diapositiva 2 talento humano, kdkkdddkdkdkdk

llmlllmlm

1. ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA Y GESTIÓN ESTRATÉGICA DEL TALENTO HUMANO MAESTRÍA EN GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO CON MENCIÓN EN DESARROLLO ORGANIZACIONAL EN MODALIDAD EN LÍNEA Profesora: Ing. Miossotty Naranjo Keanchong, MSc. Correo: [email protected]

2. UNIDAD 2 FUNCION ORGANIZATIVA EN LA EMPRESA

3. DISENO ORGANIZACIONAL CLIENTES Consumidores CLIENTES Accionistas CLIENTES Estado CLIENTES Sociedad Espacio para gestionar Eficiencia y Satisfacción ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL PROCESOS

4. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

5. Orientación al Negocio Agilidad Eficiencia Flexibilidad a los Cambios Claridad Los Principios para Estructura Organizacional

6. MODELO DE ORGANIGRAMA GENERAL Gerente General Gerente de Servicio al Cliente Gerente de Ventas Gerente de Mercadeo Gerente de Operaciones - Producción Gerente de Sistemas Gerente de RRHH Gerente de Legal Gerente de Auditoría Gerente de Finanzas

7. Gerente de RRHH Foco Foco Foco Foco Foco Ser parte de la estabilidad que Ser parte de un grupo que se Ser parte de un grupo que se Ser parte de una organización que Ser parte de algo grande, brinda la productividad preocupa por el bienestar preocupa por el bienestar busca la superación una empresa con propósito Diseño y Productividad Organizacional Compensaciones Bienestar Desarrollo de Talentos Cultura, Gestión del Cambio y Marketing Interno Planeación y presupuesto Información y BI Estructuras y cargos Estudios de Productividad Desempeño (diseño modelo) Asentamiento: Corporativo Perfil: BDO, analítico y de procesos Compensaciones Nómina Servicios al Personal Desvinculación Asentamiento: Corporativo Perfil: de operación y servicio Bienestar Social Seguridad Industrial Salud Ocupacional Asentamiento: Por unidad de negocio Perfil: de bienestar y servicio Selección, contratación e inducción Formación Claves y sustitutos Desarrollo y Plan de Carrera Desempeño y Reconocimientos Liderazgo y desarrollo de equipos Inclusión y diversidad Asentamiento: Por unidad de negocio Perfil: desarrollo de Talentos Cultura y clima Experiencia del colaborador Gestión del cambio por proyectos Marketing y Comunicación interna Asentamiento: Corporativo Perfil: cultura y comunicación MODELO DE ORGANIGRAMA POR AREA

8. Las áreas de la empresa están dividas en los siguientes centros de trabajo, esta clasificación tiene el propósito de relacionar las labores funcionales similares, que permita realizar análisis de eficiencia, además de ser base para un sistema de administración de costeo y rentabilidad. CENTROS DE NEGOCIO Son las áreas/departamentos de la empresa en donde se concibe y genera la Venta y Postventa de nuestros productos y servicios mediante la gestión directa del personal que pertenecen a estos departamentos CENTROS DE SOPORTE AL NEGOCIO Son las áreas/departamentos de la empresa que permiten a las áreas de Negocio, generar las ventas que requiere la compañía. La conforman grupos de trabajo Back Office que no tienen contacto directo con el cliente pero su trabajo tiene interacción directa en la entrega del servicio. CENTROS DE SOPORTE TECNOLÓGICO. Son los departamentos de la empresa que dan servicio interno a los centros de negocio, soporte al negocio y soporte administrativo en el desarrollo y mantenimiento de herramientas tecnológicas permitiendo atender de forma oportuna los requerimientos del cliente interno/externo. CENTROS DE SOPORTE ADMINISTRATIVO Son los departamentos de la empresa que dan servicio interno a los centros de negocio, soporte al negocio y soporte tecnológico para que ellos puedan desarrollar sus actividades principales POLITICAS ORGANIZACIONALES

