otras palabras,
si
le
digo a alguien que
esta
comunicando un mensaje del tipo B,
redu­
ciendo
asf
una
de
sus partes ciegas, estoy revelando
al
mismo tiempo algo
de
mis reacciones que suelo ocultar, reduciendo
as{
el tamafio
de
rnis
pro­
pias
areas
encubiertas. En las discusiones acerca
de
mensajes del tipo B o
del tipo
C
sc
fomcnta
el
cst(mulo mutuo.
El
resultado deseado ser(a una
situaci6n en
Ia
que todos los miembros podran ampliar sus propias
areas
abiertas en
sus tratos rec(procos, reduciendo
de
tal modo las
deforma­
ciones, comunicaciones equivocadas y ambiguedades.
I
I
I
, I
!
i I
II'
I
,I 'I

20. 30
CONSULTORIA
DE
PROCESOS
FILTRACION La ultima
y,
quiza,
mas diflcil
complejidad que ha
de
considerarse en el
proceso
de
Ia
comunicacion es que el comunicante y el receptor de Ia
comunicacion usan diversos filtros para seleccionar
Jo
que comunicaran y
lo que
recibiran.
No me refiero a la censura consciente, aunque tambien
ocurre, sino
al
hecho
de
que todos seleccionamos lo que decimos,
como
decirlo y
el
momenta
de decirlo,
de
acuerdo con un conjunto complejo
de
reglas decisivas que hemos aprendido a lo largo
de
toda la vida y que
re­
flejan diversos factores particulares:
a)
Autoimagen.
Tanto el que comunica como el que recibe
Ia
comuni­
cacion tienen una imagen o concepto
de
sf mismo y sentimientos de
valoracion de
si
mismos o autoestimacion.
CuaJ
es su auto-concepto en un
momento dado y
que
valor
se
atribuyan a
sf
mismos en una determinada
situacion, determinanin, en parte, su comunicacion.
Por
ejemplo,
si
creo
que soy experto en un
area
y tengo gran confianza
en
mi
mismo (me
atribuyo gran vaior) en una determinada situacion,
lomas
probable es que
comunique
yo
en primer Iugar, que elija un estilo
de
comunicacion
dog­
matico y eficaz, en
vez
de
uno timido, y que no escuche a otros sobre el
mismo tema. Despues
de
todo, yo soy el experto.
b)
Imagen de otra u otras personas.
Tanto el que comunica como
el
que
recibe
Ia
comunicacion tienen una imagen o concepto
de
los otros
partici­
pantes
en
Ia
situacion y atribuyen ciertos valores a
estos
como personas.
Estas imagenes del
"otro"tambien
determinaran, en parte,
Ia
comunica­
cion. Por
ejemplo,
si
considero que los otros participantes en
·Ia
situacion
son menos expertos que
yo
y que su
status
o posicion es inferior
ala
mia,
lo probable es que les hable con superioridad, les interrumpa cuando crea
que divagan y les escuche menos para conocer sus puntos
de
vista
origi­
nales que para ver
si
me
comprenden,
estan
de
acuerdo conmigo o ambas
cosas.
Si
creo que soy menos experto que los otros o que
mi
statuses
in­
ferior
al
suyo, hablare menos, escuchare con
mas
atencion y tratare
de
ver
como
puedo mejarar mi
status
en la situaci6n ( esto, incidentemente, puede
impedir que escuche bien,
a1
desviar mi atencion
de
la tarea a la cuestion
de
relacion).
c)
Definicion de
Ia
situacibn.
Tanto el que camunica como el que recibe
Ia
comunicacion tienen una cierta idea de
Ia
situacion en la que
estan
actuando juntos.
i,Es
una reunion para resolver un determinado problema?
i,Es
una discusion informal del grupo?
i,Estamos
aquf a fin
de
darle
PROCESOS
DE
COMUNICACION
31
al
jefe una oportunidad para que nos comunique sus ideas, etc.?
Con fre­
cuencia, este proceso
de
"definir
la
situacion"
no
se
traduce en palabras
hasta que aJguien pregunta:
"i,Pafa que
estamos
aqu{? "
0
"i,CU<tJ
es
nuestra
tarea"?
La definicion
de
la situacion
va
mas alia
de
las metas o tarea que han
de
lograrse; es el con
junto
completo
de
percepciones referentes
al
papel
de
uno y el papel
de
los otros en
Ia
situacion, su duracion, sus limites y
las
normas que la regiran (por ejemplo,
si
es una situacion formal o informal).
Obviamente, lo que digamos y
como
lo digamos dependera en gran parte
de
como
definamos
Ia
situacion.
d)
Motivos, sentimientos, intenciones, actitudes.
Otro
conjunto
de
filtros en
el
procesa
de
la comunicacion para el que comunica y
el
que
escucha
esta
constituido por los varios motivos y necesidades que traen
consigo a
Ia
situacion, sus intenciones y sus actitudes hacia otras.
Silo
que
necesito es que
se
apruebe una propuesta o influir en otros, no comunicare
igual que
si
tengo curiosidad
por
saber alga y necesito conseguir
informa­
cion.
Si
trato
de
influir, no escuchare del mismo modo y
estare
en busca
de
las mismas cosas que
si
estoy recogiendo informacion.
Por
ejemplo,
si
estoy tratando
de
influir, prestare
mas
atencion a los acuerdos o
desa­
cuerdos con relacion a mis ideas que a las nuevas que
se
expongan.
e)
Expectativas.
La ultima categorfa
de
factores psicologicos que ere an
filtros es
Ia
de
nuestras expectativas con respecto a nosotros mismos y a las
otras personas en la situacion, expectativas basadas en la experiencia o en
prejuicios y lugares comunes o ideas estereotipadas.
Si
espero que mis
oyentes
se
demaren en comprender,
usare
palabras sencillas;
si
espero que
sean bastante receptivos, hablare con tranquilidad;
si
espero que tengan
esplritu critico, elaborare mis puntos con todo cuidado y precision. Desde
el
punto
de
vista del oyente,
si
este
espera que
el
que hable sea muy listo,
puede ver en el mensaje
mas
de
!a que hay
real
mente;
si
espera que
el
que
hable sea incoherente, incapaz
de
expresarse bien o poco inteligente, puede
dejar
de
oir las cosas acertadas que diga.
Si
espera disconfarmidad, puede
ver hostilidad en lo que diga
el
que habla; y
si
espera apoyo, puede dejar
de
oir lo que significa disconformidad.
Dados todos los diversos filtros descritos,
no
es sorprendente que el
proceso
de
comunicacion sea tan dificil. Los factores psicologicos descritos
actuan
tambien sabre
el
consultor
de
procesos. Este tendni su propio
con­
junto
de
filtros basados en sus necesidades, expectativas, imagenes,
inten­
ciones, etc.
Por
ser
un observador entrenado, puede notar los efectos
de
los
filtros
mas
pronto que otros miembros pero, indudablemente, no
puedc
,I 1!

21. 32
CONSULTORIA
DE
PROCESOS
ver
Ia
verdad en ningun sentido absoluto mejor
de
lo que pucdc vcrla
cual­
quier otro miembro. Es, en parte,
por
esta razon,
por
lo que debe ayudar
al
grupo a hacer un diagnostico, en
vez
de
proporcionar simple mente el suyo,
como
si
fuese
Ia
verdad absoluta.
Solo
con los esfuerzos unidos
de
todos
los miembros puede hacerse un diagnostico
de
las dificultades
de
comuni­
caci6n
que·
pueda ser suficientemente aproximado a Ia verdad para que
sirva
de
base
a una accion capaz
de
remediarlas.
El proceso
circular
y
las
predicciones satisfactorias
Los diversos factores que acabamos
de
describir bajo
Ia
categoria
de
filtra­
cion
hacen posible que las comunicaciones
se
rompan de un modo
particu­
larmente peligroso.
Silas
expectativas del que comunica y del que recibe
Ia
comunicacion son intensas, es posible que cada uno
de
estos
interprete
las
sefiales o indicaciones del otro
de
tal modo que ambos confirmen sus
pre­
juicios o lugares comunes y cada uno
"encaje"
al
otro en un papel del que
sea diffcil escapar.
Pongamos
dos ejemplos.
La persona A, sobre la
base
de
su experiencia anterior, tiene una idea
de sf mismo muy positiva asf como confianza en sf mismo, necesita influir
en los otros y espera ser capaz
de
lograrlo.
Sus
comunicaciones son
dog­
maticas, seguras y claras.
Sus
oyentes responden a esta claridad y
dog­
matismo prestando ateneion a lo que
el
tiene que decir, confirmando asf Ia
idea
de
A
de
que
el
es una persona influyente. El hecho
de
ser escuchado
le
da
mas
confianza en sf mismo y adopta un papel cada vez
mas
poderoso en
el grupo.
La persona
B,
con base en su experiencia anterior,
no
esta
segura
de
si
misma, siente una falta
de
confianza en presencia
de
un grupo
de
personas,
no
esta
segura
de
que pueda influir sobre otros, aunque
le
gustarfa poder
hacerlo, y cree que
le
sera
dificil establecerse en el grupo.
Sus comunica­
ciones, por consiguiente,
seran
vacilantes, en
tono
bajo y timidas, aunque
pueden ser exactamente lo mismo
de
claras que las
de
A.
Muy
posible­
mente sus oyentes respondan a
Ia
timidez y
Ia
vacilacion, imaginando que
no tiene mucho que ofrecer y pueden dejar
de
prestarle atencion,
confir­
mando asf
Ia
impresion inicial que B tiene sobre sf mismo en el sentido de
que tiene poco con que contribuir
al
grupo. B pierde confianza, comunica
cada
vez
mcnos, confirmando
de
nuevo ante los otros
su
carencia
de
capa­
cidad para contribuir, y acaba
por
adoptar el papel del que
no
contribuye
en nada a
Ia
labor del grupo.
En ambos casos, el resultado final es efecto y consecuencia
de
las
ex­
pectativas iniciales, que producen un cierto estilo
de
comunicacion, el cual,
a su vez, confirma las expectativas iniciales. El peligro radica en que las
PROCESOS
DE
COMUNICACION
33
expectativas iniciales pueden tener poco que ver con
Ia
verdadcra
capaci­
dad
de
A y B para contribuir
al
producto del grupo; sin embargo,
A sera
un
alto contribuyente y B
sera
un bajo contribuyente.
Solo torwindosc sen­
sible a esta clase
de
predicci6n autosatisfactoria,
podra
el grupo protegcrse
contra el riesgo
de
obtener una mezcla
de
contribuciones que no
corres­
ponda
ala
capacidad real
de
sus miembros.
Una
funcion esencial del consultor
de
procesos
es
preguntarse, cuando
observe diferentes grados
de
participacion y contribucion en el grupo,
si
esto refleja exactamente las diversas capacidades
de
contribuci6n
de
los
miembros o es el resultado
de
un proceso circular como el que acabamos
de
describir.
Si
el consultor encuentra prueba de que ocurre esto ultimo,
debe ayudar
al
grupo a que examine y juzgue
de
nuevo sus propias
opera­
ciones, vuelva a examinar los lugares comunes sobre
quien
puede
con­
tribuir con
que
y elabore normas que permitan que
el
contribuyente
tfmido llegue a tener confianza en
si
mismo por el hecho
de
ser escuchado.
RESUMEN En las secciones anteriores examine varias facetas del proceso
de
comunica­
cion. Comenzando
por
procesos relativamente manifiestos, tales como
quien
habla,
quien
habla a
quien,
quien
interrumpe a
quien
y
que
estilo
de
comunicaci6n
se
usa; examine luego cuestiones
mas
sutiles sobre la
co­
municaci6n, como el significado implicito en la comunicaci6n no verbal, el
papel
de
diferentes niveles
de
comunicaci6n originados en nuestras partes
ciegas y en nuestra tendencia a ocultar ciertas cosas sobre nosotros y los
problemas derivados
de
nuestras tendencias a filtrar las comunicaciones
tanto en el papel
de
emisor como
de
receptor.
Este conjunto
de
situaciones no agota, en modo alguno, todos los
as­
pectos
de
la comunicaci6n que deberlan ser examinados.
Por
ejemplo, no
tratamos problemas
de
semantiC-a;
ni entramos a examinar todos los
as­
pectos
de
como
decir y mostrar las cosas para ser
mas
persuasivo: lo que
uno
podria
encontrar en cursos sobre
"buenas"
comunicaciones. Los
temas tratados aquf reflejan los
aspectos
de
la comunicaci6n que tienden a
ser especialmente importantes en los equipos
de
trabajo,
las
reuniones del
personal
de
asesorla,
las discusiones informales
de
grupo, los comites, los
grupos T y otras situaciones o ambientes en los que
las
relaciones entre los
miembros tienen que ser
"buenas"
para que
se
obtengan buenos resultados
en el trabajo. El consultor
de
procesos debe ayudar
al
grupo a percibir
Ia
conexi6n entre los sutiles procesos
de
comunicaci6n descritos aqui y
Ia
clase
de
intercomunicaci6n real que lleva a relaciones
de
trabajo eficaccs
y
a una elevada producci6n.
IJJ,I

22. 4 ACTUACIONES FUNCIONALES
DE
LOS MIEMBROS
DEGRUPOS Una
de las observaciones
mas
sobresalientes en grupos o encuentros
inter­
personates es que los diferentes miembros y lideres hacen cosas diferentes;
o, dicho
de
otro
modo,
sus comportamientos cumplen diferentes
funciones. Se
han
hecho muchos
intentos
de
clasificaci6n y descripci6n de
las varias functiones o
papeles·que
desempefian los miembros
de
grupos en
interacci6n. El sistema que voy a describir
no
se
ha
usado
tanto
como
al­
gunos otros en
la
investigaci6n
de
laboratorio, pero
se
ha
comprobado que
es
mas util
para ensefiar
al
observador
lo
que ocurre
en
un grupo
1
La premisa te6rica fundamental es
Ia
siguiente: cuando dos o
mas per­
sonas
se
juntan
para formar un grupo con el fin
de
realizar
un
trabajo o
una
tarea,
habra
un lapso inicial
en
que el comportamiento de cada
miembro
este
orientado esencialmente hacia
s{
mismo, a causa
de
las varias
preocupaciones que
se
espera que experimente
todo
nuevo miembro
de
un
grupo. A medida que
declina
este comportamiento orientado bacia lo
per­
sonal, los miembros comienzan a prestarse
mas
atenci6n unos a otros y
a
prestar todos
mas
atenci6n al trabajo. Las clases de comportamiento que
ayudan
al
grupo a formarse y mantenerse ocurren, entonces,
al
mismo
tiempo que los comportamientos encaminados a realizar el trabajo del
grupo.
Me
gustar{a describir estos pasos en orden cronol6gico porque
ocurrcn
mas
o menos
as{,
uno
tras
otro,
aunque cada fase
pueda
sobre­
ponersc, en parte, a otras. 1 Las catcgorlas usadas
se
basan en: Benne,
K.
y
Sheats,
P.,
"Functional
roles
of
group
members",./.
Soc.
Iss.,
2, 1948, pp. 42-47.
34
ACTUACIONES FUNCIONALES
DE
LOS
MIEMBROS
DE
GRtJI'OS
35
FASE
1:
PROBLEMAS
AL
ENTRAR
A
UN
GRUPO;
COMPORTAMIENTO AUTO-ORIENT ADO Los problemas que tiene una persona
al
entrar a un grupo nuevo
sc
deriv;lll
de
ciertos problemas emocionales subyacentes, que
se
de
ben resolver
all
ks
de que pueda sentirse a gusto
en
la
nueva situaci6n.
Cuatro
de
tales
pro­
blemas
se
pueden identificar facilmente (
vease
Ia figura
4-1
).
a)
Identidad.
El primero y principal
de
estos problemas es el
de
elegir un
papel o identidad que sea aceptable para la persona y viable en el grupo.
En
otras palabras: cada nuevo miembro,
ya
sea que
se
de
cuenta de ello o
no, debe encontrar
una respuesta
ala
pregunta:
"{.quen
soy y
que
voy a
ser en este grupo?
"
Esta cuesti6n surge en primer Iugar porque,
en
una
determinada
situa­
ci6n, podemos desempefiar papeles y comportarnos de diversas maneras. i,Debo
ser el lider ambicioso, emprendedor y dominante, un modelo
de
comportamiento que me dio buenos resultados en algunas situaciones; o
debo, ser el miembro humorista que descarga la tension del grupo,
un
papel con
el
que tuve
exito
otras veces;
o,
debo ser el miembro que
es­
cucha silencioso, como lo fui con
exito
en otras situaciones?
En
mayor o
menor grado, todos somos personas diferentes en las distintas situaciones
que encontramos en nuestra vida.
Por
esto, siempre tenemos cierto grado
de
elecci6n en las nuevas situaciones.
En
comites
formales
o grupos
de
trabajo, con frecuencia, esta clase de
cuesti6n
se
resuelve, en parte,
por
el mandato inicial. A una persona
se
le
dice que
se
una a una fuerza
de
trabajo para que represente en
esta
el
punto
de
vista del personal,
0
un presidente energico les dice a los
miembros las clases
de
papeles que quiere que desempefien. Sin embargo,
tales resoluciones son, en
el mejor
de
los casos,
s61o
parciales, puesto que
la persona tiene todavla mucho espacio para elegir un estilo que
le
satisfaga
y sea aceptable para los otros miembros del grupo.
Como
se
indica en
Ia
figura 4-1, mientras la cuesti6n emocional exista, tenga o
no
Ia
persona
conciencia de ella, constituye
una
fuente de tension y llevara a Ia persona a
preocuparse ante todo de ella misma
y,
por
consiguiente, a prestar men or
atenci6n de la debida a los otros miembros o ala
tarea del grupo.
Control, poder, influencia.
El segundo problema que
ha
de afrontar
el
nuevo miembro y que debe ser resuelto en el grupo es
ella
distribuci6n
de
poder
e influencia.
Se
puede tener la seguridad
de
que
todo
miembro
tendni
alguna
necesidad de influir sobre otros y controlarlos, pero
Ia
in
l.en­
sidad
de
esta necesidad y su forma de expresi6n variara de una persona a

23. Jb
CONSULTORIA
DE
PROCESOS
otra.
Un
miembro desearla influir sobre
Ia
solucion real de Ia tarea; otro en
los metodos
0
procedimientos usados por
el
grupo; un tercero desearfa
conseguir una posicion sobresaliente en
el
grupo, etc.
El
problema para todos
los
miembros al comienzo del grupo
es
que
ninguno conoce las necesidades o estilos de los
demas
y,
por
tanto, no
puede llegar a saber facilmente
quien sera
capaz
de
influir sobre
quien
yen
que. Por
consiguiente, el consultor observara, con frecuencia, en las
primeras reuniones, mucha
"lucha",
mucho esfuerzo de los miembros para
ponerse a prueba unos a otros y para ensayar diferentes formas de
influen­
cia.
El
consultor debe tener cuidado para
no
malinterpretar este
comporta­
miento. A simple vista, parece una clara evasion para no realizar
Ia
tarea
del grupo, cualquiera que sea
esta.
En el fondo, constituye un importante
proceso
de
seleccion, conocimiento y avenencia de unos con otros, que los
miembros necesitan hacer para reducir sus propias preocupaciones y
con­
centrar su atencion en
Ia
tarea.
Si un presidente insiste en un programa formal estricto que impida
algo
de
este proceso de conocimiento y puesta a prueba, corre el riesgo de
conseguir soluciones superficiales, porque
los
miembros no
es_tan
listos en
verdad para trabajar en
Ia
realizacion de
Ia
tarea,
ode
forzarlos a hacer su
"lucha"
en el proceso de
Ia
realizacion de la tarea, lo que frenara
el
progreso y
minara
Ia
calidad potencial de
Ia
solucion. En situaciones como
esta,
el consultor debe ayudar al presidente a comprender
que
funcion
cumple este comportamiento inicial de selecci6n en favor
de
los miembros;
a comprender la necesidad de un lapso para
Ia
formacion del grupo y a
comprender que no pueden establecerse buenas comunicaciones entre los
miembros hasta que
se
haya reducido
Ia
preocupacion de
estos
por
si
mismos.
c)
Necesidades individuates
y
metas del
grnpo.
El
tercer problema que
tiene todo miembro de
un
nuevo grupo
es
su preocupacion por que las
metas del grupo, establecidas
al
principio u originadas en
Ia
discusion,
pueden no incluir sus metas y necesidades personates.
Es
tfpico de esta
preocupacion hacer que
la
persona espere a ver
como
se
desenvuelve el
grupo y no
se
entregue demasiado a
el
hasta saber
si
las cosas van o no
por
el camino que desea.
El
problema para
el
grupo, como un todo, es que,
si
un numero importante de personas adoptan
Ia
actitud de esperar
aver
que
pasa, es diffcil lograr que
se
inicie accion alguna.
En
esta situacion, lo
tipico
es
que el grupo
se
vuelva hacia cualquier autoridad disponible para
que establczca cl programa y las mctas o sugicra una tarea. Si
cl
presidente
responde a
Ia
presion y cstablcce las mctas, resuclve en parte cl problema,
pero no puede cstar scguro de que las mctas cstablccidas por
el
compro-
ACTUACIONES FUNCIONALES
DE
LOS MIEMBROS
DE
GRUPOS
37
metan a todos los miembros
Io
suficiente como para lograr que realicen el
trabajo.
Mejor procedimiento seria afrontar la paradoja directamente:
hasta
tanto
las
necesidades de los miembros no sean expuestas
y
compartidas en
cierto grado, no es posible establecer metas vdlidas del grupo.
Por con­
siguiente, debe dedicarse bastante tiempo para permitir a los miembros
explorar
lo
que realmente quieren obtener del grupo. En esta situaci6n, el
papel del consultor de procesos suele ser el de hacer que el grupo vaya
mas
despacio y asegurar a los miembros que las primeras Iuchas para
comuni­
carse unos con otros, son parte necesaria e importante del crecimiento del
grupo.
d)
Aceptacion
e intimidad.
Unimos estos dos problemas porque
se
re­
fieren
al
mismo problema subyacente:
l,les
agradare a los otros miembros
del grupo y me aceptaran? , y
l,a
que
grado de acercamiento o intimidad
tendremos que llegar para alcanzar un nivel de
mutuo
respeto y aceptacion
que nos permitaestar a gusto?
Para
cada conjunto de personas y cada
si­
tuacion el grupo debe preparar normas que ayuden a resolver estos
pro­
blemas. No hay un nivel
optima
o absoluto de aceptacion e intimidad para
todos los grupos en todo momenta. Este depende de los miembros, de
Ia
tarea del grupo, de
Ia
duraci6n del tiempo de que disponga el grupo y de
muchfsimos otros factores.
Pero,
Ia
situacion constituye siempre una
fuente de tension hasta que
se
establecen normas de trabajo.
AI
principia, el problema
sera
de
formas de trato y normas de
cor­
tesia. Al desarrollarse el grupo,
se
referira esencialmente a
Ia
formalidad o
informalidad de los procedimientos del grupo. En una etapa posterior, el
problema consistira en decidir
si
la discusion en el grupo debe apegarse
ala
tarea formal de
este
0
si
es permisible y deseable que los miembros
mantengan intercambios mas
personates entre ellos. En los grupos de
en­
trenamiento, el problema suele girar
en
torno
a!
grado de autorrevelaci6n
necesaria y deseable para que el proceso de aprendizaje sea optimo.
El grupo puede tratar de establecer soluciones reglamentarias,
adop­
tando las Reglas
de
Orden
de Roberto u otros expedientes semejantes,
pero to probable
es
que, con tales procedimientos,
se
barra el problema y
se
le
esconda bajo la alfombra,
en
vez
de
resolverlo realmente.
El
papel del
consultor de procesos puede ser el
de
ayudar al grupo a reconocer que el
problema es legftimo y que
vale
Ia
pena trabajarlo.
Tipos de respuestas a los problemas emociona/es
Como
se
ha indicado arriba, cada uno
de
los problemas que entrafia la
111,1
I I,
I
1,'
I
,, "
,,, II
~,'li !! 1!1,11'.1 IJ II! 1
11 ' lj !I!{
I
,ill ,,l,,r

24. 38
CONSULTORIA
DE
PROCESOS
entrada en un grupo provoca tension, frustraci6n y autopreocupaci6n. z,Que
hace tipicamente una persona
al
enfrentarse a los problemas
subya­
centes y las tensiones que provocan estos?
Se
pueden observar tres clases
de
patrones
de
manejo ante tales problemas y tensiones:
1.
manejo
baskamente
energico y acometedor
2.
manejo basicamente tierno, que busca apoyo
3. comportamiento retirado, basado en
Ia
negaci6n
de
todo sentimiento
•
(
vease
la figura
4-1
).
Problemas
1.
!DENT/DAD
z,Quien
voy
a ser?
Sentimientos
resultantes
Frustraci6n
2. CONTROL
E
INFLUENCIA
z,Sere
capaz
de
Tension
controlar e in-
fluir sobre los
otros?
3.
NECESIDADES
Y
MET
AS
z,Incluiran
las Ansiedad
metas
del
grupo
mis
propias
necesidades?
4.
ACEPTACION E INTIM!DAD
z,Le
agradare
a1
grupo y
sere
aceptado por
el?
;,
Que
tan unido estani
el
grupo?
Reacciones
( auto-orientadasl
1.
RESPUESTAS ''ENERGICAS" Lucha, control
resistencia
ala
autoridad
2.
RESPUESTAS
"TIERNAS"
F ormaci6n
de
alianzas
buscando apoyo y
ayuda, dependencia
3.
RESPUESTAS
DE
RETIRADA
ONEGACION
Pasividad, indiferencia,
explotaci6n
de
"la
l6gi-
ca y la
raz6n"
Fig.
4-1
Problemas de entrada en un grupo nuevo que provocan en los miembros un
comportamiento auto-orientado.
ACTUACIONES FUNCIONALES
DE
LOS
MIEMBROS
DF
CIUII'OS
~1')
La respuesta
agresiva
se
muestra en varias clases
de
lucha,
laks como
discutir, rebajar los puntos expuestos por otros miembros,
riuiculi;.;u,
ddi­
beradamente ignorar a los demas, exhibir un humor mordaz y
hoslil,
de.
Aunque el comportamiento pueda ser perfectamente legitimado denlro
de
las
reglas
de
discusi6n del grupo,
so
pretexto
de
"debatir
el
punlo"
o
"explorar
nuestras
diferencias",
el
observador debe tener cuidado
de
nolar
si
los sentimientos subyacentes expresados son, en verdad, producto del
interes por una mejor soluci6n
de
la tarea o son,
de
hecho, modos
de
retar
y poner a prueba a otros miembros en
el
proceso
de
soluci6n
de
problemas
emocionales como los que hemos identificado arriba.
La respuesta agresiva tambien
se
refleja en intentos
de
controlar a
otros miembros por medios tales como establecer procedimientos, pedir
cooperaci6n a otras personas, decir a otros miembros sobre
que
deben
hablar, etc.
Con
respecto a cualquier personaje con autoridad en
el
grupo,
como
el
presidente, este tipo de comportamiento emocional
se
manifiesta
como
"contradependencia".
La contradependencia
se
refiere
ala
voluntad
de
resistir a la autoridad.
"Averigiiemos
lo que el presidente quiere que
hagamos y no lo
hagamos"
o
"hagamoslo
a nuestro nodo, no del modo
como
el
quiere que lo
hagamos".
En la mayoria de grupos formales, lo probable es que tal
comporta­
miento sea bastante sutil, porque las normas
de
cortesia y
las
diferencias
formales
de
poder
se
oponen a las francas expresiones
de
contradepen­
dencia.
Sin
embargo,
noes
diffcil para
el
consultor
de
procesos observar tal
comportamiento, ayudar
al
grupo a reconocer la legitimidad
de
este
y
ayudar a diferenciar
las
respuestas emocionales
de
la genuina expresi6n
de
diferencias referentes
ala
tarea.
La respuesta tierna y que busca apoyo
se
refleja
de
varios modos.
Los miembros buscan a alguien con quien parecen estar de acuerdo y
tratan
de
formar una alianza
de
apoyo o subgrupo dentro del grupo. Los
miembros in ten tan evitar el conflicto, dar apoyo, ayudarse m
utua:rr1ente
y,
por lo general, tratan
de
suprimir los sentimientos agresivos y
acomete­
dores que causan disensi6n.
Con
respecto a la autoridad, tal
comporta­
miento
se
muestra como dependencia:
se
busca a alguien en quien
apoyarse, que
gufe
y que solucione los problemas que los miembros creen
tener.
z,C6mo
distingue
el
consultor
de
procesos esta clase
de
comporta­
miento del comportamiento constructivo y orientado hacia la soluci6n
de
problemas? Ante todo, notara en
que
momento
se
da el comportmiento
sefialado del grupo o del individuo
especifico. Como
ya he indicado, el
comportamiento basado en
la
emoci6n y auto-orientado ocurre
al
prin­
cipia, cuando los miembros
estan
tratando
de
establecerse en
el
grupo. La
t

25. 40
CONSULTORIA
DE
PROCESOS
misma clase de comportamiento posterior simplemente podrla significar
un autentico apoyo con respecto a
Ia
tarea.
El segundo criterio
se
basa en
Ia
intuicion del consultor para saber
si
el
apoyo
se
basa en autentica comprension mutua o
es
una clase
de
respuesta
oculta.
El
comportamiento con base emocional que estoy describiendo aqul
se
manifiesta con frecuencia
por
el
hecho
de
que los miembros
de
un
grupo forman alianzas sin mostrar
en
realidad nada que pruebe que cada
uno
de
ellos comprende, en lo
mas
mlnimo, los puntos de vista de los
otros.
Es
Ia
busqueda de un apoyo precipitado, de un apoyo indiscrimi­
nado
de
quien sea y como sea y constituye una clase inadecuada de depen­
dencia, cuyo verdadero significado
el
consultor debe ayudar a comprender
a!
grupo.
La
reacci6n
de
retirada o negaci6n
se
caracteriza por
Ia
supresion
de
la
tension y la emocion, lo que, con frecuencia, da por resultado una clase de
reaccion pasiva, indiferente y blanda.
Es
como
si
Ia
persona dijera:
"ustedes,
compafieros, sigan adelante, discutan
Ia
solucion y consigan
poner este grupo en marcha, mientras
yo
veo; en realidad, me
es
in­
diferente lo que ustedes discuten, de modo que subire a bordo cuando las
cosas
esten
bien
organizadas". Otra
version
de
este comportamiento emo­
cional
es
que
Ia
persona arguya que las emociones son impropias
de
Ia
discusion en el grupo y deben ser prohibidas por ley y suprimidas a toda
costa.
Cuando
estalla una lucha,
Ia
persona dice:
"caballeros,
todos
nosotros somos individuos civilizados, maduros; podemos resolver esto
logica y calmadamente.
No
dejemos que nos dominen las emociones;
apeguemonos a los
hechos".
Si
Ia
persona fuera en esc momento verdaderamente racional y logica,
se
darla
cuenta
de
que las emociones en una situacion son algunos
de
los
hechos que
se
deben considcrar. Pucdcn ser suprimidas del programa, pero
no
se
puede haccr que desaparezcan y
nose
puede impedir que influyan en
el comportamiento de cada miembro para solucionar los problemas. Si un
miembro del grupo expcrimenta tension y auto-preocupacion por
s{
mismo, de
hecho,
no escuchara a otros miembros
ni
se
preocupara
por
ellos y,
por
tanto, no contribuira a una efectiva soluci6n de los problemas.
Cada
uno de nosotros, como ser humano,
es
capaz de dar cualquiera
de cstos tipos de rcacciones basicas
a!
csforzarsc por enfrentar las situa­
ciones emocionales del grupo.
Que
estilo de rcspucsta tendamos a dar,
depcndcra
de
nuestra personalidad, de nuestra cxperiencia anterior en situa­
ciones interpersonales, del comportamicnto de otros miembros del grupo
y
de
Ia
formalidad y estructura de
Ia
situacion.
Por
ejemplo, en un grupo
formal cstrcchamente controlado,
cs
muy probable que
sc
den respucstas
de rctiramicnto y
ncgacion
que, a
Ia
larga,
hanin
que
cl
grupo sea insufi-
ACTUACIONES FUNCIONALES DE
LOS
MIEMBROS DE
GRUPOS
41
cientemente motivado y enajenado.
Cuando
un grupo
as!
trata de resolver
un problema diflcil, no hay seguridad de que los miembros tengan motivos
suficientes para dedicar sus energias a
Ia
solucion del problema o sean
capaces
de
comunicarse unos con otros suficientemente bien para elaborar
una genuina soluci6n de grupo.
Por
otro
lado, permitir y explorar las
expresiones emocionales causara molestia o incomodidad
al
principia pero,
a
Ia
larga, conducira a un nivel
mas
alto
de
comunicacion
y
a que el grupo
sea
mas
fuerte y eficaz.
Resoluci6n de problemas emocionales He
descrito cuatro clases
de
problemas emocionales que tiene toda persona
cuando entra en una situacion nueva de grupo:
el
problema de
Ia
identi­
dad, el problema
de
influencia y poder,
el
problema de necesidades y
metas
y
el problema de aceptacion e intimidad. Hasta que
Ia
persona
encuentre un papel para ella en el grupo y hasta que el grupo elabore
normas referentes a las metas, la influencia y
Ia
intimidad, estara en ten­
sion
y
reaccionani
de diversas maneras emocionales.
Para
el grupo, el precio de tal comportamiento
cs
Ia
prcocupacion de
sus miembros
por
sus propias emociones y, por tanto,
sen'tn
rncnos capaces
de escucharse entre
si
y
de solucionar
los
problemas. Sin embargo,
todo
grupo debe experimentar algunos dolores
de
crecimiento
micntras los
miembros trabajan en
Ia
solucion
de
cstos problemas y encuentran su
puesto.
Si
Ia
estructura formal
no
pcrmite tal crccimicnto, nunca llegara a
ser
un
verdadero grupo, capaz
de
un cs[uerzo colectivo como tal.
Permanece como
un
conjunto de individuos que
se
mantienen juntos por
una estructura formal.
El
consultor de procesos puede ayudar
de
muchos modos
al
grupo a
resolver sus problemas emocionales. En primer Iugar,
el
mismo debe darse
cuenta de
Io
que ocurre y no sentir ansiedad por los problemas iniciales de
comunicacion que tengan los miembros. En segundo Iugar, debe ayudar
al
grupo a que
se
de
cuenta
de
que la lucha, las alianzas y las reacciones
de
retiramiento que ocurren
al
principia son esfuerzos de los micmbros para
llegar a conocerse unos a otros, probarse mutuamente y encontrar cada
uno su puesto en
el
grupo.
El
consultor puede hacer esto proporcionandole
al grupo una perspectiva de
si
mismo
por
medio de pequefias dosis de
teoda
de
grupos como las que he proporcionado
en
paginas anteriores.
Puede manifestar su creencia de que los miembros
estan
trabajando en una
tarea legftima de formaci6n del grupo, no precisamente perdicndo
el
tiempo. Los gerentes suelen esperar que los grupos sean capaces
de
ponersc
a trabajar en seguida y no conceden
un
lapso para que
el
grupo
se
forme o

26. 42
CONSULTORIA
DE
PROCESOS
estructure.
Si
el
grupo no resuelve problemas pronto,
se
enojan y
se
sienten
decepcionados del esfuerzo
de
grupo. El consultor de procesos debe
alen­
tar a tales gerentes a que tengan paciencia, a que destinen para las
reuniones del grupo
el
tiempo necesario para que
el
grupo pueda crecer y a
que
se
den cuenta de que su propio enojo e impaciencia son un reflejo de
los mismos problemas emocionales que afrontan los otros miembros.
Finalmente,
el
consultor de procesos debe ser experto en proporcionar
a los miembros retroinformacion
util
y provechosa acerca
de
su propio
comportamiento. Lo probable es que gran parte del enfrentamiento ocurra
sin que los miembros del grupo
se
percaten
de
que
ocurre y por
que
ocurre.
Si
estos
han
de
lograr alguna percepcion de este comportamiento y
hacerse
mas
expertos en diagnosticarlo ellos mismos, el consultor debe
tratar
de
ayudar a cada miembro a comprender su propio comportamiento
de lucha.
A medida que los miembros adquieren esta percepci6n,
comien.:an
a
conocer c6mo sienten y responden los otros y empiezan a darse cuenta de
que
el
grupo puede incluirlos a ellos y a sus posibles contribuciones, hay
una gradual distension y una creciente capacidad para prestar atencion a
los otros.
Cuando
ocurre esto, uno puede percibir un cambio del clima y
humor
del grupo: hay menos apremio, los miembros escuchan
mas,
se
desvfan menos de
Ia
tarea por realizar, tienen
mas
gusto
en
cooperar o
trabajar colectivamente como grupo, existe menos formalidad y
se
recurre
menos a reglas arbitrarias, pero hay
mas
autodisciplina y voluntad para
suprimir programas personales en beneficio de
Ia
actuacion del grupo como
taL
Lo que importa saber es que tal estado s6lo puede alcanzarse
si
se
permite
al
grupo resolver su problema;
no
se
puede imponer u ordenar
por
ley. FASE
2:
FUNCIONES PARA
EL
DESEMPENO
DE
LA
TAREA Y
PARA
EL
MANTENIMIENTO DEL
GRUPO
Hasta aquf,
he
discutido lo que ocurre
al
comienzo
de
Ia
vida de un grupo,
antes
de
que
este
realmente listo para resolver problemas efectivamente.
En las siguientes secciones, tratare varios aspectos
de
la solucion
de
pro­
blemas por
el
grupo y de
las
contribuciones
de
los miembros a tal solucion.
En
Ia
figura 4-2, aparece una lista
de
lo que
se
ha llamado funciones
relativas a
Ia
tarea y funciones
de
mantenimiento. Estas son comporta­
mientos que deben ocurrir en cierto grado para que
el
grupo progrese
efcctivamcntc. Desde
el
punto
de vista del consuitor, las listas son
importantes como
un
mecanismo que facilita
Ia
comprobaci6n
de
que
clascs
de
funciones
se
cumplen adccuadamente y
que
clase
de
funciones o
ACTUACIONES FUNCIONALES
DE
LOS
MII,MBIWS
Ill
(,Fill'()~;
·I
l
Funciones relativas a
la
tarea
Iniciacion
Busqueda de opinioncs
Presentacion
de
opiniones
Busqueda de informacion
Presentacion
de
informacion
Aclaraci6n
Elaboracion
Resumen
Comprobacion
del consenso
Funcioncs di'
lllil!ll<'lllllll<'lll<'
Armonizaci{m
Transaccion
Oportunidad
para
intcrVl'llil
Alien
to
Diagnostico
Establecimiento de
normas
Comprobacion
de
normas
Fig.
4-2
Funciones relativas a
Ia
tarea
y
de mantcnimiento en los grupos*.
no
se
cumplen del todo o
se
cumplen inadecuadamente. El observador del
proceso puede tambien estudiar la distribucion de las funciones para ver
si
estan
uniformemente distribuidas,
si
algunos miembros consistentemente
hacen una clase de cosas,
que
funciones cumple
elllder,
etc.
a) Funciones relativas a
la
tarea.
Consideremos
primero algunas
fun­
ciones relativas a la tarea. Para
que
cl
grupo progrese en la realizacion de la
tarea, debe haber una
iniciaciiJn.
/\lguicn debe fijar
Ia
meta o plantear el
problema, haccr proposicioncs accrca de
como
trabajar para alcanzar
aquella o resolver
este,
establccer limites
de
tiempo o determinados
ob­
jetivos, etc.
Con
frecuencia, esta funcion corresponde
al
llder
o

quien
haya convocado
a!
grupo
por
primera vez, pero puede observarse que, a
medida que
el
grupo
se
desarrolla y adquiere confianza, un numero cada
vez mayor
de
miembros cumple las funciones
de
iniciacion.
A fin
de
progresar, debe haber busqueda
y
presentaci6n de opiniones y
busqueda
y
presentaci6n de informacion sobre varios problemas
relaciona­
dos con la tarea. Las clases
de
informacion y las opiniones que busca un
grupo en
el
cumplimiento
de
sus tareas son, con frecuencia, decisivas para
Ia
calidad
de
la solucion.
El
observador debe notar con cuidado y ayudar
al
grupo a observar
por
sf mismo
si
se
dedica suficiente tiempo a las
funciones
de
busqueda
de
informacion y de opiniones. La aclaraci6n y la
elaboraci6n son funciones decisivas en un grupo para comprobar lo
adecuado
de
la comunicaci6n y para progresar, con base en
las
ideas
de
* Benne
y
Sheats,
Op.
cit.

