DIAGNOSA ORGANISASI REF PKA GROBOGAN.pptx

contoh paparan PKA untuk diklat PKA Diagnosa Organisasi

1. Fasilitator : YATNO ISWORO Wid yaiswara Ahli Utama BADAN PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA DAERAH PROVINSI JAWA TENGAH 202 2 DESIMINASI AGENDA 3 DIAG NOSA ORGANISASI PELATIHAN KEPEMIMPINAN NASIONAL

2. Melalui Pembelajaran Diagnosa Organisasi, maka PESERTA : TUJUAN YANG HENDAK DICAPAI 1. Mampu melakukan identifikasi permasalahan / isu strategis terkait kinerja pelayanan publik di Unit Kerja dengan benar . 2 . Mampu memilih metode yang tepat untuk menganalisis dan merumuskan solusi inovatif pemecahan permasalahan di Unit Kerja.

3. HASIL BELAJAR : Setelah mengikuti pembelajaran ini, peserta diharapkan mampu : mengidentifikasi / menilai permasalahan kinerja PELAKSANAAN KEGIATAN di unit kerjanya, dan menyusun solusi penanganan masalah di Unit Kerjanya INDIKATOR HASIL BELAJAR : Peserta dapat mengidentifikasi/ menilai permasalahan kinerja PELAKSANAAN KEGIATAN PELAYANAN PUBLIK unit kerja . 2. Peserta dapat mengidentifikasi solusi penyelesaian permasalahan PELAKSANAAN KEGIATAN di unit kerja . PEMBELAJARAN DIAGNOSA ORGANISASI 3

4. 4 Diagnosa dengan kata sifatnya Diagnostic : menganalisa untuk disimpulkan. Organisasi = Suatu kerangka hubungan berstruktur yg menunjukkan wewenang, tanggung jawab dan pembagian kerja untuk menjalankan fungsi tertentu ( Thoha ). Diagnosa Organisasi = Proses memahami dan menganalisa bagaimana organisasi saat ini berfungsi dan menyediakan informasi yang diperlukan untuk merancang perubahan di organisasi . PEMAHAMAN ISTILAH

5. ALAT ANALISIS ALUR PIKIR MENYUSUN PROYEK PERUBAHAN KONDISI SEKARANG KONDISI YG DIHARAPKAN TEROBOSAN / INOVASI GAP GAGASAN PROPER

6. Dasar Hukum UU RI Nomor 35 Tahun 2014 Tentang Perubahan Atas UU RI Nomor 23 Tahun 2002 Tentang Perlindungan Anak . ISU STRATEGIS PENELITIAN KEPUSTAKAAN Analisis Diagnostik Reading The Star Models VISI MISI TUSI DP3AP2KB Kab.Sambas DAS SEIN DAS SOLLEN GAB ANALISIS JUDUL : Strategi Pencegahan Kekerasan Seksual Pada Anak melalui Kampung KB Terintegrasi di Kabupaten Sambas Strategi Marketing ALUR FIKIR

7. ................................................................. ................................................................. ................................................................. ................................................................. ................................................................. ................................................................. ................................................................. ................................................................. ................................................................. MASALAH ( K ONDISI S AAT I NI ) ........................................ ........................................ B ukti : ..................................... ..................................... ..................................... ..................................... ...................................... AKIBAT JIKA MASALAH TIDAK DISELESAIKAN ............................ ............................ SOLUSI INOVATIF KONDISI YANG DIHARAPKAN ........................................................................ Diukur dengan/dari: .............................. .............................. ............................... ............................. ............................. . MANFAAT ............................ ............................. PENYEBAB ...................................................................... ...................................................................... ...................................................................... ................................... ..... dst . PENYEBAB 8 ALUR PIKIR MANAJEMEN PERUBAHAN Memahami permasalahan : diagnosa organisasi Merencanakan perubahan Melaksanakan, mengendalikan Mengevaluasi Tahapan Manajemen Perubahan

8. ADA TIGA TIPE PERUBAHAN DALAM ORGANISASI Perubahan yang bersifat rutin Perubahan yang bersifat peningkatan Perubahan Inovatif S.Budi-WIU-Bappenas-2019 9

9. Dari Data OPD/ Pencermatan, untuk ISU AKTUAL : CONTOH : Bidang Teknologi/ Ekonomi /Sosial dibahas dengan kerangka pikir Diagnosa Organisasi 10 Kondisi saat ini: -................. -................. Kondisi yang diharapkan: ................ ................ SOLUSI INOVATIF : Misalnya dengan Usulan Program/ Kegiatan : - .................................... .................................... .................................... .................................... .................................... .................................... Apakah jelas menentukan perubahan?

