Descrizione matrice bcg

gOOD bcg mATRIX DESCRIPTION

1. Modello BCG (Boston Consulting Group)


È uno strumento metodologico che supporta le decisioni aziendali in merito all’allocazione delle
risorse nell’ambito del portafoglio business. La matrice considera il tasso di crescita del mercato
(generale) come un indice di fabbisogno finanziario e la quota di mercato come un indice di
redditività (ossia di autofinanziamento tramite il cash flow).

Obiettivi:
Individuare se il P.P. dell’azienda ALFA è in equilibrio finanziario, ovvero se esistono prodotti in
grado d i produrre risorse finanziarie e, nello stesso tempo, se esistono prodotti che assorbono
proporzionalmente tali risorse. Infatti, si possono identificare situazioni in cui il fabbisogno di
risorse è superiore ai mezzi autogenerati (question marks), o quelli in cui, al contrario, il cash flow
autogenerato supera i fabbisogni indotti dalla crescita (es. cash cows).

Informazioni necessarie per la costruzione della matrice:

? tasso medio di sviluppo a valore del mercato generico di riferimento per il P.P. (es. mercato
dell’aceto);
? tasso medio di sviluppo a valore dei sotto-mercati specifici, ovvero di ogni singolo prodotto
del P.P. (es: mercato dell’aceto di vino, mercato dell’aceto balsamico, mercato dell’aceto di
mele, ecc.).
? quota di mercato relativa a valore per ogni singolo prodotto del P.P. (es: quota di mercato
relativa per ALFA Aceto di vino; quota di mercato relativa per ALFA Aceto balsamico; quota di
mercato relativa per ALFA Aceto di mele)

Come si misura il tasso medio di sviluppo del mercato?
Esempio: tasso medio di sviluppo del mercato dell’aceto per gli anni 1993-1996 (TMS 93-96):
Dobbiamo prendere in considerazione:
- fatturato totale del mercato dell’aceto per il 1993;
- fatturato totale del mercato dell’aceto per il 1994;
- fatturato totale del mercato dell’aceto per il 1995;
- fatturato totale del mercato dell’aceto per il 1996;

2. TMS
Fatt Fatt
Fatt
FattFatt
Fatt
FattFatt
Fatt
.../
. .
.
. .
.
. .
.
9396
94 93
93
95 94
94
96 95
95
3
?
?
?
?
?
?
x 100

Tale valore (sempre in percentuale) va calcolato sia per il mercato generico che per i singoli mercati
specifici: basterà conoscere il fatturato totale del mercato dell’aceto di vino per gli anni dal 93 al 96,
il fatturato totale per l’aceto per gli anni dal 93 al 96, ecc..
Con riferimento al tasso medio di sviluppo del mercato generico, se il metodo di calcolo suggerito
non dovesse portare ad un valore medio accettabile in grado di distinguere i mercati in fase di
sviluppo dai mercati maturi o declinanti, è possibile anche utilizzare un valore medio discrezionale
più accettabile per il settore di riferimento del portafoglio prodotti, ad es. un tasso di sviluppo del
10%. In questo caso, tuttavia, si determinerebbe un aumento della soggettività della matrice.

Attenzione: per la costruzione della matrice vanno considerati solamente i dati a Valore
poiché quelli a Volume, trascurando il fattore prezzo, non forniscono informazioni attendibili sul
tasso di crescita reale del mercato e sulla posizione competitiva dell’impresa. Inoltre è necessario
ricordare sempre che il tasso di sviluppo del mercato (anche quello specifico) non ha alcuna
relazione con il tasso di sviluppo delle vendite dell’azienda ALFA presa in considerazione!


Come si calcola la quota di mercato relativa per i prodotti dell’azienda ALFA?
Esempio: quota di mercato relativa per ALFA aceto di vino.
Dobbiamo prendere in considerazione:
- quota di mercato assoluta a valore (oppure fatturato) ALFA aceto di vino;
- quote di mercato assoluta a valore (oppure fatturato) dei principali concorrenti nel mercato
dell’aceto di vino.

