Desarollo organizacional para empresas.pptx

Desarrollo organizacional

1. Desarrollo Organizacional

2. ESCANEA EL CÓDIGO

3. 🧩 SESION 1 Fundamentos del Desarrollo Organizacional y la Teoría de Sistemas

4. 🎯 Objetivo general de la sesión Comprender los fundamentos teóricos del Desarrollo Organizacional (DO), su importancia, orígenes, valores y su enfoque sistémico, para establecer las bases que permitan analizar organizaciones de manera estructurada. Sesión 1

5. 🔹 1.1. Concepto de Desarrollo Organizacional El Desarrollo Organizacional (DO) es un proceso planificado, sistemático y a largo plazo, orientado a mejorar la eficacia de una organización mediante cambios en su cultura, procesos, estructura y comportamientos. Este enfoque combina conocimientos de ciencias sociales y administrativas para facilitar el cambio.

6. “El DO es un esfuerzo a largo plazo, apoyado por la alta dirección, para mejorar los procesos internos, mediante el uso de un agente de cambio y el conocimiento de las ciencias del comportamiento.” Definición clásica (French y Bell, 1995)

7. 🔹 1.2. Importancia del Desarrollo Organizacional Mejora el clima laboral . Facilita la adaptación al cambio . Favorece la eficacia y la productividad . Permite identificar problemas internos de manera sistemática. Estimula la participación y el desarrollo del talento humano . Fortalece la cultura organizacional .. En un entorno de alta competencia y cambio constante, el DO se convierte en una herramienta clave para la supervivencia y sostenibilidad organizacional.

8. 🔹 1.3. Objetivos del Desarrollo Organizacional Desarrollar una cultura participativa . Mejorar la comunicación y el trabajo en equipo . Impulsar la resolución de conflictos y la toma de decisiones. Facilitar el aprendizaje organizacional . Incrementar la eficiencia operativa y humana .

9. 🔹 1.4. Terminología básica dentro del Desarrollo Organizacional Término Definición Cambio organizacional Transformaciones que sufre una organización para adaptarse o mejorar. Intervención Conjunto de acciones diseñadas para modificar estructuras, procesos o comportamientos. Diagnóstico organizacional Evaluación sistemática de los procesos internos. Consultor Agente interno o externo que facilita el proceso de cambio. Clima organizacional Percepción compartida por los empleados sobre su entorno de trabajo. Cultura organizacional Conjunto de valores, creencias y normas que guían el comportamiento.

10. 🔹 1.5. Características del Desarrollo Organizacional Es un proceso planeado (no improvisado). Se basa en la participación activa de los miembros de la organización. Está enfocado en el cambio continuo y la mejora. Utiliza métodos de diagnóstico, intervención y evaluación. Emplea conceptos y técnicas de la psicología, sociología y administración.

11. 🔹 1.6. Valores del Desarrollo Organizacional El DO se sustenta en una serie de valores humanistas y democráticos, entre ellos: Respeto a las personas Confianza y apoyo Participación activa Crecimiento individual y organizacional Transparencia Honestidad en la comunicación Estos valores buscan crear entornos laborales más éticos y humanos.

12. 🔹 1.7. Disciplinas con las que se relaciona el DO Disciplina Contribución Psicología organizacional Estudia el comportamiento humano en el trabajo. Sociología Analiza las relaciones sociales dentro de la empresa. Antropología Contribuye al estudio de la cultura organizacional. Administración Proporciona herramientas para planear y organizar. Comunicación organizacional Mejora los flujos de información. Gestión del cambio Aporta modelos para manejar la resistencia.

13. 🔹 1.8. Filosofía del Desarrollo Organizacional El DO promueve una visión sistémica y humana de las organizaciones. Parte de la creencia de que una organización saludable depende del desarrollo equilibrado de sus personas, estructuras, procesos y cultura. Su enfoque busca crear un entorno donde se logre: Adaptabilidad Innovación Desarrollo de competencias Colaboración auténtica

14. 🔹 1.9. Problemas que soluciona el Desarrollo Organizacional Resistencia al cambio Falta de comunicación Bajo compromiso del personal Conflictos internos Ineficiencia en procesos Problemas de liderazgo Desorganización estructural El DO no es una solución mágica, pero brinda métodos efectivos y sostenidos para atender estos retos.

