DMAIC_GB_1.0_Intro_Lean-Six-Sigma - Introduzione Metodologia Cross Nova

Lean six sigma introduzione al corso

1. Lean Six Sigma: Introduzione

2. 2
Quali sono le vostre aspettative?

3. 3
Avvio di un Programma di Miglioramento
1. L’azienda ha metriche in
grado di guidare le decisioni?
5.Utilizzate bene il tempo o
ripianificate spesso le giornate?
2.Capitano azioni di
«pompieraggio» (gestione
«perenne» delle urgenze)?
3.Si presentano problemi
già analizzati?
4.I progetti sono completati nei
tempi e con le risorse previste?
6.Conoscete l’impatto
economico delle
problematiche?

4. 4
Quali sono le problematiche più vicine
alle vostre applicazioni?

5. 5
Benchmarking (1/2)
•Il73%deidirettoriintervistatiha
evidenziatocheleprincipaliproblematiche
sonola1ela6
•Il58%deiresponsabilifunzionali
intervistatihaevidenziatocheleprincipali
problematichesonola2ela4

6. 6
Benchmarking (2/2)
•L’84%degliimpiegatiintervistatiha
evidenziatocheleprincipaliproblematiche
sonola2,la3ela5
•Il67%deglioperatoriintervistatiha
evidenziatocheleprincipaliproblematiche
sonola2ela3

7. 7
Cosa ti viene in mente pensando al Lean?

8. 8
•Strategiaoperativa,natadalmondoAutomotive,oggiuniversalmente
applicatainsettori/ambitidiversiperaumentarel’efficienzaed
eliminareglisprechi
•Pensare«Lean»vuoldireanalizzarecongliocchidel
clientetutteleattivitàcheconcorronoallacreazionedella
suasoddisfazione
•Lavorareconlelogiche“Lean”consentediraggiungere:
1.AumentodiProduttività,Fatturato
2.IncrementoMotivazionedeidipendenti
3.RiduzionediLeadtime,Scorte,Costi
Da «Lean» …

9. 9
Cosa ti viene in mente pensando al Six Sigma?

10. 10
•Metodologiavoltaadottimizzareiprocessiproduttivimediantela
riduzionedellavariabilitàinognisuaforma
•UtilizzailcicloDMAIC(Define,Measure,Analyze,Improve,Control),
conunafasediCaratterizzazionedelproblemaeunafasedi
Ottimizzazionedeiprocessi
•Permettedi:
1.Quantificareladefinizionedelproblema
2.Valutarel’affidabilitàdeidati
3.Rintracciarelecauseradicedelproblema
4.Generaresoluzionicorrettiveallecauseindividuate
5.Monitorareinmanierasistematicaleprestazioniaziendali
… e «Six Sigma» …

11. 11
•Sinergiatral’ApproccioLeanelaMetodologiaSixSigma:
combinailrigoremetodologicoelaprofonditàdell’analisistatistica
deidati,conl’orientamentoalclienteelavelocitàdiesecuzione
•Siponecomeobiettivol’aumentodellasoddisfazionedeiclienti
attraversoilmiglioramentodelleprestazionielastandardizzazione
deiprocessi
•Siapplicasianeiprocessiproduttivichenelmondodeiserviziesi
sviluppaattraversoprogettidiMiglioramentoContinuo,gestiti
dateammultifunzionaliinternialleaziende,garantendooltrealla
riduzionedeglisprechianchelacrescitaelamotivazionedei
dipendenticoinvolti
… a «Lean Six Sigma»

12. 12
•L’Eccellenzadeiprocessicostituisceun’esigenzacomuneatutte
leaziende(qualunquesiailsettoreincuiesseoperanoequalunquesia
lalorodimensione)
•Esigenzache,inrealtà,sitramutainnecessitàdiintraprendere
unpercorsodiOperationalExcellence,percorsoverso
quellaEccellenzaOperativachegarantiscaunaqualità
«perfetta»delprodotto/servizio,cosìcomeattesadalcliente,
attraversoprocessistabiliesenzasprechi
Operational Excellence (1/2)

13. 13
•IlLSSrappresenta,senzadubbio,l’approcciopiùinnovativoed
efficaceinterminidiEccellenzaOperativa
•Essooffreunapprocciosistematicoperilmiglioramento
continuodeiprocessiaziendaliche,grazieaimolteplicicasidi
successoancheneisettoripiùdisparati,rappresentaunmodello
orientatoallasoddisfazionedelcliente
Operational Excellence (2/2)
«Le persone che sono abbastanza folli da pensar
di cambiare il mondo sono coloro che lo
cambiano davvero» (Steve Jobs)

14. Six Sigma: Generalità

15. 15
Six Sigma: Opinioni Diffuse (1/3)
6. «è una cosa che
c’entra con la
qualità»
1. «è un metodo
giapponese per
ridurre i difetti»
2. «…c’entra con
la normale….»
3. «è un metodo
che si applica solo
nel manufacturing»
5. «è un prodotto
legato alla
formazione»
6σ
4. «6 sigma sono
troppi, forse a noi ne
basterebbero 3 o 4»