Se Alfa aceto di vino è leader nel mercato:
quota di mercato relativa = (quota di mercato ALFA) : (quota di mercato 2° concorrente)
oppure:
quota di mercato relativa = (fatturato ALFA) : (fatturato del 2° concorrente)

Se Alfa aceto di vino non è leader nel mercato:
quota di mercato relativa = (quota di mercato ALFA) : (quota di mercato concorrente leader)
oppure:

3. quota di mercato relativa = (fatturato ALFA) : (fatturato concorrente leader)

Costruzione della matrice

Individuato il tasso medio di sviluppo del mercato generico di riferimento per il P.P. e i due
parametri (tasso medio di sviluppo del mercato specifico e quota di mercato relativa dell’azienda in
quel mercato) per ciascun prodotto del P.P., è possibile fornire una rappresentazione grafica dei
risultati (vedi figura) giungendo alla determinazione di quattro gruppi di prodotti: star, question
mark, cash cow e dog.
N.B. In ordinata il valore centrale è rappresentato dal tasso medio di sviluppo del mercato generico:
i tassi di sviluppo superiori sono indicati nella parte superiore della matrice, viceversa i tassi di
sviluppo inferiori sono indicati nella parte inferiore. In ascissa il valore centrale è rappresentato dal
valore 1: a destra di tale valore sono indicate le quote relative inferiori a 1, a sinistra quelle
superiori.
I cerchi che contraddistinguono ciascun prodotto del P.P. hanno un diametro direttamente
proporzionale al fatturato.




1
Quota di mercato relativa
Tasso medio di sviluppo del mercato

STARS QUESTION
MARKS
CASH COWS DOGS

4. Conclusioni

Prodotti star
Sono i prodotti più promettenti dell’impresa. Infatti, con questi prodotti l’impresa è leader in un
mercato che è in forte sviluppo (buona capacità di generare cassa). Proprio per questo motivo,
quindi, abbisognano di continui investimenti (elevato utilizzo di cassa) per mantenere o addirittura
sviluppare la loro posizione competitiva.
Ad esempio: nel 1996 un prodotto è leader con un fatturato di 20 mld in un mercato che vale 100
mld, ovvero l’impresa detiene con quel prodotto una quota di mercato assoluta del 20%. Se nel ‘97
il mercato si sviluppa e assume una dimensione di 110 mld, l’impresa per mantenere la quota di
mercato assoluta del 20% deve fatturare 22 mld. Deve invece fatturare molto di più per riuscire ad
incrementare la propria quota.

Prodotti question mark
Sono prodotti attraenti perchè il loro mercato di riferimento è in fase di sviluppo, tuttavia non sono
ancora riusciti ad affermarsi nel mercato (non sono leader e quindi sono scarsi generatori di cassa):
per tali motivi, pur avendo anch’essi, come i precedenti, bisogno di investimenti continui (elevato
utilizzo di cassa), non riescono a generare consistenti flussi di cassa. Sono prodotti la cui sorte è
ancora incerta, nel senso che se riusciranno ad incrementare la loro quota di mercato (è molto
impegnativo, soprattutto perchè il mercato è in crescita) diventeranno prodotti star; se invece non ci
riusciranno, quando il mercato entrerà nella fase di maturità e declino, diventeranno prodotti dog.

Prodotti dog
Sono i prodotti più marginali dell’impresa (scarsa generazione di cassa): non solo non sono leader,
ma anche il loro di mercato di riferimento è in declino o, comunque, in fase di lento sviluppo.
Pertanto l’impresa non investe più su questi prodotti (scarso utilizzo di cassa) che hanno ormai
scarse possibilità di rivitalizzazione in quel mercato. Si tratterà quindi di gestirne adeguatamente la
fase di declino (vedi ciclo di vita del prodotto: il declino).

Prodotti cash cow
Sono i prodotti leader dell’impresa (generazione di cassa elevata, viste anche le forti economie di
scala e di esperienza), in mercati ormai maturi con tassi di sviluppo molto bassi dove difficilmente
vi è il rischio di entrata di nuovi concorrenti viste le scarse opportunità che il mercato può offrire.

5. Di conseguenza non richiedono elevati investimenti (scarso utilizzo di cassa), ma anzi le risorse che
essi generano possono essere utilizzate anche per gli ingenti investimenti richiesti dai prodotti star e
question mark dell’impresa. Quando il mercato di questi prodotti entra nella fase di declino,
bisognerà come per i dog gestire adeguatamente questa fase.


Un portafoglio equilibrato dal punto di vista della redditività dovrebbe essere costituito
essenzialmente da stars e cash cows con un numero limitato di dogs e question marks. In realtà il
modello del ciclo di vita del prodotto suggerisce che i prodotti stars diventano tali solamente dopo
essere stati question marks, e che, nella maggior parte dei casi, bisogna poi prepararsi a gestire il
loro declino fino alla fase in cui diventano dogs. L’impresa dovrebbe quindi introdurre
periodicamente prodotti che le consentano di mantenere un buon posizionamento man mano che
scorre il ciclo di vita del portafoglio prodotti.