27. 44
CONSULTORIA
DE
PROCESOS
otros, hacia ideas
mas
creativas y complejas. Si no ocurren tales
activi­
dades,
el
grupo no
esta
realmente usando su fuerza singular.
Resumir
es
una funcion importante para asegurar que no
se
pierdan
ideas a causa del tamafio del grupo o
de
Ia
duracion del tiempo
de
dis­
cusion.
Un
resumen
efectivo incluira una revision
de
los puntos que haya
discutido el grupo y
de
las ideas expuestas,
de
modo que, cuando
se
llegue
a
las
decisiones, el grupo
actue
con plena informacion.
Un
problema
comun,
que
he
observado en comites, grupos o subgrupos encargados
de
tareas especfficas y equipos ejecutivos,
es
que tienden a tratar las ideas
consecutivamente, sin llegar a tener una perspectiva
de
Ia
totalidad
de
su
discusion. Lo que falta
es
la
funcion
de
resumen. Esta puede cumplirse
encargando a alguien que anote en una pizarra las ideas mientras
el
grupo
discute,
de
modo que
este
tenga en todo momento delante
de
sf
un
re­
sumen visible
de
su propio discusion; o una persona puede, de vez en
cuando, sencillamente, revisar lo que ha ofdo y extraer generalizaciones
provisionales para que
el
grupo
las
considere.
Finalmente, el grupo necesita que alguien compruebe periodicamente
si
se
aproxima a una decision o debe continuar
Ia
discusion. La
comproba­
cibn
del consenso
podrla consistir sencillamente en preguntar
";,estamos
listos para decidir?
"
o en un pequefio resumen:
"me
parece que hemos
expresado estas tres opciones y que nos inclinamos a elegir
Ia
numero 2;
;,estoy
en lo cierto?
"
El
exito
de
esta funcion, o sea hacer avanzar
al
grupo, dependeni en gran parte del buen sentido
de
la persona para elegir
el momento oportuno para
Ia
comprobacion, aunque las comprobaciones
extemponineas son tam
bien
utiles, pues
le
hacen ver
al
grupo que tiene que
discutir algo
mas.
Funciones como las que acabamos de examinar son obviamente tan
pertinentes e importantes para la efectiva solucion de problemas por el
grupo, que
es
facil
para
el
consultor
de
procesos conseguir que
el
grupo
considere
el
proceso en funcion
de
elias. Uno
de
los mayores problemas del
consultor es decidir
cual
comportamiento atraera
Ia
atencion del grupo.
Las funciones relativas a la realizaci6n
de
la tarea proporcionan una
sencilla alternativa, que no es muy probable que sea rechazada
por
impertinente. b)
Funciones de mantenimiento.
Para
que el grupo sobreviva y
se
desarrolle como un instrumento eficiente
de
soluci6n
de
problemas, es
necesario que los propios miembros procuren mantener buenas relaciones
entre ellos. Idealmente, tal preocupacion
se
expresaria a lo largo
de
todo el
ciclo vital del grupo, pero, como ya hemos visto en las secciones sobre las
ACTUACIONES
FUNCIONALES
DE
LOS MIEMBROS
DE
GRUI'OS
45
fases
iniciales
de
la vida
del
grupo, los miembros sienten
preocupaciim
por
sus propias necesidades y asf pueden perjudicar sus relaciones con las
demas.
El problema para el grupo es
como
reconstruir relaciones deterioradas
o reducir al minimo
Ia
tendencia inicial que las deteriora o
como
hacer
ambas cosas. Ejemplos
de
lo que entiendo por relaciones estropeadas son:
dos miembros que
estan
enojados uno con otro porque tienen opiniones
opuestas sobre un problema
de
la tarea, miembros que perdieron una
votaci6n o a los que no
se
les hizo caso y
se
sienten por ello excluidos,
miembros que creen que
se
les
ha
comprendido mal o
se
les ha rebajado a
un puesto secundario, etc. En todos estos casos, la persona
se
halla
preocu­
pada temporalmente por necesidades y emociones personales y, por tanto, es
menos capaz
de
contribuir
al
esfuerzo del grupo.
Si
no
se
realizan
funciones de mantenimiento del grupo,
nose
restablece
Ia
armonfa entre el
miembro y el grupo y, por consiguiente,
aquel
se
pierde como recurso del
grupo.
Algunas actividades
de
los miembros
sc
puedcn considcrar muy acer-
tadamente como mantenimiento prcvcntivo.
Por
ejcmplo,
Ia
funci6n de
mantener
"Ia
puerta
abierta"
ascgura
que Ius
miembros que tengan una
contribuci6n que hacer-a
Ia
soluci6n
del
problema pueden hacerla.
Con
frecuencia, me he sentado en un grupo y he observado que una persona
abre la boca una y otra vez y logra pronunciar una o dos palabras, pero,
una persona
mas
energica y acometcdora
Ia
interrumpe,
le
quita la palabra
y hace su propuesta o expresa su opinion. Despues
de
dos o tres intentos,
Ia
primera persona desiste
de
hablar, a menos que alguien note el problema
y proporcione una oportunidad para que ella pueda exponer lo que tiene
que decir. El
estimulo
puede cumplir una funci6n semejante,
al
ayudar a
un
persona a que exponga su opinon,
en
parte para que el grupo obtenga el
beneficio
de
esta opinion y, ademas, para asegurar que tal persona y los
demas
miembros del grupo sientan que el clima
es
de
aceptacion.
La
armonizacibn
y la
transacci6n
se
han colocado deliberadamente en
la lista
de
funciones
de
mantenimiento, en Iugar
de
en la lista
de
funciones
de
realizacion
de
la tarea, porque son utiles para reducir tipos destructivos
de desacuerdo entre individuos, pero su utilidad para resolver problemas
relativos a la tarea ciertamente es limitada. Este es un punto
de
suma
importancia, porque,
al
preocuparse los consultores
de
procesos por la
eficacia del grupo, lo probable
es
que
se
considere que
estan
en todo
momento a favor
de
la armonia y el funcionamiento tranquilo del grupo.
De
hecho, puede ser necesario que el grupo confronte graves descuerdos
y
trabaje para llegar a una genuina solucion integradora, que no implique

28. 46
CONSULTORIA
DE
PROCESOS
transacci6n u annonizaci6n alguna. El consultor de procesos puede tener,
con frecuencia, que ayudar
a!
grupo a hacer frente a un problema y a
resolverlo, aunque el grupo prefiera rehuir el enfrentamiento y
He
gar a una
transacci6n. Sin embargo,
si
la comunicaci6n
se
ha roto y varios miembros
arguyen o adoptan posiciones por razones auto-orientadas, por ejemplo
para mantener
su
status
en
el
grupo, puede ser necesario, como un paso
para el mantenimiento del grupo, armonizar
las
partes en conflicto y
ayudar a cada miembro a que
evalue
su
propio comportamiento, como una
manera
de
restablecer la buena comunicaci6n.
El
diagnostico,
el
establecimiento
de
normas
y
la
comprobacibn
de
normas
son de suma importancia como rnedidas terapeuticas cuando las
relaciones
se
han deteriorado hasta cierto grado. Lo que el grupo necesita
entonces
es
una suspension temporal
de
las actividades de realizacion
de
la
tarea mientras
(1)
considera su propio proceso, comprueba
que
sienten los
rniembros acerca del grupo, sus nonnas
y
su metodo de actuar y
(2)
pennite que
se
ventilen los problemas y conflictos que puedan haber
surgido.
La
mayoria
de
los grupos no
se
comportan
de
este modo, a menos
que
este
presente un consultor
de
procesos o que uno
de
sus rniembros
adopte una verdadera orientacion hacia el proceso. Sin embargo, tales fases
de valoraci6n y catarsis son absolutamente necesarias para la mayoria
de
los grupos
de
trabajo si
estos
han
de
seguir siendo eficaces.
z.C6mo
puede el consultor de procesos alentar
al
grupo para cumplir
con regularidad estas clases
de
funciones?
Una
de
las tecnicas
mas
sencillas
es sugerir que, en cada reunion ( o con cierta periodicidad), el grupo
dedique
un breve lapso, por ejemplo,
de
15
a
30
minutos, a revisar su
propia reunion y a recoger las opiniones
de
los miembros sobre
esta.
Tales
opiniones
se
pueden recoger
de
modo improvisado y libre o con ayuda
de
instrumentos de diagn6stico, como el que aparece en la figura
4-3.
Si
se
usa un instrumento, debe dedicarse un poco
mas
de
tiempo
al
ancilisis.
Si el
grupo es esceptico en cuanto
al
valor
de
cualquier diagnostico,
es
mejor
empezar con breves lapsos de discusion impovisada, libre o espontanea,
reservando el instrumento hasta cuando el grupo aprenda el valor
de
tales
discusiones y
este
dispuesto a dedicar
mas
tiernpo a elias.
El
papel del consultor
de
procesos durante la etapa
de
diagnostico
debe ser desempefiado cuidadosamente.
La
gran tentacion
es
precipitarse a
hablar, una vez que
el
grupo ha abierto la puerta,
y
decir todas las
observa­
ciones substanciales que uno ha hecho en las ultimas horas. Esta tentacion
es, con frecuencia, intensificada por el hecho
de
que el grupo invita
de
veras
al
consultor a que
le
comunique todas sus observaciones.
"z.Como
cree
que nos comportamos durante la
reunion?"
"Usted
ha estado sentado
ahl,
observandones durante dos horas,
~que
observaciones ha hecho?
"
ACTUACIONES FUNCIONALES
DE
LOS MIEMBROS
DE
GRUI'OS
IJ7
Calificacion de la eficacia del
grupo
Mala
1 2
3
Confusas;
diversas;
contradictorias;
indiferentes;
de
poco interes.
Mala
1
2 3
Dominan unos pocos;
algunos son pasivos;
a algunos no
se
les
escucha; varios hablan
al
mi~mo
tiempo
o interrumpen.
A:
Metas
4
5
6
7
8
B:
Participacion
4
5
6
7
8
C:
Sentilllientos
9
9
10
Buena
Claras
para todos; comparli-
das por todos; todos
se
interesan
y
todos
se
sienten partlcipes en
su
realizaci6n.
10
Buena
Todos participan o inter­
vienen; a todos
se
les
escucha.
Mala
Inesperados;
ignorados
2 3 4 5 6 7 8 9 1
0
Buena
o criticados.
Expresados libremente;
respuestas empaticas.
D:
Diagnostic
a
de
los
problemas del grupo
M~a
1 2 3 4 5 6 7 8 9
10
Buena
Se
va
directamente
a las propuestas
correctivas,
saltandose todo el
diagnostico;
se
tratan los slntomas
en
vez
de
las causas
basicas.
Luando surgen problemas,
se
hace un cuidadoso
diagn6stico
de
la situacion
antes
de
proponer acci6n;
se
remedian
las
causas
basi
cas.
Fig. 4-3 Ejemplo de modelo para analizar Ia eficacia de
un
grupo.

29. 48
CONSULTORIA
DE
PROCESOS
E: Liderazgo
Mala
2 3 4 5 6 7 8 9
Nose
satisfacen las
necesidades
de
lider­
azgo que tiene el
grupo; el grupo
depende mucho de
una sola persona o
de
unos pocos
miembros.
Mala
1
2
No
se
toman las deci-
siones necesarias;
decide una parte del
grupo; los otros
nose
comprometen.
Mala
1
2
Los miembros
desconfian
uno
de
otro;
son cortcses,
prudcntes, reserva-
dos, cautelosos; escu-
chan superfi-
cialmcnte, pero, en
su interior, rechazan
lo que otros dicen;
temen criticar o scr
criticados.
F:
Decisiones
3 4
5
6
7
8 9
G:
Confianza
3 4
5
6
7
8 9
10
Buena
Cuando
surgen
necesidades
de
lide­
razgo, las satisfacen
varios miembros
("liderazgo distri­buido");
cualquiera
se
siente en libertad
de ofrecerse
volunta­
riamente cuando
ve
una necesidad del
grupo.
10
Buena
Se
busca el consenso
y
se
comprueba;
se
aprecian las
desviaciones y
se
usan para mejorar la
decision; apoyo total
cuando
se
toma
una
decision.
10
Buena
Cada
miembro confia
en los demas; los
miembros revelan
al
grupo lo que les
chocarfa revelar a
otros; respetan y usan
las respuestas que
obtienen; pueden
expresar libremente
reacciones negativas
sin
temor
a represalias.
ACTU/\CIONES
ll"llll\!('110~,,\111>:
PliO:·:
11111·1111>1·:<)',
Ill
l,l'l'i'IIC,
1-1:
Creatividad
y
dcl·lm·olf,
1
Mala
2 3 4 5 6 7
X
q
10
J;
1
)
11.1
Los miembros y el grupo
actuan
rutina­
riamen
te; personas
estcreotipadas y
rigidas en sus
pape­
les;
no
hay progreso.
~·:I
[',IIIJ><>
I
·:
II<
d
,[,
btiSI';I
IIIII'\'!
I',\'
!llCjllll';;
<':1111111<>',
J,·,
inUiVIdllill,
<
.llld<LIII
\'
se
Lk:s:lll<ill:'l'
li:v
creativic.l:id;
lw:
miembm·.
su11
apoyado:,
i11div1
dualmentc.
!'II
El consultor
de
procesos debe, entonces, recordarse a sf
mismu
Cll:d
,.::
su mision basica: Iograr que
cl
grupo
participe
en
el
diagn6stico y
ay11d:11
:11
grupo a que aprenda a diagnosticar sus propios procesos.
Si
sucultliH:
:1
l:1
tentaci6n y
se
adelanta a comunicar sus observaciones, existe
e
pcliJ',I"
d··
que el grupo
se
descargue
de
su propia obligaci6n
de
diagnosticar.
M:is
:11111,
si
el consultor haec observacioncs con las cuales
no
estan
de
ac1w1
d"
algunos miembros, puede encontrarse muy
pronto
con que
ha
sido
ll<'lllla
lizado. Finalmente,
si
el
consultor es el primero en manifestar
s11s
oh
servaciones,
se
esta
olvidando que sus propios filtros tambien
funciouau
y
que puede estar informando sobre cosas
de
menor importancia o
q11c
so11
un reflejo
de
sus propios prejuicios.
Dados estos escollos, es importante que
el
consultor
de
prmTsos
aliente
al
grupo,
no
solo
a que dedique tiempo
aJ
diagnostiC<),
sino
l:llllhic'·n
a que
se
adelante a tratar de articular y comprender sus propios
pron·st
1s.
Una
vez que el grupo ha identificado un
area
en la que los
micmhros
li<'lll'n
observaciones que hacer, es completamente adecuado
que
cl
cunsul
tor
afiada sus propias observaciones y aproveche
Ia
oportunidad
pa
r:1
<Jill'
los
miembros profundicen su comprensi6n,
no
solo
con
observacioncs, sino
tambien
con algo
de
teoria
de grupos.
Pero
el
grupo
debe
tonw
Ia
delantera
y
el consultor debe trabajar dentro
de
las
<ircas
considcradas
pertincnlcs por el grupo.
Si
el grupo insta
al
consultor a
rcalizar csta
Lll<'a
por eflos,
debe
rehusar cortesmente e instar, a su vez,
al
grupo
a
q11c
tral<'
de
hacer
su
propio diagn6stico.

30. 50
CONSULTORIA
DE
PROCESOS
RESUMEN Hasta
aquf,
hemos enfocado nuestra atencion sobre varios aspectos y
fun­
ciones del comportamiento individual en
el
grupo. Hemos examinado las
causas del comportamiento auto-orientado y los tipos
de
este
comporta­
miento. Luego hemos examinado varias funciones relativas
ala
realizacion
de
la tarea y varias funciones
de
mantenimiento, referentes a la
conserva­
cion
de
un buen orden
de
trabajo en
el
grupo. Habiendo tratado estos
asuntos basicos, pasemos
al
analisis
de
los procesos implicados en
el
trabajo
real del grupo: soluci6n
de
problemas y toma
de
decisiones.
1
'11 I'; II'' It' Ill " 1'', i::,
1:'
1
,, ·' r ~
i I I; li I" I I (
~·,
I I' I I· I I
~
11 !; li ~: '1:
5 SOLUCION
DE
PROBLEMAS
Y
TOMA
DE
DECISIONES
PORELGRUPO SOLUCION
DE
PROBLEMAS POR
EL
GRUPO
La
soluci6n
de
problemas
es
un proceso muy discutido y poco
com­
prendido.
Me
propongo darle allector, no modelos validos
definitivamente
sino, como en
las
secciones anteriores,
un
modelo aplicable a la
observa­
cion
y
el
analisis.
Los
pasos o etapas que voy a describir y analizar son
validos
para
cualquier
clase
de
proceso
de
solucion
de
problemas, tanto
si
el proceso ocurre en un gerente individual como
si
ocurre en un grupo
de
dos personas, en un comite numeroso o en toda una organizacion.
Mi
atenci6n
se
centrara como en secciones anteriores, sobre
el
grupo pequefio,
porque
es
en una unidad
de
este tamafio donde probablemente
el
consultor
de
procesos pueda prestar su mejor contribuci6n.
El
modelo basico que aparece en la figura 5-l
es
un desarrollo
del
modelo creado por el difunto Richard Wallen. En
else
distinguen dos ciclos
bisicos
de
actividad:
e1
que ocurre
antes
de
cualquier decision o accion y
el
que ocurre
despues
de
que
se
ha decidido actuar.
El
primer ciclo consiste
en:
l.
Ia
definicion del problema,
2.
la generaci6n
de
propuestas para la solucion y
3. el pron6stico de
las
consecuencias
de
las soluciones propuestas o
examen
de
soluciones y
su
evaluacion conceptual antes
de
emprender
cualquier accion.
51

31. 52
CONSUL
TORI
A DE
PROCESOS
~
4
Planeacion
de
Ia
acci6n
Jliig.
5.1
lin
tnodclo
de
las
clapas
de
Ia
solucion
de
un
problema.
El
segundo
ciclo
compremle
4.
Ia
planeaci(m de
Ia
acci6n,
5.
Ia
cjccuci6n
de
Ia
acci6n plancada y
6.
ia
cvaluaci(m
de
los resultados, que, con frecuencia, lleva de vuelta
al
primer ciclo,
el
de
Ia
definicion del problema.
SOLUCION
DE
PROBLEMAS Y TOMA
DE
DECISIONES POR EL
GRUI'O
53
Ciclo
1
Mi
propia experiencia en la soluci6n
de
problemas y la
obscrvaci{m
de
soluciones propuestas por otros individuos, me ha ensefiado que
cl
paso
mas
dificil en este proceso es, sin duda,
el
primero: definir el problema.
La
dificultad resulta, en parte, a causa de una confusion entre los sintomas y
el problema.
Por
lo regular,
un
gerente inicia
un
proceso
de
soluci6n
de
problemas cuando
ve
que algo
noes
como debiera ser, bien porque alguien
se
lo hace ver o bien porque
el
mismo lo descubre. Las ventas han dis­
minuido,
un
programa de remisi6n
de
los pedidos no
se
ha cumplido,
un
cliente airado
esta
al
telefono,
se
ha interrumpido Ia produccion, hay un
incendio en
Ia
tienda, etc.
Pero
debe notarse que ninguna
de
estas cosas es
el verdadero problema que ha de resolverse, sino que son los sintomas
que
han de eliminarse. Antes
de
que
el
gerente pueda comenzar a resolver el
problema, debe identificarlo o encontrarlo;
esta
es Ia etapa esencial de
todo
el ciclo y, con frecuencia,
Ia
mas dificil.
Tomemos el ejemplo
de
Ia
disminucion
de
las ventas para ilustrar Ia
complejidad
de
tal etapa. El gerente
X
ha convocado a sus principales
subordinados y
se
ha sentado con ellos a discutir
"el problema"
de
Ia
disminucion
de
las ventas. Si el gerente
noes
capaz
de
sentir
el
problema
que hemos planteado arriba,
pronto
puede encontrarse en medio de una
discusion sobre
si
el presupuesto
de
publicidad debe ser incrementado o
si
de
ben enviarse a trabajar en
Ia
calle diez agentes-vendedores
mas. Pero, i,ha
definido
ya
su problema?
i,Ha
descubierto siquiera cuales podran ser los
diversos problemas alternos que constituirlan
Ia
causa
de
Ia
disminucion
de
las ventas?
Podrla
tratarse
de
causas muy diversas, desde una prevision
erronea del volumen
de
ventas (lo que implica hacer algo en
el
departa­
mento
de
mercadeo,
no
en
el campo exterior
de
los vendedores) hasta
Ia
subita entrada en el mercado de un competidor. Sin un diagnostico preli­
minar, que a proposito puede requerir tiempo y esfuerzo,
el
gerente
no
sabra que
causa en realidad
Ia
discrepancia entre el pronostico y el volu­
men real
de
las ventas. No
sabra
realmente sobre
que
tiene que trabajar.
Con
frecuencia, el consultor de procesos puede desempefiar un papel
principal o decisivo
en
esta etapa, porque lo probable es que sobre
el
no
influya
el
apremio que presiona
al
gerente y, por tanto, probablemente
note
mas
los atajos prematuros en el razonamiento y los diagnosticos
equivocados.
Con
frecuencia, el papel del
consu}tor
es ayudar
al
grupo a ir
mas
despacio y
a que reconozca que puede estar actuando con precipita­
ci6n sobre un problema mal definido y que el empleo
de
cierto tiempo

32. ',1
<'ONSULTORIA
DE
PROCESOS
IJJicial
en
identificar
emil
es
realmente
el
problema,
sera
recompensado
de:;pues
con
economla
de tiempo y esfuerzo.
Una
categoria especial de problemas que merece menci6n particular
en este aspecto es la que tiene que ver con las relaciones interpersonales.
Para
un
gerente constituye
un
problema motivar a
un
subordinado,
coordinar su trabajo con el de otro departamento, influir sobre su jefe o
unir los esfuerzos de varias personas. Con frecuencia, estos
"problemas"
se
sienten como frustraciones o tensiones, y
el
gerente tiene un mfnimo de
comprensioon clara de lo que le
esta
en realidad causando su sentimiento
de frustracion o poniendole en tension.
En
cierto sentido, sabe que algunas
cosas
no
marchan bien pero no sabe
cual
es realmente
el
problema.
Identifica­
cion
de
Generaliza­
cion, basa­da
en
los Defini-
Sentimientos incidentes Analisis incidentes,
cion
de
frustracion~especlficos
-IIJo>
de
--..de
Ia
natu-..,.del
y
tension que suscitan incidentes raleza del problema
sentimientos problema
Fig. 5-2
Pasos
nccesarios para
Ia
definicion inicial del problema.
En casos
como
estos,
el consultor de procesos puede ayudar
al
gerente
o
a!
grupo a identificar su problema, forzandoles a producir
incidentes
concretos
o ejemplos de sucesos que conducen a sus sentimientos de
frus­
tracion. Repasando cuidadosa y detallademente estos incidentes y tratando
de identificar
Ia
verdadera causa
de
Ia
frustracion,
es
posible, con
fre­
cuencia, definir el verdadero problema.
El
paso esencial
es
examinar los
incidentcs concretos y a partir de ellos, generalizar el problema. Este
proceso puede considerarse como una etapa necesaria
de
toda definicion
de
problemas (figura 5-2).
Una
vez que el problema ha sido definido
ade­
cuadamente,
el grupo puede pasar a producir ideas o cursos
de
accion que
puedan
re~olverlo.
En esta etapa,
el
riesgo
mas
probable
es
que las
pro­
pueslas sean evaluadas
una por una,
asi
el
grupo nunca llega a tener una
JWISJWcliva
del
problema, mirando a
todo
el conjunto de ideas posibles
para
su
soluci(m.
t::l
COJJSJiltor
de
procesos puede ayudar aqui, indicando las
con­
sccueuci;Js
de
una evaluaci6n
prematura:
I
SOLUCION
DE
PROBLEMAS
Y
TOMA
DE DECISIONES
POR
EL
GRUPO
55
1.
que no hay oportunidad suficiente para juzgar las ideas en conjunto
porque no
se
pueden comparar unas con otras, y
2.
que la evaluaci6n tienda a amenazar, no
solo
determinada idea, sino
tambien a la persona que la propuso (los miembros cuyas ideas han
sido rechazadas
al
principio pueden sen tirse me nos inclinados a
aportar
ideas en una
etapa
posterior).
La
tecnica de
"la
tormenta de
ideas"
se
basa
en
!a regia
de
que no debe
permitirse ninguna
evaluaci6n
durante
Ia
fase de produccion
de
ideas.
Aun­
que
uno
pueda
no
aceptar que la tormenta de ideas sea una verdadera
tecnica, es
util
tener presente
Ia
advertencia de que
Ia
evaluacion
pre­
matura puede minar y terminar una buena produccion de ideas.
La siguiente etapa,
Ia
comprobacion, evaluacion o prevision de las
consecuencias,
es
con frecuencia
muy
diflcil,
porque no
esta
claro
que
criterios debe usar el grupo para hacer su prevision. Como
ha
indicado
Wallen
1
,
los criterios de comprobacion incluyen
(1)
experiencia personal,
(2)
opinion experta,
(3)
examen de los datos o informacion existente y
(4)
pruebas o investigacion cientlfica planeadas.
La experiencia personal
y
la opinion experta son los
mas
faciles de
obtener, pero los menos validos.
El
examen
y
Ia
investigacion son
mas
justos, pero tambien requieren
mas
tiempo
y
son
mas
costosos.
Una
de las
funciones claves del consultor de procesos
es
proporcionar
al
grupo toda
esta gama de alternativas para que pueda adoptar el
metoda
de
compro­
bacion adecuado a la clase
de
idea que
trata
de probar.
Por
ejemplo,
si
el
grupo
trata
de decidir entre dos productos que piensa desarrollar,
debera
probablemente hacer alguna investigacion del mercado. Si el grupo
trata
de
decidir
si
destinara los fondos excedentes a un aumento del capital, o a
programas de inversion,
debeni
obtener
consejo de expertos en finanzas,
etc.
Con
demasiada frecuencia, un grupo usa
solo
un
metoda
de
verifi­
cacion,
cualesquiera que sean las ideas que
se
evaluen.
En cada etapa de
Ia
solucion del problema,
Ia
discusion puede revelar
rmevos caracteres que !levan a
una
nueva redefinicion del problema.
Por
ejemplo, al pro bar la idea de que
se
necesita
una
nueva
campafia
de
publi­
cidad, puede descubrirse,
por
el examen de la informacion existente, que la
campafia
de publicidad era perfecta, lo que plantearla
Ia
cuestion de
si
era
correcta
Ia
definicion inicial del problema como
"resistencia
del
consumi­
dor a las
ventas".
El
consultor de procesos debe ayudar
a!
grupo a
recono­
cer que esta clase de repeticion del ciclo, desde la definicion inicial,
pasando por
Ia
produccion de ideas y la comprobacion de estas, hasta
Ia
redefinicion del problemas
es
un
metoda
muy
bueno para resolverlo.

33. 56
CONSULTORIA
DE
PROCESOS
Por lo general,
es
necesario que el consultor
le
infunda confianza y
seguri­
dad
a!
grupo hasta que
este
adquiera la experiencia necesaria para percibir
su propio ciclo
de
solucion del problema, porque hay
Ia
tendencia a creer
que definir una y otra
vez
el problema, no
es
mas
que perder el tiempo.
Cicio
2
Todo
el
ciclo I consta
de
pasos que ocurren en la discusi6n y que no
implican un compromiso
de
accion, a menos que el grupo decida recoger
datos adicionales para la comprobacion de
la
idea.
Cuando
el
grupo logra
un consenso sobre una solucion propuesta y toma
Ia
decision
de
actuar,
pasamos
al
ciclo 2, el ciclo
de
la accion. La toma
de
decision no
se
muestra
en el diagrama, pero
se
representa por el acto
de
cruzar el limite entre el
ciclo 1 y
el
ciclo 2.
Aunque
se
haya tornado una decision sobre una determinada
pro­
puesta o idea para la solucion, el proceso
de
resolver
el
problema dista
mucho
de
haber terminado.
El
grupo debe todavia planear un detallado
curso
de
accion, debe ejecutar medidas y debe proporcionar
algun metoda
para determinar
si
las medidas resuelven o no
el
problema. Este ultimo
paso debe considerarse
de
antemano:
"i,que
informacion debemos
exami­
nar para determinar
si
nuestras medidas logran o no los resultados
deseados?
"
En cualquiera
de
estas etapas, es posible de nuevo que el grupo
des­
cubra que no habfa definido correctamente
el
problema; en este caso,
puede regresar
al
ciclo
1,
para una nueva redefinici6n
del
problema, nuevas
propuestas
de
ideas y nueva comprobaci6n
de
estas. Quiero subrayar que
tal repetici6n
del
ciclo completo
es
muy deseable y no debe ser
considera­
da
como una perdida
de
tiempo.
Es
mucho
mas
costoso trabajar en la
solucion
de
un problema y descubrir que
este
noes
el
verdadero cuando
ya
se
han ejecutado medidas caras, que hacer un mayor esfuerzo inicial para
definir correctamente el problema. Sin embargo, como consultor
de
pro­
cesos,
he
encontrado dificil lograr que los grupos regresen
al
paso 1 y
se
hagan las siguientes preguntas:
"i,hemos
definido el problema
correc­
tamente?
"
y
"i.estamos
trabajando en la soluci6n
de
lo
que realmente
tenemos que solucionar?
"
La
fase
de
planeaci6n
de
la acci6n puede ser tratada como un nuevo
problema que requiere su propia definicion (
es
decir,
i,CU:iles
son los
pro­
blemas para ejecutar la propuesta que aceptamos?
),
producci6n
de
ideas (
es
decir,
i,CUalcs
son algunas
de
las posibles maneras para ejecutar
la
pro­
puesta?)
y comprobaci6n
de
ideas (es decir,
i,CUal
de
nuestras posiblidades
es
la
mejor para cjecutar la propuesta? ). Siestas etapas
se
pasan por alto o
SOLUCION
DE PROBLEMAS Y
TOMA
DE DECISIONES
POR
EL
GRUPO
57
eluden, es muy posible que una buena propuesta sea ejecutada
de
modo
inadecuado y que
el
grupo saque la conclusion erronea
de
que la propuesta
era deficiente, en vez
de
reconocer que
el
defecto consistfa en una
in­
suficiente planeaci6n
de
Ia
accion.
Aqui,
de
nuevo, el papel
del
consultor
de
procesos puede muy bien consistir en
retardar
la
marcha del grupo
lo
suficiente para hacerle reconocer que la planeacion
de
la accion
es
en
sf
un
proceso
de
solucion
de
problemas.
En muchos casas,
el
segundo ciclo
se
delega a otra persona u otro
grupo. Por ejemplo, el grupo que actuo
en
el
primer ciclo decide:
"re­
forcemos nuestra campafia
de
publicidad". Una
vez que ha llegado a esta
decision, ordena
a!
departamento
de
publicidad que incremente
la
publici­
dad
de
ciertos productos.
Y
entonces, el grupo descansa y vuelve a la
observacion
de
las cifras
de
ventas.
i,Es
este
un buen modo
de
actuar? La
respuesta en muchos casas es:
"no".
El
problema principal cuando personas o grupos diferentes realizan el
ciclo 1 y el ciclo 2, consiste en que la segunda persona ( o
el
segundo
grupo) puede no comprender claramente
la
propuesta o solucion adoptada
por la prim era ( o por el primer grupo) ni sentirse particularmente
com­
prometida a cumplirla.
La
segunda persona ( o el segundo grupo) no
ha
luchado con las dificultades
de
la definicion del problema; no ha tenido
oportunidad
de
estudiar las razones para rechazar otras posibilidades que
ahora pueden ocurrirsele y puede no sentir que la propuesta general que
se
le
entrega
es
lo suficientemente clara para que pueda cumplirse.
Es
igual­
mente inefectivo encargar el ciclo I
a una
"fuerza
de
trabajo"
o
una
organizaci6n
de
consultoria y esperar una propuesta por escrito. En el
90%
de
los casos en que el grupo originario no
se
haya ocupado del ciclo 1
y
si
el
"grupo
de
traabajo"
no ha considerado completamente
el
ciclo 2, la
propuesta no
agradara
al
segundo grupo y
este
encontrara una excusa para
archivarla.
Existiendo estas clases
de
problemas,
es
conveniente asegurar un alto
grado
de
comunicacion entre las personas o grupos encargadas
del
ciclo 1 y
del
ciclo 2. Por supuesto, lo ideal serfa que
se
encargara
de
ambos ciclos
una sola persona o un solo grupd.
Si
esto no
es
posible, la unidad
en­
cargada del ciclo 1 debe establecer una fase intermedia que permita que
Ia
unidad encargada del ciclo 2
se
halle completamente involucrada en el
asunto antes
de
que las dos unidades corten la comunicacion entre elias.
Se
puede hacer que el ejecutor participe en
el
proceso
de
soluci6n del
pro­
blema lo
mas
pronto posible o,
al
menos, con
el
ejecutor
se
pueden revisar
completamente todos los pasos dados por la unidad encargada del ciclo 1
en sus esfuerzo por alcanzar una propuesta
de
soluci6n. En tal revision, el
proceso clave serfa permitir que el ejecutor quede completamente satis-
.~

34. 58
CONSULTORIA
DE
PROCESOS
fecho, preguntando todo lo que quiera sobre las razones para no
selec­
cionar algunas otras posibilidades que puedan parecerle mejores.
Asi,
o
debe obtener respuestas satisfactorias o
el
grupo encargado del ciclo 1 debe
dejar en suspenso su decision y revisar las alternativas adicionales aducidas
por el ejecutor.
Un
buen grupo
de
solucion
de
problemas
se
protegeni contra la
inte­
rrupcion
de
Ia
comunicacion durante
Ia
etapa
de
ejecucion, consultando
al
ejecutor en las primeras etapas
de
Ia
produccion de ideas.
Si
todas las ideas
se
consideran pronto,
es
menos probable que
se
pasen por alto alternativas
importantes
de
soluci6n y que
se
escoja algo que resulte absurdo para el
ejecutor o que
este
pueda comprender mal.
Aqui,
el
papel del consultor
de
procesos
es
ayudar
al
grupo a comprender
cwin
diffcil
es
comunicar una
solucion compleja a un ejecutor y asegurar esta comprension con tiempo
suficiente,
en
el
proceso
de
solucion del problema, para establecer medidas
protectoras contra
Ia
interrupcion
de
Ia
comunicacion.
Y,
para lograr esta
protecci6n,
no
hay nada mejor que hacer que
el
ejecutor final participe
cuanto antes en
el
proceso de solucion del problema.
TOMA
DE
DECISIONES POR
EL
GRUPO
Uno
de los pasos principales en
el
proceso
de
solucion
de
problemas
es
el
de la toma de decisiones. En toda etapa del proceso
se
toman decisiones,
pero
estas solo
son muy visibles en la transicion del ciclo 1
al
ciclo 2,
cuando
Ia
unidad encargada
de
la solucion del problema
se
compromete a
someter a prueba una propuesta
de
acci6n. Antes de dar este paso, el grupo
ha tenido que decidir cuando y
donde
reunirse,
como
organizarse,
como
distribuir
el
tiempo, con
que
procedimientos o reglas dirigir
su
discusion
(por ejemplo, con o sin un presidente formal, con o sin las Reglas de
Orden
de
Roberto, etc.),
como
determinar cuando
se
ha definido
el
problema
suficientemente bien como para pasar a
Ia
producci6n de ideas, etc.
Con
frecuencia, los miembros del grupo no reconocen como decisiones
de
este,
actos que realiza para contestar a preguntas como las que acabamos de
expresar pero, de hecho, tales actos son decisiones y establecen
el
clima del
grupo.
Por
esto, tienen que ser examinados muy cuidadosamente.
AI
revisar los diferentes
metodos
para tomar decisiones que
se
en­
numeran a continuacion
es
importante que no nos apresuremos a juzgar a
cualquiera
de
ellos mejor que
otro
2
•
Cada
uno
es
uti!
a
su
tiempo y cada
uno tiene ciertas consecuencias para futuras acciones del grupo.
Lo
im­
portante
cs
que
el
grupo comprenda estas consecuencias suficientemente
bien para que pueda elegir un metodo de toma de decisiones apropiado
~;<>I
.lJCION
DE
PROBLEMAS Y TOMA
DE DECISION
J·:s
I'<
>I(
II
1.
tr
1
para
el
tiempo
de
que dispone, la historia del grupo, la clasc
tk
~;,,,·:t.
que
trabaja y la clase de clima que
el
grupo quiera establecer.
I.
Decision par !alta de respuesta ( abandana).
El
metodo
mas
CO
Ill
till
y'
quizas,
el menos visible en la toma
de
decisiones, consiste en que
alguicu
sugiera
una idea y, antes de que nadie haya dicho nada sobre ella,
otro
sugicre
otra idea y asf sucesivamente, hasta que
el
grupo encuentra una
sobre
la cual acepta actuar. En cierto sentido, el grupo ha decidido sobre
lodas las ideas que han sido pasadas por alto.
Pero
lo que
se
decidio sobre
cada
una de elias fue simplemente
un
acuerdo
comun
de no apoyarla, lo
que hace sentir al proponente que su sugerencia
fue
abandonada. Los pisos
de
las salas
de
reunion
de
grupos
se
hallan cubiertos totalmente
de
tales
sugerencias
"abandonadas".
2.
Decision par
regla
de autaridad.
Muchos grupos establecen una
es­
tructura
de
mando o empiezan con una estructura
de
poder que muestra
daramente que las decisiones
seran
tomadas por el presidente
0
alguien
investido
de
au tori dad.
El
grupo puede generar ideas y discutir libremente
pero,
en
cualquier momenta, el presidente puede decir que, habiendo
oido
Ia
discusion, ha decidido hacer tal y tal cosa. Este
metodo
es
muy eficaz.
Pero
su
efectividad dependera mucho
de
que el presidente sea un oyente
suficientemente bueno para entresacar
de
Ia
discusion la informacion
co­
rrecta que
le
sirva
de
base para tomar su decision.
Mas
aun,
si
el
grupo debe
pasar a
Ia
siguiente etapa, o sea, ejecutar la decision,
el
metodo basado en
Ia
regia
de
autoridad produce
un
mfnimo
de
compromiso
del
grupo.
Y,
por
tanto, mina la posible calidad del cumplimiento
de
Ia
decision.
Con
frecuencia,
he
asistido a reuniones en las que
el
presidente decidi6
algo tras escuchar
al
grupo unos pocos minutos pero
Ia
accion realizada en
cumplimiento
de
tal decision, resulto algo diferente de lo que
el
presidente
deseaba.
Una
reconstruccion de lo sucedido permitio ver que
el
grupo
habfa comprendido mal
Ia
decision o no habfa estado
de
acuerdo con
esta
en primer Iugar y, por consiguiente, no fue capaz
de
llevarla a cabo
efecti­
vamente o no estuvo motivado para ejecutarla efectivamente.
3.
Decision
par minaria.
Una
de
las quejas
mas
frecuentes de los
miembros
de
grupos es que,
"se
sienten atropellados respecto a
Ia
toma
de una
decision". Por
Io
general, esta creencia
es
el
resultado
de
que uno,
dos o tres individuos emplean tactic
as
que producen accion y, por tanto,
de
ben ser consideradas como decisiones, pero que
se
toman
sin
el
consenti­
miento de la mayoria.