10. Diagnosa Organisasi PESERTA LAKUKAN IDENTIFIKASI PERMASALAHAN DI UNIT ORGANISASI INSTANSI Penilaian dengan ASTRID ISU STRATEGIS JUDUL Aksi Perubahan Pemecahan Masalahnya dengan : Intervensi INOVASI dgn kegiatan penting ALUR BERPIKIR INOVATIF DALAM PK N HASILKANISU STRATEGIS PRIORITAS VKN ? RANCANGAN PROPER Sintesis

11. DIAGNOSTIC SYMTOMATIK (YANG DIRASAKAN) HANYA ANAMNESIS TANPA ANALISIS YG MENDALAM BERSIFAT SUBYEKTIF TDK BS MENYELESAIKAN MASALAH KAUSATIF (PENYEBAB) SETELAH DILAKUKAN ANALISIS DG TOOL AKAR PEMASALAHAN BISA MENYELESAIKAN MASALAH

12. IDENTIFIKASI DAN ANALISIS ISU

13. Gagasan Perubahan Isu Strategis Modifikasi slide pokok-DO-LAN- S.Budi-Bappenas Analisis Hasil Identifikasi Isu/ Permasalahan Model ASTRID

14. Indikator Keterangan Aktual ( A ) Isu yang sering terjadi atau dalam proses kejadian sedang hangat dibicarakan di kalangan masyarakat . Spesifik (S) Tidak terlalu umum ( misal focus tentang pelayanan publiknya ) Transformasi ( T) Ada perubahan Relevan ( R ) Sesuai dengan tusinya / tanggungjawabnya di unit kerja Inovasi ( I ) Pembaharuan Dapat dilaksanakan (D) Dapat dilaksanakan

15. Contoh Penggunaan ASTRID K R I T E R I A

16. MENJADI PENDIAGNOSA YANG AKURAT..... 1 5 4 3 2 6

17. TAHAP I : PENGGUNAAN MODEL DIAGNOSTIC READING Tentukan satu ISU STRATEGIS (dari model ASTRID) sebagai obyek dan pengikat; dalam menganalisis ( Komponen/ Kategori/ Box/ Elemen ); Cara mengisi setiap 1 (satu) kolom yaitu dilakukan dari atas ke bawah jangan ke samping; Semua isi komponen/ kategori/ box/ elemen berupa masalah terkait dengan ISU STRATEGIS yang telah ditentukan, sehingga ada kesamaan sudut pandang. Kolom kedua isinya harus permasalahan spesifik dari komponen/ kategori/ box/ elemen dikaitkan dengan ISU STRATEGIS. 1 . Untuk menganalisis permasalahan organisasi dapat memilih model-model yg ada. Apabila permasalahannya cukup rumit menyangkut beberapa kepentingan atau aspek organisasi / masyarakat, maka gunakan model yg lebih lengkap komponen/ kategori/ box/elemen nya. 2. Apabila sudah memilih modelnya, cara mengisi matrik kondisi setiap Komponen/ Kategori/ Box/Elemen adalah :

18. 1. DIAGRAM LEVITT’S MODEL TUGAS/ TASK STRUKTUR/ STRUCTURE TEKNOLOGI/ TECHNOLOGY SUMBER DAYA MANUSIA/ ACTORS Gambar : Diagram Levitt’s Model (1965)

19. Langkah I : Tetapkan masing-masing komponen , kemudian isi keadaan setiap komponen ( isinya berupa masalah terkait Isu Strategis ) : 1. Tugas : tugas-tugas penyediaan layanan (tugas utama dan tugas rutin), bagaimana tugas tsb dikerjakan? 2 . Aktors: siapa saja yang terkait dengan tugas pencapaian tujuan organisasi ? Bagaimana ketrampilannya? Apa respon terhadap perubahan yg akan dilakukan? 3 . Struktur : Bagaimana SDM dikelompokkan dlm struktur organisasi? aliran komunikasi ? , al i r an pekerjaan?, kewenangan terpusat atau ada delegasi? 4 . Teknologi : semua peralatan dan mesin yang menjamin aliran pekerjaan dan komunikasi; BAGAIMANA MENGGUNAKAN MODEL LEVITT ’S ?