16. 16
1.Metodologiavoltaallariduzionedeidifettieal
miglioramentodeiprocessi,manonnasceinGiappone(lìè
natalaLean):ilSixSigmanasceinAmerica(Motorola)
2.NellosviluppodellametodologiaSixSigmasiricorrea
modellistatisticiteorici;ladistribuzionepiùsempliceda
utilizzareèilModello«Normale»o«Gaussiano»
3.IlSixSigmahaavutoapplicazionierisultatisiainambito
manifatturierosiainambitotransazionale(settore
bancario,assicurativo,ospedaliero,servizi,ect…)
Six Sigma: Opinioni Diffuse (2/3)

17. 17
4.Esserea«6sigma»significaprodurre2ppbdidifettosità,
esserea«3sigma»significaprodurrel’0,27%didifettosità:
l’obiettivodaraggiungereèfunzionedellacriticitàdel
processo«asis».IlProcessSigma,pertanto,consentedi
determinareladifettosità(DefectRate)deiProcessi
5.IlSixSigmanonèunprodottodiformazione
6.IlSixSigmahal’obiettivodimigliorarelaqualitàdei
Processi«asis»,attraversolariduzionedellavariabilità
(riduzionedellecausecomunieeliminazionedellecausespeciali)
Six Sigma: Opinioni Diffuse (3/3)

18. 18
La roadmap del Lean Six Sigma
MEASURE
Analizza le
prestazione del
processo «as is»
Monitora le aree
«critiche» su cui
apportare dei
miglioramenti
CONTROL
Analizza le
prestazione del
processo «to be»
Verifica della bontà delle
soluzioni e il
raggiungimento degli
obiettivi di progetto
DEFINE
Stabilisce lo
scenario di
riferimento
Descrizione del
problema, definizione
degli obiettivi di
progetto, il team di
risorse disponibili
IMPROVE
Definizione delle
soluzioni
correttive
Generazione, selezione
ed implementazione
delle soluzioni
correttive
ANALYZE
Individua le
cause radice
(«vital few»)
Ricerca delle cause di
difettosità attraverso
l’utilizzo di strumenti
quali-quantitativi

19. 19
Lean Six Sigma Tool Box
MEASURE
oDATA COLLECTION
PLAN
oMSA
oPERFORMANCE
ANALYSIS
oPARETO CHART
oSIGMA LEVEL
CONTROL
oSTANDARDIZATION
oPROCESS
MONITORING
oSPC
oCONTROL PLAN
DEFINE
o5W-2H
oSIPOC
oVSM
oSWIM LANE
oAFFINITY
DIAGRAM
oSPAGHETTI MAP
IMPROVE
oDOE e RSM
oCREATIVE
THINKING
oPRIORITY
MATRIX
oFMEA
oBRAINSTORMING
ANALYZE
oCAUSE-EFFECT
DIAGRAM
o5 WHYS
oHYPOTESIS TEST
oCORRELATION
AND
REGRESSION

20. 20
1.«Nonpossiamosaltarealleconclusionisenon
conosciamoafondoilproblema»(ImportanzadellaFasedi
Caratterizzazione:Define-Measure-Analyze)
2.«Nonpossiamorimandarelachiusuradeiprogettiche
devonoesserecompletatiemonitoratientroitempi
prestabiliti»(ImportanzadellaFasediOttimizzazione:
ImproveeControl)
Importanza del Ciclo DMAIC

21. 21
Lean Six Sigma: dove applicarlo?

22. 22
Lean Six Sigma: dove applicarlo?
Alcuni problemi risolti finora
COMMERCIALE
✓Riduzionedeitempidiemissioneofferta
✓Incrementopercentualeoffertetradotteinordine
✓Definizioneprocessoraccoltadatipercreareofferteproattive
✓Standardizzazionedelprocessodiofferta(revisionivsalternative)
✓Definizionediregolestandardperlagestionedelleofferte«WorkinProgress»
PROGETTAZIONE
✓Riduzionedeitempidisvilupponuovoprodotto
✓Ottimizzazionegestionedelledistintebasi
✓Riduzioneattivitàdiprogettazioneanonvaloreaggiunto
✓Miglioramentodelrispettodeitempidiconsegnaprogetto
✓PLM–ProductLifecycleManagement

23. 23
Lean Six Sigma: dove applicarlo?
Alcuni problemi risolti finora
ACQUISTI
✓Aumentopuntualitàdelleconsegnedeifornitori
✓RiduzionedelLeadTimeperl’emissionedelleoffertediacquisto
✓Ottimizzazionedellagestionedegliordinidiacquisto
✓Standardizzazionequalificaparcofornitori
✓Definizionedelprocessodiexpediting
LOGISTICA
✓Riduzionedeglierroridiubicazioneinmagazzinoe/odispedizione
✓Ottimizzazionedelprocessodicontrolloinventariale
✓Gestionemancanti
✓Ottimizzazionedeiflussilogisticideiprodottiall’internodeimagazzini
✓Miglioramentodellagestionedeicorrieri