35. 60
CONSULTORIA
DE
PROCESOS
Una
sola persona puede
"imponer"
una decision, particularmente
si
desempefia alguna clase
de
presidencia en el grupo, sin dar a
Ia
oposicion
oportunidad para que exponga y sostenga su parecer. Tomemos un
ejemplo relativo a la decision sobre
como
debe trabajar el grupo. El
presi­
dente dice:
"Creo
que el modo de resolver esto
es
que cada uno exprese su
opinion sobre el asunto para ver en
que
situacion nos encontramos. Por lo
que a
mi
respecta, opino que
...
"
Una vez que
ha
dado su propia opinion,
se
vuelve
al
individuo que
esta
sentado a su derecha y le dice:
"~Que
crees
tu,
Enrique
...
?
"
Despues
de
que Enrique habla,
el
presidente sefiala
al
siguiente miembro para que hable y asf sucesivamente,
de
tal manera que
el
grupo
se
encuentra ante el hecho consumado
de
que
se
ha tornado una
decision sobre
como
va
a realizar su trabajo. Sin embargo,
nadie
estuvo
de
acuerdo con este metodo
de
trabajo, salvo
su
iniciador.
Otra
tactica similar
consiste en decir:
"Bueno,
parece que todos estamos
de
acuerdo, asi que
sigamos adelante con la idea
de
Juan",
aunque un observador cuidadoso
podria ver que
solo
Juan, el presidente y quizas
algun
otro hablaron en
favor
de
tal idea. Los
demas
permanecieron callados.
Si
se
le
pregunta
al
presidente
como
lleg6
ala
conclusion
de
que el grupo estaba
de
acuerdo, lo
probable es que diga:
"El
silencio significa asentimiento,
~no
es cierto?
Todos tuvieron la oportunidad
de
hablar".
Si
se
entrevista despues a los
miembros del grupo,
se
descubre a veces que, en realidad,
Ia
mayoria
estaba en contra
de
Ia
idea
de
Juan, pero cada uno
de
los miembros
de
esta
mayorfa vacilo en hablar porque
penso
que todos los que permanecfan
callados estaban en favor
de
tal idea. Tambien ellos cayeron en la trampa
de
que
"el
silencio significa
asentimiento".
Por ultimo, una forma corriente
de
decision por minoria
es
que dos o
mas
miembros lleguen a un acuerdo rapido y poderoso sobre un curso
de
accion, reten
al
grupo
de
modo subito con
la
pregunta:
"~alguien
se
opone?
"
y,
si
ninguno alza
su
voz en los dos segundos siguientes,
con­
cluyan diciendo:
"entonces,
sigamos
adelante".
La
trampa
es
aqui,
de
nuevo, la suposicion
de
que el silencio significa asentimiento.
El
consultor
de
procesos desempefia un papel importante con respecto
a estos tres primeros
metodos
de
tomar decisiones, principalmente porque,
en primer Iugar, rara vez
se
clasifican como
metodos
para tomar decisiones.
Sin embargo, muchas decisiones
de
grupo, en particular las relativas a
Ia
importante cuestion
de
los procedimientos
de
grupo, reglas
de
orden, etc.,
sc
tornan
de
estas maneras bastante rapidas.
El
hecho
de
que un miembro
del
grupo objete tales procedimientos y diga
"no
estamos, en realidad,
de
acuenlo",
sc
considera con frecuencia como una obstruccion; por tanto,
hay una
fuertc
presion sobre los miembros del grupo para que per-
S(
II
.LJCION
DE
PROBLEMAS Y TOMA
DE
DECISIONES POR
EL
GRUPO
61
manczcan callados y dejen que las cosas sigan su curso, aunque no
estcn
de
acucrdo.
El consultor
de
procesos debe primero hacer que
el
grupo
se
de
cuenta
de
las decisiones que ha tornado y
de
los metodos con que
las
ha tornado;
lucgo, debe tratar
de
que el grupo examine y juzgue
si
sus
miembros crecn
que
estos metodos eran los apropiados para
Ia
situacion. Por ejemplo, los
miembros podrfan estar
de
acuerdo con que
el
presidente impuso
Ia
de­
cisi6n,
pero creen que esto fue apropiado porque disponlan
de
poco
tiempo y era necesario que alguien tomara esa
decisi6n
pronto para que el
grupo pudiera pasar a
considerar cosas
mas
importantes.
Por otro lado, el grupo podrfa decidir que una decision tal como que
cada miembro exponga, a su turno,
su
punto
de
vista, introduce en el
grupo un elemento
de
formalidad y ceremonia que socava
su
capacidad
para construir creativamente sobre ideas ya propuestas.
El
grupo podrfa,
entonces, desear elegir un
metodo
diferente para
Ia
producci6n
de
ideas.
Lo
importante
es
legitimar tal discusion del proceso y tener disponibles
algunas abservaciones para
el
caso
de
que
el
grupo encuentre diffcil
dis­
cernir
de
que esta
hablando el consultor. Sin embargo, tambien aqui
se
aplica el principio
de
que sea el grupo el que trate primero
de
hacer sus
propias observaciones.
4.
Decision
por mayoria: votacibn, encuesta o ambas
casas.
Pasamos a
los procedimientos
mas
comunes
de
toma
de
decisiones los que, con
fre­
cuencia,
se
da
por sentado que
se
aplican a toda situacion
de
grupo, porque
reflejan nuestro sistema politico.
Una
version sencilla consiste en preguntar
a cada miembro
su
opinion, tras un cierto lapso dedicado a discutir el
punto y,
si
una mayorfa opina
del
mismo modo, suponer que esta opinion
es
la decision.
El
otro metodo,
mas
formal, consiste en expresar una clara
alternativa y pedir a los miembros que voten a favor o en contra
de
ella o
se
abstengan.
Aparentemente, este metodo parece perfecto, pero,
de
modo sorpren­
dente, resulta con frecuencia que las decisiones tomadas con este
metodo
no son bien ejecutadas por el grupo que
tomola
decision.
;,Que
esta
mal?
Si
uno logra que
el
grupo discuta
su
propio proceso o entrevista a los
miembros
de
la minorfa,
se
descubre que hay dos clases
de
barreras
psicologicas.
1.
Con
frecuencia, el miembro
de
la minoria cree que no hubo suficiente
tiempo
de
discusion para que
el
pudiera realmente hacer comprender
su pun to
de
vista; por tanto,
se
cree mal entendido y, a veces,
se
halla
resentido;

36. (,) '")
CONSULTORIA
DE
PROCESOS
El
miembro
de
la minoria cree, con frecuencia, que la votacion ha
creado dos campos en
el
grupo, que estos
se
hallan entonces en
com­
petencia por la victoria, que su campo perdio la primera vuelta, pero
que
es
solo
cuestion
de
tiempo mientras puede reagruparse, obtener
algun
apoyo y ganar
la
proxima vez que haya una votacion.
En otras palabras, la votacion crea coaliciones y la preocupacion
de
la
coalicion derrotada
no
es
como
ejecutar lo que la mayoria desea, sino
como
ganar
la
proxima batalla.
Si
ha
de
haber votacion,
el
grupo debe estar seguro
de
que ha creado
un clima en
el
que los miembros sientan que han tenido oportunidad
de
exponer y defender
su
opinion y que
estan
obligados a aceptar la decision
9e
la mayoria.
Una
de
las funciones claves del consultor
de
procesos es
hacer que
el
grupo
se
de
perfecta cuenta
de
cuales son los riesgos
de
cada
metodo y
de
que haya suficiente discusion del clima del grupo para
ase­
gurar, que
este
escoja una apropiada estrategia para la toma
de
decisiones.
5.
Decision
por
consenso.
Uno
de
los metodos
mas
eficaces para tomar
decisiones en los grupos
es
buscar
el
consenso, pero este metodo
es
tam­
bien
uno
de
los que requieren mayor tiempo.
Es
importante en tender que
consenso, como lo defino yo, no
es
lo mismo que unanimidad. Este
es
una
situacion en
la
cualla
comunicacion ha sido bastante abierta o libre y
el
clima
del
grupo bastante alentador como para que todos los miembros
sientan que han tenido, equitativamente, oportunidad para influir en la
decision. Alguien pide entonces
el
"sentir
de
la
reunion",
evitando
cuidadosamente procedimientos formales como el
de
la votacion.
Si
hay
una clara alternativa aceptada por la mayoria
de
los miembros y
si
los que
se
oponen a ella creen que han tenido oportunidad suficiente para influir,
existe un consenso. Operacionalmente,
se
definiria por el hecho
de
que los
miembros que no votaron por
la
alternativa adoptada por la mayorfa
com­
prenden, sin embargo, tal decision con claridad y
estan
dispuestos a
apoyarla.
Es
un estado psicologico que podria describirse
as{:
"Comprendo
lo que
Ia
mayoria
de
ustedes quiere hacer.
Personal­
mente, yo no la haria, pero creo que ustedes comprenden
cual
seria
mi
alternativa.
He
tenido suficiente oportunidad para tratar
de
in­
clinarles a aceptar mi punta
de
vista, pero
esta
claro que no he sido
capaz
de
lograrlo.
Por
tanto, colaborare
de
buen grado en la ejecucion
de
lo que
Ia
mayorfa
de
ustedes desea
hacer".
Con
el
fin
de
alcanzar tal situacion, debe concederse a todos los
miembros
del
grupo tiempo suficiente para que expresen su oposicion y la
SOLUCION
DE
PROBLEMAS
Y
TOMA
DE
DECISIONES POR
EL
GRUPO
63
cxpresen
abiertamente,
de
tal modo que sientan que los otros les han
cntendido
realmente. Esta condicion
es
esencial para que no tengan
despues
la preocupacion
de
que hubieran podido convencer a los otros con
Sl'>JO
que
eStOS
hubieran
COmprendido
lo que
ellOS
tenfan
rea/mente
en
SU
mente.
Solo
escuchando con cuidado a la oposicion pueden prevenirse
tales sentimentos y pueden alcanzarse efectivas decisiones
de
grupo.
El
consultor
de
procesos puede ayudar
al
grupo a deterrninar
que
dases de decisiones deben tomarse por consenso.
~Que
decisiones tienen
importancia suficiente para que
valga
la pena
el
esfuerzo?
Una
guia que
podrfa
sugerir es que en las decisiones sobre procedimientos,
las
relativas a
l'lirno
va a trabajar
el
grupo, es
de
suma importancia que todos los
lllicmbros
esten
involucrados; por tanto, probablemente,
estas
se
deban
lomar por consenso.
El
grupo puede decidir que el presidente tenga
com­
plcta autoridad, puede decidir que
se
prueben procedimientos
de
discusion
muy informales o puede desear que
se
origine una tormenta
de
ideas.
Pero,
dccida lo que decida, la decision debe resultar completamente clara para 1odos
y no deben quedar residuos
de
sentimientos
de
haber sido mal
entendidos o deseos
de
sabotear
el
procedimiento del grupo.
Desgraciada­
mcnte
esta
es la
clase
de
decision que con mayor frecuencia es tomada por
tninor{as, lo que
le
cuesta
al
grupo incontables horas
de
esfuerzo
desperdi­
ciado, a causa
de
la baja moral, la falta
de
compromiso y la carencia
de
daridad en la comunicacion. (,_
Decision
par unanimidad.
La
clase
de
decision logicamente perfecta,
pcro
Ia
mas diffcil
de
alcanzar, es la que
se
toma por estar todos
de
acucrdo realmente sobre lo que debe hacerse.
Para
ciertas clases
de
decisio­
ncs
claves puede ser necesario buscar la unanimidad, pero, para las
mas
importantes, es suficiente
el
consenso,
si
es
un consenso real.
El
consultor
de
procesos puede ayudar al grupo aqui, indicandole que
quiza esta
cstableciendo una norma
demasiado alta
para
el
en algunos casos. La
una­
nimidad no es siempre necesaria y puede ser un modo
de
tomar decisiones
muy ineficaz. Lo importante
es
dedicar
alglin
tiempo a ponerse
de
acuerdo
sobre que
metodo usar para
que
clases
de
tareas y en
que
clases
de
situa­
ciones. Una
idea final
Con frecuencia,
el
metoda
de
tomar decisiones es sencillamente anunciado
por quien convoca
el
grupo o
el
presidente. En este caso, el consultor
de
procesos debe tratar
de
ver
si
el
grupo
se
halla o no a gusto con
el
metodo
que
se
usa y,
si
no
se
halla a gusto, debe encontrar una oportunidad
de

37. 64
CONSULTORIA
DE
PROCESOS
plantearle al presidente
Ia
cuestion de si no deberfa permitir algo de
dis­
cusion en el grupo sobre
como
manejar la toma de decisiones. De acuerdo
con mi experiencia, los presidentes tienden con frecuencia a sentirse
ame­
nazados
por
tal discusi6n, porque temen perder el control del grupo y que el
resultado sea el desorden y el caos.
Un
modo de tranquilizarlos es hacerles
notar que otros modos
de
tomar decisiones
no
implican necesariamente
un
proceso desordenado de comunicaci6n.
Si
el consultor de procesos puede
proporcionar algunas alternativas viables, con frecuencia
lograni
que el
presidente experimente diferentes
metodos
y
saque sus propias
con­
clusiones. RESUMEN Se
puede considerar que la resoluci6n de problemas
se
compone de dos
ciclos, el primero
de
los cuales es principalemente discusi6n
y
el
segundo es
principalmente acci6n.
El
primer ciclo comprende las fases de
identifi­
caci6n
y
definicion
del
problema, generaci6n de ideas o propuestas y
com­
probaci6n
de
estas, tratando de prever las consecuencias. La etapa
mas
dificil es
Ia
de descubrir
cual
es el verdadero problema
y
definirlo; con
frecuencia, esta etapa requiere esfuerzo adicional para su diagn6stico.
El
segundo ciclo comprende la planeaci6n de la accion,
Ia
ejecuci6n de
medidas
y
Ia
evaluacion de los resultados. La planeacion de la accion es, a
su vez, un proceso de soluci6n de problemas y
se
debe tratar como tal.
La
mayor dificultad de todo el ciclo es
Ia
transicion del ciclo I al ciclo 2, si
estos
no
son realizados por un mismo grupo.
Las
personas que tienen que
ejecutar las decisiones deben ser involucradas lo antes posible en
el
proceso
decisorio.
El
propio proceso
de
decision puede ser dirigido por
1.
falta
de
respuesta del grupo,
2.
regia
de
autoridad,
3.
regia
de
minorla,
4.
regia
de mayorfa,
5.
y por consenso o por
6.
unanimidad.
Es
importante que
el
grupo
se
de
cuenta
de
estos diferentes metodos de
tomar decisiones y aprenda a elegir un metodo apropiado para
Ia
clase de
tarea o decision en que trabaja.
(, NORMAS
DE
GRUPO
Y
DESARROLLO
DEL
GRUPO
NORMAS
DE
GRUPO
l
ln
area
importante para
la observacion de procesos es la clase de norm
as
que
se
desarrollan en un grupo
y
los incidentes en
torno
a los cuales se
dcsarrollan las normas. Las normas no son faciles de definir ni de
identi­
llcar
en el proceso del grupo, pero influyen mucho
en
Ia determinacion del
comportamiento y los sentimientos de los miembros; parte de esta in-
11uencia
deriva de su relativa
"invisibilidad". Se
puede definir una
norma
como un conjunto de suposiciones o expectativas de los miembros de
un
grupo o una organizacion acerca de
que
clase de comportamiento
es
acer­
tado o desacertado, bueno o malo, apropiado o inapropiado, permitido o
no permitido. Las normas no suelen ser expresadas
espontaneamente, pero
los miembros pueden enunciarlas
si
se
les pi
de
que lo hagan.
Por
ejemplo,
se podrfan enunciar algunas normas asi:
"No
debemos jurar ni usar
un
lenguaje indecoroso en este
grupo".
"Debemos
llegar a las reuniones con
puntualidad".
"No
debemos contradecir o poner en tela de juicio las afirmaciones
del presidente del
grupo".
"Debemos
tratarnos
informalmente".
"Todos
debemos participar en
la
labor del grupo y contribuir a
ella".
"Debemos
lograr el consenso y no recurrir
ala
votaci6n".
"No
debemos empezar
la
reunion hasta que todos los miembros
esten
presentes".
Las normas que son manifiestas, expresadas con palabras o incluso
por
escrito funcionan como reglamento del grupo
y
pueden, para este
pro-
65

38. 66
CONSULTORIA
DE
PROCESOS
posito, llamarse normas explicitas. Las que no son expresadas
se
pueden
considerar como normas implicitas. Sabemos que existen por las
reac­
ciones que observamos en los miembros cuando
se
violan: silencio
ab­
soluto, reprobacion, criticas o admoniciones severas, etc.
Las
normas son controles poderosos de nuestro comportamiento.
Si
se
violan, los miembros son reprendidos, castigados de modos sutiles y
final­
mente expulsados del grupo.
;,Como
se
producen las normas?
Una
de las fuentes principales de
normas
es
la experiencia adquirida en grupos anteriores. Traemos esta
experiencia del pasado
al
presente y suponemos que los grupos actuales
deben funcionar mas
o menos bajo las mismas reglas que rigieron en los
grupos previos.
Si
esta experiencia no ofrece una gufa para la situacion
presente, las normas tienden a formarse
en
torno
al
manejo de incidentes
crfticos.
Por
ejemplo, supongamos que uno de los miembros
se
opone con
vigor a la autoridad del presidente, quejandose de
su
manera de dirigir el
grupo.
Se
ha producido un incidente.
Lo
que
el
grupo haga inmediata­
mente determinara en gran medida sus futuras normas sobre el manejo de
la autoridad.
Si
el
presidente contraataca y
el
grupo le apoya, uniendose a
la reprension
al
retador o permaneciendo en silencio,
se
ha
creado la norma
de que
"no
nos oponemos a la autoridad del
presidente".
En
cambio,
si
el
presidente permite
el
reto y alienta a otros a manifestar
sus
opiniones,
se
habra
formado la norma de que
"en
el
grupo hablamos abierta y
libre­
mente sobre cuestiones
de
au tori
dad".
El
consultor de procesos puede ayudar
al
grupo observando con gran
atencion
como
se
manejan los incidentes crfticos y tratando de inferir de
esto las clases de normas que
el
grupo produce para
sf
mismo.
Si
el grupo
emprende luego por su cuenta un
amilisis
de su propio proceso,
el
con­
sultor puede ayudarle a identificar y reconstruir
sus
propias normas y a
comprobar
si
estas
son (ltiles o constituyen una barrera para la accion
efectiva.
Por
ejemplo, un grupo puede descubrir que ha formado la norma
de
que nadie hable
si
no
se
le
pide
su
opinion.
El
grupo puede sentir que
este modo formal de actuar impide una buena produccion de ideas.
Ha­
biendo identificado la norma,
el
grupo puede dedicarse a cambiarla para
que explfcitamente armonice con su criteria sobre
como
debe actuar
el
grupo.
El
grupo puede tambien descubrir que las normas explicitas y las
imp! icitas tienden a neutralizarse.
Por
ejemplo, puede existir la norma
expllcita
de
que cada uno diga exactamente lo que piensa, pero puede
haber
tatnbicn
Ia
norma implfcita
de
que uno no debe contradecir las ideas
de cicrtos miembros poderosos del grupo; puede existir la norma explfcita
de que todos
los
miembros del grupo son iguales y tienen igual voz en la
NORMAS
DE
GRUPO Y DESARROLLO
DEL
GRUPO
67
discusi6n, pero tambien puede haber la norma implfcita de que las
per­
,;onas
de posicion
mas
elevada en
el
grupo deben hablar primero y las otras
dchen
tratar
de
seguir el
punto
de vista de
aquellas.
Normas como
esta
puedcn
actuar de modo muy sutil y
el
consultor de procesos debe ser
capaz
de sefialar ejemplos concretos
si
el grupo ha de aprender a observar
los
efectos de tales normas sobre si mismo.
<
'RITERIOS
PARA
JUZGAR
EL
DESARROLLO
DEL
CRUPO I
.as
relaciones y los grupos
se
desarrollan y crecen desde las primeras
c1<1pas
de
"llegar
a
conocerse"
hasta las etapas maduras
de
funcionamiento
cfectivo
y sin fricciones. Sin embargo, con frecuencia
es
diffcil para el
grupo darse cuenta de que
se
ha desarrollado y ha crecido, porque los
criterios
para juzgar
el
desarrollo no suelen estar bien definidos. El
obser­
vador-consultor puede ser sumamente
util
para identificar ante el grupo
algunas de las formas como
se
ha desarrollado y madurado.
No hay un solo criteria que
se
pueda aplicar en general para
com­
probar
el
grado de madurez de
un
grupo pero hay diversas pruebas que
pueden permitirle al grupo evaluarse a fin ver
donde
ha crecido y d6nde
necesita desarrollarse todavfa
mas.
Estos criterios pueden recogerse en
un
cuestionario sencillo de autocalificacion, que los miembros llenaran
peri6dicamente para determinar
cual
es
su opinion acerca de cada una
de
tales cualidades y
como
cambian estas opiniones en el transcurso del
tiempo.
Un
modelo de tal cuestionario aparece en la figura
6-1.
Las medidas que aparecen en
el
cuestionario, derivan de algunos
cri­
terios
b:isicos
para juzgar la madurez del grupo, paralelos a los criterios
desarrollados para juzgar la madurez de una persona. Estos criterios
se
pueden enunciar
asf:
1.
i,
Tiene el grupo la capacidad para tratar de modo realista con su
ambiente
yes
independiente de
este
en grado optimo?
2.
i,Existe
en
el
grupo
un
acuerdo
basico
acerca de las metas y valores
fundamen tales?
3.
;,Tiene
el grupo capacidad
de
autoconocimiento?
;,Comprende
el
grupo por
que
hace lo que hace?
4.
i,Hay
un uso optimo de los recursos disponibles dentro del grupo?
5.
i,Tiene
el grupo capacidad para aprender de su propia experiencia?
i,Puede
asimilar nueva informacion y responder con flexibilidad a
ella?

39. 1.
UN
GRUPO MADURO POSEE :
Mecanismos adecuados para obtener retroinformacion:
Malos mecanismos I
2 3 4
5
de retroinformacion
Promedio
Excelentes mecanismos
de retroinformacion
2.
Adecuado procedimiento para tomar decisiones:
3. 4. 5. 6. 7.
Mal
procedimiento
I
2
3
4
5
para
tamar
Promedio
decisiones
Cohesion optima:
Poca cohesion
I
2
3
4
5
Promedio
Organizacion y procedimientos flexibles:
Muy intlexibles
I
2
3
4
5
Promedio
Maximo uso de los recursos de los miembros:
Escaso uso de
I
2
3 4
5
los recursos
Promedio
Claras comunicaciones: Mala
comunicacion
I
2
3 4
5
Promedio
Metas claras accptadas por los miembros:
Metas obscuras
no aceptadas
2 3 4
s
Promedio
Toma de decisiones
muy
adecuada
Cohesion optima
Muy
flexibles
Excelente uso
de
los recursos
Excelente
comunicaci6n
Metas muy claras
aceptadas
8. Sentimientos de interdcpcndencia con personas de
autoridad:
Ninguna
interdependencia
2 3 4 5 Promedio
9.
Funciones de Iiderazgo compartidas: No
compartidas
2 3 4 5 Promedio
Alta in
terde­
pendencia Muy
compartidas
10.
Aceptaci6n de opiniones y personas de
Ia
minorfa:
Ninguna
accptaci6n
2 3 4
5
Promedio
Alta
aceptaci6n
Fig.
6-1
Criterios para juzgar
Ia
madurez de un grupo.
NORMAS DE
GRUPO Y
DESARROLLO DEL
GRUPO
69
h.
~Hay
una
integraci6n de los procesos internos del grupo:
comunica­
ci6n,
toma
de decisiones, distribuci6n de la autoridad y la influencia y
normas?
Ning(m grupo puede alcanzar un nivel perfecto
en
todas estas
dimen­
siones.
La
mayor
uti!idad de
estas
es que permiten al grupo estudiar su
propio progreso en el transcurso del tiempo y descubrir
puntas
debiles en
su
actuaci6n. Tambien permiten al grupo adquirir confianza,
notanda
su
progreso en una o
mas
direcciones.
Como
ya
dije arriba,
es
frecuente que el
consultor
de procesos pueda prestar su mejor contribuci6n, sefialando e
informando al grupo sabre su progreso.
RESUMEN Se
discuti6 el origen, la funci6n y el significado de las normas de los
grupos.
Irate
de realzar la importancia que tienen las normas en la vida del
grupo;
estas
y su formaci6n constituyen algo que el consultor de procesos
ha
de observar muy de cerca.
Se
discutieron tam
bien
algunas dimensiones
o criterios para juzgar el crecimiento y desarrollo de un
grupo y
se
sefial6
como
ha
crecido, ya que este proceso es, con frecuencia, invisible para los
miembros
de
los grupos.

40. 7 UDERAZGO
Y AUTORIDAD
El
area
de liderazgo y autoridad sirve como una especie de puente entre los
procesos de grupo y los procesos entre grupos u organizacionales. Los
gerentes tienen el poder,
no
solo
de influir
en
sus inmediatos alrededores
interpersonales, sino tambien de establecer estructuras organizacionales y
sistemas de recompensa que determinaran toda una variedad de otros
acon­
tecimientos, como
quien
se
comunica con quien,
quien
se
siente inclinado
a la competencia,
que
tan motivados
estan
los subordinados a traves de
toda
la escala jerarquica, etc.
SUPOSICIONES
GERENCIALES
En
mi
libro
Organizational Psychology (
Psicologfa
organizacional),
distingui
cuatro conjuntos basicos de suposiciones que
se
reflejan en la teorfa
de
la
gerencia y que determinan
el
comportamiento
de
los gerentes o
li
de
res:
1.
El
hombre racional-econbmico.
Este conjunto de supuestos muy
pare­
cido a
Ia
Teoria X
de
McGregor, se funda en el concepto
de
que el hombre
trabaja para ganar dinero, que debe ser movido y controlado por incentivos
economicos y que, siendo perezoso, sin el esfuerzo gerencial basicamente
no harfa nada.
Por
tanto, el
lfder
debe motivar, debe organizar, debe
controlar y, en realidad, debe asumir la responsabilidad y la carga del
desempefio
de sus subordinados.
2.
El
hombre
social.
Este conjunto de suposiciones
se
funda en
el
con­
cepto
de
que las necesidades
b:isicas
del hombre consisten en tener buenas
relaciones con sus
compafieros
de
trabajo y con sus supervisores. El lfder
debe, por tanto, establecer una situacion de trabajo compatible, debe
70
LIDERAZGO Y AUTORIDAD
71
cuidar
de sus hombres, debe comprender sus necesidades, volver por ellos y
debe
establecer relaciones estrechas y armoniosas con ellos.
-~-
El
hombre autorrealizador.
Este conjunto de suposiciones
se
funda en
d
concepto de que
el
hombre tiene una serie de necesidades jerarquizadas
y,
a medida que
se
satisfacen las de orden inferior, entran en juego las
de
orden
superior, proceso que culmina en
la
necesidad de usar
toda
su
capacidad
y,
asi,
"realizarse".
Ellider,
por tanto, debe proporcionar
ade­
wado
reto, una situaci6n de trabajo que permita a sus subordinados usar
plcnamente sus capacidades y comprender suficientemente a sus hombres
para saber cuando y
como
retarlos. No hay necesidad de controlar y
moti­
var a los hombres. La motivacion existe ya, esperando ser liberada, y
la
capacidad de autocontrol tambien existe
ya
dentro del hombre. Este
con­
junto de suposiciones es muy parecido
ala
Teorfa Y de McGregor.
4.
El
hombre complejo.
Este conjunto de suposiciones
se
funda en el
concepto de que cada hombre
es
diferente de los
demas
y que cambian y
crecen
tanto
en lo que respecta a sus motivos como a sus conocimientos y
a sus habilidades.
Por
tanto, un hombre puede comenzar siendo
racional­
economico,
pero puede aprender a ser autorrealizador. Dependera de la
organizacion,
de
su personalidad y
de
muchfsimos otros factores.
Ellfder
debe tener capacidad para diagnosticar bien, a fin de conocer cuales son
rcalmente las motivaciones y habilidades de sus subordinados y debe ser
bastante flexible para proporcionar a diferentes personas diferentes clases de
liderazgo.
El consultor
de
procesos tiene con frecuencia oportunidad para ob-
scrvar
a!
gerente en acci6n.
Puede
verle manejando personas, dirigiendo
grupos, expidiendo memorandos y pensando
en
voz alta.
Una
manera
como el consultor puede tratar de interpretar lo que aye y observa,
es
preguntandose
cuales son los supuestos
basicos
del gerente sobre las
per­
sonas y
como
estos, a su vez, influyen en el estilo de liderazgo del gerente.
Cuando surjan oportunidades para discutir problemas, el consultor puede
dirigir
el
pensamiento del gerente hacia sus supuestos. El consultor puede
proporcionar observaciones y ayudar al gerente a interpretar las
implica­
ciones de su propio comportamiento.
Por
ejemplo, he pasado mucho tiempo con un gerente que me
decia
que deseaba que sus subordinados
inmediatos tuvieran
mas
iniciativa en el
manejo de sus propios asuntos.
Poco
despues, me mostr6 una lista de diez
y
nueve
(!
! )
preguntas que le habfa hecho a
uno
de estos subordinados
sobre una propuesta hecha
por
tal subordinado.
Le
pregunte al gerentc
si
no crefa que habia una inconsecuencia entre los mensajes que enviaba a
su

41. 72
CONSULTORIA
DE
PROCESOS
subordinado:
"tenga mas inciciativa"
y,
al
mismo tiempo,
"aqui
tiene diez
y nueve cosas sobre las que seria mejor que pensara antes
de
actuar".
Despues
de
alguna exploracion ulterior, resulto que
el
gerente no
con­
fiaba en sus subordinados tanto como decfa.
Su
actitud de interrogar
detalladamente era una sefial clara de su desconfianza. En consecuencia,
los subordinados actuaban con mucha cautela.
Solo
despues
de
alguna
exploracion real de su propio comportamiento
se
dio cuenta
el
gerente de
que, en un plano ideal, deseaba la iniciativa de sus subordinados, pero, en
Ia
practica, queria un control bastante severo.
Una
vez que reconoci6 estos
sentimientos en
si
mismo,
Ie
inquiet6 menos
el
comportamiento
cauteloso de sus subordinados.
Otro
ejemplo ilustra un fenomeno organizacional
de
alcance mucho
mayor.
Al
presidente de una compafifa, quien
se
gloriaba de haber creado
un clima en
el
que ingenieros y otros profesionales
se
sentfan realmente
estimulados en su trabajo,
se
le
dijo que
el
sistema interno de comunica­
ciones
de
la compafifa
se
usaba en exceso y costaba demasiado. Verifico
el
hecho del alto costo y, entonces, orden6
al
director de su oficina que
expidiera un memorando que resulto ser muy punitivo y de tono bastante
altanero.
Parecia
redactado para personas muy estupidas o muy
mal­
criadas. Antes
de
enviar este memorando,
el
presidente me pregunto
que
opinaba.
La discusi6n que sigui6,
se
encamin6 a tratar de ayudar a este hombre
a que viera la contradicci6n entre un clima en
el
que las personas eran
tratadas como profesionales y un memorando en
el
que
se
las trataba como
si fueran nifios malcriados. Alegue que
si
expedfa
el
memorando en su
forma original,
el
sistema
de
comunicaciones podrfa, sin duda, ser menos
usado, pero
el
clima profesional podrfa sufrir un dafio irreparable.
El
presi­
dente iba a enviar
un
mensaje que implicaba desconfianza en sus hombres.
lo que era completamente contrario a sus verdaderos sentimientos. No
acostumbrado a considerar todos los efectos organizacionales de
las
comu­
nicaciones
de
la gerencia, no
vio
al
principio
Ia
contradiccion.
Una
vez
que
la vio, pudo escoger la clase
de
mensaje que deseaba comunicar a su
organi­
zaci6n.
Muchos gerentes son, por supuesto, verdaderamente ambivalentes.
Quieren confiar en las personas y envfan sefiales acordes con este deseo; al
mismo tiempo, temen confiar en elias e, inconscientemente, envfan otras
sefiales que implican desconfianza.
El
consultor
de
procesos puede ayudar
del mejor modo alentando
al
autoexamen, de tal manera que
Ia
ambi­
valencia misma llegue a ser reconocida como
un
sentimiento real.
El
gerente puede, entonces, elegir entre indinarse
en
una direcci6n, inclinarse
en la otra o seguir siendo ambivalente.
Pero,
cualquiera que sea
el
curso
LIDERAZGO
Y
AUTORIDAD
73
que escoja entonces, lo
elegini
con
algun
conocimiento de los efectos
probables de su comportamiento en las personas que
se
hallan a su
al­
rededor. ESTILOS PARA TOMAR DECISIONES Nos hemos referido antes a los diferentes medios que usan los grupos para
tomar decisiones. Considerando este proceso desde el punto de vista del
gerente, podemos ahora analizar
que
opciones puede hacer cuando ha de
estructurar inicialmente una situaci6n interpersonal. Esta cuestion
se
aplica
a las reuniones del cuerpo
de
asesoria, a las fuerzas de trabajo o a
cual­
quiera situaci6n en la que
se
reimen varias personas para solucionar
un
problema. La formulaci6n
mas util
de las distintas posibilidades de accion
que tiene el gerente la han proporcionado Tannenbaum y Schmidt (1958).
Estos indican una cualidad o dimension
basica
que va, desde la autocracia
total del lider,
en
un extremo, hasta la total autonomia del grupo, en
el
otro extremo (vease la figura
7-1
).
En
un extremo,
ellider
toma la decision
y
se
limita a comunicarsela a las otras personas involucradas en
el
asunto;
en el otro extremo, el lider anuncia el objetivo final que ha de alcanzarse,
pero concede al grupo completa libertad en cuanto a
como
alcanzar tal
objetivo.
La mayoria de los gerentes reconocen estos extremos sin dificultad.
Pero
es menos probable que reconozcan que hay una serie de posiciones
intermedias entre tales extremos y que
el
lider puede elegir diferentes
posiciones en momentos diferentes.
Por
ejemplo, el Hder puede tomar la
decision, pero hacer
un
verdadero esfuerzo para explic:irsela a los otros y
convencerles de que la acepten.
Puede
conservar el poder de tomar la
decision, pero manifestar al grupo
cu:iles
son
sus
ideas e invitarle a que las
discuta, antes
de
tomar
ella
decision.
Aun mas,
durante el continuo puede
presentar el problema e invitar
al
grupo a que aporte ideas y posibles
soluciones, antes
de
tomar la decision, o puede dar a conocer
al
grupo
diversas alternativas entre las cuales puede escoger.
Puede
trazar unos
limites que no
podr:i
traspasar
el
grupo, pero permitir que decida dentro
de tales limites.
Y
puede variar su comportamiento de una decision a la
siguiente.
l,Que
factores determinan la posicion apropiada para una determinada
situaci6n gerencial? Tannenbaum y Schmidt indican tres conjuntos
de
fuerzas que
de
ben ser consideradas:
1. fuerzas del Hder mismo,

42. 74
CONSULTORIA
DE
PROCESOS
2. fuerzas de los subordinados
y
3. fuerzas
de
la
situaci6n.
Liderazgo basado
en
eljefe
Uso
de autoridad
por el gerente
t
EI
gerente
El
gerente
EI
gerente
toma
Ia
hace acep-presenta
decision tar
su
ideas y
yla
decision pide pre-
an uncia. por con-guntas.
venci-
mien to.
t
El gerente
presenta
una
deci·
sian
pro-
visional,
que se
puede
cambiar.
Liderazgo basado
en
los subordinados
Area de libertad
para los subordinados
i
t
t
El gerente El gerente El gerente
presenta el traza
1{.
permite a
problema, mites; pi-sus subor-
obtiene de
al
grupo dinados ac-
sugerencias que tome tuar dentro
y tom a
Ia
Ia
decision. de
1lmites
decision. trazados
por el
superior.
Fig.
7-1
Un
continuo de comportamiento en elliderazgo*.
Las
fuerzas
dellfder
son cosas como su sistema de valores, su confianza en
el grupo, su propio estilo o sus inclinaciones naturales y
la
seguridad que
sienta en Ia situaci6n. Fuerzas del grupo serfan cosas como su experiencia
en la toma de decisiones, su verdadera competencia, su tolerancia de Ia
ambigiiedad, su capacidad para Ilegar a participar del problema y sus
es­
peranzas y necesidad de desarrollo. Fuerzas de la situaci6n
sedan
cosas
como
el
grado de apremio o urgencia, el tipo de problema que
ha
de
resolverse y el tipo de organizaci6n en que ocurre el proceso.
El
consultor
de
procesos puede ser muy
util
para ayudar
al
gerente a
ver las alternativas disponibles y ayudarle a hacer un diagn6stico de las
* Tannenbaum,
R.
y
Schmidt,
H.W.,
"How
to
Choose a Leadership
Pattern",
Harv.
Bus. Rev.,
marzo-abril, 1958
LIDERAZGO
Y
AUTORIDAD
75
varias
fuerzas que han sido bosquejadas. No hay suposiciones acertadas o
nroneas,
en abstracto, sabre las personas y no hay un estilo de liderazago
que
sea, en abstracto, acertado o equivocado.
El
problema del gerente
es
hacer
un diagn6stico exacto y elegir
el
curso
de
acci6n apropiado de
acuerdo
con este diagn6stico.
Debe notarse que la clase de teorfa delliderazgo o gerencia que estoy
cxponiendo
dice relativamente poco sabre los rasgos o caracterfsticas del
llder.
No
creo que haya un conjunto magico de caracterfsticas que pueda
encontrarse
en todos los lfderes, ni creo que todas las situaciones
de
lide­
razgo o gerencia requieran la misma combinaci6n de caracterfsticas. Los
requisitos singulares para ser un buen presidente pueden ser bastante
diferentes de los requisitos para ser un buen vicepresidente.
Con fre­
cuencia, el gerente de producci6n ha de ser un tipo de persona muy
di­
ferente
del tipo apropiado para gerente de ventas o gerente de
investiga­
ci6n.
Cada
uno de ellos ha de ser un !fder, pero lo que debe hacer para
dirigir efectivamente varia de acuerdo con la tarea y la situaci6n.
De
acuerdo con las ideas que acabamos de exponer, el consultor de
procesos no puede, en realidad, ayudar a la compafifa a determinar
el
empleo de las personas o quienes deben ser ascendidos.
De
hecho, su
contrato psicol6gico inicial con
Ia
organizaci6n excluira probablemente su
participaci6n en tales actividades. Por otro !ado,
el
consultor puede ser
muy
uti!
en ayudar
al
gerente a considerar a fondo
si
sus propios valores,
cualidades, motivos y temperamento son adecuados para
Ia
particular
posi­
cion
de liderazgo en que
se
halla o a la que aspira.
Si
el
consultor ha
observado
al
gerente actuando, puede,
sin
duda, proporcionarle
observa­
ciones que pueden ayudarle a considerar
mas
claramente su propio estilo y
a seleccionar
el
tipo de liderazgo
mas
adecuado para
el.
Si
encuentra
in­
compatibilidad entre las exigencias del empleo y su estilo personal, puede
buscar, por su propia cuenta, un puesto en
el
que su estilo concuerde
mejor con los requisitos del empleo.
RESUMEN El
liderazgo o gerencia
se
ha identificado como una clase de
comporta­
miento muy variable, que depende
de
Ia
persona, de sus subordinados, de
Ia naturaleza
de
los requisitos del empleo
y
de
Ia
clase de situaciones que
se
han de tratar. Por tanto, no pueden hacerse
faciles
generalizaciones sobre
el
Jiderazgo.
Se
discutieron dos maneras de incrementar
Ia
comprensi6n
sobre
el
comportamiento del lider. Uno,
las
clases de suposiciones funda-