20. Langkah II. Analisis dampak perubahan komponen yang diintervensi terhadap komponen lainnya Dampak perubahan dari komponen yang diintervensi terhadap komponen yang lain. Sebagai contoh : apabila Komponen Teknologi yang diintervensi, maka pada kolom 3 hanya lajur Komponen Teknologi yang diisi dan isinya sama dng permasalahan di depannya kolom 2 , sedang lajur dari komponen lainnya kosong, kemudian diintervensikan : Bagaimana dampak perubahan komponen teknologi thd pelaksanaan Tugas organisasi ? Diisi pada kolom dampak; 2. Bagaimana dampak perubahan komponen teknologi thd kesiapan para Aktor/SDM ? Diisi pada kolom dampak; 3. Bagaimana dampak perubahan komponen teknologi thd bekerjanya Struktur organisasi ? Diisi pada kolom dampak; Pada kolom Komponen Teknologi, dampaknya kosong. Cara Pengisian Model-model lainnya polanya sama dengan Levit’s model, kecuali untuk MODEL 7-S MC KINSEY.

21. Diagnosa dengan Model Levitt’s ( masalah utamanya terdapat pada komponen yg paling perlu diintervensi dengan inovasi tertentu) KOMPONEN (1) KONDISI SETIAP KOMPONEN *) (2) KOMPONEN YANG PALING PERLU DIINTERVENSI **) (3) DAMPAK PERUBAHAN KOMPONEN YG PALING PERLU DIINTERVENSI THD KOMPONEN LAIN (4) TUGAS AKTOR STRUKTUR TEKNOLOGI *) ISINYA MASALAH UTAMA yg ada pada setiap komponen terkait Isu Strategis; **) ISINYA pilih salah satu dr kolom (2) yg prioritas, yg lain kosong KESIMPULAN : Sesuai analisis di atas, disimpulkan bahwa Isu Strategis prioritas adalah ............................................ perlu untuk diintervensi dengan inovasi.

22.   Komponen   Kondisi Setiap Komponen Kompenen Yang Paling Perlu Utk Diint ervensi Dampak Perubahan Komponen Yg Perlu Diintervensi Terhadap Komponen Lain   Rencana Solusi Tugas P engawasan produk pangan asal hewan ditemukan m asih banyak yang belum tersertifikasi Teknologi – Tugas Tersedianya aplikasi system ON-LINE , dapat mempermudah p engawasan produk pangan asal hewan   Meningkatkan produk pangan asal hewan yang bersertifikat NKV Aktor Belum ada personil sebagai admin dalam aplikasi Teknologi – Aktor Tersediany a aplikasi system ON-LINE , diperlukan peningkatan kompetensi SDM sebagai admin dalam aplikasi Penyiapan personil aplikasi atau admin Struktur Alur pengajuan permohonan NKV terlalu panjang dan tidak sistematik Teknologi – Struktur Tersedianya aplikasi system ON-LINE menjamian pengajuan menjadi lebih mudah dan cepat Membangun model alur pengajuan sertifikasi NKV yang ringkas Teknologi Belum tersedia aplikasi system ON-LINE untuk permohonan sertifikasi NKV Belum tersedia aplikasi system ON-LINE untuk permohonan sertifikasi NKV Membuat Aplikasi SIS-NKV online Contoh : Analisis Isu Strategis dengan Model Leavitt’s Isu : L emahnya kesadaran pelaku usaha produk hewan dalam menjamin mutu dan kualitas produk hewan

23. 2. THE STAR MODEL STRUKTUR (Pembagian tugas, departementasi, struktur, distribusi kewenangan) INFORMASI, KEPUTUSAN (Mekanisme, bassis data, frekuensi, formalisasi) STRATEGI/TASK (Tingkat keragaman, kesulitan, variasi tugas berdasar tujuan dan sasaran organisasi) SUMBER DAYA MANUSIA ( Seleksi, promosi, mutasi, diklat) SISTEM REWARD (Basis promosi, desain tugas, kompensasi, gaya kepemimpinan) Gambar : The Star Model (sumber : Galbraith, 2002)

24. CONTOH : Star Model Diagnosis Strategy : Menentukan tujuan dan sasaran , layanan yg harus disediakan , manfaat yg diberikan kpd publik ; Structure : pembagian tugas , pembentukan sub unit, distribusi kewenangan , spesialisasi ; Process : mekanisme pembuatan keputusan , ketersediaan data base; Rewards : aturan penggajian , promosi , remunerasi , desain pekerjaan , gaya kepemimpinan , People : rekruitmen , seleksi , rotasi , pelatihan pengembangan