24. 24
Lean Six Sigma: dove applicarlo?
Alcuni problemi risolti finora
PRODUZIONE
✓Miglioramentodisponibilitàdilinea(SetupeGuasti)
✓Miglioramentorendimentodilinea(Microfermate)
✓Miglioramentoqualitàdilineae/oimpianto
✓Configurazionedellelineeegestionedellavoro
✓Standardizzazionedelleattivitàmanutentive
RISORSE UMANE
✓Riduzionedeltassodiassenteismo
✓Sviluppodellematricicompetenzedireparto
✓Ottimizzazionedelprocessoditimbrature
✓Ottimizzazionedelprocessodisviluppodelleazioniformativeavaloreaggiunto
✓Aumentodelcoinvolgimentoedellasoddisfazionepersonale

25. 25
Lean Six Sigma: dove applicarlo?
Alcuni problemi risolti finora
QUALITÀ
✓Riduzionescartidiproduzione
✓Gestionenonconformitàdiprogettazione
✓RiduzioneLeadTimeperlarisoluzionedellenonconformità
✓Diminuzionecostidinonqualità(COPQ)
✓Standardizzazionedelleattivitàispettive,collaudoetaratura
AMMINISTRAZIONE
✓Riduzionedeglierroridifatturazione
✓Riduzionedelleattivitàanonvaloreaggiuntoincontabilitàeamministrazione
✓Gestionedeicostideiprodottiingaranzia
✓RiduzionedelLeadTime
✓Miglioramentodelprocessoattualedicostruzionedelbudget

26. 26
Lean Six Sigma: dove applicarlo?
Alcuni problemi risolti finora
INFORMATION
TECHNOLOGY
✓Analisibisognidibusinessperinformatizzazioneprocessi(ProcessReengineering)
✓Ottimizzazionedelvaloregeneratodaisistemiinformativi
✓Gestionestrutturatadegliaccessiaziendali
✓GestioneAnagrafiche
✓PortaleclienteperaperturaTicket
CUSTOMER SERVICE
✓MiglioramentodellivellodiservizioalCliente
✓Ottimizzazioneegestionedeireclami
✓Generazionediunpianodiazionicorrettiveperpezzidifettosiingaranzia
✓Standardizzazionedelprocessodigestioneresi
✓Definizionedeiflussicomunicativiconiclienti

27. 27
1.CreareValoreperilCliente(«CustomerSatisfaction»)
2.ConoscereeMisurareiProcessi
3.Semplificare,gestireeingegnerizzareleattività
4.GovernareeottimizzareiProcessi
5.Raggiungerel’efficaciastrategica
6.Ottenerel’efficienzagestionale
7.Incrementareibeneficifinanziari
Six Sigma: Goal

28. 28
•Approcciostandardizzatoelinguaggiocomune
permigliorareiprocessiaziendali
•Processigestibilie«trasparenti»
•Decisionipresebasandosisuidati
•Programmaperunacrescitaprofittevole
•Allineamentotraobiettiviorganizzativiediprocesso
•FocalizzazionesulleEsigenzedelCliente
Six Sigma: Vantaggi Operativi

29. 29
•StoricamenteilSixSigmaèstatosviluppatodaMotorolanegli
anni’80,grazieallavorocongiuntodi:
1.MikelHarry(ingegnereseniordelGovernmentElectronicsGroup)
2.BillSmith(SeniorQualityAssuranceManager)
3.conilsupportodiBobGalvin(CEO)
Le Origini del Six Sigma (1/2)
«Motorola ha inventato il processo di miglioramento Six
Sigma nel 1986; il Six Sigma fornisce un linguaggio
comune in tutto il mondo per misurarela qualità ed è
diventato uno standard globale» (www.motorola.com)

30. 30
•Lametodologia,concepitacomestrumentoasupportodel
miglioramentodeiprocessiproduttivi,èstatatrasformatada
GeneralElectricnellametàdeglianni’90inunprogramma
diqualitàtotaleesuccessivamenteèdivenutoilmodello
managerialeconilqualegestirel’interobusiness
•IlmetodosièpoidiffusoinmultinazionaliqualiAllied
Signal,Nestlè,Sony,TexasInstruments,Canon,
Hitachi,Toshiba,primadiessereutilizzato,alivello
mondiale,siadamultinazionalichedaPiccoleMedieImprese
Le Origini del Six Sigma (2/2)

31. 31
È necessario «conoscere» i processi al fine di ottimizzarli
Conoscere sé stessi
«Non si può conoscere a fondo un processo …
se non lo misuriamo»
“We don’t know what we don’t know”
“If we can’t express what we know in the form of numbers, we really don’t know
much about it”
“If we don’t know much about it, we can’t control it”
“If we can’t control it, we are at the mercy of chance”
(Mikel Harry) –Padre del metodo Six Sigma

32. 32
Approccio Tradizionale vs Six Sigma
Approccio
Tradizionale
Approccio
Six Sigma
Problema Focalizzato sui sintomiFocalizzato sulle cause
Comportamento Reattivo Proattivo
Decisioni Basatesulle opinioniBasate sui dati
Scelta fornitore Prezzo Capability
PianificazioneA breve termineA medio termine