9. POLITICAS ORGANIZACIONALES La empresa está dividida organizacionalmente en áreas de trabajo, y a su vez cada área tiene unas divisiones y subdivisiones, que las conceptualizamos a continuación. ÁREA: Unidad macro, que encierra varios departamentos que engloban diversas funciones tanto estratégicas, administrativas y operativas que están bajo la responsabilidad de un Director y que reporta directamente a la Presidencia Ejecutiva. DEPARTAMENTO: Unidad administrativa que reporta a un Director, que puede estar integrada por una o más secciones, tiene bajo su responsabilidad funciones de carácter ejecutor y de control operativo/administrativo, y se encuentra liderada por un nivel de Gerente. SECCIÓN: Es la Unidad más pequeña de la estructura que forma parte de un departamento y que maneja funciones especializadas, reporta a la Gerencia de Departamento y se encuentra liderada por un nivel medio (Jefe o Supervisor). GRUPO DE TRABAJO: Nombre con que se conoce a un grupo de puestos que se encuentran dentro de una sección, y que se forman para distribuir o agrupar tareas, proyectos o funciones específicas, la misma que no corresponde a una estructura formal y continua de la organización sino a una manera flexible de soportar soluciones de organización frente a temas varios.

10. GERENTE XXXXX 1. Identificación: Área: Departamento: Nivel: Apoyo Medio Ejecutivo X Cargo Jefe inmediato: 2. Misión (Razón de ser del cargo): 3. Responsabilidades 3.1 De Planeación 3.2 De Ejecución 3.3 De Verificación 3.4 De Mejoramiento

11. ASISTENTE DE GESTIÓN DEL TALENTO 1. Identificación: Área: Talento Humano Departamento: Talento Humano Nivel: Apoyo X Medio Ejecutivo Cargo Jefe inmediato: Gerente de Talento Humano 2. Misión (Razón de ser del cargo): Administrar las actividades de Talento Humano relacionadas con las dimensiones del Diseñ Organizacional (organigramas, descripciones de cargos, estudios de cargas de trabajo), Selecció de personal, Indicadores de gestión, Desarrollo (evaluación del desempeño y capacitación), Comunicación Organizacional, que permita contribuir a los objetivos de Talento Humano.

12. Responsabilidades De Ejecución Mantener actualizado los organigramas estructurales y funcionales de la empresa. Mantener actualizada las descripciones de los cargos con los perfiles correspondientes. Realizar el análisis de las estructuras de la organización basado en estudios o rediseños para la creación, reasignación o eliminación de plazas de trabajo que permita a la empres mantener una alta eficiencia de operación y uso de las plazas de trabajo. Manejar los procesos de selección de oficina matriz, y profesionalizar los procesos d selección administrativos de las haciendas. Administrar los indicadores de gestión establecidos por el área de Talento Humano qu permitan medir la productividad y satisfacción de las diferentes áreas de la empresa. Soportar al área de Talento Humano en el diseño del Diagnóstico de Necesidades d Capacitación (DNC), construcción e implementación. Administrar (construir, consolidar y reportar) la estadística de capacitación/formación po categoría. Administrar los requerimientos de capacitación/formación, desde su etapa inicial hasta l medición de los resultados. Administrar (construir, monitorear y difundir) el modelo de gestión del desempeño para l medición y retroalimentación al personal. Presentar los informes semestrales y anuales del proceso de evaluación del desempeño a personal. Participar proactivamente como instructor en charlas de inducción y en apertura y clausur de cursos de capacitación interna y /o externa Administrar los medios de comunicación interna, y ejecutar las acciones de comunicació que las Jefaturas determinen. Consolidar el informe mensual y anual del área de Talento Humano. - Demás responsabilidades asignadas por su nivel superior. 3.3 De Verificación Controlar el head count autorizado de plazas de trabajo de la empresa. Visitar las áreas de trabajo con la finalidad de alinear los roles asignados a su cargo a l necesidad real de la Organización. Asegurar la calidad y razonabilidad de los indicadores de gestión. Verificar la calidad de los contenidos, fuentes (proveedores internos y externos) de lo procesos de capacitación. Monitorear, controlar e impulsar una objetiva medición del desempeño al personal por lo distintos evaluadores. Asegurar que la ejecución de los requerimientos de comunicación interna se aplique conforme lo requerido por las Jefaturas.