25. LIMA KATEGORI STAR MODEL Task/Strategi : Menentukan tujuan dan sasaran, layanan yg harus disediakan, manfaat yg diberikan kepada publik; Struktur : pembagian tugas, pembentukan sub unit, distribusi kewenangan, spesialisasi; Informasi dan Proses Keputusan : mekanisme pembuatan keputusan, ketersediaan data base; Reward System : aturan penggajian, promosi, remunerasi, desain pekerjaan, gaya kepemimpinan, Kebijakan SDM : rekruitmen, seleksi, rotasi, pelatihan pengembangan;

26. Diagnosa dengan Star Model (masalah utamanya terdapat pada kategori yang paling perlu diintervensi dengan inovasi tertentu) KATEGORI (1) KONDISI SETIAP KATEGORI (2) *) KATEGORI YG PALING PERLU DIINTERVENSI (3) **) SINERGI ANTARA KATEGORI YG PALING PERLU DIINTERVENSI DAN KATEGORI LAINNYA 1. TUGAS/STRATEGI 2. STRUKTUR 3. INFORMASI DAN PROSES KEPUTUSAN 4. SISTEM PENGHARGAAN (REWARD) 5. S D M KESIMPULAN : Sesuai analisis di atas, disimpulkan bahwa permasalahan utama .........perlu prioritas untuk diintervensi dengan inovasi ........ *) ISINYA : MASALAH UTAMA yg ada pada setiap KATEGORI; **) ISINYA : pilih salah satu dr kolom (2) yg prioritas, yg lain kosong

27. KATEGORI Kondisi saat ini setiap kategori Kategori yang perlu diintervensi Sinergi Kategori yang perlu diintervensi dg kategori lainnya Rencana Solusi Inovasi Struktur Belum ada tim yang khusus menangani pembuatan media informasi dan pelayanan informasi Belum ada tim yang khusus menangani pembuatan media informasi dan pelayanan informasi   Pembentukan tim efektif layanan informasi Strategi Kurang jelas media informasi yang ada di layanan   Adanya tim yang secara khusus menangani media informasi , memudahkan penyediaan media informasi di layanan masyarakat Dibuat media informasi beragam , informatif dan menarik Sumberdaya Belum ada pegawai khusus sebagai tim efektif penanganan informasi   Adanya tim khusus maka perlu disiapkan pegawai yg mengurusi penanganan informasi dg kompetensi sesuai Penyiapan personil dan peningkatan kapasitas SDM Informasi dan Keputusan Belum ada mekanisme khusus layanan informasi   Adanya tim khusus menangani media informasi , mekanisme layanan informasi perlu disesuaikan P erlu dibuat SOP mekanisme pelayanan informasi Sistem reward Belum ada desain kegiatan layanan informasi   Adanya tim khusus menangani media informasi , memudahkan pembuatan desain dan pengembangan desain serta dan media informasi   Contoh : Analisis Isu Strategis engan STAR MODEL Isu : Kurangnya media dan sarana informasi kepada masyarakat atas alur proses pelayanan yang ada

28. 3. MODEL KONKRUENSI PROSES TRANSFORMASI INPUT OUTPUT Umpan Balik Gambar : Model Konkruensi (Sumber: Nadler & Tushman, 1980) Organisasi informal/ Kultur Individu/ SDM Tugas Organisasi Formal/ Struktur Lingkungan Sumberdaya S ejarah Organisasi Kelompok Individu

29. TAHAPAN MODEL KONKRUENSI 1). Meninjau masing-masing elemen secara terpisah ; 2). Menganalisis keterkaitan elemen yang satu dengan elemen lainnya . PENJELASAN 1) Meninjau TIAP ELEMEN Tugas : Pekerjaan apa yang dikerjakan ? Bagaima na pekerjaan di proses? SDM : Tipe SDM seperti apa yang ada saat ini ? Struktur formal : sistem dan proses yg mendukung o rganisasi ? Kultur : Sikap , keyakinan, komitmen , m otivasi , yg tidak tertulis ?

30. PENJELASAN 2) . Keterkaitan antar Elemen, Meninjau Area Yang Konkruensi dan Area yg TIDAK KONKRUENSI Tugas dan SDM : Apa tugas dikerjakan oleh orang yang tepat? Tugas dan Struktur : Apa tugas dikerjakan dengan koordinasi seperti yang diatur? Struktur dan SDM : Apakah struktur formal yg ada sudah mendukung SDM bekerja bersama secara efektif? SDM dan kultur : Apakah SDM sudah bekerja dalam suatu kultur yang cocok bagi SDM tersebut? Struktur dan kultur : Apakah struktur formal dan informal bekerja secara kooperatif atau kompetisi?