33. 33
•Ilmiglioramentodelleperformanceècaratterizzatodauna
costanteanalisidelleesigenzedeiclienti
•Occorrechiedersi:
1.DicosahabisognoilCliente?
2.Com’èvedelanostraperformance?
3.ComefailClienteamisurarci?
4.Cosapossiamomigliorare?
Analisi delle Esigenze del Cliente

34. Indicatori Statistici

35. 35
•IlSig.Rossiquasituttelemattineaffrontailproblemadiarrivare
puntualeinufficio;stancodelleproblematichedeiServizidi
TrasportoPubblico,decidedirecarsiallavoroinmacchina
•Cisonoduepercorsi,AeB,chesiequivalgonointerminidi
distanza;Rossiliprova30volte,annotandoiltempoimpiegato
Indicatori Statistici -Introduzione (1/5)

36. 36
•IlpercorsoBèmediamentepiùvelocedicirca7minuti
rispettoadA:bastaquestainformazionealSig.Rossiper
scegliereilpercorsoB,sevuoleevitareproblemiconilcapo?
•NO!!Vediamoilperché...
Indicatori Statistici -Introduzione (2/5)

37. 37
•Rossipartedacasanonprimadelle8:15(perimpegni
personali)edeveessereinufficioalle9:00;inaltreparoleil
suoobiettivoèquellodiimpiegare45minutiper
raggiungereilsuopostodilavoro(Target:45Minuti)
•Inoltre,unritardofinoa5minutiètollerato(Limitedi
SpecificaSuperiore:50Minuti)
•Inoltreperlemansionispecifichedelnostroimpiegato,le
volteincuiarrivainanticipononcompensanoiritardi
Indicatori Statistici -Introduzione (3/5)

38. 38
•OsserviamoquantevolteRossièarrivatoconpiùdi5minutidiritardo,
ovveroquantevoltehaimpiegatopiùdi50minuti
Indicatori Statistici -Introduzione (4/5)
•SulpercorsoAilSig.Rossihaaccumulatoilritardo5volte;sulpercorsoB,
invece,l’eventosièpresentato9volte
•Seidueprocessinonmutanoneltempo,seguendoilpercorsoBsihauna
probabilitàquasidoppiadiarrivareinritardorispettoalpercorsoA

39. 39
La distribuzione del percorso
B si disperde di più (ha più
VARIABILITA’rispetto al
percorso A)
Indicatori Statistici -Introduzione (5/5)

40. 40
•IlSixSigmaèbasatosulcontrollodeiprocessimediante
l’analisidegliindicatoridiposizioneedidispersionedei
processiindustriali,tracuil’analisidivariabilità(misurataconla
deviazionestandardovvero«sigma»,acuisirichiamailnomedella
metodologiastessa)
Indicatori Statistici
INDICATORI STATISTICI
INDICATORI DI POSIZIONE
(Media, Moda, Mediana, Primo
Quartile, Terzo Quartile)
INDICATORI DI
DISPERSIONE (Range,
Differenza Interquartile,
Deviazione Standard, Varianza)

41. 41
Indicatori di Posizione
Indicatoridi Posizione
Media
Moda
Valore, fra i dati, che ricorre più volte (a più alta
frequenza)
Mediana
È il valore della caratteristica di cui metà dei valori sono
più grandi e metà più piccoli. Divide l’insieme in due parti
uguali (se i valori sono in numero pari, si prende la media
dei due valori centrali). = 2do quartile
Primo Quartile(Q1)
È il valore della caratteristica di cui tre quarti (75%) dei
valori sono più grandi e un quarto (25%) più piccolo
TerzoQuartile (Q3)
Èil valore della caratteristica di cui un quarto (25%) dei
valori è più grande e tre quarti (75%) più piccoli X=
iXiå
N

42. 42
Indicatori di Dispersione
Indicatoridi Dispersione
Range
Deviazione Standard (St
Dev)
Varianza
Differenza Interquartiles=
(X
i
-X)
2
å
N-1 s
2
=
(X
i
-X)
2
å
N-1 IQ = Q3-Q1
Range: Xmax –Xmin

43. 43
Lavariabilitàèsemprepresenteinognifenomenonaturale
1.CauseComuni:Causerandomeintrinsecheal
processoesaminato(nonimputabiliadunospecificoevento,
maallavariabilitànaturaleinsitaintuttiiprocessi)
2.CauseSpeciali:Causeassociabiliadunevento
«eccezionale»,particolareeinatteso(lecausespeciali
possonoappartenereafenomeni«speciali»,qualiclustering,
mixture,trend,oscillation,cheportanoilprocessoadessere
«fuoricontrollo»)
Cause Comuni vs Cause Speciali

44. 44
CTQ:Tempoperarrivareallavoro
1.FontidivariazionediCausaComune
•Semafori
•Percorsideltraffico
•Tempo
•Orariodipartenza
2.FontidivariazionediCausaSpeciale
•Incidenti
•Deviazioniperlacostruzionedistrade
•Manifestazione/Scioperi
Esempio: Cause Comuni e Cause Speciale

45. 45
1.QuesteCausedivariabilitàsonopartedelprocesso
2.QuesteCausedivariazionenonsonosolitamentepresenti
3.Ognunadiquestotipodicausacontribuisceinpiccolaparte
altotaledellavariazione
4.Possonocomparireescompariresporadicamente
5.SequesteCausesonopresentiilprocessoèinstabile
6.SetuttalavariabilitàèdovutaaquesteCauseilprocessoè
stabile
7.NonsipuòprevederequandoquestotipodiCausesi
verificheràocheeffettiavrannosulprocesso
Esercizio -Che tipo di «Cause» sono?