13. TIPOS DE ESTRUCTURAS Estructuras formales Tienden a ser más formales, los empleados se agrupan por función, región o línea de productos. Estructuras menos formales Tienen un tejido más suelto (menos burocracia), son más flexibles y tienen la habilidad de responder más rápido a los cambios del entorno.

14. ESTRUCTURAS DESALINEADAS La rápida reorganización de las unidades de negocio, divisiones o funciones puede conducir a estructuras organizativas ineficaces y desalineadas generando problemas significativos como, por ejemplo: Brechas estructurales en roles o procesos: se eliminan puestos de trabajo sin eliminar las tareas asociadas y se recarga tareas en otros. Brechas de capacidad, habilidad y agilidad: empleados asumen tareas que antes no hacían y no cuentan con la experiencia; ó líderes que asumen roles operativos, desestimando liderazgo y estrategia. Desorganización y dotación inadecuada: afecta la estructura de costos, flujo de efectivo, la capacidad de entregar bienes o servicios y l a competitividad.

15. ELEMENTOS DE LA ESTRUCTU RA ORGANIZATIVA Diseño del trabajo Departame ntalidad Delegación Alcance de control Cadena de mando Centralización Descentralización

16. TIPOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS Vertical: funcional y divisional Vertical y horizontalmente: matricial Límite abierto: hueca y modular.

17. VERTICAL - FUNCIONAL Divide el trabajo y empleados por especialización. Estructura jerárquica integrada verticalmente. Forma departamentos como producción, ventas, investigación y desarrollo, recursos humanos y marketing. Cada departamento se especializa en una función. Los empleados reportan directamente a los gerentes dentro de sus áreas funcionales. que a su vez reportan a un director.

18. VERTICAL - FUNCIONAL VENTAJAS La organización desarrolla expertos en sus respectivas áreas. Los individuos realizan solo tareas en las que son más competentes. Es lógica y fácil de entender. DESVENTAJAS Trabajo en "silos" y la comunicación interdepartamental puede verse afectada. Los roles multifuncionales son difíciles de promover. Esta estructura tiende a ser resistente al cambio.

19. VERTICAL - DIVISIONAL Divide el trabajo y los empleados por producción de bienes o servicios. También podría dividirse por el mercado o la región.

20. VERTICAL - DIVISIONAL VENTA JAS Más enfoque y flexibilidad en el negocio de cada división. Las divisiones se centran en la producción especializada al tiempo que utilizan el conocimiento adquirido de las divisiones relacionadas. Mayor coordinación que la estructura funcional. La autoridad empujada a niveles más bajos permite decisiones más rápidas y personalizadas.

21. VERTICAL - DIVISIONAL DESVENTA JAS Riesgo de perder eficiencia y duplicar esfuerzos porque cada división necesita adquirir los mismos recursos y se desaprovecha la economía de escala. Cada división tiene su propio proceso (marketing, finanzas, etc.) Menos interacción entre los empleados con trayectorias técnicas similares. Las divisiones pueden estar compitiendo por los mismos clientes.

22. MATRICIAL Combina estructuras funcionales y divisionales para crear una situación de doble comando. Un empleado reporta a dos gerentes que son corresponsables de su desempeño. Un gerente lidera la función de finanzas, recursos humanos, IT, ventas o marketing, y el otro lidera una unidad de negocio relacionada con un producto, servicio, cliente o geografía.