31. Diagnosa dengan Model Konkruensi ( masalah utamanya terdapat pada elemen yg paling tidak konkruen sehingga perlu diintervensi dgn inovasi tertentu) Elemen konkruensi Kondisi tiap elemen Konkruensi antar elemen Elemen yang tidak konkruen TUGAS Tugas & SDM ? Tugas & Struktur? SDM SDM & Kultur? STRUKTUR Struktur & SDM? 4. KULTUR Struktur & Kultur? KESIMPULAN : Sesuai analisis di atas, disimpulkan bahwa Isu Strategis prioritas terdapat pd element yg paling tidak konkruen ..............., sehingga perlu prioritas utk diintervensi dengan inovasi , disamping memperkuat element yg sudah konkruen.

32. No Elemen Kondisi Tiap Elemen Konkruensi antar Elemen Elemen yang tidak Konkruen Rencana Solusi 1 Tugas Koordinasi untuk review Dokumen perencanaan Rispam , FS dan DED Dadimuria belum dapat terlaksana , belum adanya pembaharuan MoU dan PKS dan belum tersedianya lahan untuk konstruksi instalasi dan jaringan Tugas dan SDM:  Koordinasi untuk review dokumen Rispam , FS dan DED pembangunan SPAM Regional, pembaharuan MoU dan PKS Dadimuria dan ketersediaan lahan belum terlaksana, karena kurangnya personil yang kompeten di dalam melaksanakan perencanaan pembangunan SPAM Regional Dadimuria   Tugas dan Struktur :  Koordinasi untuk review dokumen Rispam , FS dan DED pembangunan SPAM Regional Dadimuria belum terlaksana, karena design pembangunan SPAM Regional Dadimuria belum disepakati antar Daerah, Instansi Provinsi dan Pusat                  Perlu adanya R a kor , Workshop dan Focus Dscusion Group (FGD) untuk pe laksanaan review dokumen perencanaan, MoU dan PKS SPAM serta kepastian ketersediaan lahan Regional Dadimuria   Dilaksanakan koordinasi untuk memulai kembali review design dan perencanaan SPAM Regional Dadimuria 2 SDM Kurangnya personil yg kompeten di dlm melak - sanakan review perencanaan untuk pembangunan SPAM Regional Dadimuria SDM dan Kultur : Kurangnya personil yg kompeten , karena kurangnya motivasi dan komitmen di dlm mereview perencanaan utk pembangunan SPAM Regional Dadimuri   Perlunya bintek / workshop kepada personil di dalam perencanaan dan pembangunan SPAM Regional 3 Struktur Skema pembangunan SPAM Regional Dadimuria belum disepakati antar Daerah, Instansi Provinsi dan Pusat Struktur dan SDM : Skema pembangunan SPAM Regional Dadimuria belum di sepakati , karena kurangnya personil yang kompeten di dalam melakasanakan review perencanaan untuk pembangunan SPAM Regional Dadimuria Struktur dan SDM : Skema pembangunan SPAM Regional Dadimuria belum di sepakati , karena kurangnya personil yang kompeten di dalam melakasanakan review perencanaan untuk pembangunan SPAM Regional Dadimuria  P enambahan personil yg kompeten di dalam perencanaan & pembangunan SPAM Regional Dadimuria , Pembaharuan MoUdan PKS harus dilaksanakan , Dokumen Rispam , FS dan DED segera disusun.sehingga Pembangunan SPAM Regional Dadimuria dapat terlaksana 4 Kultur Kurangnya motivasi dan komitmen personil yang kompeten di dalam mereview perencanaan untuk pembangunan SPAM Regional Dadimuria Struktur dan Kultur : Skema pembangunan SPAM Regional Dadimuria belum disepakati antar Daerah, Instansi Provinsi dan Pusat karena k urangnya motivasi dan komitmen personil di dalam mereview perencanaan untuk pembangunan SPAM Regional Dadimuria   Perlu ada kesepakatan bersama design pembangunan SPAM Regional Dadimuria Contoh Analisis Diagnosa Organisasi Model KonkruensI Isu : Belum mampu mem fasilitasi pemb . SPAM Reg Dadimuria

33. Gambar : Weisbord Six Boxes Model (1976) Sumber : Valetta, 2005 4. WEISBORD SIX BOXES MODEL TUJUAN / PURPOSES KEPEMIMPINAN / LEADERSHIP STRUKTUR / STRUCTURE PENGHARGAAN/REWARD TATA HUBUNGAN/ RELATIONSHIP TATA KERJA/ HELPFUL MECHAANISM LINGKUNGAN ORGANISASI OUTPUT INPUT