46. 46
«VOC» vs «VOP»
Cosa rappresentano queste
sigle?

47. 47
«Voice of Customers» vs «Voice of Process»

48. 48
Processo Centrato a «Sei Sigma»
USLLSL
1 ppb
s
1σ2σ3σ4σ5σ6σ
1 ppb
NB: Se il processo
non è centrato (shift
massimo ammissibile =
1,5 σ) la difettosità
è pari a 3,4 ppm

49. 49
Process Sigma & Defect Rate (Processi Centrati)
Process
Sigma
PPM Rendimento %
1 316.800 68,3%
2 54.500 94,4%
3 2.700 99,73%
6 0,002 99,99998%
Un processo «PERFETTAMENTE CENTRATO» è un processo in cui le specifiche
del cliente (USL, LSL) sono equidistanti dal valor Medio

50. 50
Process Sigma & Defect Rate (Con Shitf 1.5σ)
Process
Sigma
PPM
(con shift)
Rendimento %
1 691.462 30,8%
2 308.537 69,1%
3 66.807 93,32%
6 3.4 99,99966%
3,8 sigma è una misura media tipica delle performance dei processi di aziende che
hanno intrapreso percorsi di Miglioramento Continuo
6s
Meno di 0,5 incidenti gravi per
milione di voli
33.200 valigie smarrite alla consegna
per milione di valigie movimentate3s

51. 51
Seaccettassimounaqualitàdel99,9%citroveremmocon:
•Un’oraalmeseincuil’acquapotrebbenonessere
batteriologicamentepura
•Dueatterraggidiemergenzaalgiornoall’aeroportoO’Haredi
Chicago
•16.000plichipostaliandatipersiognioradallepostedegliStati
Unitid’America
•500interventichirurgicisbagliatiognisettimana
•22.000assegniprelevatidalcontocorrenteerratoogniora
Perché tendere al «Sei Sigma»?

52. Lean Thinking: Principi Generali

53. 53
Lean Thinking -Produzione Snella (1/2)

54. 54
Lean Thinking -Produzione Snella (2/2)
•Metodologiadigestioneoperativa,inizialmenteutilizzata
nelsettoreautomotiveesuccessivamentedivenutaoperativaintutti
settoriecompartiaziendali
•Obiettivi:
1.Ridurreedeliminareglisprechi
2.Migliorarel’efficienza
3.Orientamentoallacreazionedivaloreperilcliente

55. 55
Le Origini (1/4)
Nellasecondametàdel‘900,lacrisieconomicaspinselaToyota
MotorCorporation,guidatadaTaichiiOhno,versounnuovo
modellodiproduzioneindustriale,rinominato«ToyotaProduction
System»(TPS)
IlTPSèorientatoalla:
•Riduzionedeicosti;
•Flessibilitàdellaproduzione;
•Aumentodellaproduttività

56. 56
•Ilsistemaindustrialeamericanoavevatagliatoicostidifabbricazione
producendoingrandequantitàunnumerolimitatodimodelli
•IlproblemainToyotaeraesattamentel’opposto,diminuireicosti
producendomoltimodellimainunnumerolimitato
Le Origini (2/4)

57. 57
•Toyota,pertanto,dovevaprodurregrandifornituredipartiolineedi
assemblaggiospecializzate
Soluzioniadottate
1.Pianificazionedellavoro(modificandoleroutinedilavoro)
2.Mixdiassemblaggio
3.Produrrelepartiinlottipiùpiccoliperidiversiveicoli
Le Origini (3/4)
Con il nuovo TPSla Toyota divenne grande un colosso industriale

58. 58
Le Origini (4/4)
•Afineanni’80imetodiToyotahannoavutosuccessoesisono
espansiinoccidenticome«LeanProduction»
•Nel1990vienepubblicato“TheMachinethatchangedthe
world”adoperadiWomack,JoneseRoos,incuiiltermine
«macchina»vieneusatoperdescrivereneldettagliolaLean
ProductionchecaratterizzalaproduzioneinToyota
Minimizzare i consumi con la
riduzione delle attività a basso valore

59. 59
•Necessitàdigarantirelivellidieccellenzaemassimizzareilrapporto
Qualità/Costidelpropriobusiness
Lean:
•Crescita=Menosprechidirisorse(personale,tempo,spazio)che
inevitabilmentesitraduconoinconsistentiperditeeconomiche
•Ottimizzarelerisorseesistentiriducendotuttiglisprechie
razionalizzandoefficacementeiprocessi
Perché applicare il Modello Lean ? (1/3)
Tradizionalmente:
Crescita = + personale + mezzi + spazi