23. MATRICIAL VENTAJAS Crea una asociación funcional y divisional y se centra en el trabajo más que en las personas. Minimiza los costos al compartir personas clave. Crea un mejor equilibrio entre el tiempo de finalización y el costo. Proporciona una visión general de un producto que se fabrica en varias áreas o se vende por varias subsidiarias en diferentes mercados.

24. MATRICIAL DESVENTAJAS Las responsabilidades pueden no estar claras, lo que complica la gobernanza y control. Reportar a más de un gerente puede ser confuso para el empleado y los supervisores. La cadena de mando dual requiere la cooperación entre dos supervisores directos para determinar las prioridades y los estándares de desempeño. Si el líder de la función y el líder del producto hacen demandas contradictorias, el nivel de estrés aumenta y el rendimiento disminuye. Los empleados pasan más tiempo en reuniones y coordinando con otros empleados.

25. LÍMITE ABIERTO Se eliminan las barreras internas y externas típicas. Todas las unidades organizativas están conectadas de manera efectiva y flexible. Los departamentos se reemplazan por equipos. La jerarquía es plana; el estatus y el rango son mínimos. Directivos, gerentes y empleados participan en la toma de decisiones.

26. LÍMITE ABIERTO VENTA JAS Capacidad para aprovechar los talentos de los empleados. Respuesta más rápida a los cambios del mercado. Mayor cooperación e intercambio entre funciones, divisiones y personal. DESVENTA JAS Falta de liderazgo fuerte y visión común. Procesos que consumen mucho tiempo y esto afecta eficiencia. Riesgo de abandonar el cambio si la reestructuración no mejora la eficacia rápidamente.

27. LÍMITE ABIERTO HUECA Divide el trabajo en procesos esenciales y no esenciales. Los procesos esenciales los mantiene y los no esenciales los externaliza. Efectivas cuando existe el marco legal para hacerlo. MODULAR La cadena de producción se descompone. La organización mantiene la fabricación de una parte central del producto y subcontrata partes no esenciales.

28. CONCLUSIONES Una organización bien alineada tiene capacidad para adaptarse y realinearse según sea necesario. Para garantizar la viabilidad a largo plazo, una organización debe ajustar su estructura para responder a las nuevas realidades económicas sin disminuir las capacidades básicas y la diferenciación competitiva. La realineación organizacional implica cerrar las brechas estructurales que impiden o estancan el desempeño organizacional.

29. GESTIÓN POR PROCESOS

30. La clave de los Negocios radica en la Administración de Procesos

31. Es una herramienta de gestión, que permite realizar un análisis interno , a través de la desagregación de sus principales actividades. Michael Porter https://www.youtube.com/watch?v=mLQcndDR-bU La Cadena de Valor

32. La Cadena de Valor de Coca Cola INFRAESTRUCTURA I + D, DISEÑO RECURSOS HUMANOS DIRECCIÓN ACTIVIDADES DE APOYO ACTIVIDADES PRIMARIAS

33. Diseño Estratégico de Programación Búsqueda, evaluación y selección de programas Producción o Adquisición de Contenido Transmisión del Contenido Comercialización del Producto Comprensión del consumo y la demanda por parte de los anunciantes y estimación potencial del valor en cada horario o bloque. Obtención de las mejores ideas, formatos y programas disponibles, en el mercado local e internacional. Contratación y gestión de los talentos y servicios de producción internos y externos que aseguren encargos programáticos aprobados. Compra del material en base a las necesidades de programación. Aseguramiento de la emisión y transmisión continua del contenido de la señal de Canal 13 con la calidad definida en las regiones geográficas y las plataformas establecidas. Maximización de la recaudación de los ingresos asociados a las audiencias de Canal 13 en todas sus plataformas. Identificación de nuevas tendencias en la demanda de televisión y otras plataformas. La Cadena de Valor de Canal 13 de Chile