43. 76
CONSULTORIA
DE
PROCESOS
mentales que
el
lfder
0
gerente haga sobre las personas, determinani
como
dirigirlas o manejarlas.
Por
esto,
es
crucial llegar a darse cuenta de las
propias suposiciones. Segundo,
el
lider tiene diversas posibilidades de
elec­
cion
en lo que
se
refiere a
que
tan estrechamente centralizar
el
control y
que
tan flexible debe ser
de
una decision a otra. Examinando
sus
propias
fuerzas, las
de
sus
subordinados y de la situaci6n, puede incrementar su
flexibilidad y, por consiguiente, su eficiencia.
X I'ROCESOS
DE RELACION ENTRE
GRUPOS
I
I
no
de los aspectos
mas
importantes y menos estudiados del proceso
organizacional
es
el
de
las relaciones entre grupos dentro de la
organi­
l.aci6n. Ya no
es
problema
si
se
forman o no grupos en las organizaciones.
I
,a
prueba
de
que
si
se
forman
es
aplastante:
se
forman con base en la
division
departamental formal, en las divisiones
geograficas
y en
las
inte­
racciones producidas en la realizaci6n
del
trabajo.
Es
tambien bien sabido
que los grupos crean normas, que los miembros de grupos
se
sienten leales
al
suyo y adoptan normas y que las metas
de
diferentes grupos estan, a
veces, en oposici6n unas con otras.
Las consecuencias
de
tal comportamiento de los grupos en relaci6n
con los costos o beneficios para
Ia
organizaci6n son menos conocidos.
Por
ejemplo, muchos gerentes argumentan que quieren la competencia
de
varios departamentos entre
sf
porque
se
mejora
el
nivel de
Ia
motivaci6n de
cada grupo para trabajar.
Otros
gerentes argumentan que no pueden
per­
mitir
Ia
competencia de los departamentos entre
sf
porque no produciran
entonces
el
mejor producto que podrfan producir cooperando unos con
otros.
He
oido tambien a otros gerentes argumentar que los grupos no
producen ningun efecto importante sobre la motivacion,
Ia
productividad o
Ia moral y, por tanto,
se
puede hacer caso omiso
de
ellos.
ESTUDIO
DE
PROCESOS
DE
GRUPO
En parte,
el
problema
de
entender esta
area
deriva
de
que los procesos
claves son relativamente invisibles.
Si
el
departamento de ingenierfa tiene
malas relaciones con
el
departamento de producci6n, los hombres
de
este
poddan
sentirse movidos a
no
corregir los errores que encontraran en los
pianos o dibujos que les dieran; sin
Ia
excusa
de
Ia
ignorancia, por tanto,
77

44. 78
CONSULTORIA
DE
PROCESOS
producen deliberadamente malos productos. El mal producto final
es
bas­
tante visible, pero la falta de interes del trabajador del departamento de
produccion (que
dejo
de
corregir
lo
que
el
sab{a que era un defecto) es
dif{cil
de
observar; es
Ia
decision privada del trabajador
de
no
hacer algo.
De
modo semejante, el dar informacion falsa o retenerla, resultados usuales
del hecho
de
que dos grupos compitan en una situacion de ganar o perder,
son diffciles de
observar, incluso cuando uno sospecha fuertemente que
occurre.
El consultor de procesos puede usar diversas tecnicas en un esfuerzo
para conocer tales procesos
de
relacion entre grupos.
1.
Puede
entrevistar a los miembros de cada grupo para enterarse
de
sus
sentimientos relativos
al
otro grupo y puede examinar
como
manifiestan
estos sentimientos en su comportamiento abierto.
2.
Puede
tratar de observar reuniones o situaciones en las que
se
hallen
presentes los miembros
de
ambos grupos y evaluar el grado
de
franqueza
de
sus comunicaciones, esp{ritu
de
cooperacion, etc.
3.
Puede
tratar de elaborar
teorias
sobre lo que
debe ocurrir entre los
grupos y comprobar sus teorias observando situaciones reales espedficas.
Por
ejemplo, silas relaciones son buenas, consideraria teoricamente que los
errores
de
un grupo los
tratani
el otro con benevolencia y con deseo
de
ayudar. Entonces, puede tratar
de
encontrar un caso en el que ocurra
un
error y ver
que
sucede o
si
es
un caso pasado y preguntar
que
sucedio
entonces.
4.
Finalmente, un metodo
mas
complicado para evaluar procesos de
relacion entre grupos y trabajar sobre ellos es arreglar un ejercicio
deter­
minado entre grupos.
Un
modelo elaborado
por
Robert Blake comprende
los siguientes pasos:
a) cada grupo, por separado, expone la idea que tiene
de
s{
mismo y la
idea que tiene del otro grupo;
b)
cada grupo informa
al
otro, por medio de representantes suyos, de
estas ideas; ambos grupos tienen entonces algunos datos nuevos sobre
como
es
percibido cada uno
de
ellos
por
el otro;
c)
la
proxima etapa no consiste en una reaccion, sino en reunirse de
nuevo, por separado, para considerar
que
clase de comportamiento
PROCESOS
DE
RELACION
ENTRE
GRUPOS
79
suyo puede haber 1\evado
a!
otro grupo a tener
Ia
idea que tiene sobre
ellos;
d)
estas hipotesis sobre
el
comportamiento son compartidas entonces por
los grupos y ambos
las
discuten francamente;
(")
en la etapa final, los grupos trabajan juntos para reducir
Ia
discre­
pancia entre
la
autoimagen y
Ia
imagen que cada uno tiene del otro,
planeando
como
relacionarse entre
sf
de
modo diferente
en
futuros
contactos.
Si
se
usa este procedimiento,
se
lleva a los dos grupos a realizar Ia
comun
tarea
de
explorar por
que
existen discrepancias entre
sus
respectivas
pncepciones
y, asf,
se
reduce
Ia
tarea
de
competencia que cada grupo
("nrrenta
al
tratar
de
superar
al
otro y mostrar un buen aspecto
al
resto
de
1;,
organizaci6n
0
a
las
autoridades
de
nivel
mas
alto.
Es
particularmente importante para
el
gerente de alto nivel com­
prcnder los procesos
de
relacion entre grupos, porque, con frecuencia,
1
wne
que decidir
si
debe recompensar a
Ia
competencia,
ala
colaboraci6n o
;1
Ia
completa independencia.
Puesto
que
Ia
tendencia
mas comun
parece
o:n
Ia
de
arreglar estados o situaciones
de
competencia,
el
consultor
de
procesos debe, con frecuencia, tratar
de
convencer a su cliente
de
algunas
de
las
posibles consecuencias
de
la competencia, antes
de
que surja
Ia
:.1luacion
de
vencer-perder. Estas consecuencias han sido deducidas
de
ex­
pnimentos
realizados en laboratorios y organizaciones y
se
pueden repro­
d11cir
exactamente en ejercicios con dos grupos en competencia por
el
I
riunfo.
Antes
de
llegar a una decision,
i,que
ocurre dentro
de
los grupos
,
ompetidores y entre ellos?
,
!Jul>
ocurre dentro
de
cada
grupo competidor?
I.
Cada
grupo
se
une
mas
estrechamente y aumenta la lealtad a
el
de
sus
miembros; estos estrechan su
union
y entierran algunas
de
sus
diferen­
cias internas.
El
clima del grupo cambia
de
informal, indiferente y festivo a
Ia
preocupacion sabre todo por
el
trabajo y la realizacion
de
la tarea; la
preocupaci6n por
las
necesidades psicologicas
de
los miembros
dis­
minuye, mientras aumenta la preocupacion por el cumplimiento
de
Ia
tare
a.
Los
patrones
de
liderazgo tienden a cambiar
de
mas democraticos
a

45. 80
CONSULTORIA
DE
PROCESOS
mas autocraticos;
el grupo
esta mas
dispuesto a tolerar el liderazgo
autocratico.
4.
Cada
grupo
se
estructura y
se
organiza mejor.
5.
Cada
grupo demanda de sus miembros
mas
leal tad y acatamiento, a fin
de ser capaz de presentar un
"frente
solido".
·Que
ocurre entre
los
grupos competidores?
1.
Cada
grupo empieza a considerar a los otros grupos
como
el enemigo,
en vez de considerarlos meramente como objetos neutrales.
2.
Cada
grupo comienza a sufrir deformaciones en su percepcion: tiende
a percibir
solo
las mejores partes de
si
mismo y negar sus debilidades;
tiende a percibir
solo
las peores partes del
otro
grupo y negar las
fuerzas de
este.
Lo probable
es
que cada grupo cree
una
idea
estereo­
tipada negativa del
otro
("no
juegan limpio
como
nosotros").
3. Aumenta la hostilidad de cada grupo hacia el otro, mientras
dis­
minuyen Ia interaccion y Ia comunicacion entre ambos; asi
se
hace
mas facil
mantener
ideas estereotipadas negativas y
mas
dificil corregir
las deformaciones de percepcion.
4.
Si se fuerza a los grupos a
Ia
interaccion
-
por
ejemplo,
si
se les obliga
a que escuchen a los representantes de
uno
y
otro
defendiendo sus
respectivas causas en relacion con una tarea
-
probable es que cada
grupo escuche con
mas
atencion a sus representantes y
no
escuche a
los representantes del
otro
grupo, salvo para hacer reparos a
lo
que
digan; en otras palabras, los miembros de los grupos tienden a
es­
cuchar
solo
lo que apoya su propia posicion y su idea estereotipada.
Despues de
adoptar
una
decision,
z.que
le ocurre al vencedor y
al
per­
dedor? ;,Que
le
sucede
al
vencedor?
1.
El
vencedor conserva su cohesion y puede incrementarla.
2.
El
vencedor tiende a aflojar
Ia
tension, pierde su espfritu combativo y
se
hace complaciente, casual y festivo (el estado de
"satisfaccion
y
felicidad
").
3. El vencedor tiende a una
mayor
cooperacion
dentro
del grupo, a
mayor
preocupacion
por
las necesidades de los miembros y a
una
menor
preocupacion
por
el trabajo y el cumplimiento de la tarea.
PROCESOS
DE RELACION ENTRE
GRUPOS
81
4. El vencedor tiende a sentirse satisfecho y a creer que
la
victoria
ha
confirmado la idea estereotipada positiva que tiene de sf mismo y la
idea estereotipada negativa que tiene del grupo
"enemigo";
hay
poca
base para evaluar de nuevo las percepciones o examinar de nuevo las
actuaciones del grupo a fin de ver como
se
pueden mejorar.
i,Que
le
sucede
al
perdedor?
I.
Si la situacion
lo
permite
por
alguna ambigi.iedad sobre la decision
(por
ejemplo, si los jueces
han
dado
su fallo o el juego fue
muy
parejo ), hay una intensa tendencia del perdedor a negar o deformar
la
realidad de la derrota;
en
vez de aceptarla, el
perdedor
encontrara
escapatorias psicologicas como:
"los
jueces fueron
parciales",
"los
jueces
no
entendieron realmente nuestra
solucion",
"a
nosotros
no
nos explicaron con claridad las reglas del
juego",
"sino
hubiera estado
la suerte
contra
nosotros
en
el
momento
decisivo, habriamos
ganado",
etc.
2. Si la
derrota
es
aceptada, el grupo perdedor tiende a dividirse,
se
manifiestan conflictos
no
resueltos que estaban latentes, estallan
peleas,
todo
en
un
esfuerzo
por
encontrar la causa de la derrota.
3.
El
perdedor
experimenta
mas
tension,
esta
dispuesto a trabajar
dura­
mente
y
se desespera
por
encontrar
alguien o algo a quien atribuir el
fracaso: el lfder, el grupo mismo, los jueces que decidieron
contra
ellos, las reglas del juego ( el estado de
"desesperaci6n
y
hambre").
4. El perdedor tiende a
una
men
or
cooperacion
dentro
del grupo, men
or
preocupacion
por
las necesidades de los miembros y mayor
preocupa­
cion
por
recuperarse trabajando con ahinco.
5.
El
perdedor
tiende a aprender
mucho
sobre
el
mismo como grupo,
porque
su idea estereotipada positiva de
sf
mismo y su idea
estereo­
tipada negativa del
otro
grupo son invalidadas
por
Ia derrota,
lo
que
fuerza a
una
nueva evaluacion de las percepciones;
en
consecuencia,
lo
probable es que el
perdedor
se
reorganice y se haga
mas
cohesivo y
eficaz,
una
vez que la
derrota
ha
sido aceptada con realismo.
Es
mucho
mas facil
prevenir reacciones
y
sentimientos como estos, si
110
se
dispone,
en
primer Iugar, de
una
estructura de recompensas basada
na
la competencia,
que
anularlos
una
vez que
se
han
producido. El
con­
·adtor
de procesos debe
encontrar
modos de
hacer
que el gerente preste
.llencion
a los datos pertinentes, de
modo
que
pueda
ver
el
mismo que
un
\aslcma
de motivacion
que
parece bueno, puede entrafiar peligros.
Si
la

46. 82
CONSULTORIA
DE
PROCESOS
situacion ha llegado a ser competitiva y destructiva,
se
pueden probar
medidas correctivas como las mencionadas
al
principia
de
este capitulo.
OTROS PROCESOS ORGANIZACIONALES El consultor
de
procesos, a
traves
de
su
observacion del comportamiento
gerencial, presencia una variedad
de
procesos organizacionales distintos
de
los que hemos considerado.
Par
ejemplo,
ve
como
las decisiones gerenciales
en las
areas
de
la contabilidad,
el
presupuesto y
el
control indican a la
organizacion el grado
de
confianza o desconfianza que
se
tiene en los
subordinados.
El
modo
de
administrar los gerentes planes
de
ejecucion­
evaluacion o planes
de
primas tambien comunica mucho sobre las
suposi­
ciones del gerente y, par tanto, tiene un efecto inmediato y
de
larga
duracion en la organizacion. La clase
de
planeacion
de
cursos que
se
haga,
el
uso
de
actividades
de
entrenamiento o desarrollo y la politica
de
selec­
cion
de
trabajadores y asignacion
de
empleos, todo ello influye en
como
se
sientan las personas,
como
se
relacionen unas con otras y
como
lleven a
cabo
su
labor.
Cae
fuera
de
los limites
de
este libra tratar cada una
de
estas
areas
de
procesos detalladamente.
Aquf solo
deseo notar que hay diversos procesos
a los que debe prestar atencion
el
consultor y que
este
debe evaluar
si
ha
de ayudar a la organizacion a ser
mas
eficiente. Deliberadamente he
con­
centrado
mi
atencion en ia clase
de
procesos que uno
ve
primero en las
relaciones personates inmediatas, porque son los
mas
accesibles y los que
mas
probablemente produzcan cambios importantes
de
comportamiento.
Si
los miembros
de
Ia
organizaci6n pueden cambiar
su
comportamiento en
sus
relaciones inmediatas, esto producira inevitablemente efectos
organi­
zacionales
de
mas
larga duraci6n.
y
lo que
es
todavfa
mas
importante,
si
los gerentes pueden aprender a diagnosticar mejor los procesos organiza­
cionales, podran continuar modificando
su
comportamiento despues
de
que
el
consultor haya dejado
de
estar presente.
RESUMEN Hemos considerado brevemente algunos procesos de relacion entre grupos
y algunos procesos que abarcan toda
Ia
organizaci6n. Especial importancia
tienen
las
condiciones establecidas para los grupos en las organizaciones
que
Bevan
a aquellos
ala
competencia o a
Ia
colaboracion. Estudiamos los
problemas
de
Ia
competencia intema y notamos cuanto
mas
diffcil
es
eliminar estos efectos que prevenirlos.
El
consultor
de
procesos debe
de­
sempefiar un papel activo, alentando a los gerentes a
considerar a fondo su
modo
de
enfocar y tratar las relaciones entre grupos.
PARTE
2
INTERVENCION
llasta aqu{, este libra,
ha
tratado principalmente el
diagnbstico
del
proceso organizacional.
AI
proporcionar ejemplos,
me
he referido a algunas
de
las clases de intervenci6n en procesos humanos que puede realizar el
wnsultor.
En
Ia
Parte
2
de
este libra,
me
propongo invertir el enfoque y
tratar sabre todo
de
Ia
estrategia y las
tacticas
de
intervencibn,
dejando en
segundo
plano el diagn6stico. En otras palabras,
i,C6mo
y
de
acuerdo con
que
criterios entra en relaci6n con un cliente el consultor
de
procesos y
maneja tal relaci6n y
que
pasos puede dar y da el consultor para alcanzar
las
metas del proceso
de
consulta?
AI
responder estas preguntas, utilizare como ejemplos un mayor
m1mero
de
casas en los que intervine como consultor y proporcionare una
informacion tan detallada como me sea posible. A fin de no revelar
con­
fidencias, he disfrazado
la
identidad
de
modo que no puedan ser
reconoci­
dos los verdaderos clientes, pero he tratado
de
mantener la esencia
de
lo
que
ocurri6 en cada caso. Como notara ellector, el
area
de
intervenci6n
y
los criterios para manejar la relaci6n cliente-consultor han sido estudiados
mucho menos que
las
areas
del comportamiento interpersonal y del
fun­
cionamiento
de
grupo que
se
han discutido previamente. Tratare
de
ser tan
franco como pueda sabre cuales fueron en realidad mis criterios para
actuar pero, en esta etapa del desarrollo
de
la consulta sabre procesos
humanos, estos criterios
no
se
de
ben considerar como principios generales.
LAS ETAPAS
DE LA
CONSULTORIA
DE
PROCESOS
Las
etapas
de
un ciclo
de
consulta sobre procesos humanos pueden ser
enumeradas como lo hago a continuacion, pero debemos reconocer que
tales etapas interactuan y
se
sobreponen unas con otras.
83

47. 84
CONSULTORIA
DE
PROCESOS
1.
Contacto
inicial con la organizacion-cliente;
2. 3.
definicion de la relacion, contra to formal y contrato psicologico;
seleccion de un Iugar y un
metodo
de
trabajo;
4. recoleccion
de
datos y diagnostico;
5. intervencion;
6. reduccion del compromiso;
7. terminacion.
Debe destacarse que estas etapas no son definidas muy facilmente en
fun­
cion
de tiempo. Son
mas
bien
areas
logicamente precisas en las que debe
trabajar el consultor. Algunas de las etapas
(por
ejemplo,
el
diagn6stico y
Ia
intervencion) son simultaneas.
Otras
etapas, como
Ia
definicion del
con­
trato psicologico, son permanentes, en el sentido de que constantemente
se
revisan y corrigen.
En el
capitulo
9, discutire
como
se
haec el contacto inicial entre
Ia
organizacion cliente y el consultor y
como
esto conduce a
algun
tipo
de
reunion exploratoria. Muchos esfuerzos de consulta terminan en esta
etapa, porque
Ia
organizacion o el consultor
no
desean seguir adelante.
Durante Ia reunion exploratoria, el trabajo principal es comenzar a
esta­
blecer una relacion y definir
tanto
el
contrato formal como
el
contrato
psicologico. Si
se
logra una relacion inicial satisfactoria, el proceso
con­
tinua
con
Ia
seleccion de un Iugar y un
metodo
de trabajo. Esta etapa del
proceso
se
discu
tira
en
el
capitulo 10.
En el capitulo 11, trataremos algunos
de
los
metodos
usados
por
el
consultor para recoger datos, a fin
de
hacer un diagnostico
de
lo que
ocurre
y,
en el
capitulo
12, discutiremos con detalle algunos de los
metodos
de
intervencion que puede utilizar el consultor. Aunque estos
capltulos implican que el diagnostico y
Ia
intervencion son procesos
sepa­
rados, nunca debe olvidarse que todo paso
en
el
diagnostico es una especie
de
intervencion y toda intervencion revela nuevos datos.
Por
tanto,
Ia
separacion
de
estas etapas es puramente conceptual.
En
el
capitulo 13, trataremos
el
problema de
como
reducir
el
com­
promiso y terminar una relacion cuando
el
proceso de consulta ya no
cumple una funcion
uti!
para el sistema cliente. En
el
capitulo
14, tratare
de
resumir y de exponer algunos temas para el futuro.
<) ESTABLECIMIENTO
DEL
CONTACTO
Y DEFINICION
DE
UNA
RELACION
<
'ONTACTO
INICIAL
CON
EL SISTEMA-CLIENTE
IJ
contacto inicial
se
hace cuando alguien de
Ia
organizacion-cliente
(diente
de contacto) me habla por
telefono
o me escribe sabre
algun
problema que tiene o que percibe en alguna parte
de
su organizacion.
Por
lo
general, acude a
ml
por
alguna
de
las siguientes razones:
a)
ha asistido en alguna parte a una conferencia
mfa
sabre un tema
relacionado con el problema percibido por
el;
h)
ha
lefdo un trabajo o libro escrito
por
mf
que trata del
area
general
que
le
concierne;
c)
me ha conocido durante un programa
de
entrenamiento o un
labora­
torio sobre dinamica
de
grupo;
tl)
me
lo
envia
un colega a quien
el
acudio
porIa
razon
(a),
Ia
razon
(b) o
Ia
razon
(c) y que
no
podia
encargarse del proyecto; o
c)
me to envia alguien de su propia organizacion u
otro
gerente que me
conoce
de
algun
modo.
101
diente
de
contacto indica que
el
percibe un problema que cree que no
sc
csta
solucionado con los procedimientos organizacionales normales o
que
el
ve
una carencia que no puede ser remediada con los recursos
organi­
'
acionales
normales.
Por
ejemplo, en el
Caso
A, el de
Ia
Apex Manufacturing
Company,
el
'hcnte
de
contacto fue un gerente departamental situado a
solo
un escalon
85

48. 86
CONSULTORIA
DE
PROCESOS
jerarquico del presidente.
La
compaflla
es una gran empresa manu­
facturera, organizada en varios departamentos.
El
cliente de contacto
in­
dico
que
habla
problemas
de
comunicaci6n en
el
grupo gerencial
de
mas
alto nivel a consecuencia
de
una reciente reorganizacion.
Como
Ia
com­
pafila
esperaba desarrollarse rapidamente en los proximos
afios,
crelan que
debia trabajarse en esta clase
de
problemas entonces.
En el
Caso
B,
el
de
Ia
Boyd
Consumer
Goods
Company,
el
cliente
de
contacto fue un miembro del departamento
de
personal que habia sabido
de
mis intereses por
algun
tiempo, habia tenido otros contactos con
pro­
fesores
de
Ia
Sloan School
(Instituto Tecnologico de Massachusetts) y
estaba interesado en encontrar un consultor que ayudara
al
presidente,
recien nombrado, a dirigir la transicion en su organizacion,
de
tecnicas
de
gerencia
"tradicionales"
a otras
mas "modernas".
En el
Caso C,
el
de
Ia
Central Chemical Company,
una gran empresa
fabricante
de
productos quimicos y multidividida en departamentos, el
cliente
de
contacto
fue
un compafiero
mlo
de
facultad en
el
lnstituto
Tecnologico
de
Massachusetts, que habia estado trabajando con
Ia
com­
pafiia
y habia sabido que
Ia
gerencia deseaba alguna consulta adicional que
Ie
ayudara a establecer una variedad
de
programas
de
cambio en varios de
sus departamentos. Esta
compafiia
se
habia interesado primeramente
leyendo y escuchando a Douglas McGregor, habia organizado en uno
de
sus departamentos una direccion interna de personal en una
de
las divi­
siones y habia emprendido
Ia
realizacion
de
una serie
de
programas muy
creativos de cambio interno. La gerencia creia que el contacto continuo
con recursos exteriores ayudaria
al
esfuerzo total.
En el
Caso
D, el
de
The Delta Manufacturing
Company,
una gran
empresa productora
de
aparatos de uso domestico, el cliente
de
contacto
fue un miembro
de
Ia
gerencia central
de
personal
de
Ia
compafiia. Habfa
estado trabajando en uno
de
los departamentos, ayudando a varios grupos
de produccion a que desarrollaran una colaboracion interpersonal y un
espfritu vigoroso de equipo.
Cuando
el director del departamento
se
mostro interesado en una clase semejante de actividad para
ely
su cuerpo
gerencial,
le
pidio
a mi cliente
de
contacto que
le
encontrara un consultor
que pudiera trabajar con
el
grupo.
En
Ia
mayor parte
de
tales casos, no he sabido desde el contacto inicial
cual
es el verdadero problema
y'
por tanto,
solo
acepto discutir
mas
sobre
ello en una reunion exploratoria.
Si
dispongo
de
algun
tiempo para el
trabajo
de
consulta, sefialo una fecha para tal reunion en el proximo
futuro.
Si
no tengo tiempo, pregunto
si
el problema permite esperar o
sugiero que acudan a alguna otra persona que pueda ayudar. En ocasiones,
acepto una reunion exploratoria con
Ia
condici6n
de
que,
si
de ella surge
ISI'ABLECIMIENTO
DEL
CONTACTO
Y
DEFINICION
DE LA
RELACION
87
;dgo
que hacer,
se
hara mas
adelante y no inmediatamente.
Uno
de
los criterios
mas
importantes para predecir la probabilidad
de
que
se
establezca una relaci6n
uti!
de
consulta
es
Ia
relacion inicial formada
cutre
el cliente
de
contacto y el consultor. Encuentro que evaluo
el
grado
de
franqueza, el esplritu
de
investigaci6n y
Ia
autenticidad
de
Ia
comuni­
cacion
del cliente
de
contacto.
Por
ejemplo, para evaluar
Ia
franqueza,
lrato
de
evaluar las respuestas que me dan a algunas
de
mis preguntas.
(
'uando
pre gun to
a!
solicitante
si
esta
dispuesto a sentarse a explorar las
,
osas, busco una respuesta que indique genuina voluntad.
Si
parece
dema­
.,iado
seguro de que
el
ya
sabe
lo que
esta
mal,
si
me toma por un experto
en
algo
en que no lo soy o
siesta
claro que tiene un concepto equivocado
de
Ia
ciencia del comportamiento o
de
la psicologfa organizacional, todas
cslas
cosas son razones para que
yo
sea precavido.
Si
siento que
el
solici­
lallte solo
quiere mi confirmacion con respecto a un curso de accion que
el
va
ha comenzado a seguir o quiere una nipida solucion de un problema
,;upcrficial,
no estare dispuesto a seguir adelante.
Sino
surge ninguna
de
las barreras que acabo
de
mencionar, la reunion
··xploratoria
se
convierte en el primer paso diagnostico importante hacia el
.-slablecimiento
de una relacion. Debe notarse que la clase
de
evaluacion
que
hace el consultor
de
procesos requiere que a
este
le
sea
mas
o menos
111diferente
ahuyentar o no a un cliente. El consultor comercial
esta
en
•ksventaja
porque trata
de
vender sus servicios.
Un
consultor
de
procesos
•khc
estar libre
de
esta presion, de manera que pueda evaluar sinceramente
•.1
puede serle
util
al
cliente o no. Debe ser libre para rehusar a posibles
,
lit~ntes
que no obtendrfan beneficio de su ayuda.
Como
puede verse, la consultoria de procesos no puede comenzar
h:IS!a
que alguien
de
Ia
organizacion acepte el postulado
de
que las rela­
'
1ones
y procesos interpersonales son objetos importantes
de
estudio.
Por
1.1nto,
el entrar
en
una organizacion como consultor
de
procesos humanos
•kpcnde
mucho
de
que una o
mas
personas
de
aquella
esten
dispuestas a
pnmitir
que sus procesos sean objeto
de
escrutinio.
Con
frecuencia, estas
pnsonas solo
tienen ideas muy
vagas
sobre cuales son sus problemas; pero
·.wn
ten que no
to
do
esta
tan bien como podria estar e in
vi
tan a
Ia
observa-
1
1011
y el comentario. El espfritu de investigaciones
un
caracteristica esen-
1
tal
de
toda relacion cliente-consultor potencialmente exitosa.
II
REUNION EXPLORATORIA:
I
>I·:FINICION
DEL
CONTRA TO FORMAL
Y
DEL
CON­
IRA
TO PSICOLOGICO
1
.1
reunion
exploratoria suelen hacerla
el cliente
de
contacto, uno o
mas
de

49. 88
CONSULTORIA
DE
PROCESOS
sus asociadas y el consultor.
Por
lo general,
el
consultor y el cliente
do
contacto deciden en una discusion preliminar
quien
mas
asistira a
Ia
reunion. Los criterios para determinar
quien
debe estar presente
son
dif{ciles
de
definir, pero algunos criterios preliminares que tengo en mente
y sugiero
a!
cliente
de
contacto
de
ben ser mencionados:
a) alguien que
este
situado en
Ia
organizacion suficientemente alto para
que pueda influir en otros
si
el
mismo es influido;
b) alguien que
este
generalmente de acuerdo con
Ia
idea
de
que traer
un
consultor externo puede ayudar a resolver problemas
organi­
zacionales:
c) alguien que vea problemas particulares que requieran trabajo para su
solucion; y
d) alguien que
este
familiarizado con los consultores especialistas en
ciencias del comportamiento y con la idea
de
la consultoria
de
pro­
cesos.
Uno debe evitar que a estas reuniones asistan quienes sean hostiles,
es­
cepticos o totalmente ignorantes
de
las clases
de
servicio que el consultor
puede ofrecer.
Si
una o
mas
de
tales personas
estan
presentes y me retan a
que pruebe que puedo ayudarles,
ya
no
estamos explorando
el
problema,
sino que soy tentado para .que adopte un papel
de
vendedor.
Si
consiento
en
meterme a desempefiar este papel, violare el modelo
de
consulta
de
procesos basado en ayudar a otros a que
se
ayuden a
s{
mismos.
Puedo
persuadirles a que usen
algun
otro
servicio pericial
mfo,
pero
no
puedo
facilmente definir de nuevo mi papel de consultor sobre procesos
1
_
La
reunion
exploratoria suele ser un almuerzo
de
larga duracion o una
reunion durante medio dia.
Suelo
decide
a!
cliente
de
contacto que Ia
compafiia tendra
que
pagarme honorarios
de
consulta
porIa
reunion
ex­
ploratoria. La logica
de
esta decision es que la consultor{a
de
procesos
empieza realmente con
el
contacto inicial. Las clases
de
preguntas pa:a el
diagnostico que hago, las estructuras
de
referencia desde las cuales abordo
el problema y las clases de cosas que observo y a las que reacciono,
constituyen intervenciones iniciales que, en
algun
grado, influyen en la
Si
el
contacto
comienza
con miembros del sistema clicnte que
est<in
interesados
en probar
Ia
consultoria de procesos, con frecuencia
es
posiblc, en una etapa
posterior, organizar reuniones o situaciones en las que
se
haga frente a los miembros
que
se
resistcn
al
sistema
y
se
solucionen completamente los cont1ictos.
I
·.1,\1\LECIMIENTO
DEL
CONTACTO
Y
DEFINICION
DE LA
RELACION
89
l"'n;pcion
por
el cliente
de
su propio problema. Despues
de
tres o
cuatro
'"''as
de
exploracion
de
los problemas
de
Ia
compafila,
el cliente
de
con­
I.~<
lo
tiene nuevas perspectivas y nuevos puntos
de
vista.
AI
mismo tiempo,
,
·.loy
contribuyendo con mi recurso
mas
escaso: tiempo.
Los propositos
de
Ia
reunion exploratoria son:
.11
determinar con
mas
precision el problema,
I•)
cstimar
si
es probable que mi intervencion preste alguna ayuda
ala
organizacion,
' ) estimar
si
el problema
va
a tener in
teres
para
ml
y
d)
planear los siguientes pasos
si
las respuestas a (b) y (c) son afirmativas.
Estos propositos suelen lograrse
por
medio
de
una discusion bastante
··:;pontanea
o libre con el cliente de contacto.
Suelo
hacer preguntas
en­
' ;nuinadas
a
(1)
precisar y resaltar aspectos del problema presentado y
(2)
,
omprobar
que
tan abierto y franco
esta
dispuesto a ser
el
cliente
de
, ontacto. Si
siento que hay obstruccion, renuencia a criticar a su propia
mganizacion,
confusion en sus motivos o confusion sobre
mi
posible papel
•k
consultor o confusion acerca
de
aquellos y
este,
soy cauto.
Sugiero
que
110
debe decidirse nada sin
mas
exploracion o termino
Ia
relacion
si
soy
dcf'initivamente
pesimista respecto a
Ia
posibilidad
de
establecer una buena
lt:lacion.
Por
ejemplo, en
el
Caso
A, el cliente
de
contacto fue un gerente
principal situado inmediatamente bajo
el
presidente.
Hablo
francamente de
sn
preocupacion porque
el
crela
que
el
presidente necesitaba ayuda para
111anejar
a ciertas personas importantes, comunico su irtquietud por
el
hccho
de
que
no
habfa
entre el presidente y sus principales subordinados
buena
comunicacion e
indico
que
Ia
historia reciente
de
Ia
compafifa
suger{a
Ia
necesidad
de
una fuerza estabilizadora en
Ia
organizacion. Le
prcgunte
si
el
presidente
sabla
que
el
hab{a venido a verme y
cual
era el
scntir del presidente sobre
el
hecho
de
Hamar a un consultor.
El
cliente
de
contacto me
indico
que
tanto
el
presidente como los otros ejecutivos
principales
favored
an
que fuera alguien a trabajar con ellos. Todos
vefan
Ia
nccesidad
de
alguna ayuda exterior.
En
el
Caso
B,
Ia
reunion exploratoria fue relativamente superficial,
porque
yo
habfa
hablado ya con
el
presidente, en una sesion
de
gerencia­
dcsarrollo organizada por
Ia
compafila
unos meses antes
yen
Ia
que fui
yo
cl
orador. La reunion
Ia
hicimos
el
vicepresidente
de
personal,
el
presidente

50. 90
CONSULTORIA
DE
PROCESOS
y
yo
y pasamos rapidamente a
Ja
siguiente etapa: definir el contrato, las
metas y ellugar donde trabajar.
En el
Caso C,
el colega
mio
que
me
habia recomendado
actuo
como
intermediario y arreglo un conjunto adecuado
de
metas y objetivos para
mi
visita a
la
compafiia. No hubo contacto con la
compafiia,
salvo alguna
correspondencia, hasta
mi
primera visita.
En el
Caso
D, la reunion exploratoria fue un almuerzo con el gerente
del departamento, el consultor intemo
de
Ia
compafiia
y yo. Nuestro
proposito fue determinar
si
el gerente del departamento y
yo
"haciamos
buenas
migas",
si
podiamos ponemos
de
acuerdo sobre algunas metas
razonables para la consulta
y
como
proceder del mejor modo
si
las cosas
parecian prometedoras.
En cada uno
de
estos casos,
Ia
exploracion inicial condujo a una
reaccion favorable
de
ambas partes:
por
parte del cliente de contacto
y
por
parte mia.
Para
ilustrar un resultado desfavorable, sirve el
Caso
E, el de
Ia
Etna
Production Company,
en el cual el cliente
de
contacto me
llamo
para
pedirme que me reuniera con
el
y con el grupo
de
sus principales
subordi­
nados para evaluar un nuevo programa
de
evaluacion de ejecucion que
planeaban realizar a traves
de
toda
Ia
compafiia.
El cliente
de
contacto era
el director
de
personal. La reunion exploratoria
duro
un dia, durante
el
cual los representantes
de
Ia
compafiia
esbozaron el programa propuesto.
Indague sobre una serie
de
puntos que parecian internamente
contradic­
torios
y
encontre que el cliente
se
ponia obviamente
ala
defensiva.
Cuanto
mas
discutiamos, tanto
mas
claro resultaba que el cliente estaba
com­
pletamente decidido a realizar su programa
y
solo
buscaba una
con­
firmacion
de
parte
mia. Su
modo
de
reaccionar a las preguntas y las
criticas indicaban con claridad que no estaba dispuesto a re-examinar de
nuevo parte alguna
de
su programa. No queria, en realidad una evaluacion;
por tanto, nuestra relacion
se
termino
al
cabo
de
un
dla.
Durante la reunion exploratoria, trato
de
ser tan franco y
de
estar tan
dispuesto a
Ia
discusion tanto como
me
sea posible, en parte, para
com­
probar que tan dispuesto
esta
el cliente a ser franco
y,
en parte, para poner
en claro desde el principio
como
definire
mi
papel
de
consultor.
El
punto
que
me
importa hacer comprender
mas
es que no actuare como un experto
solucionador
de
problemas en
Ia
forma tradicional
de
consulta, sino que
tratare
de
intervenir directamente en el proceso organizacional cuando vea
q>ortunidad
para hacerlo. Este punto
ha
de
ser explicado explicitamente
muy pronto, porque la entrada misma del consultor en
la
organizacion ya
constituye una intervencion
de
cierta magnitud. En otras palabras, me
engafiaria
ami
mismo y
al
cliente
si
dijera que
quiza
intervenga o
quiza
no.
l·STABLECIMIENTO
DEL
CONTACTO
Y DEFINICION DE LA
RELACION
91
AI
contrario, tengo que hacer que
el
cliente acepte
la
idea
de
que la
intervenci6n es esencial para
la
consultorla, pero que la naturaleza y el
grado
de
intervenci6n dependera
de
un diagnostico y una decision
con­
junta entre
ely
yo.
Si creo que el cliente
de
contacto puede aceptar que el consultor
intervenga en el proceso organizacional y
si
mi
relacion con el cliente
progresa
de
modo adecuado en la reunion exploratoria,
la
discusion suele
pasar a la cuestion
de
definir el contrato formal y el contrato psicologico
El
contrato.
El
contrato tiene dos aspectos: la decision formal sobre
cwinto
tiempo
se
dedicara a
Ia
consulta,
que
servicios
seran
prestados y
cuales seran
el monto y
Ia
forma del pago y, por otra parte,
el
verdadero
"contrato psicologico": que
espera basicamente ganar el cliente
de
la
rclacion y
que
espera ganar el consultor.
Es
importante, tanto para el
cliente como para el consultor, explorar ambos aspectos del contrato, no
s{>lo
el formal.
Sobre
la
parte formal, tengo una sencilla regia
basica.
Trabajare cada
mes
hasta un cierto numero
de
dias,
como maximo, y cobrare unos
l10norarios
fijos per diem. No deseo que
Ia
organizacion-cliente
se
compro­
meta formalmente, ni deseo prometer una relacion continua. Ambas partes
deben tener libertad para terminar el convenio en cualquier momenta,
si
la
rclacion ya no
es
satisfactoria o
uti!.
Esta mutua libertad para terminar es
importante, a fin
de
asegurar que
Ia
base
de
Ia
relacion sea el valor real
obtenido,
noel
cumplimiento
de
una obligacion contralda.
Por
otro !ado, tanto
el
cliente como el consultor deben estar pre
parados para dedicar
a!
proyecto todo el tiempo que ambos consideFen
dcseable. Si
solo
dispongo
de
un dia
al
mes
y la naturaleza
del
problema
es
tal
que el cliente pueda necesitar
mas
tiempo, no debere, obviamente,
comenzar
Ia
consulta. Trato
de
hacer una estimacion bastante precisa
de
cuanto
tiempo puede requerir
Ia
realizacion del proyecto
si
este
marcha
bien y tener
Ia
seguridad
de
que dispondre
de
todo
ese
tiempo necesario.
Por
su
parte, el cliente debe presupuestar los costos
de
tal modo que,
si
se
necesitan
mas dlas,
tenga recursos para pagarlos. En ningun caso
se
ha
rormalizado algo
de
esta
clase
mas
que con una
carta
del
cliente que
cxprese las condiciones
del
contrato.
Una
vez
que nos hemos puesto
de
acuerdo
sobre los honorarios per diem,
voy
anotando el tiempo que
em­
pleo en
Ia
consulta y
envlo
al
cliente cuentas mensuales.
En
cuanto
a
Ia
parte psicol6gica, trato
de
estimar lo antes posible en
el
curso
de
Ia
relacion
todas
las
expectativas que
el
cliente pueda ocultar
de
modo delibcrado o inconsciente.
Ademas
del
trabajo para solucionar
cl