60. 60
Prezzooprofitto?
Questoèilsolitodubbiofilosoficochedistingueipensatorileane
pensatorinelleorganizzazionitradizionali…
Trattasidelleduefaccedellastessaequazione:
Qualeèladifferenza?E’lastessaequazionegiratainunsensoe
nell’altro…Ladifferenza,appunto,èfilosofica!
Perché applicare il Modello Lean ? (2/3)
Prezzo = Costo + Profitto
e
Profitto = Prezzo –Costo

61. 61
Perché applicare il Modello Lean ? (3/3)
Profitto = Prezzo -Costo Unica variabile vera!
•E’ilmercatochedeterminailprezzodivendita(quest’ultimononè
controllatodalproduttore)
•Ilcostoèsottrattodalprezzodivenditaeciòcherestaèilprofitto
•Ilproduttorehacontrollosulcostoepertantodevelavorareper
ridurreglisprechi(costi)perpoteraumentareiprofitti
«Non bisogna confondere il “valore” con il “prezzo”»

62. 62
•Pensare“Lean”consentediottenere:
•RiduzioneLeadTime,Scortee/oRisorseImpiegate
•OttimizzazioneCosti,SpaziOccupatieRiduzioneWIP
•RiduzioneTempidiChangeOvere/oCapitaleCircolante
•AumentoLivellidiservizioeProduttività
•OttimizzazioneVolumidiProduzioneeRedditività
Lean Thinking, «Fare di più con meno»
La Toyota crede ancora di avere molta strada da fare!

63. 63
Non c’è genialità alla Toyota
«Facciamo soltanto quel che crediamo sia giusto, cercando di
migliorare ogni giorno qualcosa, passo dopo passo …
… Ma quando piccoli miglioramenti si accumulano
per settanta anni, diventano una rivoluzione»
La «Cultura» in Toyota

64. 64
Il Miglioramento Continuo
•Miglioramentocontinuopercostruire«grandi»imprese
Il Toyota Suggestion System:
•40 anni, 20 milioni di idee
•1.000.000 di idee di miglioramento all’anno

65. 65
•Cosa«apprezzi»dipiùquandoacquistiqualcosa?
•Cosafarestipermigliorarelasoddisfazionedeiclienti?
•Cosasiaspettanoiclienti?Comecivalutano?
L’importanza del «Valore» (1/2)
“In ogni cosa è salutare, di tanto in tanto, mettere un punto
interrogativo a ciò che a lungo si era dato per scontato”
(Bertrand Russell)

66. 66
•Per ogni attività di ciascun processo occorre chiedersi se è presente
valore per il cliente
•Bisogna considerare, non tanto se un’attività è necessaria o meno, ma
se il cliente la riconosce e se è disposto a pagarla
L’importanza del «Valore» (2/2)
Valore: insieme di caratteristiche del prodotto/servizio
per cui il clienteè disposto a pagare

67. 67
•L’approccioLeanThinkingèsviluppatoconunacontinuae
costanteattenzioneversolenecessitàdel«cliente»
(interno/esterno)
•E’fondamentaledomandarsi:
1.ChisonoimieiClienti?Dicosahannobisogno?
2.Com’ègiudicatadaiClientilanostraperformance?
3.IClienticomemisuranoilnostroprocesso?
4.Cosapossiamomigliorare?
Focalizzazione verso il Cliente (1/2)

68. 68
•IlpuntodipartenzaperlaGovernancedeiprocessi,pertanto,èla
definizionedivalore:pensare“Lean”vuoldireanalizzarecongli
occhidelclientetuttiipassaggietutteleattivitàcheconcorronoalla
suasoddisfazione(attivitàavaloreaggiunto,VA)
•“Ilpensierosnelloèunmodellomanagerialevoltoallamassima
soddisfazionedeiclienti.E’necessarioottimizzarel’organizzazione
aziendaleperotteneresempredipiù,utilizzandosempremeno
risorse:menosforzoumano,menotempo,menospazio,meno
attrezzatureemateriali”(LaMacchinachehacambiatoilmondo)
Focalizzazione verso il Cliente (2/2)

69. 69
I Principi del Lean Thinking
•Unsistemaèsnello
quandoalsuointerno
tuttiimaterialisi
muovonosecondoun
flussocontinuo,passando
attraversoprocessichene
accresconoilvalore

70. 70
•Ilpuntodipartenzaèl'identificazionediaspettiecaratteristicheche
creanovaloreaggiuntoperilCliente
•Ilvalorevienedefinitodalclienteedassumesignificatosolamentese
espressointerminidiunprodotto/servizioingradodisoddisfarele
sueesigenzeadundatoprezzoedinundatomomento
•Ilconsumodirisorseègiustificatosolocreavaloreperilcliente
finalealtrimentièspreco
Primo principio –«Definire il valore»