34. Diagnosa dengan Six Box Model ( masalah utamanya terdapat pada pijaran box yang paling perlu diintervensi dengan inovasi tertentu) BOX/KOTAK KONDISI SETIAP BOX BOX YG PALING PERLU DIINTERVENSI KETERKAITAN BOX YG PALING PERLU DIINTERVENSI DGN BOX LAINNYA FORMAL INFORMAL 1. TUJUAN 2. STRUKTUR 3. TATA HUBUNGAN 4. REWARD 5. KEPEMIM PINAN 6. MEKANISME KERJA KESIMPULAN : Sesuai analisis di atas, disimpulkan bahwa Isu Strategis prioritas .............. ........................ perlu untuk diintervensi dengan inovasi

35. No Enam Kotak Sistem Formal Sistem Informal 1 Tujuan Kejelasan Dukungan anggota ? 2 Struktur Kesesuaian dengan tujuan Bagaimana pekerjaan dikerjakan ? 3 Tata hub ungan Hub antar angg ota , unit kerja . Kualitas kerja sama , arus konflik ? 4 Reward Apa wujudnya Apa yg sesungguh nya dirasakan ? 5 Kepemimpinan Apa yang dikerjakan pemimpin Bagaimana gaya memimpin ? 6 Mekanisme tata kerja Sistem perencanaan , penganggaran , pengendalian Bagaimana tata kerja membantu angg ota capai tujuan organisasi Diagnosa thd sistem formal & informal pd Six Box Model

36. 5. THE MAC KINSEY 7 S MODEL Hard Elements Soft Elements Gambar : The Mac Kinsey 7 S Model (1980)

37. DIAGNOSA DENGAN MODEL 7-S MC KINSEY Diagnosa Soft Elements 7-S MC KINSEY Soft elements Kondisi soft elements *) Dukungan antar soft elements Dukungan soft element terhadap hard element Soft element yang paling perlu diintervensi 1. Nilai-nilai Bersama 2. Ketrampilan 3. Gaya 4. Staf *) Isinya berupa uraian masalah yang dihadapi tiap Soft Element sesuai panduan, untuk Nilai-nilai bersama isinya nilai yg dipedomani .

38. Diagnosa HARD ELEMENTS 7 S MC KINSEY Hard elements Kondisi hard elements *) Dukungan antar hard elements Konsistensi hard element dengan shared values Hard element yang paling perlu disesuaikan Strategi Struktur Sistem *) Isinya berupa uraian masalah yang dihadapi pada tiap hard element sesuai panduan dikaitkan dengan fokus obyeknya.

39. TEMUAN DIAGNOSA MODEL 7 S MC KINSEY Dengan model 7 S MC KINSEY , dapat diidentifikasi masalah utamanya adalah : terdapat pd hard element yg kurang saling mendukung dan kurang konsisten dengan nilai-nilai bersama , dan pada soft element yakni yg kurang saling mendukung serta kurang mendukung hard element , sehingga perlu diadakan perubahan elemen tersebut dengan inovasi tertentu. KESIMPULAN : Sesuai analisis di atas, diidentifikasi bahwa Isu Strategis prioritas terdapat pada hard element ................................. yg kurang saling mendukung dan kurang konsisten dng nilai-nilai bersama serta pada soft element ...........................yang kurang saling mendukung dan kurang mendukung hard element, sehingga perlu prioritas untuk diintervensi dengan inovasi.

40. H arus dapat menjawab beberapa pertanyaan kunci, antara lain: Apa tujuan perubahan? Mengapa harus berubah? Apa manfaat/kekuatan dan kekurangan/kelemahan jika melakukan perubahan? Bagian-bagian atau elemen apa saja yang harus berubah? Kapan perubahan dilakukan? Siapa saja (stakeholders) yang terkait/ terkena perubahan? Siapa yang harus dilibatkan untuk melakukan perubahan, utamanya untuk menjadi agen-agen perubahan? Sumber daya apa saja dan berapa besar sumber daya yang akan digunakan untuk melakukan perubahan? i. Bagaimana perubahan dilakukan: tahapan manajemen perubahan dan strategi apa yg akan digunakan untuk melakukan perubahan. TAHAP 2 : MERENCANAKAN PERUBAHAN