15. Teoría de Sistemas (base conceptual del DO) La Teoría de Sistemas considera que una organización es un conjunto de elementos interdependientes que interactúan para alcanzar objetivos comunes. Fue desarrollada por Ludwig von Bertalanffy en 1940 como una manera de entender fenómenos complejos en biología, luego aplicada a organizaciones.

16. Importancia Permite entender la complejidad organizacional . Ayuda a detectar fallas sistémicas , no solo aisladas. Fomenta un enfoque integral en la toma de decisiones.

17. Partes básicas de un sistema Entradas (inputs): Recursos, materiales, información. Procesos: Actividades transformadoras. Salidas (outputs): Productos, servicios, resultados. Retroalimentación: Información sobre el desempeño. Entorno: Factores externos que afectan al sistema.

18. Entradas: Recursos Información Procesos Salidos

19. Función de los sistemas Integrar funciones individuales en un todo coherente . Adaptarse a condiciones cambiantes del entorno. Lograr metas organizacionales de manera coordinada.

20. 🔹 Tipos de sistemas Sistema abierto Interactúa constantemente con su entorno. Toma recursos del exterior (insumos, información, personas) y los transforma en productos o servicios. Es sensible al contexto económico, legal, social, etc. Las organizaciones reales (empresas, escuelas, hospitales) son sistemas abiertos .

21. Sistema cerrado No interactúa con su entorno, o lo hace mínimamente. Es autorreferente. Ejemplo teórico: Una máquina automatizada que sigue un proceso cíclico sin intervención externa. En la realidad, no existen organizaciones completamente cerradas .

22. 🔹 4.6. Niveles de sistema Subsistema individual: Cada persona, con su experiencia, motivaciones, habilidades. Subsistema grupal: Equipos, departamentos, áreas funcionales. Sistema organizacional: Toda la empresa o institución. Sistema supraorganizacional : Conjunto de organizaciones que interactúan entre sí (sector educativo, industria automotriz, etc.). Entender estos niveles ayuda a intervenir en el lugar adecuado del sistema sin perder la perspectiva global.

23. Modelo de sistemas de Rensis Likert Likert identificó cuatro estilos de administración que reflejan cómo se ejerce el liderazgo y cómo se comunican las decisiones: Sistema Características Efectos organizacionales I. Autoritario-explotador Control total, temor, órdenes unidireccionales Alta rotación, baja moral II. Autoritario-benevolente Control firme, pero más humano. Participación limitada, sumisión III. Consultivo Líder consulta, pero decide solo. Clima mixto, participación moderada IV. Participativo (ideal) Decisiones compartidas, confianza, motivación alta Innovación, compromiso, mejora continua

24. 🔹 Fuerzas impulsoras y restrictivas (de cambio) 📌 Tomado del modelo de Kurt Lewin , toda situación de cambio implica: Fuerzas impulsoras: Factores que presionan para avanzar. Ej.: demanda del cliente, tecnología nueva, liderazgo visionario. Fuerzas restrictivas: Factores que obstaculizan el cambio. Ej.: miedo al fracaso, burocracia, sindicatos rígidos, cultura organizacional. El DO busca fortalecer las fuerzas impulsoras y reducir o reconvertir las restrictivas .

25. .🔹 Bloque inicial de definiciones clave

26. 1. Proceso Definición: Conjunto de actividades o tareas relacionadas entre sí que transforman insumos (entradas) en resultados (salidas) para cumplir un objetivo. Ejemplo: El proceso de atención al cliente incluye: recibir la solicitud → registrar la información → dar respuesta → dar seguimiento. 2. Estructura organizacional Definición: La forma en que se organizan las funciones, niveles jerárquicos, departamentos y responsabilidades en una empresa. Ejemplo: Una empresa puede estar organizada por áreas (ventas, finanzas, producción) o por proyectos.