51. 92
CONSULTORIA
DE
PROCESOS
problema presentado, el cliente puede esperar
del
consultor muchas otras
cosas, como las siguientes: el cliente puede esperar que
le
de
evaluaciones
sobre
el
personal
de
su
organizacion; puede esperar que
le
diga
como
tratar
a personas diflciles
de
su
organizacion; puede esperar que
le
de
opiniones
"expertas"
sobre
como
manejar problemas
de
gerencia; puede esperar que
apoye
algun
programa hecho
por
el
0
alguna decision que haya tornado y
que
esta
tratando
de
convencer a los otros que acepten, etc.
Es
importante
que
Ia
mayor parte
de
estas expectativas, sean reveladas tan pronto como
sea posible,
de
manera que
nose
conviertan en trampas o causas
de
decep­
ci6n despues y cuando
me
rehuse a llevar a cabo algo que
el
cliente espera
de
mi.
Por
mi
parte, debo aclarar lo
mas
que pueda
que
espero
de
Ia
organi­
zaci6n y
de
m(
mismo como consultor.
Por
ejemplo, espero cierta
dis­
posicion para realizar
el
diagn6stico y explorar cuestiones
problematicas;
espero que
este
dispuesto a dedicar
algun
tiempo a descubrir lo que ocurre,
en
vez
de
lanzarme a actuar con precipitacion; espero ser apoyado en mis
sugerencias sobre
como
recoger datos; espero que los miembros
de
Ia
or­
ganizaci6n
se
comprometan a realizar el proyecto y espero que no sean
remisos o persistan en una velada resistencia.
Tam bien
tengo que decir claramente lo que
hare
y lo que
no
hare. Por
ejemplo, tengo que explicar a fondo
Ia
idea
de
que
mi
cliente
noes
unica­
mente
Ia
persona que
se
pone
en
contacto conmigo
o
Ia
de
mas
alta
jerarqula, sino
todo el grupo
con
el
que trabajo y,
por
consiguiente, toda
Ia
organizacion. En otras palabras, no apoyare decisiones que, a
mi
juicio,
perjudiquen a los empleados contratados por horas, aunque no haya
hablado nunca con ninguno
de
estos empleados.
Este concepto
de
que
el
cliente es todo
el
grupo o toda
Ia
organizacion
constituye uno de los aspectos
mas
engafiosos de
Ia
consultorla
de
pro­
cesos, pero tambien uno
de
los
mas
importantes. Observando a otras firmas
de
consulta actuar en
compaflias
en las que tambien
yo
he trabajado, he
notado que muchas
de
las mejores firmas consideran que, esencialmente,
su cliente es el presidente de
Ia
compafila,
convencen a
este
del programa
que debe establecer y proceden entonces a ayudarle a convencer a otros
individuos
de
Ia
organizaci6n que
de
ben aceptar tal programa.
En
contraste, como consultor
de
procesos, he visto que soy
mas
eficaz
si
puedo ganar
Ia
confianza
de
todos
los participantes claves con los que
trabajo, de modo que ninguna de ellos piense nunca que estoy
pro­
pugnando ideas de otro.
He
descubierto que esto es
facil
de conseguir a
traves
de
varios niveles
de
Ia
organizacion.
De
hecho, en el
Caso
A, tras
muchos mescs
de
trabajar con el presidente y sus seis subordinados princi-
'111•1111'''''''''"''"''"1
"''''.11.1"'"~"""
_
_;;:;-_.___.,
1
·.11\ULECIMIENTO
DEL
CONTACTO
Y DEFINICION DE LA
RELACION
93
p.ilcs,
llegue a una situacion en
Ia
que todos ellos me consideraban como
1111
lazo potencial de comunicacion que podia ser
util.
Me
pedian con total
-.1nccridad
que informara a cada uno de ellos sobre los sentimientos y
t(';Jcciones de los demas, siempre que llegara a saber algo que
yo
creyera
'Inc
debia comunicar.
AI
mismo tiempo, cada uno de ellos me hablaba con
.thsoluta
franqueza
de
los demas, sabiendo que
yo
podia
muy bien hacer
·.;dJCr
a los otros las opiniones o reacciones que me daban a conocer. No
'luerfan
que considerara
yo
nada como confidencial, porque confiaban
-.uricientemente
en
mi
yen
cada
uno
de los demas.
Este caso fue
de
gran interes
por
mi propio sentimiento
de
que, tener
'Inc
servir de mensajero de este tipo de informacion,
no
era un papel ideal
para
mi
y reflejaba insuficiente capacidad de ellos para decirse uno
al
otro
Lis
cosas directamente.
Por
tanto,
empece
a hacer dos cosas.
Primero, trate
lo
mas
que pude
de
hacer que cada uno de ellos
le
dijera a los otros del
v.•
upo
directamente lo que pensaba ace rca de un problema.
AI
mismo
lwmpo,
intervenia yo directamente en su proceso, transmitiendo
informa­
•u·m
y opiniones, si
crela
que esto ayudaria a mejorar la situacion relativa
.,1
lrabajo.
Un
suceso sencillo pero crucial ilustrara lo que quiero decir.
Pedro
y
lose,
dos miembros del grupo, no siempre
se
comunicaban uno a
otro
ahiertamente,
en
parte, porque
habia
alguna rivalidad entre ellos.
Pedro
habia
concluido un estudio y escrito un informe que iba a ser discutido
por
todo
el grupo. Tres dias antes
de
que tuviera que entregar el informe,
v•site
la compafiia y me detuve
en
Ia
oficina de
Pedro
para discutir con
el
d
informe y preguntarle
como
iban las cosas.
Me
dijo que marchaban muy
bien,
pero que, francamente
se
hallaba perplejo a causa de que
Jose
no
ltabia
ido a su oficina a ver algunos de los datos basicos relativos a su
propia funcion.
Pedro
creia que
este
era
otro
detalle que demostraba que
lose,
en
realidad, no
le
respetaba mucho.
Una
bora despues, aproximadamente, estaba
yo
trabajando con
Josey
plan
tee
Ia
cuestion del informe.
Jose
y su personal estaban muy ocupados
prcparandose para la reunion, pero
no
se
dijo nada respecto a ir a ver los
datos.
Cuando
les pregunte
por
que
no
habian hecho nada por con­
seguirlos, Jose
dijo que estaba seguro que eran confidenciales y que
Pedro
••o
permitiria que los vieran.
Jose
deseaba muchisimo verlos, pero estaba
seguro
de que
Pedro,
deliberadamente
no
se
los habia ofrecido. Decidi que
no causarfa dafio alguno interviniendo
en
ese momento para informarle a
Jose
de
lo que sentia
Pedro. Jose
se
mostro muy sorprendido y despues,
ese
mismo dia, fue a ver a
Pedro,
quien le acogio con gran simpatia
y
le
entrego
tres volumenes de los datos que
Jose
deseaba ver y que
Pedro
tlcseaba
mucho comunicarle. Tuve que juzgar cuidadosamente si lastimaria
i'l

52. 94
CONSULTORIA
DE
PROCESOS
a uno de los dos, a Pedro o a
Jose,
revelando los sentimientos
de
Pedro. En
este caso, decidi que
las
posibles ganancias superaban los riesgos.
Volviendo
ala
determinacion
de
las
naturales expectativas
de
Ia
com­
pafiia,
tengo que poner muy en claro que no
actuo
como un experto en
problemas
de
relaciones humanas, sino que trato
de
ayudar
al
grupo a
solucionar tales problemas, proporcionandoles alternativas y ayudandoles a
considerar a fondo las consecuencias
de
aplicar cada una de estas. Tam
bien
necesito subrayar mi expectativa
de
recoger datos, principalmente,
obser­
vando a las personas en accion,
no
con entrevistas y otros metodos
de
examen o estudio (aunque estos
metodos
senin usados siempre que sean
apropiados). Finalmente, tengo que hacer notar que no despliego mucha
actividad, sino que hago comentarios sobre lo que ocurre o doy
retroinfor­
macion sobre observaciones
solo
cuando juzgo que
sera
de
utilidad para el
grupo.
El hecho
de
que
yo
perrnanezca relativamente inactivo es, con
fre­
cuencia, un problema para el grupo, porque
este
espera que, una vez
con­
tratado el consultor, tienen derecho a suspender
su
trabajo y a escucharme.
El
hecho de que el consultor
se
pase en el grupo horas sentado y diciendo
muy poco no
solo
defrauda su expectativa, sino que tambien crea cierta
ansiedad respecto a lo que el consultor
este
observando.
Cuanto mas
pueda
asegurar
al
grupo
al
comienzo del juego
de
que no recojo datos personales
que puedan causar
peijuicios,
tanto
mas
facilmente
podre
seguir haciendo
observaciones.
En resumen, parte
de
la
exploracion inicial con el cliente
de
contacto
y cualesquiera asociados que
el
involucre en
Ia
consulta, tiene por finalidad
establecer el contra to formal y el contrato psicol6gico que regiran
lacon­
sulta.
Como
he indicado, creo que
el
contrato formal debe limitarse a un
convenio o acuerdo sobre unos honorarios per diem y un posible numero
de
dfas
de
trabajo con el sistema-cliente.
Cada
una
de
las
dos partes debe
tener libertad para terminar o cambiar
el
nivel del compromiso en
cual­
quier momento. En cuanto
al
contrato psicologico,
es
importante hacer
que
se
manifieste el mayor numero posible
de
conceptos equivocados y
tratar
de
ser
Io
mas
claro posible acerca del propio estilo
de
trabajo,
prop6sitos,
metodos,
etc.
Un
punta final
y
crucial. Aseguro
al
cliente lo
mas
que puedo que
per­
manecere dentro
de
los limites
de
los proyectos
de
trabajo que haya
estable­
cido
el
grupo y
de
que no intervendre en
areas
interpersonales o procesos
del grupo a menos
de
que
este
acceda a tal exploraci6n.
El
consultor
de
procesos no debe ponerse inmediatamente a discutir con
el
cliente sobre
procesos interpersonales. En verdad, el cliente puede temer bastante a tales
discusiones y no estar dispuesto a seguir adelante
si
cree que inevitable-
I·XrABLECIMIENTO
DEL
CONTACTO
Y DEFINICION DE LA RELACION
95
1nente
se
encontrara en un
"grupo
T".
Aunque yo observe tales procesos,
111is
primeras intervenciones tienden a permanecer mucho en
el
terreno
de
c<>mo
logra el grupo hacer
su
trabajo formal, determinar
su
agenda, etc.
Por
tanto, mi acuerdo
basico
inicial con
el
cliente
es
solo
observar
su
1
rabajo y el
de
su
grupo, a fin
de
identificar
areas
don
de
sea posible una
mayor
eficacia,
areas
donde la eficacia parezca estar debilitada
0
areas
de
am
bas clases.
Tam
bien
le
aseguro
al
cliente que no intervendre para nada en lo que
liable
el
grupo, sino que enfocare la atenci6n principalmente sobre las
situaciones de proceso. Esta regia basica puede ser discutida por iniciativa
dd
grupo o del consultor.

53. 10 SELECCION
DE
UN
LUGAR Y
UN METODO
DE
TRABAJO En
Ia
fase final
de
Ia
reunion exploratoria o en las reuniones subsiguientes
a
esta,
ha
de
hacerse lo siguiente: seleccionar
donde
se
va
a trabajar,
determinar
Ia
distribucion del tiempo
de
Ia
consulta y el
metodo
de
trabajo
que
se
usara
y establecer provisionalmente las metas u objetivos que han
de
alcanzarse en
Ia
parte seleccionada. Estas decisiones son cruciales porque,
implicitamente, definen
el
sistema-cliente inmediato con
el
que
se
rela­
cionara el consultor.
Para
tomar tales decisiones, uso una serie
de
criterios
generales.
EL LUGAR
I.
La
elecci6n de
que
va
a observarse y cuando debe hacerse en
colabo­
raci6n con el cliente.
EJ
consultor
de
procesos debe evitar
el
ser visto como
un psicologo que vaga
por
el
establecimiento industrial y hace
observa­
ciones sobre todo lo que
le
parece que necesita atencion.
El
consultor debe
emprender un proceso
de
observacion concentrado y
de
retroinformacion
donde el observador y
el
observado hay an acordado investigar los procesos
interpersonales para mejorarlos.
Si el consultor siente que
el
Iugar
de
observacion
hade
ser cambiado,
debe involucrar en
Ia
consulta a las personas que trabajan en este otro Iugar
y establecer con elias un contrato similar
al
anterior.
Puesto
que los
partici­
pantes son
el
objeto
de
las intervenciones en procesos, es esencial que
esten
involucrados en
Ia
decision de tratar de aprender. Sin esta clase de contrato
psicologico,
no
habra, en el mejor
de
los casos, buena voluntad para oir lo
que el consultor pueda tener que decir y, en
el
peor de los casos,
habra
verdadero resentimiento
de
ser observados
por
un extrafio.
96
SELECCION
DE
UN
LUGAR Y
UN METODO
DE TRABAJO 97
} .
El
Iugar
escogido debe estar lo
mas
cerca posible de
Ia
cumbre de
Ia
,,,ganizacibn
o del sistema-clientes.
Las razones para empezar a observar en
1·!
mas
alto nivel posible son dos:
en
primer Iugar, cuanto
mas
alto sea el
nivcl,
mayor probabilidad
habra
de
poder
observar en accion los valores,
normas
y objetivos basicos. Los niveles
mas
altos son los que determinan el
, :tr:icter
de
Ia organizacion
y,
en
definitiva, los criterios para el
funciona­
uti~nto
organizacional eficaz. Si el consultor
no
se
coloca en situacion de
1'\pcrimentar
Ia
accion
de
estos niveles,
no
puede determinar cuales son
~·slas
normas, metas y criterios supremos y
si
no
se
familiariza con ellos,
ll'llUncia
a su propia responsabilidad
etica. Solo
si
el consultor puede
·"
~ptar
personalmente las normas, metas y criterios
de
Ia
organizacion,
pu~de
justificar su ayuda a
Ia
organizacion para lograrlos. Si el consultor
·.wnte
que las metas
de
la organizacion son incorrectas, inmorales o
inacep­
l;thlcs
para
el
por
alguna
otra
razon, puede escoger entre tratar
de
cam­
lllarlas
o terminar
Ia
relacion con el cliente, pero debe hacer esta eleccion.
Fl
consultor
no
debe actuar ignorando Io que
Ia
autoridad establecida
de
Ia
oq•,anizacion esta
tratando
de
hacer.
En segundo Iugar, cuanto
mas
alto sea el nivel,
tanto
mayor
sera
el
ltlllo
que
se
!ogre en cualesquiera cambios
de
procesos que
se
hayan
de
ll':liizar.
En otras palabras,
si
el
consultor puede ayudar
al
presidente
de
la
··n1presa
a aprender
mas
sobre el proceso organizacional y
a cambiar,
por
1
onsiguiente,
su comportamiento, este cambio, a su vez, es una fuerza que
.~<Ilia
sobre sus inmediatos subordinados y pone en marcha una cadena
de
ntlluencias.
El modo
mas
general de expresar este
punto
es decir que el
1
onsultor
debe buscar el Iugar o grupo de personas que considere
paten­
'
~trfmente
mas
injluyente sabre
el resto
de
Ia
organizacion.
Por
lo general,
l.d
grupo resulta ser el grupo ejecutivo
de
mas
alto nivel.
Debe escogerse un
Iugar
donde
sea
facil
observar los procesos
inter­
fi•Tsonales
y de grupo.
Con
frecuencia, esta condicion
se
cumple en una
ll'lltli6n
semanal o mensual del cuerpo gerencial o en una actividad
perio­
dwa
en
Ia
que dos o
mas
miembros del grupo principal que
se
observa
, oopcran
en el despacho
de
negocios.
Es
importante observar procesos
1
nl
r~
los miembros del grupo,
no
(micamente entre
uno
u
otro
de
ellos y el
1
onsultor
de
procesos.
Por
esta razon, la encuesta o
Ia
metodologla
de
Ia
•
til
rcvista es
solo
una medida transitoria. Finalmente, el consultor debe
kncr
acceso a una situacion en la que los miembros
de
la organizacion
se
ILtlen
unos a otros como suelen hacerlo.
·I
Ellugar
escogido debe ser uno donde
se
rea/ice verdadero trabajo.
El
, .. nsultor
debe evitar
Ia
situacion en
Ia
que un grupo acepta inicialmente

54. •m
CONSULTORIA
DE
PROCESOS
rcunirse con
el solo
para discutir sus relaciones interpersonales. Tal reunion
sera
apropiada despues de que
se
haya desarrollado una relacion entre el
grupo y el consultor, pero antes seria prematura. El grupo no puede
toda­
vfa confiar bastante en el consultor para tener en realidad una discusion
abierta o libre
sobre relaciones interpersonales y el consultor no ha
ob­
tenido todavia con su observacion suficientes datos para poder ayudar
al
grupo en tal discusion. En cambio, las reuniones regulares del comite o
grupo
de
trabajo son ideates, porque el consultor,
no
solo
ve
a los
miembros de la organizacion
en
un papel
mas
natural, sino que
se
entera
de
la clase
de
trabajo en que
estan
comprometidos los miembros. En fases de
intervencion posteriores, es mucho
mas
facilligar
las observaciones
al
com­
portamiento real en el trabajo y es mucho
mas
probable que ocurran
cam bios
en
los miembros
si
estos
pueden relacionar las observaciones sobre
procesos a los acontecimientos del trabajo.
METODO
DE
TRABAJO
1.
El
metoda
de
trabajo
escogido
debe
armonizar
lo
mas
posible
con
los
valores
en
que
se
[unda
!a
consultoria
de
procesos.
Asf,
Ia
observacion,
Ia
entrevista informal y las discusiones de grupo de ben armonizar con: 1. 2.
Ia
idea de que el consultor
no
tiene ya respuestas aptas o soluciones
corrientes
de
"experto"
y
Ia
idea de que el consultor debe estar disponible al maximo para
responder preguntas y para
Ia
comunicacion reciproca.
Si
el consultor usa metodos como cuestionarios o encuestas
el
mismo
continua siendo una incognita para
el
que responde.
Y
mientras siga siendo
desconocido, el que responde no puede confiar verdaderamente en
ely,
por tanto,
no
puede en realidad contestar a las preguntas
de
un
modo
completamente honesto.
Por
esto,
el
metodo
de
trabajo elegido debe hacer
que
el
consultor
este
al maximo visible y listo para
Ia
interaccion.
Con
frecuencia, decido empezar un proyecto de consulta con algunas
entrevistas, pero el proposito de
estas
no
es tanto recoger datos como
establecer relacion con cada una de las personas que observare despues. La
entrevista
esta
disefiada tanto
para
revelarme
yo
mismo
como para
apren­
der
a/go
sobre
Ia
otra
persona.
Considero
el uso de cuestionarios
solo
despues de ser conocido
por
Ia
organizacion lo suficientemente bien para
estar seguro, de modo razonable, de que sus miembros confiaran
en
mi
para contestar sin rodeos a mis preguntas.
SELECCION
DE
UN
LUGAR Y
UN
METODO
DE TRABAJO 99
En
el caso de
Ia
Apex
Company,
Ia
reunion exploratoria
me
llevo
a
Ia
.!·
•
1si(m
de
asistir a una
de
las reuniones regulares
del
comite ejecutivo.
En
·
11.1,
iba a reunirme con el presidente y otros ejecutivos principales para
"'·'
11lir
mas
lo que podia y
debla
hacerse. En esta reunion, encontre que
111incsaba
vivamente
Ia
idea
de
tener a un extrafio que ayudara
a!
grupo y
,
L1
organizacion a ser
mas
eficientes. Tambien encontre que
el
grupo
..
1.1ha
dispuesto a entrar en una relaci6n espontanea o libre. Explique lo
111.1S
que pude mi filosofia
de
Ia
consultorla
de
procesos y suger{ que un
1
•I
It'll
modo de conocernos
mas serf
a preparar una serie
de
entrevistas
indivi­
dll:dcs
con cada miembro del grupo.
AI
mismo tiempo, indique que
asis­
lllla
a las reuniones semanales de media
dla
del comite ejecutivo.
Las
•11lrcvistas
se
efectuar{an, pues, tras varias
de
estas reuniones.
En la reunion inicial del grupo, pude observar varios sucesos claves.
l'or
cjemplo, el presidente, Alex, era muy poco formal, pero muy pode-
1
o:;o.
Tuve la impresion inicial ( confirmada luego)
de
que las relaciones
de
lndos
los miembros del grupo con
el
presidente constituirian
el
problema
p1111Cipal,
mientras que las relaciones entre los miembros serian
relativa­
nwnte
menos importantes. Tambien tuve la impresion
de
que Alex era un
1111lividuo
muy seguro de
si
mismo, que tolerarla
mi
presencia
solo
mientras
, 1l'yera
que fuera
de
alguna utilidad; tendria poca dificultad para
en­
ill'lltarse conmigo y terminar nuestra relacion
si
mi
presencia cesaba
de
l•·ncr
valor.
Tambien
me
impresiono (y resulto ser indicacion
de
un estilo
de
l'•·rcncia)
que Alex
no
sentia necesidad
de
verme a solas.
Le
satisfizo desde
"I
principia tratar conmigo dentro del grupo.
Casi
a!
termino
de
Ia
reunion
lllicial,
pedi
una charla privada con
el
para asegurarme
de
que ambos
,
omprendlamos el contrato psicologico que estabamos hacienda. Estuvo
:;orprendentemente
incomodo en esta relacion
de
uno a uno, hubo poco
•p•c
deseara comunicarme y mostro mucho interes por
mi
punto
de
vista
:;obre
la relaci6n.
Yo
queria
Ia
conversacion privada para probar su
reac­
ci<'m
a la propuesta
de
tomar alguna retroinformacion personal sobre
su
propio comportamiento a medida que avanzara la consulta. Dijo que
le
pared
a bien y mostro que no
le
preocupaba
ole
preocupaba poco.
Como
1ha
a enterarme despues, esto reflejaba un sentido muy vigoroso
de
su
propio
poder y personalidad.
Crela
que
se
conoda
muy bien a
si
mismo y
nose senti a amenazado
en
lo
mas
minimo
porIa
retroinformacion.
En la Boyd
Company,
Ia
consulta empez6, esencialmente, del mismo
111odo.
En la reunion exploratoria con
el
presidente, Guillermo,
le
pregunte
si
realizaba
de
modo regular alguna reunion con sus inmediatos
subordi­
llados.
Habia una reunion semanal de esta
clase
y acordamos que asistiria a
,, I" II

55. 100
CONSULTORIA
DE
PROCESOS
ella. Guillermo explico
al
grupo que me
habia
pedido que asistiera a
In
reunion para ayudarles a actuar de
modo
mas
eficaz y luego me
pidio
quo
explicara
como
veia
yo
mi
propio
papel. Describi la consultoria de
pro·
cesos y las clases de cosas que buscaria
en
el grupo; les dije que
no
desplo­
garla
mucha
actividad, sino que
preferia
que el grupo siguiera trabajando
como
siempre, y que
yo
haria
comentarios cuando viera oportunidades
<.Ill
ser
uti!.
Se
decidio que, despues de unas cuantas reuniones, entrevistaria
11
cada
uno
de los miembros del grupo.
El clima del grupo de
Ia
Boyd era
mucho
mas
formal;
habia
menoN
participacion del grupo como tal,
mas
confianza en Guillermo para dirigir
Ia
reunion y
mas
ambigiiedad con respecto a los sentimientos de
cu­
da miembro reiativos a los otros.
Con
Ia
Central Company,
el proceso tuvo un
patron
totalmente
dife­
rente, pues esta
compafiia
estaba distante de la poblacion donde
yo
residiu
y
habia
contratado
dedicarle cada vez
solo
una
semana, empezando
uno~
pocos meses despues.
La
persona que coordinaba mi programa
conocia
bastante bien todos los usos que
podia
hacer de
Ia
consultor! a de
procesos
y,
como
ya
dije antes,
habia
consultado con un colega
mio
para
deter­
minar
Ia
mejor forma de utilizar mis servicios. Decidieron que un seminario
dedicado a ayudar a los gerentes de
linea
a mejorar sus diagnosticos
y
planes de acci6n para los programas de cambio que querfan implantar era
una
meta
apropiada. Una vez que se decidio esto
por
correspondencia,
trabaje
con
mi colega
en
Ia
elaboracion del programa para
Ia
semana
de
seminario. Sostuvimos
mas
correspondencia para discutir este programa,
hicimos algunas modificaciones y acordamos
no
fijar
definitivamente
cl
plan basta que
yo
estuviera presente
en
Ia
compaiifa,
Ia
vfspera del
semi­
nario.
Sin
embargo, hablamos tornado
Ia
decision fundamental de invitar
solo
a los gerentes interesados
en
cambiar
algun
aspecto de su situaci6u
inmediata de trabajo y hacer que cada
uno
de ellos asistiera acompafiado
de un miembro de
Ia
direccion de personal responsable ante
el,
de tal
modo
que fueran
equipos
los que consideraran los problemas del cambio.
Cuando
llegue a
Ia
Central Company
unos meses despues, me
reunl
con el consultor
"interno"
que me
habia
puesto en
contacto
con ella,
su
jefe (que
era
director de personal) y
uno
o dos miembros
mas
de
Ia
direc­
cion
de personal interesados
en
el programa. Revisamos las metas y el
horario de
Ia
semana, decidimos permanecer
en
actitud
flexible basta
re­
cibir
mas
informacion de los participantes sobre sus metas de cambio
y
acordamos que el consultor interno trabajarfa conmigo en
Ia
realizacion
del programa.
Ellugar
para esta realizacion fue el
centro
de entrenamiento
de
Ia
compafiia.
Todos los equipos
(un
total de dieciocho hombres)
sc
SELECCION
DE
UN LUGAR Y
UN
METODO
DE
TRABAJO
101
"1111irlan
diariamente
en
el
centro
de entrenamiento para llevar a cabo el
nninario.
En
el caso de la compafifa Delta, el proceso fue casi identico
al
occurrido
,
11
los casos de la Apex y la Boyd. El jefe del departamento, con quien
111v<~
Ia
reunion exploratoria mientras almorzabamos, decidio que
querfa
, "nvcrtir
al
grupo de sus inmediatos subordinados en
un
equipo eficiente,
d··
tal manera que pudieran administrar lo que
el
consideraba
una
fase
dd
lei
I
que implicaba el desarrollo rapido del departamento. Celebraba
111111iones
semanales con aquel grupo y me invito a asistir con regularidad a
,
IL1s.
Despues de varias reuniones, planee, como
en
los otros casos,
entre­
v&::lar
individualmente a cada
uno
de los siete miembros del grupo.
Para
ilusuar
una
clase diferente de Iugar y de
metodo
de trabajo, me
..
-lnire
al
caso de la Fairview Company. Algunos miembros del
departa­
nwuto
de entrenamiento habfan recibido
"entrenamiento
en
sensibiliza­
'
1011"
hacfa
varios afios, lo
habfan
introducido en sus programas de desarrollo
1'·11
a
gerentes de nivel
jerarquico
medio y superior y
habfan
adquirido
n111cha
pericia
en
el analisis del proceso organizacional.
Para
varios de ellos,
···sttltaba
claro que
una
de las mayores dificultades de la organizaci6n era
, I
conflicto entre la oficina central y las varias divisiones: conflictos
en
,,,;111to
al grado de descentralizaci6n de la autoridad decisoria; conflictos
~<·specto
al grado
en
que el sistema existente reflejaba acuerdos anteriors
·."lne
descentralizaci6n y conflictos acerca de formas o estilos de
.111toridad.
La organizacion
tenta
energicos directores funcionales
en
la oficina
(I'll
tral. Cuando
estos
elaboraban programas de finanzas y mercadeo,
ten­
diall
a pasar
por
alto el
conducto
oficial de la organizacion, constituido
I'm
el vicepresidente ejecutivo y los gerentes regionales, y tratar
directa­
nlcnte
con las personas encargadas de los asuntos de finanzas y mercadeo
,.II
las
varias divisiones.
El grupo central de
entrenamiento
sabia que
habfa
una reunion anual
de
todos los ejecutivos principales, incluyendo los de la oficina central y
I<
's de las varias divisiones, unas quince personas
en
total. El grupo me
('()nsulto
sobre
Ia
posibilidad de organizar
una
de estas reuniones de
modo
qnc
capacitara
al
grupo
entero
para trabajar
en
Ia
solucion del problema
'"ganizacional. El grupo
de
entrenamiento
no
estaba seguro de
como res­
ponderian
a esta idea el presidente o el vicepresidente, puesto que el grupo
no habfa
pasado nunca
por
Ia
experiencia de ser ayudado
por
un
consultor
I'
X
trafio a la compafiia. Sin embargo, varios de los gerentes regionales
h;tbfan
asistido a grupos T
y aprendido algo sobre las posibilidades que
I I· ,,i. !"-

56. 102
CONSULTORIA
DE
PROCESOS
encerraba el invitar un
"consultor
orientado
por
Ia
ciencia del
comporta­
miento". Sentian
firmemente que debia hacerse algo como esta reunion.
Un
grupo basico, formado
por
el director de entrenamiento, dos
de
sus principales subordinados y un entusiasta gerente regional,
se
reuni{>
conmigo durante un
dia
para planear
Ia
estrategia adicional. Decidimos
que, para el
exito
de
tal
programa, era necesario que un gran numero de las
personas que asistirian a
Ia
reunion estuvieran tambien involucradas en
Ia
planeacion y programacion de ella. Este era un paso crucial y
se
basa
directamente en
Ia
clase de teoria en que
se
funda la consulta
de
procesos.
Se
formo
un grupo compuesto,
por
partes iguales,
de
gerentes de Ia oficina
central y gerentes regionales, para planear, en el lapso de dos dias,
Ia
reunion total. El plan elaborado
por
este grupo seria presentado, para
su
aprobacion, al presidente y
al
vicepresidente.
Mi
papel como consultor de procesos fue decisivo en dos fases de esta
empresa.
Primero,
durante
Ia
reunion del grupo encargado de elaborar
el
plan, tuve que hacer que
se
apartara
de una forma tradicional,
de
acuerdo
con Ia cual
yo
les expondria problemas tfpicos de las relaciones entre
Ia
oficina central y las unidades regionales para que los discutieran.
Y
se­
gundo, tuve que asumir
Ia
responsabilidad
por
el
exito
de
Ia
forma
de
reunion escogida finalmente y encontrar un papel que me asegurara
tal
exito.
El
plan que resulto
de
los dos
dias
de planeacion
tenia
los siguientes
elementos:
l.
Ia reunion de tres
dlas serf
a anunciada como una exploracion
de
proble­
mas organizacionales en
el
nivel
mas
alto de Ia organizacion,
en­
caminada al mejoramiento
de
las relaciones organizacionales,
2.
Ia reunion
serla
presidida por mf, en
vez
de
serlo
por
el presidente
de
la
compafiia
y
3.
El
orden del
dia
para
Ia
reunion
serla
elaborado con un procedimiento
usado por Richard Beckhard:
A cada uno de los quince miembros del grupo
se
le pedirfa que me
escribiera una carta dirigida a
mi
domicilio, en
Ia
que
bosquejarfa
cuales eran,
en
su opinion, los principales problemas organizacionales
que afrontaba el grupo. Luego, era tarea mfa resumir en temas y problemas
principales
Ia
informacion proporcionada
por
las quince
cartas. Estos temas y problemas serian presentados
por
mf
al
grupo
total en nuestro primera sesion y constituirian
el
orden del dfa para
los tres
di
as.
SELECCION DE
UN
LUGAR Y
UN METODO
DE TRABAJO
103
El
primer proposito
de
hacer que
se
escribieran tales cartas era
propor­
, '"'':1r
a cada una
de
las personas la oportunidad
de
ser completamente
1,
'''ca
sin tener que exponerse
ala
posible ira del jefe
ode
otros miembros
.1.1
grupo.
En segundo Iugar, proporcionaba una oportunidad para recoger
ol.lios
de
todos los miembros antes de que comenzara
Ia
reunion. En tercer
1"1".:11,
hacia que todos y cada uno de los miembros ayudaran a fijar el
"'den
del dia, algo muy diferente
de
lo que
se
habla
hecho en las
,,
1111iones
anteriores, para las cuales el orden del
dia
habia sido deter­
""'':ido
por el vicepresidente.
Podia
esperarse, por tanto, que todos los
"'"''llbros
se
sintieran
mas
involucrados en la reunion desde el principio.
La escritura
de
las cartas entrafiaba dos problemas.
Parecia
algo
sos­
l"'hoso
y era
diflcil
saber
como
reaccionaria alguien que todavia no me
l~.,bla
conocido.
i,Escribiria
una carta franca sobre problemas organiza­
'
"'nales
bastante espinosos a un profesor desconocido? Decidimos que
''
11lamos
que correr el riesgo
de
no obtener respuesta u obtenerla deficien­
l··n,cnte,
pero que podiamos reducir
al
mlnimo este riesgo hacienda que
1
..
~;
miembros del grupo de planeacion hablaran a quienes conocian
y
les
"•J•,aran
escribir una carta franca.
Se acordo el procedimiento, que fue presentado
al
presidente y
al
v1n:presidente
y aprobado por
estos
con entusiasmo, con lo que
se
con­
viii
i6
en el plan para la reunion. Hice no tar que el presidente
y
el
vice­
l'lt:sidente
tendrlan que desempeftar con mucho cuidado sus propios
p.,pcles.
Si
volvian demasiado
pronto
a su posicion
de
poder y
aban­
"'
111aban
el
papel
de
ayudar
al
diagnostico
de
los problemas organiza­
' wnales,
el grupo
se
refugiaria en el silencio y los problemas
per­
'":mecerlan
sin solucion.
Senti
que ambos hombres comprendlan los
•wsgos,
estaban dispuestos a correrlos y
ten!
an
Ia
clase
de
personalidad que
1.-:;
haria aceptar esta forma algo extrafia
de
reunion.
Habiendo acordado seguir adelante,
se
decidi6 entonces que
el
vice­
l'''·sidente
enviara una circular que explicara
Ia
forma
de
Ia
reunion e
111vitara
a escribir las cartas
de
diagnostico. A continuaci6n, enviar{an
111icmbros
del grupo
de
planeacion a los distritos para asegurar que todos
'omprendian
el plan y el hecho de que
este
procedfa de los propios
111icmbros
de
la organizacion, aunque
yo
habia sugerido muchos
de
sus
,·lcmentos
por separado.
Este procedimiento bastante prolongado era esencial para lograr
el
compromiso
de
los
miembros·en
una reunion orientada hacia el examen
de
procesos.
Aunque las ideas fueron aportadas
por
el
departamento
de
entre­
namiento
y por
mi,
se
convirtieron sin duda en
un
concepto que interesaba
a
los gerentes regionales y
a los de la oficina central.
Si
ellos
nose
hubieran
comprometido
a realizar tal reunion,
esta
no
hubiera sido posible.
j!:
111 !
"l'";'l"lr.llfll,,ll.ld:,,,,,,,,,lb!,~

57. 104 CONSULTORIA
DE
PROCESOS
En resumen,
Ia
elecci6n
de
un Iugar y un metodo
de
trabajo
es
muy
variable.
Es
importante que tanto el Iugar como el procedimiento
de
trabajo sean decididos conjuntamente
por
el grupo-cliente
de
contacto y el
consultor.
Cualquier
decision que
se
tome debe armonizar con los
su­
puestos.generales en que
se
basa
Ia
C-P,
de
modo que cualquier cambio que
se
!ogre pueda ser continuo.
11 RECOLECCION
DE
DATOS
En seguida vamos a discutir la recolecci6n
de
datos como una etapa aparte
pero debo subrayar del modo
mas
vigoroso que
esta
y la intervenci6n
ocurren simultaneamente a lo largo del proceso
de
consulta. Toda decision
de
observar algo,
de
hacer una pregunta
ode
reunirse con alguien constituye
una intervenci6n
en
el proceso organizacional que
esta
ocurriendo.
Por
esto, el consultor no puede evitar o rehuir el ser responsable
de
la clase
de
metodo
que use para recoger datos. Si el metodo no armoniza con los
valores generales del consultor y
si
no
se
ajusta a las normas
de
una
inter­
venci6n aceptable, no debe ser usado.
Vale la pena extenderse en la discusi6n
de
este punto porque todos los
modelos tradicionales
de
consultor! a, asi como los modelos para la forma
de
investigar las organizaciones,
se
basan en la irreflexiva suposici6n
de
que
uno recoge datos antes
de
intervenir,
de
que uno observa, entrevista y
.
,
examina,
despues
hace un diagn6stico y
despues
sugiere intervenciones o
medidas correctivas.
Desde el punto
de
vista
de
la
C-P, esta
es una suposici6n inexacta y
peligrosa. Es inexacta porque puede demostrarse claramente que en las
partes bajo estudio influye el proceso
de
ser estudiadas. Si entrevisto a
alguien sobre su organizaci6n, las preguntas mismas que
le
haga
le
daran
ideas que nunca tuvo antes. El proceso mismo
de
formular sus propias
respuestas
le
dara
al
entrevistado puntos
de
vista en los que posiblemente
nunca habfa pensado antes. La suposici6n es tambien peligrosa, porque las
personas que han sido entrevistadas, examinadas o estudiadas pueden, en
virtud
de
esta
comun
experiencia, unirse y decidir, por iniciativa suya,
que
clase
de
acci6n querrian ver. Mientras el investigador-consultor
se
halla
fuera analizando sus datos, los interrogados
estan
muy ocupados en
en­
gendrar demandas para las cuales
su
jefe puede no estar nada preparado. 105
1,:!
!! I
'
I
,I!
h'I':L'LI!.III,,LJ:I.II,II•I,"'Libh.Wi.JLi'liJ~I,I~It.lhlliillllJJ.I~~-lwim!HIW@I!!!W!!t!!l!!f
...