41. Pelaksanaan dilakukan secara konsisten mengacu pada jadwal dan urutan kegiatan-kegiatannya. Strategi perubahan yang dapat digunakan dapat mengacu pada tabel keterkaitan strategi perubahan dan manajemen perubahan, atau dari sumber lain. Pengendalian = pemantauan dan tindak lanjut TAHAP 3 : MELAKSANAKAN RENCANA PERUBAHAN

42. Untuk memudahkan evaluasi dan memperoleh hasil evaluasi yang jelas & bermanfaat, perlu mengacu beberapa pertanyaan , antara lain: Seberapa besar (dapat dalam bentuk persentase) tujuan dan sasaran perubahan tercapai? Seberapa jauh kinerja organisasi/unit kerja dan kinerja SDM meningkat? Apakah budaya kerja inovatif sudah terbangun? Apa kelemahan dan kelebihan perubahan yang telah dilakukan? …. dsb ………………… Tahap 4 : Mengevaluasi Hasil Pelaksanaan Perubahan

43. P ertanyaan untuk dijawab dalam diskusi : Bagaimana penggunaan diagnostic reading : indentifikasi permasalahan dan analisis isu strategis yg dilakukan thd unit organisasi tersebut? Bagaimana pelaksanaan perencanaan perubahannya? Strategi apa yang telah digunakan dalam perencanaannya? ( dapat lebih dari satu strategi ) Bagaimana pelaksanaan rencana perubahannya termasuk pengendaliannya? ( pengendalian = pemantauan dan tindak lanjut ) Bagaimana hasil evaluasi pelaksanaan rencana perubahannya? Analisa permasalahan perubahan unit organisasi dari perspektif manajemen perubahan ( analisa kasus ) :

44. Pertanyaan : Bagaimana perubahan ( reformasi birokrasi , dsb , ) di instansi S audara ? Apakah sudah menggunakan tahapan manajemen perubahan ? Apa dan bagaiamana strategi perubahannya ? E V A L U A S I

45. INFOGRAPHICS KOMPOSISI JUDUL INOVASI 1 MANFAAT 2 LOKUS 3 4

46. KONSEPSI AKSI PERUBAHAN NO PENYEBAB DAMPAK BILA ISU DIBIARKAN KONDISI SEKARANG KONDISI YG DIHARAPKAN SOLUSI YG KREATIF INOVATIF Nama :………………………………………………………………………………………… …………………… Jabatan :……………………………………………………………………………………………………………… ISU STRATEGIS :………………………………………………………………………………………………………. JUDUL : ………………………………..

47. 49 TUGAS UNTUK BAHAN DISKUSI KELOMPOK : Apa saja isu AKTUAL di Unit Organisasi / Instansi, masing-masing Peserta (minimal 5 isu) Isu apa yang menjadi Isu Strategis ? Gunakan metode ASTRID untuk menentukannya ................... TUGAS I : IDENTIFIKASI PERMASALAHAN DI UNIT KERJA

48. TUGAS II. PENGGUNAAN MODEL DIAGNOSTIC READING THE STAR MODEL. MODEL KONKRUENSI 4. SIX BOXES MODELS Setiap selesai gunakan Model DIAGNOSTIC READING dibuat kesimpulan.

49. TUGAS III : INVENTARISASI ISU STRATEGIS PRIORITAS Kondisi Saat Ini Kondisi Yang Diharapkan

50. ATMT TRIK MUDAH BER INOVASI

51. PROYEK PERUBAHAN YANG BERHASIL SEBELUM SESUDAH

52. Mana yang lebih baik ? 54

53. MATERI DISKUSI KELOMPOK DIAGNOSA ORGANISASI Buatlah 3 kelompok Identifikasi Masalah Aktual di OPD Analisis Penyebab Masalah 4. Analisis Penyelesaian Masalah : Pilihlah Program yang inovatif yg bisa menyelesaikan masalah utama 55

54. MODEL DIAGNOSA ORGANISASI Force Field Analysis (1951) Leavitt’s Model (1965) Likert System Analysis (1967) Open System Theory (1966) Weisbord’s Six-Box Model (1976) Congruence Model for Organization Analysis (1977) McKinsey 7S Framework (1981-82) Tichy’s Technical Political Cultural (TPC) Framework (1983) High Performance Programming (1984) Diagnosing Individual and Group Behavior (1987) Burke- Litwin Model of Organizaional Performance & Change (1992) Fallettta’s Organizational Intelligence Model (2008)