71. 71
•Ilflussodivaloreperundatoprodottoconsistenell'intera
gammadiattivitànecessariepertrasformarelematerieprime
inprodottofinito
•Definitociòchecreavalore,sirendenecessarioindividuaree
mappareconchiarezzaqualisonoleattivitàrichiesteperlo
sviluppodelprodotto,affinchél’iterdiproduzionesia
focalizzatoesclusivamenteallacreazionedivaloreperilcliente
Secondo principio –«Flusso del valore»

72. 72
•L'analisidelflussodivalore(ValueStreamMapping)mettein
evidenzalequantitàdisprecoattraversolaclassificazionedelle
attivitàin3categorie:
1.Attivitàchecreanovalore(tuttequelleilcuicostopuòessere
trasferitoalcliente)
2.Attivitàchenoncreanovaloremanecessarie(nonsono
eliminabilicongliattualisistemidisviluppoprodotto,
gestioneordinieproduzione)
3.Attivitàchenoncreanovaloreenonnecessarie(possono
quindiessereeliminatedasubito).
Classificazione delle Attività (1/2)

73. 73
Classificazione delle Attività (2/2)
LO SPRECO SI
RIFLETTE SUL COSTO
DEL PRODOTTO
Per ciascun «processo», le attività si suddividono in due categorie:
ATTIVITÀ A VALORE
AGGIUNTO (V.A.)
ATTIVITÀ A NON VALORE
AGGIUNTO (N.V.A.)
•Attività con le quali un
prodotto viene modificato
•Attività per le quali il cliente è
disposto a pagare
•Sprecoeliminabile:Attività
nonnecessariechenon
aggiungonovalore
•Spreco riducibile:Attività
necessarie che non
aggiungonovalore

74. 74
•Definitoilvaloreedeliminateleattivitàinutiliattraversola
mappaturadeiflussi,ènecessariochelerestantiattività
forminounflussosnello(comeuntubotrasparentechecollegail
clientealfornitore)
•Ilflussocontinuoinproduzionesiraggiungeprevalentemente
attraversointerventiradicalichepermettonoditrasformarele
attivitàproduttivenecessarieperfabbricareunprodottodaun
sistemaalottiecodeadunflussocontinuo
Terzo principio –«Far scorrere il valore»

75. 75
•PermettereaiClientidi“tirareilprocesso”:adoggiladomanda
delmercatoè,quantitativamenteequalitativamentesemprepiù
imprevedibile
•Ilpensaresnelloprevedediorganizzareilflussodivaloresulla
basedelleesigenzemanifestatedivoltainvoltadalcliente;in
questosensosidicequindicheèilclientechetraina(pull)il
flussodivalore
•Indefinitival’impresadeveacquisirelacapacitàdiprogettare,
programmareerealizzaresoloquellocheilclientevuolenel
momentoincuilovuole
Quarto principio –«Logica Pull»

76. 76
•Adottareilpensierosnellosignifica,infine,lavorarenell’ottica
delmiglioramentocontinuo(kaizeningiapponese)pertendere
idealmenteallaperfezione
•Sesisonoapplicaticorrettamenteiprimiquattroprincipisi
creanosinergieimpensabilichemettonoinmotounprocesso
continuodiriduzionedeitempi,deglispazi,deicosti
Quinto principio –«Verso la Perfezione»
Mai sedersi e pensare di essere arrivati, una volta raggiunti gli obiettivi…
Ricomincia da capo!
… alla continua ricerca di altri sprechi da eliminare.
Punta alla perfezione!

77. 77
… Sesto principio –«Verso i Fornitori»
Coinvolgere clienti e fornitori (supply chain) nel cambiamento in
quanto anello indispensabile del flusso del valore!
«Lapiùlentamacostantetartarugacausamenosprecoedè
moltopiùdesiderabilediunavelocissimaleprechecorreavantie
chequindisifermaoccasionalmenteperriposare...
...IlToyotaProductionSystempuòessererealizzato
globalmente,conottimirisultati,soloquandotuttiilavoratorie
tuttiifornitoridiventerannotartarughe»(TajichiOhno)

78. Caccia agli Sprechi (MUDA)

79. 79
•Attivitàcheassorberisorse,ma
noncreavalore
•Aggiungesolotempoecosto
•Interrompeilflussodel
prodottoeprovocamancanza
dicompetitività
Introduzione -Sprechi (MUDA)
Shigeo Shingo osserva che è solo l'ultimo giro del bullone
che lo blocca, il resto è solo spreco (movimento)

80. 80
Caccia agli Sprechi
Smettere di considerare certe consuetudini come vincoli inevitabili!
Mancanza di competitività
I problemi, che aumentano tempi e costi
restano invisibili fin quando non si abbattono
le scorte e gli eccessi di risorse impiegate per
garantire un servizio
Far scorrere il flusso del valore rende
insopportabili i problemi storici e pone le
condizioni per il miglioramento continuo
Se non li vedi, non li puoi risolvere
Riduci gli eccessi e i problemi
diventeranno visibili