58. 106 CONSULTORIA
DE PROCESOS
;,Cual
es, pues,
Ia
suposici6n correcta y
cwiles
son sus
implicaciones''
La suposicion correcta es que
todo acto del consultor de procesos
COliS
tituye una intervenci6n,
incluso
Ia
decision
inicial
de
trabajar con
Ia
ot
ganizacion.
El
mismo hecho
de
haber pedido ayuda y haber hecho
cptc
alguien acepte alguna responsabilidad
de
ayudar, cambia
las
percepciones
y
actitudes
de
algunos miembros
de
Ia
organizaci6n.
El
consultor
de
procesos
no puede ignorar estos cambios. Debe preverlos y aprender a hacer
qtH'
contribuyan a alcanzar las metas finales definidas.
La principal
implicaci6n
de
esta ultima suposici6n
es
que el
consultor
de
procesos debe considerar a fondo todo lo que hace, teniendo presentcs
sus probables efectos sobre
Ia
organizaci6n. Debe suponer que todo
su
comportamiento es una intervenci6n
de
una u otra clase. Finalmente, debe
usar
metodos
de recoleccion de datos que,
al
mismo tiempo, constituyan
intervenciones validas y utiles.
METODOS
DE
RECOLECCJON
DE
DATOS
Basicamente,
el
consultor tiene
solo
tres diferentes metodos para recoger
datos:
1)
Ia
observaci6n directa,
2) entrevistas individuales o de grupos y
3) cuestionarios o
algun
otro tipo
de
examen que
debaser
contestado.
Ya
he
indicado que el tercer metodo
es
demasiado impersonal y
dis­
crepa demasiado
de
las suposiciones
de
Ia
C-P
para que pueda ser
uti!
en las
primeras eta pas
de
un
proyecto
de
C-P.
Puede
resultar
uti!
si
el
numero de
personas que han
de
ser examinadas es bastante grande y
si
los gerentes
con los que
esta
trabajando el consultor comprenden plenamente las
con­
secuencias
que
implica hacer un examen.
Para
recoger datos
a!
principia,
solo
puede emplearse
Ia
observacion o
Ia
entrevista o ambas.
En
mi
propia experiencia, he encontrado que lo
mejor es una combinaci6n
de
estas dos tecnicas. Necesito cierta cantidad
de observacion para saber
que
clases
de
problemas
se
deben incluir o
discutir en las entrevistas pero necesito algunas entrevistas preliminares
para saber
que
y
a
quien
debo observar.
Estos criterios suelen conducir a una estrategia
"jerarquica". Co­
mienzo con los datos proporcionados por el cliente
de
contrato. La
reunion exploratoria es, por lo general, una oportunidad para recoger datos
en
un
ambiente
de
entrevista
de
grupo.
Como
muestran los casos men-
RECOLECCION DE DATOS
107
,
'"'1.1dos
atnis,
el siguiente paso es, con frecuencia, una entrevista con una
" mts
de
las personas
de
mayor jerarquia
involucradas
en
el proyecto.
l•··hc
obtenerse su consentimiento para cualquier observacion
de
su
inte­
""
,-i(m
con el grupo. Los miembros ordinarios del grupo
se
suelen
entre­
,q-.lar
s!llo
despues
de
una o dos reuniones, durante las cuales he observado
'lw
dases
de
problemas
se
discuten y
que
clases
de
problemas existen
d··ulro
del grupo.
llna vez que
se
ha
establecido una relacion con un grupo importante
d··
Ia
organizaci6ri.,
se
elaboran nuevos proyectos que implican nuevos
IIIJ',arcs
de
trabajo, pero los
metodos
para recoger datos en los nuevos
htJ•,arcs
son esencialmente los mismos que antes.
Por
ejemplo, uno
de
los
r.ncntes
del grupo original puede sentir que
le
gustaria saber
que
piensan
los
miembros
de
su propio grupo gerencial sobre
Ia
organizacion y
ellugar
para
el
trabajo.
El
y
yo
podemos entonces planear con sus subordinados
una
serie
de entrevistas, que lleven a una serie
de
reuniones
de
retroinfor­
maci6n. Sin embargo, este procedimiento no
se
iniciara
hasta que el
J•,crente
obtenga el consentimiento y el apoyo
de
sus subordinados y hasta
que estos
tambien crean que pueden confiar
en
mi.
Si
no
es conveniente
para
mi
reunirme con todos ellos u observar sus reuniones o ambas cosas,
rccaera
sobre el gerente una carga relativamente mayor para persuadir a sus
subordinados a que participen; pero el proyecto
no
puede llevarse a la
pnictica hasta que los subordinados lo acepten realmente.
En relaci6n con esto, un criterio importante para ampliar un
metodo
de
recolecci6n
de
datos es que el gerente que desee usarlo haya participado
en un proyecto anterior. Si el gerente
ha
sido entrevistado por
mi
y
ha
ofdo que
clase
de
retroinformacion doy despues
de
una
serie
de
entrevistas,
estara en posicion mucho mejor para decidir
si
tal tecnica
sera
0
no
util
para
su
grupo y estani mejor preparado para explicar a sus subordinados a
que
se
pareceni el procedimiento.
Ningun
metodo
de
recoleccion de datos es acertado o equivocado en
abstracto. Si
sera
apropiado o
util, solo
puede juzgarse con base en
obser­
vaciones y entrevistas anteriores. En cierto modo,
todo
el proyecto
de
C-P
se
debe considerar como el desarrollo de una serie de acontecimientos,
en
el que cualquiera
de
estos solo
puede preverse en base
de
los anteriores.
El proyecto debe planearse de un modo general, pero los problemas que
surgen en los grupos son dificiles de predecir y algunos
de
los
mas im­
portantes son aquellos para los cuales
se
hizo el minimo
de
planeacion.
i,Cual
debe ser el contenido de las entrevistas o examenes? Ya he
discutido extensamente las clases de cosas que busca el consultor cuando
observa a un grupo en acci6n. Ahora,
i,que
busca
cmindo
entrevista y
que

59. 108
CONSULTORIA
DE
PROCESOS
clase de preguntas debe incluir en un cuestionario? La respuesta es
qutl
ello depende mucho
de
Ia
naturaleza del problema presentado
inicialmenltl
a!
consultor y de sus primeras observaciones.
Por
ejemplo, en
el
caso
de
Ia
Apex
Company,
parte del en cargo inicial
fue ayudar
al
grupo a
relacionarse
con el presidente.
En las entrevistas
quo
les hice a miembros del grupo, dedique mi atencion sobre todo a ver
quo
clases
de
casas iban bien en
Ia
relacion y
que
clases de cosas iban mal,
qutl
relacion
hab!a
entre los problemas de relacion con
el
presidente y
Ia
ejecu­
cion
de
la tarea,
que
cambio en la relacion agradaria a los miembros
del
grupo, etc. No estableci formalmente fechas, horas ni duracion para
l:.~s
entrevistas, sino que tuve discusiones informales con cada uno de los
miembros sabre problemas de la clase que acabo de mencionar.
En contratste, cuando empece a entrevistar a miembros
de
los grupos
de
Ia
Boyd
Company
y la
Central Company,
me
preocupe mucho
mas
por
conocer
que
clase de tarea tenia cada miembro, con
quien tenia
que
trabajar en
Ia
ejecucion
de
su tarea,
que
clases de problemas
existlan
en
cada una
de
estas relaciones,
que
factores organizacionales ayudaban
al
eficaz desempefio
de
Ia
tarea y
cua!es
lo obstaculizaban,
como
era el clima
de
Ia
compafila,
etc.
En el caso de
Ia
Delta
Company,
no
recogi ningun dato hasta
Ia
vispera del seminario y luego los recogi en este. En cambio, en
el
caso
de
Ia
Fairview
Company
recogi datos escritos
por
medio
de
cartas. En este caso,
se
invito a cada uno
de
los participantes a indicar
por
escrito todo lo que
consideraba que eran problemas existentes en las relaciones entre Ia
organi­
zacion central y los varios centros regionales.
El tema
comun
a toda esta recoleccion
de
datos es la preocupacion
por las relaciones organizacionales y
Ia
percepcion
de
sus procesos. Las
preguntas particulares varian, pero el
area
general es
Ia
misma. El
otro
rasgo
comun
es una preocupacion
por
la eficacia organizacional. Siempre
trato de determinar
que
clases
de
cosas ayudan a ser
mas
eficaz a una
persona, grupo o unidad y
que
clases de cosas minan o impiden
Ia
eficacia.
Mi
suposicion seria que ambos conjuntos
de
factores existen siempre
en
toda organizacion.
Habiendo indicado las clases de
areas
de
contenido que exploro en las
entrevistas, me gustaria cerrar
el
drculo
y volver a
Ia
discusion
de
las clases
de intervenciones que hago cuando entrevisto a alguien.
Por
ejemplo, en
Ia
entrevista misma, mi propio
metoda
de preguntar y el contenido de lo que
pregunto proyectan cierta imagen
de
mi.
Si
quiero establecer una relacion
de
colaboracion y ayuda con
Ia
persona que estoy entrevistando, debo
comportarme de un modo que armonice con esta clase
de
relacion. Esto
RECOLECCION DE
DATOS
109
.,l)',nifica
que
no
puedo desempefiar el papel del psicologo que hace
pre­
l'.lllltas
obscuras, sobre las cuales hago luego interpretaciones
"secretas".
Mis
preguntas tienen que ser comprensibles, pertinentes, con significado y
II
an
cas.
El
entrevistado debe ser capaz de interpretar sus propias
res­
pllcstas.
No debe haber preguntas engafiosas, significados ocultos,
obscuras au
terpretaciones o cosas semejantes.
El
contenido de las preguntas debe demostrar por
si
mismo que es
pcrtinente.
Si
estoy preocupado
por
mejorar
Ia
eficiencia organizacional,
dcbo
preguntar acerca
de
esta.
Si me preocupa el mejoramiento, debo
prcguntar acerca de las cosas que van bien, ademas de preguntar sobre las
cosas que van mal.
Las preguntas pueden hacer entrar
al
entrevistado en
areas
que,
or­
dinariamente,
quiza
no pensara mencionar, siempre que sean pertinentes y
sicmpre que el consultor sienta que
aquel esta
dispuesto a entrar en tales
;ireas.
Por
ejemplo, en todos los casos mencionados, hice preguntas directas
y penetrantes sobre
como
se
habia
tornado
Ia
decision de emplear un
consultor, las actitudes adoptades por los miembros con respecto a mi
intervencion como consultor,
que
pensaban ellos
de
mis capacidades para
Ia
tarea,
donde
podia
provocar tension
Ia
idea
de
tener un consultor, etc.
Como
ya dije antes,
si
el cliente de contacto
no
esta
dispuesto a tratar
sobre estas
areas
francamente en las primeras discusiones, lo probable es
que
yo
tenga cautela con respecto a
mi
aceptacion para actuar como
consultor. Una vez que estoy trabajando con
Ia
organizacion, interpretare
cl
rechazo a tratar sobre estas
areas
como cautela del entrevistado
y
me
tocara a
ml
tratar de determinar las razones de tal cautela.
La clase de preguntas que uno formula
le
da nuevas ideas
a!
entre­
vistado.
Por
ejemplo, con frecuencia pregunto
que
clase de planeacion de
carrera ha emprendido una persona con otras en
Ia
organizacion. Muchas
veces
Ia
respuesta es
"ninguna",
pero una segunda respuesta que surge
luego en
Ia
entrevista es, con frecuencia,
"No
comprendo por
que
nadie
se
ha sentado conmigo a hablar sobre
mi
carrera"
o
"Quiza
debo tener una
charla con mi jefe sobre
mi
futuro en
Ia
compafi{a".
Si
le
pido a una
persona que
me
describa
Ia
estructura
de
trabajo
de
otras personas con las
que debe tratar a fin
de
lograr hacer su tarea, con frecuencia
se
da cuenta
por primera vez
de
como
es
esta
y
por
que
el
tiene problemas para llevar a
cabo su tarea.
En
otras palabras,
Ia
entrevista puede ser un poderoso
instru­
mento
de
influencia
y
educaci6n
y
el consultor
de
procesos debe
conside­
rar cuando
y
como
usarla para influir con ella.
En suma, basicamente hay tres clases
de
metodos
para recoger datos:
observacion, entrevista
y
cuestionario.
Como
cada uno de los
metodos
I, i !'
I· I, I 1, !ji I I
·' ,1, l,il, 1
,1!1.1 I'

60. 110
CONSULTORIA
DE
PROCESOS
constituye una clase
de
intervenci6n en el proceso organizacional,
el
con­
sultor debe elegir un metodo que armonice con los valores en que
se
basa
la
C-P
y con las metas generales
de
esta.
El
modo que emplee para recoger
datos y
Ia
clase de preguntas que haga,
danin
al
consultor
Ia
oportunidad
de
intervenir constructivamente. En el siguiente capitulo, consideraremos
mas
de
cerca
Ia
intervenci6n, para explorar de modo
mas
completo
las
opciones que tiene el consultor.
12 INTERVENCION Como indique en el capitulo sobre recolecci6n
de
datos,
no
pueden
sepa­
rarse completamente las etapas
de
acumulaci6n
de
datos y de intervenci6n.
Ambas ocurren simultaneamente: el modo empleado para recoger datos
constituye una intervenci6n y la clase de intervenci6n que uno escoja
revelara nuevos datos, derivados
de
la reacci6n suscitada por la
interven­
ci6n.
Por
tanto, la separaci6n
de
estos dos procesos es, basicamente, una
cuesti6n
de
punto de vista o el marco de referenda. En este
capitulo,
tratare principalmente de intentos particulares
de
cambia
del proceso
organizacional por medio de acciones deliberadas del consultor.
Las
intervenciones que puede hacer un consultor de procesos no
pueden ser clasificadas rigidamente, pero cabe sugerir una amplia clasifica­
ci6n:
1.
Intervenciones
en
la
elaboraci6n del arden del dia:
a) preguntas que dirigen la atenci6n a los problemas interpersonales
b) per!odos
de
analisis del proceso
c) revision del orden del dia y procedimientos
de
comprobaci6n
d) reuniones dedicadas
al
proceso interpersonal
e) aportes conceptuales sabre temas referentes
al
proceso
in
te
rpe
rsonal
2.
Retroinformaci6n de observaciones u otros datos: a)
retroinformaci6n a grupos durante
el
analisis del proceso
0
du­
rante el tiempo ordinaria
de
trabajo
111
11,1 :!1 II!! '',11 Ill
,,
:I Iii :1111 !II 1!1 i
I,
II ,,
I'
ii L
'I
:I
I
,1' ,I
,,,
li
I ,I

61. .112
CONSULTORIA
DE
PROCESOS
b) retroinformacion a individuos despues de reuniones o despues
de
la acumulacion
de
datos
3.
Entrenamiento o asesor(a de individuos o grupos
4. Sugerencias estructurales: a) relativas
ala
organizacion de grupos
b) relativas a las pautas
de
comunicacion o interaccion
c) relativas a
Ia
distribucion del trabajo,
Ia
asignacion de
responsa­
bilidad y las
llneas
de
autoridad.
Esta lista
esta
arreglada, en orden descendente,
segun
Ia
mayor o menor
probabilidad de que sea usada cada clase de intervencion. En otras
pala­
bras,
Ia
clase de intervencion mia
mas
probable es Ia comprendida en
el
grupo relativo
a!
orden del dia y
Ia
menos probable es
Ia
sugerencia
estruc­
tural. Las soluciones reales a problemas de gerencia ni siquiera
se
han
incluido en
Ia
lista, porque
no
se
deben considerar como intervenciones
validas
en
un modelo de
C-P.
Si
me
interesara un problema particular
de
gerencia relativo a ventas, mercadeo o produccion, cambiaria
mi
papel
de
consultor
de
procesos
por
el de experto en recursos. Una
vez
que
me
he
convertido
en
un experto en recursos, encuentro que pierdo
mi
eficacia
como consultor de procesos.
INTERVENCIONES
EN LA
ELABORACION
DEL
ORDEN
DEL
DIA
EI
proposito
basico
de
este tipo
de
intervencion
es
hacer que
el
grupo
perciba sus propios procesos internos y suscitar en
el
grupo
algun
interes
por
el analisis de estos procesos. En las primeras etapas de un proyecto,
con frecuencia sugiero a
un
grupo que dedique unos quince minutos,
al
final
de
su
reunion, para revisar
esta. Puedo
sugerir algunas medidas tales
como: en
que
grado
se
sintieron involucrados,
que
tan claras fueron las
comunicaciones,
que
tan bien
se
emplearon los recursos
de
los miembros,
etc.
Si
el
grupo lo acepta, les hago llenar un modelo sobre las reacciones
despues
de
Ia
reunion (veanse las paginas 42-43) y tabular
sus
propios
datos, para una discusion posterior.
Si
el
grupo acuerda dedicar
un
tiempo
a!
analisis
de
los procesos, no
importa
lo
corto que sea
ese
lapso, puedo estimular
mas
su
in
teres hacien­
doles preguntas que dirigen
Ia
atencion
del
grupo hacia problemas
de
pro-
INTERVENCION
ll3
ceso como los discutidos en
Ia
Parte
l de este libro. Ademas,
he
observado,
por lo general, acontecimientos particulares que han sido importantes
durante
Ia
reunion. Por
ejemplo, en una serie
de
reuniones,
he
observado que
el
presidente
toma decisiones apresuradamente y sin pleno compromiso del grupo.
En­
tonces, mi pregunta durante el lapso de revision del proceso podrla ser: z,Que
opinan todos ustedes sobre
Ia
decision tomada en el asunto
X,
como
se
tom6 la decision y
que
opinan
sobre
Ia
forma como
se
tom6?
Tengo
que resistirme a contestar de acuerdo con
mi
propio sentir. En primer
Iugar, mis sentimientos podrian ser inoportunos o
no
caracteristicos;
en
segundo Iugar, quiero que el grupo aprenda a recoger sus propios datos
y
sacar sus propias conclusiones.
Si
soy apremiado, respondere con
mi
obser­
vacion o mi propio
sentimiento, pero, por lo general, prefiero devolverle el
problema al grupo.
De
las sesiones de analisis de los procesos surgen, con frecuencia, dos
problemas
mas
que conducen a posteriores intervenciones. A veces, el
grupo desc.ubre que tiene diversas insatisfacciones respecto a
su
modo de
elaborar el orden del
dla.
En tal situaci6n, suelo sugerir
al
grupo varios
modos para decidir
que
debe incluir en el orden del dia, cminto tiempo
debe dedicar a cada punto,
como
escoger puntos
en
funcion de
Ia
impor­
tacia o tipo del problema, etc.
El
otro
problema pertenece a la esfera del proceso interpersonal
mismo. Cuanto masse
in teresa el grupo en
su
funcionamiento,
mas
tiempo
dedica a descutir
este
y,
por tanto, men or
el
tiempo de que dispone para su
orden del
dia
corriente.
Para
solucionar este dilema, con frecuencia sugiero
que el trabajo sobre los procesos podrla, quizas, hacerse a fondo dedicando
peri6dicamente toda una reunion o una determinada parte de
esta
al
exa­
men
de
los procesos del grupo.
Tales reuniones
se
hacen, con frecuencia, fuera de
Ia
oficina,
en
un
motel o
algun
otro
Iugar aislado, a fin de permitir
al
grupo trabajar
real­
mente en la solucion de problemas del grupo. Sin embargo,
no
sugiero que
se
realice esta clase
de
reunion hasta que juzgo que el grupo
esta
preparado
emocionalmente para manejar una gran dosis
de
analisis de procesos. Uno
de
los errores frecuentes que he observado en los esfuerzos de
mis
colegas
para ayudar a organizaciones, es
el
de
sugerir
inicialmente
que
se
haga una
reunion para explorar
"relaciones"
y
"problemas interpersonales".
No
debe fijarse el tiempo para tal reunion sin saber de primera mano que los
miembros
Ia
desean
y
estan
preparados para tratar emocionalmente
cuales­
quiera problemas que puedan surgir.
La
ultima clase
de
intervencion en
Ia
elaboraci6n del orden del
dla
j,j
!
I I
I I
',1 I
I I'
.I'll
I' I
IIIII

62. 114
CONSULTORIA
DE
PROCESOS
consiste en presentar elementos pertinentes
de
teoria sobre individuos,
grupos y proceso gerenciaL No tengo un determinado patron o modelo
sobre
Io
que ofrecere
al
grupo o cuando lo ofrecere, pero algunos ejemplos
pueden aclarar
el
uso
de
esta intervencion.
En
el caso
de
Ia
Apex
Company,
encontre que el tesorero inquietaba
siempre a los gerentes encargados
de
las
demas
operaciones
de
Ia
compafiia
presentando informacion financiera
de
un modo que, sin proponerselo
el,
resultaba amenazador. Deseaba ser
util
y
sentla
que todos necesitaban
Ia
informacion que
el
podia ofrecer, pero, con frecuencia, esta informacion
parecia una acusacion a alguno
de
los otros gerentes:
sus
costas eran
demasiado altos,
su
control
de
inventario habia sido descuidado,
sus
gastos
excedlan demasiado a
lo
presupuestado, etc. Ademas, con frecuencia, esta
informacion
se
revelaba en
Ia
reunion por primera vez,
de
manera que el
gerente en cuestion
no
habia sido prevenido ni habia tenido oportunidad
de
averiguar por
que
las
cosas
se
habian salida
de
su
cauce normal.
EI
resultado era, frecuentemente, una discusion esteril sobre
Ia
validez
de
las
cifras, un comportamiento muy defensivo del gerente en cuestion e irrita­
cion
del presidente porque los gerentes no podian tratar
mas
eficazmente
con el tesorero.
Habiendo observado la repeticion
de
este proceso durante varias
semanas, decidl
que
limitarme a orientar
Ia
atencion bacia esta estructura
de
comportamiento no bastarla para resolver
el
problema, porque todos
parecian actuar con
un
proposito constructivo. Lo que
el
grupo necesitaba
era otro modo
de
concebir
el
uso
de
Ia
informacion financiera
de
control.
Por
tanto, escribi un memoranda (vease
el
Apendice) sobre los sistemas
de
control y lo hice circular en
el
grupo.
Cuando,
en una reunion posterior,
se
puso a discusi6n,
me
hallaba en mejor posicion para hacer
mis
observa­
ciones sobre el grupo, puesto que
se
habla
presentado una clara alternativa.
Mi
opinion era
que
no habrla podido presentar con
exito
esta teorla
ver­
balmente, a causa
del
gran acaloramiento que el problema provocaba
siempre y tambien porque los miembros
del
grupo eran individuos muy
activos que habrian querido discutir punto por punto, dificultando asi el
que
yo
pudiera hacerles comprender y aceptar todo
el
mensaje.
Trabajando con el grupo
de
la Apex, encontre que escribir
"memoran­
dos
teoricos"
era un medio conveniente y eficaz
de
comunicaci6n.
Con
otros grupos, descubri
que
otras pautas eran practicables.
Por
ejemplo,
si
el
grupo
sale
para trabajar medio
dla
en los procesos
de
grupo, puedo
inter­
calar, a mitad
de
Ia
sesion
( o
al
final
de
esta), media hora para presentar
cualesquiera elementos
de
teor{a que yo considere pertinentes.
Por
lo
general, no selecciono
los
temas basta que he observado los
"obstaculos"
INTERVENCION
115
particulares que existen en el grupo.
Por
tanto tengo que estar preparado
para hacer, con poco aviso previo, un aporte te6rico sobre diferentes
pro­
blemas.
El ultimo metodo
de
aporte te6rico es hacer reimprimir articulos
pertinentes y ponerlos a disposici6n del grupo en momentos seleccionados.
Con
frecuencia,
se
de
un buen escrito u obra
de
teoria referente
al
proble­
ma sobre el cual trabaja el grupo.
Si
sugiero que tal articulo circule en el
grupo, trato
de
persuadirlo a que dedique parte del tiempo
de
su orden del
dfa para discutirlo.
El criterio
clave
para la elecci6n del aporte te6rico
es
que la teoria
debe ser pertinente a lo que el grupo ya siente como problema. Poco puede
ganarse proporcionando teoria
"importante"
si
el grupo no tiene datos
propios suyos a los que pueda aplicarse esa teoria.
Por
otro lado, siempre
me
ha
asombrado ver lo dispuestos que
estan
los miembros a considerar
teoria general y aprender
de
ella una
vez
que
se
han tropezado con un
problema en su propio proceso.
Las intervenciones en la elaboraci6n del orden del d(a pueden
parecer­
le
a!
lector una clase
de
intervenci6n
de
poca importancia y poca potencia.
Sin
embargo,
me
sorprende ver con
cu;inta
frecuencia los grupos
de
trabajo
tropiezan con una dificultad o desavenencia insuperable
al
discutir sencillas
cuestiones sobre la elaboraci6n
de
su orden del dia. Hasta cierto punto, su
incapacidad para seleccionar los puntos apropiados que deben integrar el
orden del
dia
para la .reunion y su incapacidad para discutir
de
modo
constructivo el orden del
dla,
son sefiales
de
otras dificultades
mas com­
plejas
de
determinar con precision.
Si
el grupo puede empezar a trabajar
sobre su orden del
dia,
con frecuencia
se
abre
la
puerta a otras discusiones
de
procesos.
Permltaseme
dar algunos ejemplos reales.
En el caso
de
la
Apex, asistf durante varios meses a las reuniones
semanales del
comite
ejecutivo, formado por el presidente y sus principales
subordinados.
Pronto
me
di cuenta
de
que el grupo trabajaba
de
modo
muy libre: las personas hablaban cuando querian, las cuestiones o
proble­
mas eran explorados completamente,
se
bacia frente a los conflictos con
bastante franqueza, los rniembros
se
sentian
libres para aportar
al
grupo su
contribuci6n. Esta clase
de
clima
parecia
constructiva, pero creaba una
gran dificultad para el grupo.
Por
pocos que fueran los puntos incluidos en
su orden del dfa, el grupo nunca era capaz
de
terminar su trabajo. La lista
de
puntas que quedaban sin discutir iba alargandose y
la
frustraci6n
de
los
miembros del grupo
se
intensificaba en proporci6n
al
creciente numero de
asuntos pendientes. La respuesta del grupo fue tratar
de
trabajar
mas
duro.
Realizaron
mas
reuniones e intentaron resolver
mas
puntos en cada
1
1·
1
1
,I
ill

63. 116
CONSULTORIA
DE
PROCESOS
reunion, pero lograron poco exito. Se hicieron cada vez
mas
frecuentes
las
observaciones sobre
Ia
ineficacia
de
los grupos, el exceso de reuniones,
ek.
Mi
diagnostico fue que
el
grupo estaba sobrecargado. Su orden del
dla
era demasiado largo, pretendian tratar demasiados
puntos
en una
deter­
minada reunion y
el
orden del
dia
era una mezcla
de
cuestiones
opera­
cionales y de politica
de
Ia
compafila,
sin que
el
grupo reconociera
que
estas dos clases
de
puntos
deblan ser discutidos
en
sesiones diferentes.
Sugeri
al
grupo que parecia sobrecargado y
deb{
a discutir
como
elaborar
el
arden del
dia
para sus reuniones. Se acepto
Ia
sugerencia despues
de
una
media hora
de
intercambiar opiniones. Se decidi6 entonces, con mi ayuda,
clasificar los puntos del orden del
d{a
en varias categorlas y dedicar algunas
reuniones totalmente a cuestiones operacionales y emplear otras reuniones
en
tratar
solo
problemas
de
politicas. Las reuniones operacionales ser{an
dirigidas con
mas
orden que antes, a fin de tratar estos puntos eficazmente.
Las cuestiones relativas a las pollticas de
Ia
compafi{a serfan discutidas a
fondo.
Una vez que
el
grupo hubo hecho esta separacion y comprobo que
podia
funcionar
de
modo
diferente en diferentes reuniones, decidio
reunirse
por
espacio
de
todo un
dla
cada mes. Durante este
dla,
escogerlan
una o dos grandes cuestiones y las explorar{an a fondo. El grupo acepto mi
sugerencia de que realizara tales discusiones lejos de
Ia
oficina, en un
ambiente menos agitado y agradable.
Reorganizando
el
orden del
dla,
el
grupo logr6 arreglar
de
nuevo toda
Ia estructura de sus operaciones. Este nuevo arreglo tambien hizo que
se
definiera
de
nuevo
mi
papel.
El
presidente decidio que dejara
de
asistir a
las reuniones operacionales, pero que planeara desempefiar un papel
mas
activo en las reuniones mensuales
de
un dfa
de
duracion. El destinarla
'.
tiempo para toda presentacion que
yo
deseara hacer
de
cualquier
teor{a
y
para analisis del proceso
de
las reuniones. Previamente, habia mostrado
renuencia a dedicar tiempo para
el
trabajo sobre procesos en
Ia
anterior
forma
de
reunion, pero ahora acogia con gusto tal trabajo.
Las
reuniones
de
un
dla
de
duracion cambiaron dramaticamente
el
clima del grupo.
En
primer Iugar, fue
mas facil
establecer estrechas
rela­
ciones informales con otros miembros durante los descansos y las comidas. Como
habia tiempo suficiente, las personas
senti
an
que
podlan
resolver de
veras sus conflictos, discutiendo todo lo necesario, en
vez
de tener que
dejarlos pendientes. Tuve
Ia
impresion
de
que, a medida
que
los miembros
del grupo
se
conoclan mas,
aumentaba
Ia
confianza entre ellos. Los
miembros empezaron a sentirse dispuestos a compartir reacciones suyas
mas
personales. Esta sensaci6n
de
libertad hizo que todos estuvieran
mas
INTERVENCION
117
1o:1nquilos
y prontos a dejar caer las barreras personates y a proporcionar
11il.ormacion
exacta.
Habia
menos necesidad de informacion y retencion
ddcnsivas.
AI
cabo de un afio, aproximadamente, el grupo decidio
de
modo
completamente
espontaneo probar algo
de
retroinformacion directa
con­
II
ontativa. Nos hallabamos en una
de
las tipicas reuniones mensuales
de
un
dla
de duracion. El presidente anuncio que pensaba que cada miembro del
grupo
debia decides a los
demas
cuales creia
el
que eran las fuerzas y
dcbilidades de los diferentes individuos.
Me
pidi6 que les ayudara a
esta­
hlecer Ia forma o
metodo
para
esta
discusi6n.
Lo
primero que hice fue
preguntar a los miembros del grupo
side
verdad querian intentar este tipo
de
confrontaci6n. Las respuesta fue sinceramente afirmativa, de modo que
decidimos seguir adelante.
La
forma que sugeri
se
basaba
en
mi observaci6n previa
de
los
miembros del grupo. Habia
notado
que, siempre que alguno de ellos hacia
un comentario sobre
otro,
habia
una fuerte tendencia a replicar y
per­
manecer discutiendo sobre el primer comentario.
Por
tanto,
Ia
retroinfor­
maci6n
tendia
a ser cortada.
Para
obviar este problema,
sugeri
que el grupo
discutiera sobre una sola persona cada vez y que
se
estableciera
Ia
regia
basica de que
Ia
persona que estuviera siendo descrita no comentara o
respondiera hasta que todos los miembros hubieran tenido oportunidad
para dar
toda
su retroinformaci6n. De este modo, Ia persona en cuesti6n
estaria forzada a continuar escuchando.
Se
acept6 esta regia basica y
se
me
asign6
Ia
funcion de controlar
al
grupo para asegurar que
el
proceso
se
realizara como el grupo queria.
Durante varias horas, el grupo
llevo
a cabo un analisis detallado y
penetrante del estilo gerencial e interpersonal de cada uno de los
miembros, incluido
el
presidente. Alente a los miembros
a
discutir
tanto
lo
positivo como lo negativo que vieran en
Ia
otra
persona. Tambien
desem­
pefie
un papel decisivo forzando a los miembros a hacer que sus
comenta­
rios fueran precisos y concretos.
Pedi
ejemplos, insisti en
Ia
aclaraci6n y,
por
lo general, hice
Ia
clase de pregunta que
pense
que
podria
tener en
mente el que escuchaba cuando trataba
de
comprender
Ia
retroinfor­
maci6n. Tambien agregue mi propia retroinformaci6n sobre los puntos que habia
observado
en
el comportamiento del miembro en cuesti6n.
AI
principia,
no
fue
facil
para
el
grupo dar retroinformaci6n o recibirla pero,
a medida que iba transcurriendo el
dla
lentamente, el grupo fue
apren­
diendo a ser
mas
eficaz.
Se consider6,
tanto
entonces como algunos meses despues, que
todo
el
ejercicio de confrontaci6n habfa tenido gran exito. Profundiz6las relacio-
111·
.
',Ill
11
1
1'
11
11
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i
~
I' !II 1.:
11~
~·.~~~ ~~~ 1:',1:

64. 118
CONSULTORIA
DE
PROCESOS
nes, revelo algunos problemas cronicos, que
mas
tarde
se
pudieron solucio
nar y
le
dio a cada miembro muchas casas en
que
pensar con respecto a
su
autodesarrollo. Debe notarse que
el
grupo decidi6 espontaneamente
hace•
esto, tras muchos meses
de
reuniones organizadas para discutir asuntos
dl'l
trabajo. No estoy seguro
de
que el grupo hubiera podido manejar
Ia
tare a
de la retroinformacion eficazmente,
si
se
le
hubiera urgido a realizarla
antes, aunque
yo
pude ver la necesidad
de
este tipo de reunion
alg\111
tiempo antes
de
que el grupo tomara
Ia
iniciativa.
En el caso
de
Ia
Apex,
mi
intervencion tendio a ayudar
al
grupo
a
pasar
de
unas reuniones ca6ticas a una forma
de
reunion diferenciada
y
organizada.
AI
final
el
grupo empleaba en reuniones
mas
tiempo que antes,
pero esto
le
causaba menos cuidado por que
las
reuniones eran
mas pro­
ductivas.
El
grupo tam
bien
ha aprendido a elaborar su propio orden del
dla
y
a guiar sus propios procesos.
En el caso
de
Ia
Boyd
Company,
habfa una situacion semejante pero
Ia
direccion del aprendizaje fue diferente. Encontre que
el
grupo principal
de
Ia Boyd estaba
estrangulandose
a
si
mismo con Ia formalidad y los asuntos
sin importancia. Los ordenes del
dia
eran largos y detallados, las reuniones
se
realizaban con mucha formalidad y los miembros tenian que informar
al
grupo sobre varios problemas operacionales, sujetandose a un horario
mensual cuidadosamente preparado. Si alguien trataba de hacer
comen­
tarios sobre un informe,
se
le
recordaba en seguida que sabfa menos sobre
el
asunto que el informante. En consecuencia,
Ia
mayor parte
de
lo que
se
decia durante las reuniones era de informacion, ataque o defensa. Habia
poca discusion espontanea y libre para la soluci6n
de
problemas. La
mayoria
de
los miembros parecian pasivos y aburridos
(y
actuaban
asf).
Cuando
fueron entrevistados, confirmaron que asf
se
sentian durante las
rcuniones; sin embargo, sorprendentemente, tendlan a defender la
necesi­
dad
de las reuniones. Mi
opinion era que los miembros
se
hallaban atrapados en sus propias
l•adiciones.
Siempre habfan realizado sus reuniones
de
ese modo;
por
Llnlo, crclan
que
el
aburrimiento y la falta de interes eran sentimientos
"·""J<'Iivos
"normales"
de
los participantes en una reunion. Los que
se
·w••l1;111
algo mas
frustrados y rebeldes
no
sablan
que metodos
seguirpara
ILl<
<'I
'IIH'
las
reuniones fueran
mas
Vivas
y productivas.
Por
tanto, estaban
ttl
II\'
dd
1111didos
los sentimientos de apatfa, resignacion y frustracion.
l·w
..
,v•·
loda
una serie
de
intervenciones en
el
transcurso
de
varios
I
Ill,,
'
Ll
IILIVOI
parte
de
elias sin
exito
desde
mi
punto
de vista. En primer
fur
11.
1"
d
1
.d
l'.lllpo
que revisara su orden del
dia
y expusiera sus opiniones
"'
• I•
.1
"'
'"·~~"
;\IJ',IIIJOS
miembros revelaron sentimientos de frustracion,
INTERVENCION
119
pt:ro
todavia defendieron con constancia que
su
forma
del
orden
del
dia
na
necesaria. En segundo lugar,
trate
de
ayudar
a!
grupo a diferenciar
('lllre
decisiones politicas
y
decisiones operacionales.
Me
parecia que,
~;iempre
que trataban
de
discutir sobre politica,
se
presentaban problemas
opcracionales, en los que empleaban una parte mayor del tiempo
de
Ia
•eunion.
Tambien estimaba que el grupo tendla a tener un concepto de­
masiado Iimitado
de
Ia
politica.
El
grupo estaba
de
acuerdo conmigo
ver­
halmente, pero
no
realizaba ningun cambia importante en su pauta o
modo
de
trabajar. En tercer Iugar,
trate
de
enfrentarme a ellos hablandoles
directamente
de
Ia
apatia
y frustraci6n que
vela
en los miembros.
Acep­
laron mi acusaci6n como
"buenos soldados",
se
defendieron un poquito,
me
dijeron que habia sido
yo
muy
util
y luego reanudaron sus discusiones
en
Ia
vieja forma. Unos
meses despues
se
produjo una apertura parcial.
El
presidente de
Ia
compafiia
hab{a asistido entretanto a un laboratorio vivencial
("entrenamiento
en
sensibilizacion")
y habia regresado con algo
mas
de
cntusiasmo por el trabajo en procesos de grupo.
Se
dio cuenta
de
que el
grupo
podia
ser
mas
productivo y reconocia
Ia
necesidad
de
hacer que lo
fuera.
Convinimos
en dedicar
algun
tiempo a
Ia
discusion
de
lo que debia
ser el orden del
dla
y
la forma o
metoda
de
operaciones del grupo.
Mientras, habia ocurrido
otro
acontecimiento:
Ia
compafifa
se
habia
reor­
ganizado y habia puesto claramente en los hombros de ciertos individuos
claves
Ia
responsabilidad tocante a muchos
de
los problemas operacionales
cotidianos. A fin
de
que
Ia
reorganizaci6n tuviera exito,
se
decidi6 que el
grupo
no
dedicara
tanto
tiempo a
Ia
informacion completa y
al
control
de
las
areas
de
trabajo
de
sus miembros.
Cuando
el
grupo
se
reuni6 para discutir su propio futuro, todavia era
evidente algo
de
Ia
misma depresion que
yo
habia
observado antes. Tras
unos minutos
de
discusi6n general, dije en tono
de
bastante exasperacion
que nunca hab{a visto que el grupo tuviera una
diversion.
i,Que costarla
hacer que los individuos quisieran venir a
Ia
reunion porque
esta
fuera
divertida?
Este comentario provoco una explosion
de
risas, como
si
una
especie
de
dique interior hubiera estallado.
El
grupo
habla
estado
traba­
jando realmente sobre la suposicion de que el trabajo
no
podia
ser
diver­
tido y justamente estaba tomando en silencio su penosa medicina.
Una
vez
descubierto este problema, los miembros convinieron en que
las reuniones
podlan
ser
mas
divertidas. En
Ia
discusi6n subsiguiente, los
miembros delinearon varios requisitos principales para mejores reuniones:
un clima
de
mayor aceptacion en el grupo, que permitiera a los miembros
comunicar ideas, planes y problemas entre
s{
sin sentir que serian atacados
,!1 'I· !il :l1'
,'I'
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rr''!'Wiw~"::""

65. 120 CONSULTORIA
DE
PROCESOS
por
otros miembros; mayor concentracion sobre como compartir
infor­
macion y problemas
y
menos preocupacion
por
tomar decisiones en
cl
grupo y un mejor empleo del tiempo
de
las reuniones del grupo por medio
de
un mejor control del orden del dia.
El grupo
paso
una hora o
mas
discutiendo
como
iba a trabajar en
el
futuro
y,
lo que es
mas
importante, acordo usar una sesion
de
analisis
del
proceso al final
de
cada reunion, para ver
si
habian logrado o no
sus
objetivos.
Se
decidi6 que un miembro del grupo deberia actuar como
registrador
de
los procesos y dar retroinformacion
al
grupo
al
final
de
Ia
sesion. Esta decision fue muy buena, puesto que los miembros necesitaban
practica en
Ia
observacion
de
procesos
de
grupo. Poco despues, mi
partici­
pacion en las reuniones
se
redujo a causa
de
otros compromisos pero,
recientemente, tuve oportunidad de discutir con el presidente el progreso
del grupo
y,
segun el,
las reuniones han mejorado, hay un clima
mas
abierto, de mayor franqueza, y el papel
de
observador
de
procesos
ha
sido
muy
uti!
para el grupo en el control de su propio funcionamiento.
Este caso
ilustra para
mi
Ia
naturaleza experimental
de
Ia
intervencion.
En realidad, no
podia
predecir
cu:il
de mis varios esfuerzos para hacer que
el
grupo actuara
mas
libremente
iba a tener exito. En verdad,
si
no
se
hubieran producido cambios relacionados con ello, como
Ia
reorganizacion
de
Ia
compafiia y
Ia
experiencia del presidente en un
labor'atorio
vivencial,
ninguno
de
mis esfuerzos hubiera fructificado. La sola ayuda
al
grupo para
que
se
de
cuenta
de
su proceso,
no
produce automaticamente un cambia
de
este,
ni siquiera en el caso
de
que el grupo
se
sienta completamente
frustrado y sepa que es necesario un cambia.
RETROINFORMACION
DE
OBSERV ACIONES
Y
OTROSDATOS a)
Retroinfonnacibn a
grupos.
Basicamente, hay dos tipos
de
cir­
cunstancias que requieren este tipo de intervencion. El caso 1 seria
Ia
situacion
de
un grupo que
ha
convenido en realizar una reunion para
discutir procesos interpersonales y ademas
ha
acordado que el consultor
examine las reacciones y sentimientos individuales
de
los miembros del
grupo. La retroinformacion
de
los resultados sirve entonces como orden
del
dia
inicial para Ia reunion. El caso 2 es
Ia
situacion en
Ia
que un grupo
ha
aprendido ya a discutir procesos interpersonales y
ha
llegado a sentir Ia
necesidad
de
complementar tal discusion con clases de retroinformacion
'II"I,,!I·II•IUI~~-~--c-
....
-------------
INTERVENCION 121
mas
personales. El ejemplo descrito en la seccion anterior es un buen
ejemplo
de
este ultimo tipo
de
situaciones.
Debe notarse que en ambos tipos
de
situacion, debe haber alguna
disposicion para la intervencion activa o un consenso
de
que
la
retroinfor­
macion
de
observaciones o
de
resultados
de
entrevistas
es
una actividad
legitima para el grupo. No hay nada
mas
tentador para el consultor
de
procesos que intervenir precipitadamente para hacer saber
sus
propias
ob­
servaciones tan pronto ha recogido algunos datos sobre un problema
inte­
resante. Sin embargo,
si
el consultor ha
de
mantenerse en armonia con el
modelo
de
Ia
C-P,
debe resistir esta tentacion, a fin
de
no poner
in­
mediatamente
a!
grupo a
Ia
defensiva o no minar su propia posicion
infor­
mando
de
algo que no tenga senti do para los miembros del grupo ( o les
desagrade). Nose
trata
de
que
Ia
observacion sea valida o no, sino
de
que el
grupo pueda comprender la observacion y aprender
de
ella. Esta capacidad
y esta disposicion
se
deben crear antes para que Ia retroinformacion pueda
ser
util.
El uso del primer tipo
de
intervencion -retroinformaci6n
de
datos
recogidos
de
individuos-
es un medio muy
uti!
para hacer que
el
grupo
se
oriente hacia lo que pueden ser sus problemas
de
proceso. El caso
de
Ia
Fairview
Company,
citado antes, ilustra el uso
de
este recurso como medio
de
abrir una discusi6n. Haciendo que los miembros del grupo
me
escribie­
ran sobre los principales problemas organizacionales que percibian,
me
fue
posible preparar un orden
~el
dia
para el grupo que elevara
a1
maximo
Ia
probabilidad
de
que
este
hiciera frente a problemas importantes para sus
miembros. En Ia primera reunion del grupo, presente las principales clases
de
problemas que habian revelado las cartas y
trate
de
ilustrar cada uno
de
ellos con citas tomadas
de
una o
mas
cartas.
Asi,
el grupo obtuvo retroin­
formaci6n, pero fue protegido el anonimo
de
las fuentes individuales
de
informacion.
Note,
durante los tres
dias
de
discusion que, a medida que los
miembros
se
sentian mas
a gusto en
el
grupo, eran cada
vez
mas
capaces
de
defender con
exito
sus opiniones y
de
identificarse abiertamente con los
diversos problemas; cada
vez
se
apoyaban menos en
mi
como fuente
de
conocimiento. Si las personas
de
autoridad en el grupo hubieran
reac­
cionado
de
modo que implicara castigo ante cualquiera
de
los problemas
presentados, no cabe duda
de
que el grupo habria evitado hablar sobre esos
problemas y habria
habido_
rnenos
revelaci6n
de
sentimientos personales.
Afortunadamente, las
peP
,.,as
de
autoridad eran comprensivas, estaban
dispuestas a atender a
los
problemas
y
eran capaces
de
trabajar cons­
tructivamente para resolverlos.
11'·'1('1 'II,!,, ,ill ,!l,i
! ' l!i I
I, I' I
I II II