55. MODEL DIAGNOSA ORGANISASI YANG DISARANKAN UNTUK PKN Weisbord’s Six-Box Model (1976) Congruence Model for Organization Analysis (1977) McKinsey 7S Framework (1981-82) The Star Model (Model Bintang )

56. SWOT Analysis Cost and Benefit Analysis Pareto Analysis Fish Bone Diagram Histogram Scatter Diagram Control Chart Balanced Scorecard Critical Succes Factors Pohon Masalah USG Model Diagnosa yang lain :

57. Terima Kasih SEMOGA BERMANFAAT

58. DESAIN PEMBELAJARAN AGENDA III PELATIHAN KEPEMIMPINAN NASIONAL TINGKAT II (BLENDED LEARNING) . PEMBELAJARAN MANDIRI (MOOC) HARI KE 8-9 (11 JP) HARI SYNCHRONOUS (0 JP) ASYNCHRONOUS (11 JP) 8 Mempelajari 4 Modul Agenda III (6 JP) 9 Mempelajari 4 Modul Agenda III (3 JP) Mengerjakan tugas Essay isu-isu Agenda III dan upload LMS (2 JP) B. DISTANCE LEARNING 17 Waktu : 4 JP ( 07.30 - 10.30 WIB ) Kegiatan Pembelajaran : Perkenalan dan membangun suasana pembelajaran yang kondusif . Tanya jawab pengalaman dan pemah aman Pembelajaran Mandiri 4 Modul Agenda III, penyelesaian tugas esay individu . Review Agenda III dan keterkaitannya dengan Agenda I, II dan IV. Pembuatankesepakatan pemilihan essay untuk tugas diskusi 3 kelompok asynchronous hari ke-17 Penjelasan Tugas Asynchronous . Membuat Refleksi dan Kesimpulan Waktu : 6 JP Kegiatan Pembelajaran : Diskusi kelompok tentang Diagnosa organisasi ( membahas essay terpilih ) targetnya menghasilkan solusi yang kreatif dan inovatif Membuat paparan Pembagian Tugas : Penyaji , Moderator, Pembahas

59. DESAIN PEMBELAJARAN AGENDA III PELATIHAN KEPEMIMPINAN NASIONAL TINGKAT II (BLENDED LEARNING) . B. DISTANCE LEARNING HARI SYNCHRONOUS (4 JP) ASYNCHRONOUS (6 JP) 18 Waktu : 4 JP ( 07.30 - 10.30 WIB ) Kegiatan Pembelajaran : Pengantar membangun suasana pembelajaran yang kondusif . Menjelaskan kegiatan hari ke 18 dan target yang harus dicapai Pemaparan 3 Kelompok d. Reffleksi peserta dan membuat kesimpulan bersama peserta pembelajaran agenda III e. Menjelaskan tugas individu asynchronous hari ke 18 Tugas individu : Diskusi bagaimana menerapkan pendekatan Marketing sector public, PPP dan kepemimpinan kewirausahaan dalam menghadapi isu strategis organisasi Dituangkan dalam ppt Pembagian tugas untuk menjadi penyaji, moderator dan pembahas

60. DESAIN PEMBELAJARAN AGENDA III PELATIHAN KEPEMIMPINAN NASIONAL TINGKAT II (BLENDED LEARNING) . B. DISTANCE LEARNING HARI SYNCHRONOUS (3 JP) ASYNCHRONOUS (6 JP) 19 Waktu : 3 JP (07.30-09.45) Kegiatan Pembelajaran : Menjelaskan kegiatan hari ke 19 dan target yang harus dicapai Paparan hasil tugas individu Reffleksi peserta dan membuat kesimpulan bersama peserta pembelajaran agenda III Menjelaskan tugas asynchronous hari ke 19 Mengerjakan tugas individu tentang : identifikasi isu aktual Manajemen strategis organisasi perserta masing-masing terkait : Manajemen strategis sector Publik Isu strategis Marketing Sektor Publik Kemitraan swasta dan pemerintah ( Publik Private Partnership) 2. Tugas dituang dalam word sekitar 1-2 hakaman

61. DESAIN PEMBELAJARAN AGENDA III PELATIHAN KEPEMIMPINAN NASIONAL TINGKAT II (BLENDED LEARNING) . C . KLASIKAL HARI KE 37 (2 JP) HARI KEGIATAN 37 Menyampaikan salam Membangun hubungan dengan peserta dan m enciptakan suasana pembelajaran yang kondusi f. Riview seluruh proses pembeljaran agenda III Pendalaman dan penjelasan keterkaitan agenda III dengan agenda I, II dan IV Evaluasi dan umpan balik