27. 3. Tecnología organizacional Definición: Herramientas, sistemas o maquinaria que la organización utiliza para hacer su trabajo más eficiente. Ejemplo : Un software de contabilidad, una máquina automatizada de producción. 4. Cultura organizacional Definición: Conjunto de valores, normas, costumbres y comportamientos compartidos por los miembros de una organización. Ejemplo : Una empresa donde todos se saludan por su nombre, se celebra el cumpleaños de los empleados y se fomenta la puntualidad.

28. 5. Clima organizacional Definición: Percepción que tienen los empleados sobre el ambiente de trabajo (relaciones, condiciones físicas, estilo de liderazgo). Ejemplo: Un clima positivo se caracteriza por confianza, comunicación abierta y reconocimiento al desempeño. 6. Estrategia Definición: Plan general de acción que define cómo la empresa logrará sus objetivos. Ejemplo: Expandirse a nuevos mercados internacionales en los próximos 5 años.

29. 7. Cambio organizacional Definición: Modificación significativa en cualquiera de los elementos anteriores (procesos, estructura, tecnología, cultura, clima, estrategia, etc.). Ejemplo: Pasar de atención presencial a atención virtual al cliente.

30. 🔷 SESIÓN 2: El Cambio Planeado y el Proceso del Desarrollo Organizacional (versión enriquecida)

31. 🎯 Objetivo general Identificar los modelos de cambio y desarrollar habilidades básicas para recopilar y analizar información en una organización simulada.

32. 3.1 Concepto de cambio El cambio en las organizaciones se refiere a cualquier modificación significativa en la estructura, procesos, tecnología, cultura o personal. Fundamento: Este concepto ha sido estudiado desde la administración clásica (Taylor, Fayol) hasta autores contemporáneos como John Kotter (1996) , quien define el cambio como un proceso adaptativo necesario para la supervivencia de la organización en entornos complejos. Ejemplo: La digitalización de procesos contables en una empresa tradicional.

33. 3.2 Resistencia al cambio Justificación: Kurt Lewin (1947) identificó que todo cambio genera tensiones: fuerzas que lo impulsan y fuerzas que lo frenan. La resistencia es natural porque los individuos tienden a mantener la estabilidad (estado de "equilibrio"). Causas frecuentes: Temor a lo desconocido (Kotter & Schlesinger, 1979). Pérdida de control o de beneficios percibidos. Experiencias previas negativas.

34. Herramientas para medir la resistencia: Encuestas de clima organizacional (Likert, 1961). Mapas de stakeholders : para identificar quién apoya o se opone al cambio.

35. 3.3 Concepto de cambio planeado Definido por French & Bell (1995) como un "proceso deliberado, estructurado y apoyado por la alta dirección, destinado a mejorar la eficacia organizacional". Características: Anticipación de tendencias. Basado en diagnósticos previos. Busca participación activa de los colaboradores.

36. Herramienta clave: Matriz de fuerzas de Lewin para evaluar qué impulsa y qué bloquea el cambio.

37. 3.4 Modelos de cambio planeado 3.4.1 Modelo de Kurt Lewin (1947) Origen: Psicólogo social pionero en el estudio de grupos. Su modelo es considerado la base del cambio organizacional.

38. Tres etapas: Descongelar: generar consciencia de la necesidad de cambio. Cambiar (mover): introducir nuevas prácticas. Recongelar : consolidar el nuevo estado como norma. Herramienta asociada: Análisis de fuerzas impulsoras y restrictivas. Ejemplo: Antes de cambiar turnos de trabajo, se comunica y sensibiliza al personal (descongelar), se prueban nuevos horarios (cambiar) y se evalúa hasta integrarlos en la rutina ( recongelar ).

39. 3.4.2 Modelo de Planeación Fundamento: Basado en el ciclo administrativo de Fayol (1916) y actualizado en modelos de gestión estratégica. Etapas: Diagnóstico. Definición de objetivos de cambio. Diseño del plan de acción. Implementación. Evaluación.

40. Herramientas: Análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas). .

41. Diagrama de Gantt para planificar tiempos y tareas

42. 3.4.3 Modelo de Investigación-Acción (Kurt Lewin, 1946) Fundamento: Combina la recopilación de datos con la acción inmediata . Es cíclico y participativo: diagnóstico → acción → evaluación → rediseño. Se basa en la participación activa de los miembros de la organización , lo que reduce la resistencia.