66. 1.!2
CONSULTORIA
DE
PROCESOS
En
uno
de los departamentos de
Ia
Apex Company, seguf
1111
procedimiento diferente. Despues
de
llegar a conocer
al
grupo de gerencia
de
mas
alto nivel a traves
de
varias reuniones del grupo, sugeri que podria
ser
util
hacer entrevistas y dar retroinformaci6n al nivel jerarquico
ill·
mediatamente inferior
al
del vicepresidente.
AI
grupo
de
mas
antigiiedad
lo
preocupaba algo
el
que hubiera un problema de
animo
a este nivel.
Inici<~l­
mente,
se
me pidi6
solo
que hiciera un examen
por
medio de entrevistas
y
que informara de los resultados
al
grupo de
mas
alto nivel. Rehuse haccr
esto
por
razones
ya
mencionadas: recoger datos para informar a un grupo
superior seria violar los principios de la
C-P,
pues las fuentes de los datos
no
participarian en el analisis
de
sus propios procesos. Propuse, en cambio,
hacer las entrevistas y seguir
la
regia
basica
de que comunicaria todas mis
conclusiones primero
a1
grupo entrevistado y le dirfa a Ia gerencia de
mas
alto nivel
solo
los
puntos
de los cuales el grupo creyera que debfa
informarse
1
•
El grupo tendria primero que clasificar los puntos y decidir
que
cosas
podia
manejar
el
mismo y de cuales debia informarse a las autoridades
superiores
por
estar bajo control gerencial
de
mas
alto nivel. El valor real
de
Ia
retroinformacion deberia acumularse al grupo que proporcionaba
inicialmente los datos; este grupo debia participar en el examen de los
problemas que
habia
planteado
y
considerar
que
podia
hacer para
solu­
cionarlos.
La gerencia de
mas
alto nivel estuvo de acuerdo en que
se
usara este
procedimiento.
Un
vicepresidente
envio
un memoranda a todos los
miembros que estarian involucrados en
el
programa de entrevistas, en el
cual les informaba del procedimiento, de su comprometimiento para
realizarlo y
de
su esperanza de que participarfan en
el.
Entonces, concerte
citas individuates con todas las personas a las que debfa entrevistar, a las
que referi
el
origen
de
Ia
idea, les asegure que sus respuestas
individuales
en
la entrevista serian completamente confidenciales, que
yo
resumirfa los
datos
por
departamentos y que veri an el informe del grupo y lo discutirfan
antes de que fuera dada cualquier retroinformaci6n a su jefe o a una
gerencia de nivel
mas
alto.
En
Ia
entrevista,
le
pedi a cada persona que describiera su trabajo, que
me dijera
cuales
eran, a su juicio, las ventajas e inconvenientes
principales
de su trabajo, que
me
describiera
que
relaciones
tenia
con otros grupos
y
l
Fue
Richard Beckhard quicn me hizo ver cstc proccdimicnto como un metodo.
'ii•I,,',']:Ji,JIII:II!i:J:IIiiW~IIJ~
....
-----~~~~------
INTERVENCION
123
q11c
opinaba con respecto a una serie
de
factores peculiares del trabajo,
Liles
como el reto o
estfmulo,
la autonomia,
la
supervision, las facilidades,
d
salario
y
los beneficios, etc. Despues, resumi las entrevistas en un
in­
lorme,
en
el
que
trate
de
hacer resaltar
lo
que considere que eran
areas
de
problemas comunes.
Todos los entrevistados fueron invitados entonces a una reunion del
J•,rupo,
en
la
cual di a conocer los resumenes
y
explique que el prop6sito
de
Ia
reunion era examinar los datos, suprimir o detallar cuando fuera
ne­
ccsario y determinar sobre
que
areas
de
problemas podrfa trabajar el
grupo.
Repasamos entonces el resumen,
punto
por
punto,
permitiendo
loda
la
discusi6n que pudiera requerir cada uno de estos.
La
mayor utilidad
de
la
reunion del grupo fue que los entrevistados
se
sometieron, de un modo
sistematico,
a la experiencia de los problemas
interpersonales y
de
grupo.
Para
muchos
de
ellos,
lo
que habfan pensado
que eran quejas o
agr<!vios
personales resultaron ser problemas organiza­
cionales sobre los cuales podfan hacer algo.
Se
tendio a reemplazar la
actitud:
"Dejemos
que la gerencia
de
mas
alto nivel resuelva todos nuestros
problemas"
por
un
punto
de
vista que diferenciaba entre problemas
internos del grupo, problemas entre grupos
y
problemas cuya
responsa­
bilidad correspondfa a la gerencia superior. Los entrevistados,
no
solo
adquirieron
mas
conocimiento de
la
psicologia organizacional, sino que
tambien aceptaron su inclusion en el proceso
de
recoleccion
de
datos.
Vefan en
este
el interes
de
la gerencia de
mas
alto nivel por ellos y
la
preocupacion
de
esta
por resolver problemas organizacionales. Reacciones
como
estas
han
ocurrido en todos los otros grupos a los que he aplicado el
mismo procedimiento.
Terminada la reunion del grupo,
se
entreg6
el
resumen revisado a
la
gerencia
de
mas
alto nivel, individualmente en algunos casos y, en otros, en
un grupo.
Yo
prefiero darlo primero individualmente, para que haya
maxima oportunidad
de
explicar todos los puntos,
y
realizar a
continua­
cion
una reunion
de
grupo para discutir las implicaciones
de
los datos
revelados en las entrevistas.
Cuando
el supervisor directo del grupo
esta
involucrado, con frecuencia he complementado el informe
de
grupo con
un informe individual, en
el
que extracto los comentarios hechos por los
entrevistados acerca
de
las virtudes y defectos del estilo de gerencia del
supervisor. Estos puntos centrales
de
retroinformaci6n han sido,
por
lo
general,
de
gran valor para
el
gerente, pero
solo
se
deben proporcionar
si
el
gerente
pide
inicialmente tipo
de
retroinformacion.
Al
dar retroinformaci6n del resumen
de
las entrevistas a grupos o a
individuos, mi funci6n
es
asegurar que
se
entiendan los datos
y
estimular
I'
'I
·'i'l Ill
1.'1 ·,, ,,
,,
1,',
'I·
'.I
'i,,
11;1
,I
I,,
I
1\1,
1
·,,

',! I
I'
\;,
ic·,,,
""""'"'''"""'""''''"'
...
'

67. 124
CONSULTORIA
DE
PROCESOS
su aceptacion,
de
modo que pueda aplicarse eficazmente alguna clase
de
remedio.
Una
vez que
se
ha creado la expectativa
de
que
Ia
gerencia
de
miis
alto nivel
hani
algo,
habra
gran peligro
de
desmoralizacion
si
solo
se
lee
el
informe y
no
se
hace nada con base en
el.
Dicho sea de paso, Ia tarea
del
consultor
de
procesos
es
asegurar que Ia gerencia de
mas
alto nivel
adquiera
inicialmente este compromiso
y que los funcionarios de alto nivel
com­
prendan que, una
vez
terminadas las entrevistas,
habra
algunas demandas
de accion. Si
Ia
gerencia
solo
quiere informacion (sin disposicion a hacer
algo con base en esta informacion),
el
consultor
de
procesos
no
debe hacer
las entrevistas, en primer Iugar.
Es
demasiado grande
el
riesgo de que
no
le
agrade a la gerencia lo que oiga y suprima
todo
el
esfuerzo; semejante
actuacion
solo
puede
llevar
a un deterioro de
Ia
moral.
No es necesario que los resultados de las entrevistas ( o cuestionarios)
trasciendan los
llmites
del grupo interesado en
ellos. Una
de las cosas
mas
sencillas y utiles que puede hacer un grupo para mejorar su propio
fun­
cionamiento, es hacer que el consultor entreviste a los miembros
in­
dividualmente y proporcione luego
a!
grupo, como un todo,
un resumen de
los sentimientos de sus miembros. Es un
modo
de
sacar a Ia Iuz datos
cruciales sin
el
riesgo
de
Ia
exposicion personal de cualquier individuo que
pueda creer que los datos recogidos acerca de
el
son perjudiciales o que el
analisis de tales datos
llevara
a conclusiones que
seran
una extremada
critica de su actuacion.
b)
Retroinformacibn a individuos.
Esta
es
una intervencion apropiada
cuando
(1)
se
han recogido algunos datos sobre
el
individuo (en una
entre­
vista o
por
observacion directa) y
(2)
el
individuo ha indicado que
esta
dispuesto a escuchar tal retroinformacion.
En
el caso en que
se
hayan
entrevistado varios subordinados, algunos de los comentarios hechos
por
ellos trataran de sus reacciones frente
al
comportamiento de su jefe. Si el
superior ha convenido de antemano en escuchar las reacciones
de
los
demas, es del todo apropiado que
el
consultor le describa la gama
de
comentarios y
le
ayude a interpretarlos.
Si
el
consultor ha observado
a!
jefe
en las reuniones, puede entonces
afiadir
su propia retroinformacion directa
y tratar
de
establecer alguna relacion entre lo que
el
ha percibido y
lo
que
han percibido los subordinados. A veces,
no
hay datos proporcionados
por
los subordinados, sino
solo
las observaciones del consultor. Si
este
siente
que
el
gerente
esta
interesado
y
muestra disposicion a escuchar y aprender,
es completamente apropiado que
el
consultor
le
comunique estas
observa­
ciones.
Para
que
Ia
retroinformacion sea eficaz,
el
consultor debe ser capaz de
1ll:,:l:!'l
1il!i!I:III::I.1Lilii!!l'
...
~,...,,~,
"
INTERVENCION
125
hacer las preguntas apropiadas, observar el comportamiento que debe ser
observado y dar
Ia
retroinformacion de manera que facilite
a!
receptor
aprender
de
ella. El comportamiento observado o sobre el cual
se
pregunta,
debe ser pertinente para
Ia
realizacion
de
Ia tarea
por
el grupo y para las
metas del proyecto de consulta en conjunto.
La
retroinformacion debe
darse
de
modo
que refleje sensibilidad para las zonas degas del receptor o
las
areas
donde
este
adopta una actitud defensiva. La retroinformacion
debe ser concreta, descriptiva, verificable, oportuna y precisa. El consultor
debe estar preparado para
encontrarse con una actitud defensiva o con una
aceptacion verbal demasiado docil, dos reacciones que implican una
ne­
gacion de
la
retroinformacion. Debe saber
como
comunicar informacion
que puede ser amenazadora sin rebajar
a!
receptor.
Cuando
repaso en Ia
memoria mis varias experiencias
como
consultor, veo que,
indiscutible­
mente, las que tuvieron resultados
mas
desastrosos fueron aquellas en que
proporcione retroinformacion de
"hechos"
sin tener en cuenta para nada
los sentimientos del receptor.
En
tales casos los hechos fueron negados y
se
me invito, de
modo
cortes pero con firmeza, a
dar
por
terminada la
rela­
cion.
La
cesion de retroinformacion individual
se
puede ilustrar
con
ejemplos de varios casos.
En
el caso de la Apex
Company, hable
con cada
uno
de los vicepresidentes de grupos que
yo
habia
entrevistado y les di
una
lista de los comentarios que
se
habfan hecho sobre sus respectivos estilos
gerenciales.
Conocia
bien a
todos
estos hombres y sentfa que serian
capaces de aceptar las clases de comentarios que
se
habfan hecho.
En
cada
caso, concertamos,
como
m{nimo, una sesion de
una
hora, de modo que
pudieramos hablar con detalle sobre cualesquiera puntos
que fueran
obscuros o amenazantes o am bas cosas
ala
vez.
Estas discusiones suelen convertirse en sesiones de asesorfa para
ayudar
al
individuo a superar algunos de los efectos negativos implicados
en
los datos de la retroinformacion.
Como
sabia que
habria
sesiones de
esta clase, urgf a cada entrevistado a hablar extensamente sobre el estilo de
su jefe y
lo
que
le
agradaba o
no
le
agradaba de este estilo.
En
los casos
en
que
el jefe era un gerente eficaz, encontre una tendencia de los
subor­
dinados a hacer
solo
unas cuantas generalizaciones vagas, que
yo
sabia que
no
servirfan para una retroinformacion
uti!.
Buscando incidentes
apropia­
dos,
se
podia
determinar precisamente
que hacla
el jefe que les agradaba o
no
a sus subordinados.
En el caso de la Delta
Company,
fui invitado
por
el gerente de
depar­
tamento
a observar y comentar acerca de las reuniones regulares
de
su
cuerpo gerencial. Ademas, sostuve discusiones periodicas
con
el gerente y
'll.'ill!lll I'
1''1
1,111 II' II I
I
1
1
1
1 1'': 11,11 I ,,., 1. Iii ,, li,
II·
II,
I, 1',

68. I
'I'
I
·'I 'II' I''' ,li'l :!,1 'II' ~~~~ ~~~ ~ t lltl I
I.' ~
~ 1
~. I , ,, I
126
CONSULTORIA
DE
PROCESOS
fui invitado a comentar sobre cualesquiera aspectos
de
su comportamiento
que
yo
hubiera observado. El
habia
fijado metas u objetivos bastantc
precisos para sus reuniones y
Ie
interesaba saber basta
que
punto
estaba
alcanzando estos objetivos en su papel de presidente.
Pidi6 retroin­
formaci6n
-de
los miembros del grupo al final de las reuniones, pero
tam­
bien
busc6 mis observaciones.
En
los seminarios realizados para
Ia
Central Chemical Company,
me
dedique sobre todo al coentrenador,
el
miembro
de
Ia compafiia que
traba­
jaba conmigo, pero queria aprender a dirigir sin ayuda seminarios como
estos. Despues
de
cada sesi6n,
Ie
daba retroinformaci6n sobre su
partici­
paci6n en ella y, de paso,
Ie
solicitaba retroinformaci6n sobre mi
partici­
paci6n.
Cuando
aprendimos a intercambiar nuestras observaciones,
el
proceso de retroinformaci6n
se
hizo
mas
significativo para
ambos.
Por
Io general,
no
vacilo en pedir a los miembros de Ia organizaci6n­
cliente retroinformaci6n sobre mi propio comportamiento como
con­
sultor. Aunque
ai
principia de nuestra relaci6n generalmente
se
resisten,
encuentro que, una
vez
que nos conocemos, comienzan a decirme
de
buen
grado en
que
he sido eficaz o ineficaz con ellos y con otros. La capacidad
para darme retroinformaci6n estando solo conmigo es,
por
supuesto, una
destreza importante que debe convertirse en capacidad para ser
mas
franco
y directo con personas
de
autoridad. La capacidad para darme retroinfor­
maci6n es tambien importante como indicador
de
que
tan bien
se
ha
resuelto
el
problema inicial
de
dependencia respecto al consultor.
ENTRENAMIENTO
0 ASESORIA
Dar retroinformaci6n a individuos o a grupos lleva casi siempre a sesiones
de entrenamiento o asesoria. El gerente puede enterarse de que, de
algun
modo, deja
de
oir a ciertos miembros del grupo, que
no
reconoce bastante
las buenas actuaciones o que es demasiado inaccesible cuando el
subordi­
nado necesita ayuda. Inevitablemente, la pregunta que hace en seguida el
gerente es:
"LC6mo
puedo cambiar mi comportamiento para alcanzar
mejores resultados?
"
De
modo semejante, un grupo puede enterarse de
que sus miembros consideran que las reuniones son tediosas o infructuosas;
inevitable mente, los miembros preguntaran entonces:
"LC6mo
podemos
hacer nuestras reuniones
mas
interesantes y productivas?
"
Hay dos advertencias que el consultor debe tener presentes sobre
todo, antes
de contestar a tales preguntas:
1.
no
responder hasta que uno
este
seguro
de
que
el
grupo ( o el indivi-
,!1,1
1
1,,1,1o~lllll,hi,IIIUI,,:,~I'IIoil;
4
'•.n!IMt!tbt.bEitt.bl!€1dhHL
"
~·~·~
INTERVENCION
127
duo)
ha
entendido en realidad la retroinformaci6n y ha sido capaz de
relacionarla con un comportamiento concreto observable
y
2. no responder hasta que uno
este
seguro de que el miembro del grupo
(
o el gerente) ha iniciado un proceso activo para tratar de solucionar el
problema por
sf
mismo.
Si
el consultor
no
esta
seguro del
punto
1,
debe continuar hacienda
preguntas como estas:
"LOue
significa este comentario en relaci6n con
lo
que piensa
de
usted
mismo?"
"LHace
usted algo que, a su juicio, pueda
causar en los
demas
esa impresi6n?
"
o
"LQue
cree usted que trataba de
hacerle comprender el que hizo el comentario?
"
Si
el consultor no
esta
seguro del
punto
2,
puede hacer preguntas
como
estas: "LVe
usted algo en su propio comportamiento que
podria
usted cambiar?
",
"Que
podria usted hacer
de
modo diferente para
esti­
mular una reacci6n diferente?
"o
"LQuiere
usted realmente cambiar en su
comportamiento?
"
Si
el consultor recibe respuestas como
"Le
estoy pagando
a
us
ted
para
que me
aconseje",
debe volver a examinar
y
juzgar
el
estado de
la
relaci6n
y la disposici6n del receptor
de
la retroinformaci6n para trabajar sobre el
area
del problema.
Si
la retroinformaci6n
se
ha buscado sinceramente
y
se
ha entendido, lo
mas
probable es que el receptor tenga ideas y quiera
participarselas al consultor. La funci6n de
este,
entonces, consiste en
afiadir posibles soluciones a las presentadas por el cliente
y
ayudar a
este
a
analizar los costos y beneficios
de
cada una
de
elias.
No deseo en este breve libro entrar
al
campo de la teorla y la practica
de
la
asesor{a pero
sf
deseo subrayar la basica armonia existente entre las
teorfas de asesoramiento y la teorfa de la consulta sobre procesos humanos
que estoy tratando
de
presentar
aqul.
En ambos casos, es esencial ayudar
al
cliente a incrementar su capacidad para observar y menejar datos sobre
sf
mismo, ayudarle a aceptar la retroinformaci6n y
a aprender de ella y
ayudarle a que llegue a participar activamente, con el consejero consultor,
en el descubrimiento y soluci6n
de
sus propios problemas.
En todas las
compafiias
con las que he trabajado,
se
han
presentado
muchas oportunidades
de
entrenar
y
asesorar individuos
y
grupos.
No parece haber ningun patron particular para seleccionar los
momen­
tos en que deben realizarse tales sesiones.
Mas
bien, he tenido que estar
dispuesto a sentarme a hablar con gente cuando
ella
se
encontraba
dis­
puesta a examinar algo de su propio comportamiento y
a considerar otros
posibles modos de comportarse. La principal diferencia entre ser
solo
un
consejero y ser un consultor
de
procesos
ha
consistido en
el
hecho
de
que
I
1
1
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' 1
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!I I !!,, ,1,' I'
I

69. 128
CONSULTORIA
DE
PROCESOS
mi
recoleccion
de
datos me ha dado
informacion
y perspectivas que no
tiene un consejero.
Por
lo general,
he
observado
ami
cliente en accion y
he
escuchado
lo
que otras personas han dicho de
el. Cuando
este
conoci­
miento adicional es aportado durante las sesiones de asesorfa, enriquece
las
opciones que pueden ser consideradas y abre muchas de las
areas
de
pro­
blemas a una discusion
mas
concreta.
Por
ejemplo, he pasado algunas horas con un gerente que
se
considera
a sf mismo una fuerza muy progresista en una organizaci6n bastante
con­
servadora.
Mis
observaciones y lo que otros dicen de
el,
sugieren que es
bastante conservador en su comportamiento. Sus
ideas
son progresistas,
pero su comportamiento real tiende a confundir a los demas. Nuestras
sesiones individuales son sumamente productivas cuando examinamos
Ia
idea que
el
tiene
de
sf mismo comparandola con
lo
que otras personas
dicen y con
Jo
que
yo
he observado.
Cuando
este gerente
se
dio cuenta de
que su comportamiento era conservador comprendi6
por
que
arruinaba
algunas de sus propias ideas progresistas. Esto condujo a algunos cambios
notables en su comportamiento y un aumento
de
su
eficiencia.
Hay una gran semejanza entre las intervenciones que dirigen
Ia
aten­
cion
del grupo a ciertas clases de
problemas de proceso
y los tipos de
intervenci6n que llamo
asesorfa (
o
entrenamiento ).
Una de las
oportuni­
dades
mas
comunes para entrenar o asesorar
es
intervenir cuando ha
ocu­
rrido un acontecimiento
caracterfstico de
algitn
problema
que el grupo
esta
tratando de superar. En estos momentos, el consultor puede ser
suma­
mente eficaz hacienda no tar lo que acaba de ocurrir e invitando
a!
grupo a
examinar las consecuencias; da retroinformaci6n en
el
momento
mas con­
veniente para ayudar
al
grupo a ser
mas
eficaz.
Veamos algunos ejemplos. En las reuniones del comite ejecutivo de
una companfa,
note
que
el
grupo parecfa tener poca confianza en uno de
sus miembros, el gerente de mercadeo. Esta falta de confianza
se
hacfa
evidente por
Ia
forma como los otros
no
le
hacfan caso, argtifan con
ely
le
denigraban fuera
de
las reuniones.
Cada
vez que este hombre trataba, en las
reuniones, de explicar cualquiera de sus acciones, decisiones o planes,
uno
de los miembros
mas
energicos
le
interrumpfa y contestaba
por
el
0
argu­
mentaba sobre lo que
creia
que
el
gerente
de
mercadeo habfa dicho.
EJ
grupo parecfa esperar que esta persona fuera
debil
y pasiva y confirmaba
su expectativa impidiendole mostrarse de cualquier
otro
modo. Decidi
intervenir en el
momenta
en que tal comportamiento fuera
mas
visible (es
decir, cuando
el
gerente de mercadeo hubiera sido dcsatendido o
inter­
rumpido en
Ia
discusion
de
algun
problema) y decirle
a!
grupo que
habia
observado repetidamente esta forma de comportarse.
Cuando
lo hice, el
'I
i
!':'1:
:';l!ll:'l.i,il!,i:dl,lhi":'.:,:,LILil:llll:ll:ll•llliW'ii1!Jiu.t:lmvw
yw;l!@ll
•¥
''
~,
~'""··-
INTERVENCION 129
grupo expres6 cierto interes en saber
por
boca del gerente de mercadeo si
este
realmente
se
sentia excluido. El gerente expres6 sentimientos bastante
fuertes que confirmaban mis observaciones.
Una
vez que los otros
miembros conocieron estos sentimientos, comenzaron a prestar
mas aten­
ci6n a
lo
que decfa el gerente de mercadeo
y,
asi, descubrieron que el
gerente
-en
cuesti6n
podia
aportar mucho y era cualquier cosa menos
"debil"
e
"inepto"
como
ellos
habian
crefdo. Los miembros del grupo
comenzaron entonces a confiar en las decisiones del gerente de mercadeo y
no tuvieron
ya
inconveniente alguno en delegar autoridad en
el.
En
otro
grupo,
la
dificultad derivaba de
la
manera de tratar el jefe del
grupo a los miembros
de
este.
El jefe querfa que los miembros del grupo
fueran energicos, tuvieran confianza en ellos mismos
y
tomaran decisiones
con
seguridad.
Lo
decia explfcitamente y su comportamiento
lo
confir­
maba.
Observe
en repetidas ocasiones que, si
un
miembro del grupo
mostraba debilidad en cualquier forma
(no
sabia
lo
que
queria,
tenia
ideas
o proyectos carentes de claridad o era incapaz de contestar a una pregunta
dificil de
otro
miembro
),
el jefe del grupo
se
encolerizaba mucho y atacaba
a esa persona durante muchos minutos, sin respirar.
Cuanto mas presio­
naba el jefe del grupo,
mas
silenciosa, turbada e insegura
se
mostraba
la
persona
en
cuesti6n. Hablando despues con tales personas, encontre
con
frecuencia que lo
(mico
que
veian
en el jefe del grupo
era
ciega ira y esto
lo
hacia adoptar una actitud
tan
defensiva, que
no
podfan enterarse de
lo
que
el jefe queria
en
realidad de ellos.
En
este caso,
trate
de interrumpir el
proceso
en
el medio y recoger sentimientos de la persona atacada y de
otros miembros del grupo. Ademas, di retroinformaci6n directa al jefe del
grupo, primero ante
este
y luego a solas con
el,
referente al impacto que su
comportamiento producia. Esto
llevo
a
algun
analisis de su
comporta­
miento y a reemplazar gradualmente
la
comunicaci6n de c6lera
por
una
comunicacion de decepci6n,
la
cual, a su vez, permitio al grupo llegar al
problema que estaba realmente molestandole.
SUGERENCIAS £STRUCTURALES Como
indique
al
comienzo de este capitulo, esta clase de intervenci6n es
muy rara, en gran parte porque viola las suposiciones o principios basicos
del modelo de consulta de procesos. El consultor
se
halla muy pocas veces
en condiciones de indicar
como
se
debe distribuir el trabajo,
como
se
deben alterar las pautas de comunicaci6n o
como
se
dcben organizar los
comites.
Lo
mas
que puede hacer es ayudar
al
gerente a evaluar las con-
1\!,
I,
1,1
.,
!',
l'!'i.
1
li
1
I,'
I',
I
'Ill
1,1.·
I I I, \,!
\,
i