34. Diseñe la cadena de valor de su negocio La Cadena de Valor

35. Los Principios para Diseñar Procesos Orientación al Negocio Agilidad Eficiencia Flexibilidad a los Cambios Confianza

36. ¡Los negocios buscan mejorar o transformar su gestión! DESESPERACIÓN (Debilidades) PREVENCIÓN (Amenazas) ASPIRACIÓN (Oportunidades) Los Principios para Diseñar Procesos

37. DISEÑO DE MAPA DE PROCESOS Inicio / Fin Actividad Dirección Decisión/Alternativa Conector dentro de la misma hoja Conector en otra hoja Documentos Almacenamiento Interno Datos almacenados

38. DISEÑO DE MAPA DE PROCESOS Cargo 1 Cargo 2 Cargo 3 Cargo 4 INICIO FIN

39. DISEÑO DE MAPA DE PROCESOS PROCESO DE ANTICIPO AL PERSONAL Colaborador Jefe de Area Analista de RH Jefe de RH Inicio Llena formulario de solicitud Recoge firma del Jefe en la solicitud Recibe, revisa y firma solicitud Recibe y entraga a RRHH Recibe, revisa y entrega al Jefe RH Recibe, revisa y aprueba Realiza la nota de crédito Fin

40. PRODUCTIVIDAD ORGANIZACIONAL

41. Metodología de Análisis de Procesos MEJORA CONTINUA REINGENIERÍA DE PROCESOS INNOVACIÓN DISRUPTIVA

42. Metodología de Análisis de Procesos MEJORA CONTINUA Consiste en la implantación de pequeños cambios en los sistemas de producción o en los circuitos organizativos, con el fin de conseguir un aumento suave pero constante de lo niveles de calidad de una empresa. Las organizaciones que optan por este sistema configuran periódicamente equipos de trabajo multidepartamentales que se encargan de detectar problemas o áreas de mejora, aportar soluciones e implantarlas siguiendo una hoja de ruta establecida.

43. Metodología de Análisis de Procesos REINGENIERÍA DE PROCESOS Cuando una empresa opta por hacer un rediseño radical y una reconceptualización de su organización, sistemas de producción y/o dinámicas de trabajo hablamos de reingeniería de procesos. En este caso, los cambios son bruscos y de gran calado y tienen como objetivo lograr un rápido y significativo aumento del nivel de producción o de la calidad de los productos y servicios. Normalmente, implica la eliminación completa del proceso anterior, por considerarse ineficaz u obsoleto.

44. Metodología de Análisis de Procesos INNOVACIÓN DISRUPTIVA Este tipo de innovación implica un replanteamiento del producto, o servicio, de su uso a de los sistemas de producción que hacen el producto más atractivo, la comercialización es más sencilla, es más barata y atrae a nuevos clientes. Se refiera a un cambio o introducción de un nuevo producto, servicio o proceso que no se conocía antes. Este tipo de innovación suele ser usada por y desarrollada por nuevo emprendedores que ven una nueva oportunidad en el mercado y que las empresas que ya están establecidas no han realizado.

45. PROCESO DE ANTICIPO AL PERSONAL Colaborador Jefe de Área Analista de RH Jefe de RH Inicio Llena formulario de solicitud Recoge firma del Jefe en la solicitud Recibe, revisa y firma solicitud Recibe y entrega a RRHH Recibe, revisa y entrega al Jefe RH Recibe, revisa y aprueba Realiza la nota de crédito Fin Costeo Basado en Actividades (ABC) Recursos Tiempos Costos

46. ¿CÓMO QUEDARÍA EL PROCESO DE ANTICIPO AL PERSONAL? Nuevo Proceso y ABC Inicio Registra solicitud en la intranet Carga en la web Aprueba en la web Fin Capa cidad Colaborador Analista de RH Aprobadores SI NO Fin