43. Herramientas: Entrevistas y cuestionarios como base de diagnóstico. Mapas de procesos para visualizar problemas.

44. 3.4.4 Modelo de Faria Mello (1984) Contexto: Modelo desarrollado en Latinoamérica con fuerte enfoque en cultura organizacional y contexto social . Etapas: Identificación (detectar áreas críticas). Planeación (diseñar estrategias adaptadas al entorno). Ejecución. Evaluación y ajuste. Diferencia: Considera las características sociales y culturales propias de cada organización. Ejemplo: En una empresa familiar mexicana, el modelo adapta el cambio respetando la jerarquía de la familia propietaria.

45. Elemento Modelo de Faria Mello (Cambio planeado) Enfoque tradicional (jerárquico y directivo) Contexto inicial La empresa detecta que hay altos niveles de devoluciones por defectos en los productos. Se reconoce que el problema está relacionado con la cultura y la falta de procesos claros. La empresa ve los defectos como resultado de empleados “descuidistas”. Se decide imponer un sistema rígido de control de calidad sin consultar a nadie. Identificación (1ª etapa) Se realiza un diagnóstico participativo con todos los niveles: operarios, supervisores y gerentes. Se identifican causas culturales (falta de comunicación, procesos diferentes por área). La alta dirección toma la decisión sin involucrar al personal operativo. Solo se revisan datos de producción. Planeación (2ª etapa) Se diseña un plan considerando la cultura organizacional: se definen metas alcanzables, se planifican talleres de sensibilización y se ajustan los procedimientos con base en la realidad de cada área. Se redactan nuevos procedimientos “perfectos” en oficina central. Se establece una fecha límite para su cumplimiento sin tomar en cuenta la realidad diaria.

46. Ejecución (3ª etapa) Se implementan los cambios de forma gradual, con capacitación y ajustes según la retroalimentación de los empleados. Se ordena el cumplimiento inmediato del nuevo sistema. Se amenaza con sanciones para quienes no cumplan. Evaluación (4ª etapa) Se revisan los resultados y se ajustan las estrategias. Se refuerza el compromiso cultural con reuniones y reconocimientos. Si los indicadores mejoran, se da por terminado el proceso. Si no mejoran, se culpa a los empleados y se imponen más controles. Resultados esperados Mayor compromiso, menor resistencia al cambio, procesos adaptados a la cultura, mejora sostenida en la calidad. Alta resistencia, clima negativo, posible cumplimiento superficial de los controles y mejora solo temporal.

47. 5.1 Planeación de la información recopilada 5.1.1 Instrumentos de recopilación Fundamento: Según French y Bell (1995), un buen diagnóstico requiere combinar varias fuentes: Cuestionarios: Eficientes para datos cuantitativos. Entrevistas: Útiles para captar percepciones profundas. Observación directa: Permite ver procesos en tiempo real. Información documental: Análisis de registros históricos.

48. 5.1.2 Análisis y retroalimentación de la información Análisis cualitativo: interpretar el significado de los datos (opiniones, narrativas). Herramienta: Codificación temática . Análisis cuantitativo: trabajar con números y estadísticas. Herramientas: Gráficos de Pareto, promedios, tendencias .

49. 5.2 Diagnóstico empresarial del consultor 5.2.1 Concepto de consultor y consultoría Un consultor es un facilitador externo o interno que acompaña a la organización en su proceso de cambio (Block, 2000). La consultoría es un proceso de colaboración, no de imposición .

50. 5.2.2 Funciones y habilidades del consultor Facilita el diagnóstico. Apoya la definición de prioridades. Diseña intervenciones junto con la empresa. Habilidades necesarias: Comunicación asertiva. Escucha activa. Capacidad de análisis de datos.

51. 5. 3 La acción de intervención 5.3.1 Concepto Acciones planeadas para resolver problemas detectados en el diagnóstico (Beckhard, 1969). 5.3.2 Tipos de intervenciones Humanas: talleres de trabajo en equipo, coaching. Tecnoestructurales : rediseño de puestos, sistemas de información. Recursos humanos: planes de carrera, sistemas de evaluación. Estratégicas: redefinir misión, visión, estructura global.

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