70. ;I 'ill' ,1, il
11
!
i'l i
1
i:
i'"li 'i' I,
~
11[: 'I' ,,, illi ,I, :'I :I ,,
,,,
111.:'1 f'l 1
·1
,,1
130
CONSULTORIA
DE
PROCESOS
secuencias
de
las diferentes alternativas o sugerir medidas que no
,.,,.
1,,,11
considerado.
Por ejemplo, en una
compafila
que
hab!a
pasado recientementc
de
'"'''
organizaci6n funcional a una organizaci6n basada en sus
diversos
II'"
ductos,
note
que Ia comunicacion entre las personas funcionales
(es
d,·,
11.
las encargadas del mercadeo y Ia ingenierla)
se
habia
reducido
mud~n
~~~
intervencion estuvo encaminada a llamar Ia atenci6n al hecho de que
lodrt
forma
de
organizacion tiene virtudes y defectos.
Por
tanto, el
gen·nft•
necesita hacer un esfuerzo para crear estructuras
informa/es
que
rout
pensen las deficiencias creadas
por
la estructura formal.
En
este
caso,
t,,
compafifa
adopt6
finalmente una estructura basada en comites que
reun,,,
sabre una base regular a los especialistas funcionales
y
aminoraba
asi
Ia
insuficiencia de la comunicacion ocasionada
porIa
reorganizacion.
El consultor debe
adarar
del todo que
no
propane ninguna
soluci(•n
determinada como la mejor.
Por
frustrante que pueda ser para el diente,
l'l
consultor de procesos debe crear una situacion que aumente Ia
capacidad
de
ague!
para
producir
sus
propias
soluciones.
El consultor quiere
incre~
men tar la habilidad para solucionar problemas,
no
resolver problemas
par"
ticulares.
En mi experiencia, ha habido
solo
una clase de excepciones a esta
"regia". Si
el
cliente quiere establecer reuniones especificas para trabajar
en
Ia
solucion de problemas organizacionales o interpersonales o quiere
elaborar un
metoda
de
recolecci6n de datos, entonces
el
consultor tiene en
realidad una pericia pertinente que debe hacer fructificar.
Por
su
propia
experiencia, conoce mejor que
el
cliente los pros y los contras de las
entrevistas y cuestionarios; sabe mejor
que
preguntas deben hacerse,
como
organizar los datos y
como
organizar las reuniones de retroinformacion;
conoce mejor
Ia
secuencia correcta de acontecimientos que conducen a
Una
buena discusi6n
de
procesos interpersonales en un comite.
En
tales
asuntos, por tanto,
no
vacilo en sugerir procedimientos
por
emplear,
quienes
deben participar en
Ia
aplicacion de estos,a quienes
se
debe
pre­
guntar y
que
debe preguntarseles y c6mo
se
debe manejar todo el
pro­
Yecto.
Por
ejemplo, recuerdo que en
el
caso
de
Ia
campania
Apex,
el
presi­
dente decidio en una
de
las reuniones
de
un d(a
de
duracion tratar
de
dar
tetroinformacion a todos los miembros.
Me
pidio
que propusiera un
pro­
cedimiento para hacer esto. En este caso,
no
tuve inconveniente alguno en
indicar, con toda
Ia
fuerza y 16gica de que era capaz, un determinado
Procedimiento que pensaba que
darla
buen resultado. De
modo
semejante,
cuando
se
me
propuso que entrevistara a todos los miembros de
un
depar-
'l:l':l:.l',l!l·ll,l~liiWiillli~M'!HWWM•w!tww'.Jtiwk.:
li ~
INTERVENCION 131
1
tlltcnto,
indique exactamente
como
debia llevarse a cabo
el
proyecto;
, ,pJique
que el gerente del departamento debia dar instrucciones a todos
I·,
..
miembros, que debe
ria
realizarse una
reunion
del grupo para dar
re­
,, ..
utformaci6n, etc. No he vacilado nada en negarme a preparar un estudio
1
•.
1sado
en cuestionarios cuando he sentido que era impropio o a hacer
una
,,·tnti6n
sobre procesos interpersonales cuando he juzgado que
el
grupo
no
,-\laba
listo.
En conclusion, el consultor de procesos
no
debe guardar para
si
su
pnicia
en asuntos relativos
ai
proceso mismo de aprendizaje; pero debe
~<:ncr
mucho cuidado en
no
confundir el ser
un
experto en
como
ayudar a
111Ja
organizacion
a aprender
con el ser un experto en
problemas
reales
de
gerencia
que la organizaci6n
esta
tratando
de
resolver. La misma logica
se
aplica a
la
evaluaci6n de individuos: en
ningun
caso evaluare la capacidad
de
un
individuo para manejar o resolver problemas relativos
a!
trabajo;
pcro
si
evaluare la disposici6n de
un
individuo para participar
en
un
cxamen de su grupo basado
en
entrevistas o en una reunion de
retroinfor­
maci6n.
Si
siento que su presencia puede
poner
en peligro algunas otras
metas que
la
organizacion
esta
tratando
de
alcanzar, tratare de encontrar
una solucion que
no
requiera Ia participaci6n de este individuo.
Con fre­
cuencia,
estos
son
juicios deficiles de hacer, pero el consultor de procesos
no puede evadirlos
si
define como su objetivo basico la
salud
general
de
la
organizacion.
Sin
embargo, debe siempre tratar de ser equitativo
tanto
con
el
individuo como con
la
organizacion.
Si
no
puede encontrarse
una
soluci6n que
no
lastime a uno de los dos, problemente
todo
el
proyecto
debeni
diferirse.
Puedo dar dos ejemplos
mas
de intervenciones estructurales.
En
la
Compafifa
G,
que
no
habia
mencionada hasta ahora, trabaje
por
algun
tiempo
con
un miembro del grupo de desarrollo gerencial. He actuado
principalmente como asesor, consultor
y
"portavoz"
en
varios programas
realizados
por
el grupo.
La
organizaci6n
no
tiene grandes aspiraci6nes con
respecto
ai
desarrollo organizacional, aunque hay en ella un creciente
in­
teres
por
esta
clase de actividad. El
afio
pasado,
se
le pidi6
ai
gerente
interior que considerara
un
programa de entrenamiento para todos
los
funcionarios claves de mercadeo
en
los departamentos de la compafiia.
Se
me
llamo
para ayudar a elaborar este programa
y
para actuar
como
miembro del personal.
Mis
obligaciones comprendian el escoger a
otro
miembro del cuerpo directivo, ayudar a los miembros
de
la gerencia a
expresar sus esperanzas y necesidades relativas
al
programa
y
luego ayudar
a elaborarlo.
Esto
requer{a que, de consultor de procesos, me convirtiera
en
un
experto
en la elaboraci6n
y
ejecucion de programas de
entrena­
miento de gerencia.
i
"
I
i'
II
:,;:
,1
:1
::
:::!"l,il.lllm,'ltii<~Liululj~ICIDIUI~oiWUI,Mii!ISIIIIII!iiWmwllJi~ltlli[jj[bi!Uii,[~iiibi.!;
"
I' 1:1
I
IIi r:, II' I,,
1[1
1
I
I , I I
I
'I I
I
i
I
'

71. 132
CONSULTORIA
DE
PROCESOS
En mi relacion con
Ia
Campania
G,
me
encuentro realizando estc
cambio
de
vez
en cuando.
EI
cambia de papel tiene
exito
porque
he
trabajado con esta companfa durante
anos
y el cliente de contacto
esta
dispuesto
de
buen grado a desempenar los diferentes papeles y a adaptarsc
a estos. La primera persona que
me
puso en contacto con la
campania
tambien
actua
como medio de comunicacion con otros grupos
de
Ia
organi­
zacion, en los que
se
necesita, de vez en cuando consulta
de
procesos.
Por
ejemplo, he trabajado con un grupo
de
ventas
de
uno
de
los departamentos
de
Ia
compafiia,
en un proyecto
de
entrevistas-retroinformacion, para
averiguar
que
opinaban
de
su trabajo los vended ores
de
una region y para
ayudar a
Ia
gerencia a evaluar
de
nuevo el estilo general de operar en
Ia
realizacion de ventas.
Torno el segundo ejemplo del caso de Ia
Compafila
B.
Mi
principal
trabajo en esta organizacion ha sido reunirme con el grupo
de
gerencia
de
mas
alto nivel y asesorar individualmente a sus miembros.
EI
ano
pasado,
el
director de personal me
pidio
que participara en el examen anual del
personal y ayudara a
Ia
organizacion a elaborar un enfoque general
mas
coherente del desarrollo gerencial.
Para
cumplir esta tarea, pedf formar
rarte
del comite
de
personal. Durante las reuniones,
trate
de calcular las
necesidades de Ia organizacion y Ia clase
de
programa que satisfaria estas
necesidades. Hacienda esto, comence a abandonar mi papel
de
consultor
de procesos y convertirme en un experto corriente.
Me
parecio, mientras escuchaba las discusiones, que el grupo
no
logra­
ria generar un concepto claro de un programa en
el
plazo que
el
mismo
se
habia fijado, por tanto, intervine
"estructuralmente"
y sugeri un programa
compuesto
de
autodesarrollo, uso sistematico de entrenamiento interno y
externo y revision
de
las politicas
de
seleccion y utilizacion del personal de
Ia organizacion. Todos estos puntas eran extrapolaeiones de Io que los
miembros del comite querian hacer, pero los reunf en un sistema total e
hice
algun
esfuerzo para
"venderlos"
al
grupo. El grupo adopto el
pro­
grama y
se
lo
propuso a otros miembros de la gerencia y
Ia
junta
de
directores.
Considerando retrospectivamente esta intervenci6n, me he preguntado
si su naturaleza estructural estaba realmente justificada y
si
en verdad
se
cumplieron o no mis propios objetivos. Hay indicios
de
que el programa
ha
sido aceptado en principia y de que todos
estan
de acuerdo con
el intelec­
tualmente, pero
se
ha
hecho relativamente poco para realizarlo. Es posible,
por
Io menos, que
Ia
razon
de
que
no
se
haya puesto en ejecuci6n
de
un
modo
mas
sistematico sea que, en mi intervenci6n,
deje
demasiado
atras
al
grupo: de
algun
modo, el grupo perdi6 la propiedad del programa y,
por
''l'llllr,lll'rrlri:J.rr!i'll:il',rulillriUIMIIIillilliiii•------------
INTERVENCION
133
tanto, no
se
sinti6 comprometido en realidad a llevarlo a cabo. Si esta
hip6tesis es correcta, ilustra muy bien
cuan
tenue
es
ellimite
que separa la
consulta
de
procesos
de
la consulta pericial y los peligros inherentes a las
intervenciones estructurales.
RESUMEN He
tratado de Hamar la atencion bacia las diversas clases
de
intervenci6n
que usa el consultor sobre procesos humanos. Espero que sea claro para el
lector que
Ia
esencia del modelo de consultoria de procesos
es
el
diag­
n6stico continuo y
Ia
acci6n consecuente.
Por
tanto, uno no puede
prescri­
bir formulas particulares para la intervenci6n o secuencias particulares
que deban usarse en un determinado proyecto.
Un
met6do que puede
tener
exito
en
Ia
Compafiia
A puede fracasar en
la
Compafiia
B.
En cambia,
el consultor debe estar listo para intervenir
de
diversos modos cuando
se
presenten oportunidades o su juicio le diga que ciertas acciones son
apro­
piadas. El consultor debe ser bastante flexible para aprovechar las opor-
tunidades, basandose en
sus
propios juicios.
Las clases
de
intervenci6n examinadas fueron:
1)
elaboraci6n del orden del
dfa
por medio
de
preguntas, perfodos de
analisis de procesos, reuniones dedicadas
al
proceso interpersonal y de
grupo y aportes te6ricos sobre varios problemas
al
proceso
inter­
personal y
de
grupo y aportes te6ricos sobre varios problemas pro-
cesales,
2) varias clases de
sesiones
de retroinformaci6n a individuos o grupos, con
base en datos observados o en datos obtenidos en entrevistas,
3) entrenamiento o asesoria que ocurre en sesiones dedicadas a este
pro­
p6sito o como parte
de
una interaccion que ocurre en un grupo y
4)
sugerencias estructurales relativas a reuniones orientadas hacia los
pro­
cesos o
a otras partes del proyecto
de
consulta.
II''
I'
-------·--·"ffwfWrh1'lili~··
/ !''', 111,1,1 II,,
11'1',,'',,
I
I'll, II
,',',\:' I, ',1!1,!
I
I,

72. l3 EVALUACION
DE
LOS
RESULTADOS Y TERMINACION
DEL
COMPROMISO
Hasta aqui, en este Iibro, hemos examinado con
algun
detalle
el
pen­
samiento y las actividades
de
un consultor
de
procesos. No hemos tratado
el tema principal:
;,que
clases
de
exitos o resultados busca
el
consultor en
un lapso, c6mo los mide y c6mo decide en determinado momento reducir
su compromiso con
el
sistema-cliente?
Estas preguntas no son faciles
de
contestar, porque las metas
de
Ia
C-P
no
se
pueden definir en forma sencilla y mensurable. La meta final de todo
esfuerzo de desarrollo organizacional es,
por
supuesto, un mejor
fun­
cionamiento organizacional.
Con
los
esfuerzos
de
desarrollo
organizacionai
que implican
C-P,
se
trata
de
Iograr esta eficacia cambiando algunos
de
los
valores
de
Ia
organizaci6n y aumentando las
habilidades
interpersonales
de
los principales gerentes. El desempefio
esta
relacionado, a su
vez,
con estos
cambios
de
valores y aumentos
de
habilidad.
A
corto plazo, pues,
el
con­
sultor de procesos busca
Ia
prueba de que ciertos valores cambian y ciertas
habilidades aumentan. Veamos cuales son estos valores y habilidades.
V
ALORES
Y
HABILIDADES
QUE
SE
HAN
DE
CAMBIAR
MEDIANTE
LA
CONSULT
A
DE
PROCESOS
Valores
EI
valor individual
mas
importante que
se
debe cambiar en todo esfuerzo
de desarrollo organizacional que implique
C-P
se
refiere a
Ia
relativa
aten­
ci6n prestada al trabajo frente a los asuntos humanos. La mayoria de los
134
1'111!
1
i,'·l!hL,:II,;I:,I~I•''
ud.'l,ll,li.ltllll.iiJI,II.IIJI"~''UIULiWUW:,II;,IIllill,
_________
_
''
II
IIACION
DE
LOS RESULTADOS
Y TERMINACION DEL
COMPROMISO
135
J'.aentes
comienzan con la valoraci6n
de
que las
mas
importantes
respon­
sabilidades
de
la gerencia son: en primer lugar, la realizaci6n eficas del
1
rabajo y, en segundo lugar ( o cuando hay a tiempo para ello ), las
re­
laciones humanas.
El
problema para el consultor
de
procesos es cambiar
cste
valor: hacer sentir
al
gerente que las relaciones humanas y el manejo
de
los acontecimientos interpersonales y
de
grupo son, por lo menos, tan
importantes como la inmediata ejecuci6n
de
la tarea o trabajo. La base
l6gica
de
este valor es que la tarea del gerente
solo
puede ser cumplida
por intermedio
de
otras personas; por tanto, las relaciones interpersonales
cficientes
se
convierten en el medio
mas
importante para lograr una
realiza­
ci6n eficiente
de
la
tarea o trabajo.
Al
fin y al cabo, las organizaciones
no
son
mas
que redes
de
relaciones humanas.
Si
estas redes no funcionan
cficazmente, no hay nada con que llevar a cabo las tareas que han de
cumplirse.
El
segundo
valor que
se
ha
de
cambiar en todo esfuerzo
de
DO
que
implique
C-P
se
refiere
a la relativa atenci6n prestada
al
contenido del
trabajo y la estructura
de
la organizaci6n fren
te
a1
proceso
de
ejecuci6n del
trabajo. Los gerentes tienden a atender sobre todo
a1
contenido de las
decisiones, interacciones y comunicaciones y a subestimar la importancia
de
la
"personalidad",
los
"sentimientos"
y el
"modo
de
hacer las cos
as"
o
tratan
de
eludir tales problemas procesales modificando sin cesar la
es­
tructura de la organizaci6n.
El
consultor
de
procesos
se
encuentra con el
problema
de
mostrar a los gerentes que los procesos
de
la organizaci6n
siguen ciertos patrones que
se
pueden estudiar y comprender
y
que tienen
consecuencias importantes para el funcionamiento organizacional. Lo que
es
mas
importante: los procesos
se
pueden cambiar y adaptar
racional­
mente para aumentar la eficiencia
de
la actuaci6n. Por tanto, uno debe
tratar
de
mejorar la organizaci6n mediante una consideraci6n conjunta de
la estructura y
de
los procesos
de
la organizaci6n.
El
tercer
valor
se
refiere
ala
relativa atenci6n prestada
ala
produccion
lograda
a corto
plaza
frente
ala
eficiencia a
largo
plaza.
La mayoria
de
los
gerentes creen que todas las horas
de
todos los
dias
deben dedicarse a
actividades que produzcan algo inmediatamente. El consultor de procesos
sabe por experiencia que el diagn6stico de los acontecimientos
inter­
personates implica, con frecuencia, per(odos
de
analisis lento y tranquilo
que pueden parecer, a primera vista, un tremendo desperdicio
de
tiempo.
El
consultor debe cambiar
el
sistema
de
valores del gerente, de forma que
llegue a tolerar tales periodos, y darse cuenta
de
que el tiempo dedicado a
la creaci6n
de
relaciones
interpersonales
eficaces
lleva finalmente a una
realizacion
final
de
Ia
tarea
en forma
mas
rap ida y
mas
eficaz.
1:' , I
111' lldl,'
'l:l!l'li,
I
~
I
I
II
,,
Ill'' ' 'I
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l,,,,llli
i,,l
II
iU~ii;JHWW~:~I~~~Illlllll~lllll

73. ~
1
1!
1 , ,
136
CONSULTORIA
DE
PROCESOS
El
cuarto
valor que
el
consultor de procesos debe inculcar es
Ia
acepta­
ci6n
de
la necesidad
de
un
diagnbstico continuo
como altemativa a
Ia
insistencia en
generalizaciones
y
principios
por
medio
de
los cuales opera.
Mi
suposici6n
es
que
el
ritmo
de
cambio del ambiente (y,
por
tanto,
del
cambio dentro
de
las organizaciones) aumentani y que esto, a
su
vez,
exigini
que aumente la capacidad de Ia organizaci6n para hacer
el
diag­
n6stico del ambiente y
de
sf
misma.
Un
principia puede ser valido durante
seis meses, pero puede perder su validez en
el
plazo
de
un afio.
EI
gerentc
debe aceptar el diagn6stico permanente del proceso como un modo de
vida
si quiere evitar el caer en desuso y el fracaso organizacional. ldealmente,
el
gerente no debe limitarse a aceptar de mala gana este valor, sino que debe
descubrir que el diagn6stico permanente puede ser divertido y puede Ilevar
a un continuo mejoramiento
de
Ia
ejecuci6n cotidiana de
Ia
tarea o trabajo.
No estoy defendiendo lo que tantos gerentes parecen temer: que
si
hacen
demasiados diagn6sticos, pueden ser incapaces de tomar una decision
cuando
Ia
ocasi6n
Io
requiera. Estoy defendiendo que
se
tomen decisiones,
dentro
de
los limites impuestos
por
las exigencias
de
Ia
tarea, pero que
se
.tomen con base en un
diagnbstico,
no importa lo breve que
este
sea, en
vez
de tornado con
base
en una
politica
o
principia
general,
que pueden haber
perdido ya su validez.
En suma, el consultor
de
procesos trata
de
cambiar las actitudes y
valores
del
gerente en el sentido
de
que
este
tenga
mas
preocupaci6n por
Jo,
pwblcm"
humano,,
mis P"ocupad6n po, Jo, pmblcnm pwce,illcs,
mas
preocupaci6n
por
Ia
eficacia a largo plazo y
mas
preocupaci6n por
el
proceso mismo del diagn6stico como medio
de
lograr adaptabilidad
organi­
zacional.
Por
consiguiente, un modo principal
de
apreciar los resultados
de
un esfuerzo
de
C-P
es
evaluar hasta
que
punto
los principales gerentes
se
han imbuido
de
estos valores. Semejante apreciaci6n no puede hacerse
formalmente o mediante
algun
instrumento particular de medici6n. Debe
hacerla el consultor mediante observaci6n
de
las actividades
de
los gerentes
en
Ia
organizaci6n o deben hacerla los gerentes mismos.
Habilidades
Como
he
repetido
sin
cesar a lo largo
de
este volumen,
Ia
habilidad
mas
importante que
se
debe comunicar
a!
cliente
es
Ia
habilidad para
diagnos­
ticar sus propios problemas interpersonales,
de
grupo y organizacionales.
Inicialmente, el consultor
de
procesos tiene
mas
conocimientos y habilidad
que
el
cliente. A medida que progrese el esfuerzo
de
C-P,
el consultor debe
....
,,,,:,1::1
1111l!•ll!l'l'!!i!lill;:::ll!llll
--------
I
VALUACION
DE
LOS RESULTADOS
Y TERMINACION
m:L
<'OMI'I(()Mt~;IJ
t
1/
ser capaz de observar un aumento
de
los conocimientos
y
l1:dJihthd dt· lo:,
gerentes involucrados en el esfuerzo. Uno de los mejorcs
iiHiicadoll'.
dd
desarrollo
de
tales habilidades es la voluntad/de varios
grupos
o
t'li'IIPos
para emprender por
s{
mismos per{odos
de'
analisis procesal
y
perlodos
de
revision del orden del dia.
z,Que
tan dispuestos
estan
a establecer
un
p:qwl
de
observador y
que
tan
habiles
son para escoger los
acontccimicntos
principales del grupo, para compartir sentimientos y para examinar
Ia
ac­
ci6n del grupo?
Debe resultar claro que la disposici6n para emprender actividades que
inicialmente eran del consultor, refleja un cambio
de
valores.
Aun
si
un
determinado gerente fuera capaz
de
realizar
mas
procesos de
auto­
diagn6stico, podria resistirse a tal actividad
si
no hubiera cambiado nin­
guno de los valores mencionados arriba.
Por
otra parte, la voluntad que
refleja un cambio
de
valores no es suficiente
sino
ha
habido un correspon­
diente desarrollo
de
habilidades.
La apreciaci6n de
la habilidad del sistema-cliente para diagnosticarse y
trabajar en la soluci6n de
sus propios problemas debe hacerse, como en el
caso
de
los valores,
por
medio
de
observaciones efectuadas por el
consul­
tor, por el sistema-cliente
o por ambos. Es importante que los gerentes
esten
seguros
de
resolver sus propios problemas y
de
resolverlos
eficaz­
mente. Aunque el consultor dude
de
que el nivel
de
habilidad alcanzado
sea suficiente, debe estar dispuesto a no oponerse si
los miembros del
sistema-cliente creen que son capaces
de
ir adelante sin su ayuda.
En
el caso
A,
hubo considerable cambio
de
valores y aumento de
habilidad en el transcurso del primer afio. Durante este tiempo, dedique
mucho
de
el
ados
actividades principales:
(1)
asistir a varias reuniones
del'
grupo
de
alta gerencia y (2) llevar a cabo examenes
de
varios grupos
principales, basados en entrevistas y retroinformaci6n, cuando los gerentes
decidiron que quer{an que
se
hicieran tales entrevistas. Ademas,
hubo
periodos de asesoria individual, como resultado, por lo general, de los
datos revelados en las entrevistas.
He
dado
ya
ejemplos
de
las clases de actividades particulares que
ocurren en las reuniones de grupo, entrevistas y sesiones
de
retroinfor­
maci6n. Estaba claro que, con creciente experiencia, el grupo estaba
apren­
diendo a percibir bien
sus
propios procesos internos (habilidad), estaba
empezando a prestar
mas
atenci6n a
estos
y
a dedicar
mas
tiempo
de
sus
reuniones
al
analisis
de
sentimientos y acontecimientos interpersonales
(cambio del valor) y era capaz
de
manejar su propio orden del
dia
y hacer
su diagn6stico sin mi presencia (habilidades). El grupo descubri6 esto
al
tcner que dirigir algunas de sus reuniones de un
dia
de duraci6n en
--------------------~IJnll~i-II!J"~'""'''''"'~"'·I''"
[:!! I.

74. ~I
l38
CONSULTORIA
DE
PROCESOS
ausencia
mfa.
En tales reuniones, que
solfan
estar dedicadas del todo
al
trabajo el grupo vio que, incluso sin
mi
presencia, podian discutir con
provecho procesos interpersonales. Los propios miembros definieron este
cambio como un cambio
de
"clima".
El grupo
se
sent{a
mas
abierto y
eficaz; los miembros sentfan que podian confiar
mas
unos
en otros;
Ia
informacion fluia
.mas
libremente y
se
desperdiciaba menos
el
tiempo en
comunicaciones indirectas o lucha politica personalizada.
Durante
el
segundo
afio,
se
redujo considerablemente mi compromiso,
aunque trabaje en algunos proyectos especificos. La compafifa habfa
esta­
blecido un comite para elaborar un programa
de
desarroiio gerencial. Se
me
pidi6 que asistiera a las reuniones
de
este
comite
y ayudara
al
desarrollo
del programa. Tras una serie
de
reuniones, resulto claro para
mf
que
Ia
clase
de
programa que el grupo necesitaba era uno cuyo contenido
no
estuviera demasiado predeterminado. Los problemas de varios gerentes
eran suficientemente diferentes para requerir que
se
encontrara una
formula que siviera para discutir toda la serie
de
diversos problemas.
Una
de las manifestaciones del cambio de valores que
se
habfa producido en los
gerentes era el hecho
de
que reconocieran que deb{an ser participantes
principales en cualquier programa que ellos pudieran idear. Si un programa
no era suficientemente interesante o
util
para justificar que
el
comite
empleara en
el
su tiempo, diffcilmente podrfa ser impuesto
ai
resto de la
organizaci6n.
Elaboramos un modelo que comprend{a una serie
de
reuniones
de
pequefios grupos, en cada una
de
las cuales
el
grupo elaborar{a
su
propio
orden del
dia.
Cada
tres reuniones, aproximadamente,
se
reuniria un grupo
mayor
de
gerencia para escuchar una conferencia sobre
algun
tema
de
gran
importancia y discutir luego sobre
este. Una
vez
que
el
primer grupo (el
COmite
mas
Otros
funcionarios del nivel vicepresidencial) hubiera realizado
de
seis a ocho reuniones, cada miembro
de
el
se
convertirfa en presidente
de un grupo del nivel inmediato inferior en
Ia
jerarqu{a de la organizaci6n.
Estos grupos (unos diez)
se
reunirfan
de
seis
a ocho veces para tratar sobre
puntos del orden del
dfa
elaborados
por
ellos mismos. Mientras,
continua­
rfan dandose las conferencias. Despues de cada serie
de
reuniones en un
determinado nivel
organizacionai,
revaluar{a el modelo y
se
modificaria o
continuar(a
su
realizacion en el siguiente nivel inferior, actuando tambien
los miembros anteriores como presidentes
de
grupos.
Mis
funciones en toda esta empresa fueron: en primer Iugar, ayudar
ai
grupo a concebir la idea; en segundo Iugar, reunirme con
el
grupo original
para facilitar sus esfuerzos
de
ser productivo; en tercer Iugar, servir de
experto para
Ia
eleccion
de
temas
por
tratar en las conferencias y
por
los
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Vi\LUACION
DE
LOS RESULTADOS Y TERMINACION DEL
('OMI'HOI\W;o
11'1
conferenciantes; y en cuarto lugar, actuar de vez en
cuando
cou1o
(
1111
ferenciante en o servir
de
fuente
de
aporte te6rico en la
reuuiln1
d(~
1111
pequefio grupo.
Cuando
este procedimiento
se
puso en
practica,
111i
conl­
promiso
se
redujo gradualmente, aunque todavia me
reuno
con
el
comik
original para revisar el concepto general.
En meses recientes, me he reunido en ocasiones con miembros
ud
grupo original, individualmente, y con el grupo como tal.
Mis
funciones en
estas reuniones son: ser un portavoz, aportar puntos
de
vista que puedan
no ser presentados por
ningun
miembro y ayudar
ai
grupo
a
evaluar su
propio nivel
de
funcionamiento.
He
sido capaz
de
proporcionar
al
grupo
cierto conocimiento
de
su propio desarrollo porque
podia
ver
mas facil­
mente que ellos los cambios
de
valores y habilidades. Tambien
el
grupo
ha
podido conseguir mi ayuda para la soluci6n
de
determinados problemas
interpersonales.
Una
medida del desarrollo del grupo
ha
sido su habilidad
para decidir cuando y
como
emplear mi ayuda y tomar estas decisiones
acertadamente desde mi
punto
de
vista, en relaci6n con el
area
donde
yo
crefa que
podia
ayudar efectivamente.
En la
Compafi{a
B,
mi
participaci6n
fue
parecida pero, por una serie
de
diversas razones, los cambios en la organizacion han ocurrido mucho
mas
lentamente. El grupo de gerencia
de
mas
alto nivel
ha
aceptado
muchos de los valores en el plano intelectual pero no
se
ha
comprometido
realmente a tratar
de
realizarlos. Algunos miembros del grupo han
traba­
jado en esto con mucho
mas
ahinco que los demas. En cuanto
al
desarrollo
de
la
habilidad, el grupo ha experimentado con diversas tecnicas, entre
otras, la de designar a un miembro del grupo para que
actue
como
observa­
dor y luego proporcione retroinformaci6n. Estas actividades han tenido un
efecto perceptible (aunque no grande). En parte, el problema de esta
compafiia
es
que han tenido que combatir una serie de tradiciones que,
en
diversos grados, no armonizan con las clases de valores que preconizo.
Tambien han tenido que hacer frente a una serie
de
crisis que han
requeri­
do acci6n inmediata y que han corro1do los esfuerzos para atender sobre
todo
ai
aumento del diagn6stico y
de
las habilidades interpersonales.
En meses recientes, he continuado reuniendome con el grupo y con
sus miembros individualmente.
Mis
actividades comprenden la asesorfa a
miembros del grupo
y
mantener una
presion
cortes, pero firme, sobre los
miembros del sistema para que
se
hagan
mas
francos,
confien mas
unos en
otros y, por tanto, sean
mas
eficaces. Recientemente,
el
grupo decidi6 por
si
mismo tener una
reunion
de
dos
dias
de
duracion, en la que los
miembros del grupo comunicaron intensos sentimientos personales.
Aun­
que la experiencia fue traumatica para uno o dos
de
los miembros,
Ia
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1
1
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75. f
'1!1 I
il
140
CONSUL
TO
RIA
DE
PROCESOS
mayo ria de ellos opin6 que hab(a sido constructiva y pensaban insistir en lo
mismo
mas
adelante.
Entre
tanto, mi papel consiste en ayudarles a
comprender
Ia
experiencia emocional
por
la que han pasado y mostrarles
c6mo hacer de ella una experiencia constructiva.
En
la
Compaii(a
D, vi que
Ia
aceptacion de los valores del
D.O.
y Ia
habilidad del grupo eran, desde el comienzo, relativamente grandes. Tras
unas doce reuniones, el grupo y
yo
decidimos que,
por
el momento,
nose
necesitaba nada
mas. Cuando
surgieran problemas, el grupo reanudarfa el
contacto
conmigo.
Unos
meses despues, tuvo que aumentarse el grupo,
porque el departamento
para el que trabajaba iba a ser ampliado.
La
ex­
pansion iba a traer, seguramente, nuevos problemas.
Como
la capacidad del
grupo para diagnosticar
era
ya
grande, me llamaron de nuevo para planear
una reunion
mas
larga,
en
la que
se
explorarian a fondo algunos de los
nuevos problemas.
La consultorfa de procesos es un proceso incipiente
y,
por
tanto, es
dificil delimitarla de modo sencillo.
Por
lo mismo, es diffcil
dar
evaiua­
ciones totales.
Uno
puede tomar en cuenta los cambios graduales que
ocurren en
Ia
cultura de
Ia
organizacion-cliente;
otro
puede considerar los
resultados de proyectos especiales,
como
un ciclo de
entrevistas­
retroinformaci6n; y un tercero puede evaluar el efecto inmediato de una
intervencion en un grupo.
Pero
uno
no
puede medir indicadores
es­
peciales,
por
muy
deseable que pueda ser.
AI
fin y
a!
cabo, el resultado de
un
periodo de consultoria de procesos debe ser juzgado conjuntamente
por
los miembros del sistema-cliente y el consultor. Ambos deben juzgar si
contin(ta
o
no
su relaci6n y
como
proseguirla. Si
ajuicio
de una de las dos
partes, debe reducirse
el
compromiso,
{,como
se
realiza este proceso?
SEPARACION:
REDUCCION
DEL
COMPROMISO
CON
EL
SISTEMA-CLIENTE
En la mayor parte de mis experiencias, el proceso de separaci6n
se
ha
caracterizado
por
los siguientes rasgos:
1.
Ia reducci6n del compromiso es una decision
que
se
toma
por
acuerdo
de arnbas partes,
no
una decision unilateral del consultor o del cliente,
2. el compromiso,
por
Io general,
no
termina del todo,
pero
puede
con­
tinuar a un nivel muy reducido
y
3. Ia puerta
esta
siempre abierta, desde mi
punto
de vista, para ulterior
trabajo con el cliente, si
este
lo
desea.
illlll....,ttr:
11
ltr"B'!'t!!!t!"t:n
n'''''"
I 1
1 V
1\LUACION
DE
LOS
RESULTADOS
Y
TERMINACION
DEL
COMI'IHJMISO
HI
Permitaseme
comentar cada
uno
de estos
puntas
y dar
algunos
ejemplos. 1.
Decisiones
conjuntas.
En
la
mayor
parte de mis relaciones como
con­
sultor,
ha
llegado
un
momenta
en que
senti
que
no
podria
realizarse nada
mas
o algunos miembros del sistema-cliente sintieron
la
necesidad de
con­
tinuar sin mi ayuda o sucedieron am bas cosas.
Para
facilitar una reduccion
del compromiso, suelo verificar con intervalos de varios meses si el cliente
opina que el
patron
consulta debe seguir igual o debe modificarse.
En
algunos casos,
en
los que
yo
creia que
se
habia
logrado bastante, descubri
que el cliente
no
pensaba del mismo
modo
y quer(a que
la
relacion
con­
tinuara sobre la base de
un
dfa
por
semana. En otros casos, como en el de
la Compafiia A, el cliente me hizo saber que mi continuada asistencia a las
reuniones operacionales del grupo
ya
no
era
deseable, a juicio suyo.
Como
lo
expres6 el presidente,
yo
estaba empezando a parecerme demasiado a
un
miembro cualquiera del grupo
para
ser de
mucha
utilidad. Estuve de
acuerdo con
la
decision y reduje mi compromiso a las reuniones periodicas
del grupo de un
dia
de duracion, aunque Ia iniciativa para invitarme
quedo
del
todo
en
manos del grupo. Si
no
hubiera estado de acuerdo,
habrlamos
negociado hasta llegar a un arreglo satisfactorio
para
ambos. A veces,
he
estado en situaci6n de argumentar que permanecfa completamente
com­
prometido aunque el cliente querfa reducir el compromiso y,
en
muchos
de estos casos, he podido conseguir el asentimiento del cliente.
La
negociacion que implica una reducci6n del compromiso es, de
hecho,
una
buena
oportunidad para que el consultor diagnostique el estado
del sistema-cliente.
La
clase de argumentos que
se
aducen para apoyar Ia
continuaci6n
(o
la terminaci6n) proporcionan
una
solida base para
deter­
minar cminto cambia
ha
ocurrido en los valores y las habilidades.
Ellector
puede sentir que, como el cliente
esta
pagando
por
servicios, tiene sin
duda
derecho a tomar decisiones unilaterales sobre si continuar o
no
estos
ser­
vicios.
Mi
tesis es que, si el proceso de consulta
ha
alcanzado
en
parte sus
metas,
se
habra
creado suficiente confianza entre el consultor y el cliente
para que ambos puedan
tomar
la decision sobre bases racionales. Aqui, de
nuevo, es importante que el consultor
no
dependa economicamente de
un
solo cliente, a fin de que
no
llegue a influir en sus diagnosticos su
necesi­
dad de ganar honorarios.
2.
Compromiso
reducido.
Si el cliente y el consultor
estan
de acuerdo en
un compromiso reducido, es importante que ambos reconozcan que
esto
no
significa necesariamente
una
terminaci6n completa. De hecho, una
~"''"""''""'""''"'..Thl'lll!l.!.h•rl,ltn.~llt<NIIlilll;mll!rr.ill~liWlllhllilllllitlill.lofuii.IUiwlwWO!UU
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76. 'I 'Ill ill
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I!,~ IIIII
142
CONSULTORIA
DE
PROCESOS
completa tenninacion no
es
deseable, porque el diagn6stico en que
se
basa
el
compromiso reducido puede no ser suficientemente exacto para
justifi­
car la terminaci6n.
Un
arreglo
mas
deseable
es
bajar
el
nivel, por ejemplo, a
medio dfa cada tres o cuatro semanas, asistir
solo
a ciertas clases
de
reuniones especiales o hacer entrevistas a los principales miembros del
sistema una
vez
cada dos o tres meses.
Por
medio
de
este mecanismo,
el
cliente y
el
consultor pueden evaluar peri6dicamente Ia marcha de las
cosas.
En la caso de
Ia
Compafiia
B, hubo un perfodo en
el
que senti que
se
habfa alcanzado una posicion en que ya no
se
progresaba. Entonces,
pro­
puese reducir mi compromiso a medio dfa cada dos semanas e
incluso esto
solo
si
determinados individuos querfan tener tiempo para hablar sobre
problemas conmigo.
AI
cabo
de
unos pocos meses de actuar a este nivel
reducido, una serie
de
acontecimientos hizo que fuera
mas
importante que
nunca para el grupo
de
gerencia
de
mas
alto nivel aumentar su eficiencia.
El grupo decidio hacer
mas
reuniones y me pidi6 que volviera a trabajar
con
el
y
mas
que antes.
Si,
en
vez
de
existir un compromiso reducido,
hubiera terminado completamente
mi
relacion con la
compafifa,
tal
de­
cision hubiera sido mucho
menvs facil
de
tomar.
En
mi
relaci6n con
Ia
Compafifa
F,
hay largos Iapsos en los que no
Ia
visito una sola vez, pero
se
sobrentiende que, cuando surjan problemas o
cuestiones, el cliente puede llamarme con
Ia
seguridad
de
que respondere a
su demanda. El
unico
problema con esta
clase
de
arreglo
es
la dificultad
que tiene
el
consultor para planear
el
empleo de
su
tiempo. Obviamente,
si
varios clientes deciden aumentar sus respectivos compromisos
al
mismo
tiempo,
quiza
le
sea imposible
al
consultor complacerlos a todos.
Si
ocurre
esto,
el
consultor debe manifestar con franqueza su dilema y preguntarles a
esos clientes
si
pueden o no esperar un mes, aproximadamente. He
apren­
dido por experiencia que puedo trabajar con cuatro clientes a
Ia
vez
en
cualquier momento, siendo
mas
activo con dos
de
ellos (medio dfa cada
semana) mientras los otros dos
estan "inactivos"
(una visita ocasional cada
tres semanas o cada
mes
).
3.
Una
renovaci6n del compromiso es siempre posible. Este punto
esta
en estrecha relacion con el anterior, pero
Io
separo para hacer resaltar un
aspecto
de
Ia
obligacion del consultor
de
procesos.
Pienso
que, en
cual­
quier relacion de
C-P
con
un
clicnte,
el
consultor debe aclarar que
Ia
puerta
esta
siempre abierta para trabajo adicional una
vez
que la relacion ha
comenzado.
La
raz6n para esta obligaci6n
es
que, para
el
cliente,
es
diffcil
llegar a tener una buena relacion con
el
consultor.
Un
vez que
el
consultor
;i
1
lili!!l·!l:lill~!!,ll!.l.:i.ll.ii,il~l~lm:lili.iUI:i~II~:IU!UiUWt;llil~lliii!Wf?ullllillii~lfiiJiliJim~wiQ\]mD~-
I
VALUACION
DE
LOS RESULTADOS
Y TERMINACION
DEL
('OMI'IWMI:;o
Ill
y
el cliente han dedicado esfuerzos a crear tal
relaci(m, esta
un
!l'lllllll:l
psicol6gicamente ni siquiera cuando hay prolongados lapsos
siu
r"uL1<
to
entre ellos.
Con
una serie
de
clientes, me ha pasado que no
\cs
h(;
v1stn
I'"'
espacio
de
muchos meses y, sin embargo, he sido capaz
de
armo11i1.ar
HillY
pronto con el grupo una
vez
que el contacto
ha
sido restablecido.
Como
regia
general, debe ser el cliente el que restablezca
el
conlaclo,
pero yo no
reoomendoria
a los
consu!tmes que
so
atengan
a"'"
dgido­
mente. Yo
he
llamado por
telefono
a un cliente,despues
de
un lapso en que
no he tenido contacto con
el,
y
le
he preguntado
si
podria hablar con
el
para enteranne
de
lo que pasaba. En varios casos, semejante Hamada fue
bien recibida y sirvi6
de
base para que prestara algunos servicios
adiciona­
les de asesoria o
de
observaci6n
de
procesos. El consultor debe tener
cuidado para no violar su papel induciendo
al
cliente a que
le
contrate
de
nuevo.
Su
Hamada debe ser una pregunta honesta que permita
al
cliente
rehusar los servicios del consultor,
si
asi lo desea, sin sentirse inc6modo.
Mis
servicios
de
consultor han sido rehusados con suficiente frecuencia
para que yo sepa que no hay nada inherente
ala
situaci6n que fuerce a un
contacto artificial.
Al
contrario, a veces
se
ayuda asi a un cliente que
quicre ayuda a toda costa a pedirla
de
un
modo
que p<eserm
su dignidad.
II
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I ,,,,
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---------------!llllll~~lil~llllliiiLw~Wijll'.j!'!.!W''U!!tliiOOifu)M(#$
1
'tr'!'r
r
1
••~ij~~IL'II'•'

77. 14 LA
CONSULTORIA
DE
PROCESOS VISTA
EN
PERSPECTIV
A
Cuando
reflexiono sobre este libro,
me
doy cuenta
de
que,
at,
....
'''"""
""
tenido en mente varios propositos. En primer Iugar,
queri,
1
,
.,
1
,,.
11
,.
11111
modelo de la consul to ria
de
procesos que fuera, como creo
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111
,.
1
" ,..
•nul
descripcion
de
lo que
el
consultor tipico hace (o debe
ha,
,.
1
l ,
11
1111
~~
fuerzo
de
desarrollo organizacional. Muchos de los
volun
1
,.
11
, .• ,
of,.
hl;t
coleccion dan una vision
panonimica
del desarrollo
organizac
1
,.
11
,
11
1
,.,
..
Wl
dan una descripcion detallada
de
lo que
el
consultor hace
d
1
,
1
11
of
1
,
1
1
11
segundo Iugar, querfa explicar lo
mas
claramente que
pt1d
111
,
1
.,
11
,
1
,
11
Pasado
en mis relaciones, como consultor, con la serie de
cJ
1
,-
111
.
1
,
I
rJ
fj\H-'
_§'
tenido en
el
transcurso
de
los
afios.
He
visto que algunos
<J,.
111
"'
, ,
han abrigado algunas equivocaciones notables sobre lo
<p
1
,
1
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f~<t•
111
cuando visitaba una compafifa. Quiero desvanecer algunas
dt· ,
.,~
"''
•·'jlih
11
caciones. En tercer Iugar, quiero contribuir
ala
teoria
gencr:tl
;1,. ,
,.
11
.,;;llft
organizacional ilustrando claramente un estilo de trabajar
, .,
11
"q"'"'~~~
ciones. En vista
de
la creciente cantidad
de
investigacion
y
c"
111111
'"'
"'"H
organizaciones complejas,
es
importante saber claramente lo
'I'"
"''"
~.,.
4
haciendo. Espero haber aclarado algunas
de
las cuestiones
qt
11
,
.,
1
,.,
11
,,
11
~t
concepto
de
la consulta
de
procesos.
Deseo concluir este volument hacienda unos cuan
f
o~
,
""
11111
,
11
1
,.;
generales acerca
de
Ia
consultoria
de
procesos, a fin de dar
"''''•
oJ,.
1
,~,,­
pectiva a la consideracion de este procedimiento. Ante
lod,,_
1.,
1
"'"'"ll~t
de
procesos
es
un modo
de
estudiar
organizaciones.
Creo
IIIII!
1;.,
,.
11
1
,,
"~""
de
Lewin:
"Si
quieres en tender algo, trata de
cambiarlo"
~
1
,,,
1
,.,
'''"
1
~
satisfaccion del consultor proviene
de
esta combinacion:
,.,n,
,.,
,
lib!'
''1'4
cidad
de
diagnosticar e intervenir, mientras
se
esta
COit\l.t
111
,
"'''"'"
'"$
144
LA
CONSULTORIA
DE
PROCESOS VISTA
EN
PERSPECTIVA
145
pucsto
al
proceso organizacional, del cual aprende lo que pasa en las
or­
f',:mizaciones.
Esta experiencia
ha
enriquecido y aguzado mi capacidad para
ensefiar
y mi capacidad para investigar.
Uno
de mis colegas
me
pregunto por
que
me
tomaba
la
molestia de
cnsefiar a un numero muy pequefio
de
gerentes principios elementales de
psicologia, cuando
podia
escribir trabajos
de
investigacion que influirian
en
miles. La primera respuesta es que la
C-P
es cualquier cosa menos
cnsefianza de psicologia elemental. Para
mi,
es
un proceso complejo de
producir cambios en la organizacion que no podrian lograrse con buenos
cscritos, por muchos que
estos
fueran.
El
proceso
de
cambio no consiste
solo
en transmitir ideas, sino tam
bien
en cambiar
val
ores y ensefiar
habili­
dades. La satisfacci6n que me produce el mejorar la eficiencia
de
una
organizaci6n es mucho mayor que la que obtendria
de
ensefiar a unos
cuantos gerentes algo
de
psicologia que ellos
quiza
no sabrian, en todo
caso,
como
aplicar. La segunda respuesta es que
Ia
investigacion sobre
organizaciones hecha por personas que no observan de cerca
el
proceso
organizacional tiene, para
mi,
una especie de cualidad irreal: irreal porque,
al
atender sobre todo a conceptos tan alejados
de
las experiencias
inmedia­
tas
de
los miembros
de
la organizacion, uno no sabe
como
hacer
generaliza­
ciones con base en los resultados
de
aquella. Por otra parte, la clase
de
diagn6stico que ocurre cuando uno realiza una serie
de
entrevistas u
ob­
serva grupos en accion hace revivir los fenomenos organizacionales. La
informacion sistematica
de
tales datos es, sin duda, de gran valor.
La tercera
y,
acaso, la
mas
importante, respuesta
es
que
mi
ensefianza
seria esteril sin la clase de
.. sentido"
que uno adquiere por
el
estrecho
contacto con organizaciones. Por supuesto, yo podria sumergirme del
todo, periodicamente, en una organizacion trabajando en ella como
em·
pleado. Pero, aparte del hecho de que no me
agradaria
el trastorno que
ocasionaria eso, no estoy seguro
de
que sea necesaria una transicion tan
completa para adquirir la clase
de
sentido
de
Ia
que estoy hablando.
El
consultor
de
procesos
act~a
en la industria, con frecuencia, de un
modo muy semejante a como lo hace
el
medico que ejerce su profesion; es,
hasta cierto punto, un
internista
organizacional.
La analogi a
es
valida
si
se
considera que el consultor ayuda a la organizacion a hacer un diagnostico
antes de decidir sobre un tratamiento especial. Sin embargo, la analogia
no
puede sostenerse
si
se
considera que
el
internista
es
el
principal experto en
el diagnostico: dirige la realizacion de tests, hace preguntas, husmea por
todas partes
y
luego da un diagnostico y un consejo.
En
contraste,
el
consultor sobre procesos humanos trata de hacer que la organizaci6n
realice un autodiagnostico y capacite
ala
organizacion para que
se
de
a
si
misma sanos consejos.
1.1

78. I ! I J ii '·I 1: II ~ II rl. I i!l: lr ,11
1 I II ~ 11;1: il j ~
146
CONSULTORIA
DE
PROCESOS
Una
mejor analogia es considerar
al
consultor de procesos como un
socioterapeuta o como un entrenador
de
grupos-T, para un sistema que
varia
de
tamafio y composicion
de
tiempo en tiempo. Los conceptos
de
"diagnostico"
y de
"intervencion ayudadora"
derivan directamente del
comcepto
de
entrenamiento de Iaboratorio
("laboratorios vivenciales").
La
principal diferencia entre ayudar a un grupo y actuar de consultor para una
organizacion radica en Ia complejidad de
Ia
tarea.
Para
ser un consultor
eficaz
de
procesos,
se
necesitan capacidades para diagnosticar e intervenir
que son del todo diferentes
de
las usadas en un grupo
de
entrenamiento en
relaciones humanas.
El
consultor
de
procesos no tiene los apoyos que
proporciona
el
ambiente
de
un laboratorio; no puede con tar con
el
intenso
in
teres
que
el
"laboratorio vivencial"
despierta en los miembros del grupo
y ni siquiera puede suponer que
habra
en su cliente un compromiso
de
aprender comparable
al
de
los participantes en ellaboratorio.
Por
medio de
sus
propias intervenciones, basadas en un ambiguo poder,
yen
medio del
trabajo que prosigue, el consultor
de
procesos tiene que crear interes y
compromiso y lograr que
se
acepte
Ia
importancia
de
considerar
el
proceso.
El
modelo socioterapeutico acude por si mismo a
Ia
mente
si
uno
considera que el consultor
se
dedica principalmente a ayudar
al
sistema a
que
se
ayude a si mismo en funcion
de
cualquier patologia que puede
encontrar en
el. Una
vez
que
se
ha establecido
el
contrato inicial,
el
con­
sultor debe estar preparado para trabajar con cualquier cosa que encuentre
y debe, como el terapeuta, tener mucho cui dado para
no
sugerir cosas
al
paciente que
este
interprete mal, no dar consejo que tropiece con
resis­
tencia y no caer en
Ia
trampa de creer que
es
un experto en esa particular
organizacion El consultor
de
procesos
solo
es
experto en ayudar.
Por
otra
parte,
el
modelo socioterapeutico tambien tiene Jimitaciones por cuanto
sugiere patologfa.
Segun
mi
experiencia, es
Ia
organizacion
sana
Ia
que sabe
suficiente para aceptar y buscar que
se
le
ayude a asegurar su futura salud.
Las
organizaciones enfermas tienden a rechazar
Ia
clase
de
ayuda que
Ia
consul
tori
a
de
procesos podrfan quizas ofrecerles.
Como idea final, quiero contrastar una
vez
mas
Ia
C-P
con modelos
mas-'
corrientes de consulta.
Segun
el
modelo estandar,
el
consultor da
consejo pericial sobre
como
resolver un problema particular que
Ia
organi­
zacion ha descubierto:
como
mejorar
Ia
planeacion del trabajo,
como de­
terminar los costos,
como
obtener informacion pertinente para
el
mercadeo,
como
aumentar
Ia
productividad,
como
seleccionar ciertas
clases
de
personal y entrenarlas, etc. Incluso
si
el
trabajo inicial del
con­
sultor lleva a una nueva definicion del problema,
Ia
tarea del consultor
sigue siendo la misma: ayudar a elaborar una solucion pericial.
LA
CONSULTORIA
DE
PROCESOS VISTA
EN
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Ill
En contraste, en el modelo
de
la consultoria
se
comiL'll/.a
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suposicion
de
que
Ia
organizacion sabe
como
resolver
sus
problemas
pa111
culares o sabe
como
conseguir ayuda para resolverlos, pero, con
freclll:llcia,
no sabe
como
usar
sus
propios
recursos
eficazmente
en una solucion
inicial
del problema o
en
la realizacion de soluciones.
El
modelo
de
consul ta
supone ademas que
el
uso inadecuado
de
los recursos internos o
la
inefi­
cacia en la realizacion
de
soluciones son consecuencia
de
problemas
de
proceso.
Con
esto quiero decir que las personas no logran comunicarse
efectivamente unas con otras, surge creciente desconfianza entre elias,
em­
prenden una competencia destructiva, castigan por cosas por las cuales
pretendfan recompensar y vice-versa, no logran proporcionar retroin-
formacion, etc.
La tarea del consultor
de
procesos
es
ayudar a la organizacion a
re-
solver
sus
propios problemas hacienda que
se
de
cuenta
de
los
procesos
organizacionales,
de
las consecuencias
de
estos procesos
y
de
los
mecanis­
mos con que pueden ser cambiados.
El
consultor de procesos ayuda a la
organizaci6n a aprender del autodiagnostico y la autointervencion.
El
ob­
jetivo final del consultor
de
procesos
es
conseguir que la organizacion sea
capaz
de
hacer para
si
misma lo que
el
ha hecho para ella. Mientras que la
funcion del consultor corriente consiste
mas
en transmitir sus
conoci­
mientos, la del consultor
de
procesos consiste en transmitir
sus
habilidades
y valores.
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