47. Nuevo Proceso y ABC PROCESO EFECTO CAUSA SOLUCIÓN BENEFICIO INVERSIÓN PROCESO EFECTO (lo que vé) CAUSA (raíz) SOLUCIÓN (que cubra la causa raíz) BENEFICIO (aplicar la solución) INVERSIÓN (aplicar la solución) Anticipo al Personal Insatisfacción del colaborador por largo tiempo de respuesta en la solicitud de anticipo Muchos actores participan en el proceso Replantear el proceso, centralizar la respuesta en criterio, y automatizarlo El proceso pasa de 7 pasos a 3 pasos 36 horas de desarrollo y programación ($ 300) Insatisfacción del colaborador por no conocer el criterio para aplicar la solicitud de anticipo RH no ha informado al personal sobre el criterio El criterio es conocido por todos No se le brinda respuesta a todos los colaboradores si fue aprobado o negada la solicitud Por carga de trabajo no se puede responder a todos los requerimientos Se genera una respuesta automática

48. Los Indicadores de Procesos Proceso Actual Indicadores de Proceso Tiempo Costo Servicio Control Proceso Propuesto Decisión de cambio

49. Gerente de Sistemas Gerente General Gerente de Legal Gerente de RRHH Gerente de Auditoría Gerente de Finanzas Gerente de Ventas Gerente de Servicio al Cliente Gerente de Mercadeo Gerente de Operacione s VENTAS SERVICIO AL CLIENTE FINANZAS RRHH AUDITORIA/LE GAL OBJETIVOS EMPRESARIALES OPERACIONES SISTEMAS MERCADEO

50. Metodología de Análisis de Estructura POR VOLUMEN POR MATRIZ DE CARGA POR ANÁLISIS COMPARATIVO

51. POR VOLUMEN Identifica el Indicador Clave de Volumen de Operación (pareto) Evidencia el volumen del periodo (uno o dos) anterior Evidencia el volumen del periodo actual Proyecta el volumen del periodo nuevo Metodología de Análisis de Estructura

52. Metodología de Análisis de Estructura POR ANÁLISIS COMPARATIVO INTERNO Agencia Tráfico de Clientes Ventas (Unidades) Tiempo de Espera Tiempo de Atención Jornada de Atención Alborada Policentro Centenario

53. Metodología de Análisis de Estructura POR ANÁLISIS COMPARATIVO EXTERNO Empresa # empleados Frecuencia de Pago Rotación Cantidad de Eventuales Coca Cola Pepsi Cola Gallito

54. Metodología de Análisis de Estructura POR MATRIZ DE CARGA DE TRABAJO Levantamiento de listas de actividades Observaciones en piso (tiempos y volumenes) Matriz de Carga de Trabajo

55. El futuro de los Negocios https://www.youtube.com/watch?v=GBvAAs_kb2Y

56. Una Cultura de Calidad e Innovación Los dogmas del tranquilo pasado, no funcionan ni funcionarán en los tiempos de turbulencia futura. Si nuestras causas son nuevas, nuestros actos y pensamientos deben ser nuevos. Abraham Lincoln Siempre debemos mantener dentro de nosotros mismos la posibilidad del cambio; nunca debemos ser prisioneros de las decisiones del pasado. Nathaniel Branden

57. Las 3 C´s CLIENTE COMPETENCIA CAMBIO Una Cultura de Calidad e Innovación

58. 12 CAMBIOS EN PARADIGMAS HACIA LA CALIDAD TOTAL Una Cultura de Calidad e Innovación Orientación a labor específica a Orientación a Clientes y Procesos Decisiones verticales de mando a Decisiones en consenso Trabajo individual a Trabajo en equipo Control con castigo y temor a Control con apoyo positivo Así se hace a Mejoras Continuas Miden resultados a Resultados y medidas de procesos Estructura compleja y rígida a Estructura plana y flexible Duro con los empleados a Duro con la competencia Explota riqueza a Crea riqueza y prosperidad