81. 81
Le Sette (+1) Categorie di Sprechi

82. 82
Waste Walk
Processo Attività Spreco Descrizione Spreco

83. 83
•Costituisconolenonconformitàallespecificheriscontratein
unprodottocheconduconoalrigettodelprodottoall’interno
dellostabilimentoo,nelpeggioredeicasi,dapartedelcliente
stesso
Gli otto sprechi -DIFETTI
•Comportanounanecessaria
rilavorazione,uncostoalivello
economico(inquestomodosiperde
definitivamenteunvalorechenonpotrà
essererecuperato,néreclamatolavorando
extra)

84. 84
•Attesenonstrettamentenecessarialciclodifabbricazionedel
prodotto,inpraticasitrattadelladifferenzafrailtempototale
diattraversamento(LeadTime)delflussoproduttivodiunbene
eilsuotempodifabbricazione
•Fermateincuil’attivitàsuccessivaèprontaall’utilizzomanon
vienefattapoichéleattrezzaturesonoinattiveacausaritardo
consegnadapartedell’attivitàprecedente
Gli otto sprechi -ATTESE
•Sicreanoperguastiimpianti,mancanza
operatore,completamentodiunafasea
monte,ritardoarrivomateriali

85. 85
•Operazioniditrasportodaunpostoadunaltro,daunreparto
adunaltro,cheindubbiamentehannouncostointerminidi
risorsemanonsolo
•Ognivoltacheunprodottovienetrasferitorischiadiessere
danneggiato,perso,ritardato,cosìiltrasportodiventauncosto
chenonproducevalore
•Operazionechenongeneravaloreaggiuntoperilclientequindi
devonoessereridottiilpiùpossibile
Gli otto sprechi -TRASPORTI

86. 86
•Movimentifisicidipersone
•Rappresentanodeitrasferimentinonnecessariall’internodello
stessociclodilavorazione,inunadeterminatapostazione,come
unmovimentoextradovutoadunerroneoposizionamentodei
materialiedelleattrezzaturee/oancheazioniimproduttive
dovutealmancatostudioergonomicodeipostidilavoro
Gli otto sprechi -MICROMOVIMENTI

87. 87
•Lescorte(sianomaterieprime,materialeinlavorazioneoprodotti
finiti)rappresentanouncapitalechenonhaancoraprodottoun
guadagnosiaperilproduttorecheperilcliente
•Lapresenzadipezzi/materialinelprocessogeneraunaquantità
di"valoreintrappolato"nelprocesso(WorkingCapital)
proporzionaleallanumerositàdeipezziefunzionedellostatodi
avanzamentonelflussoproduttivostesso
Gli otto sprechi -SCORTE
•Causeprincipali:Produzioneinlotti,
Lunghitempidisetup,Mancanzadi
flussocontinuo,Sistemapush

88. 88
•Operazioniinutilinelprocesso,attivitànonnecessarie,che
dunquecostituisconouncostononaggiungendounvalore
•Lecausepossonoesseremancanzadiinformazioni,assenza
formazioneoperatori,indisponibilitàdiunarisorsa,la
mancanzadisemplicitàoun’eccessivacomplessitàdelprocesso
decisionale,imprecisioneoassenzadiprocedureoperative
Gli otto sprechi -PROCESSAMENTI

89. 89
•Produzionesuperioreallerichieste,inqualsiasifasedellavoro
•Spessosiproducedipiùpersopperireafermimacchina,difetti,
assenzedelpersonale
Gli otto sprechi -SOVRAPPRODUZIONE
•Sprecotipicodellaproduzione
tradizionalealotti,ovelaquantità
dipezzidaprodurrevienedefinita
epianificatasecondounalogica
asincronarispettoagliordini
ricevutidaiclientifinali

90. 90
•Utilizzarelepersonesenzasfruttarelelorocaratteristichee
competenzeprincipali.
•Lequalitàdellapersonanonvengonoriconosciuteo,se
riconosciutecomunquenonsonovalorizzate
•Questesituazionigeneranonelbreveperiodomancate
opportunitàperl’aziendaenellungoperiododisaffezioneealta
rotazionedelpersonale
Gli otto sprechi -TALENTI

91. 91
•Camminodeglisprechi:Preparazionecaffè
https://youtu.be/2RGPxgfEBwQ
Esercitazione –Preparazione del Caffè

92. 92
•Camminodeglisprechi:Preparazionecaffè
Esercitazione –Preparazione del Caffè

93. 93
Preparazione del Caffè
Inizio
Movimento verso
ubicazione macchinetta
Apertura
Mobile
Prendo la
«Moka»
Movimento verso
ubicazione caffè
Apertura
Mobile
Prendo
Barat.Caffè
Prendo la
caldaia
Inserimento Acqua
(fino a valvola)
Prendo
Filtro
Inserisco
Polvere Caffè
Chiudo la
«Moka»
Posizionamento
Moka sul Fornello
Accensione
Fornello
Preparazione
Caffè
Fine

94. 94
•«Duepassiavantieunoindietro»:Prepararsiadaffrontare
unastradainleggerasalita,perchéilmiglioramentochedura
neltempononsicompra…sicoltiva!
•E’applicabileadognitipodiaziendaperchénonèunmododi
farelecosemaunmododiPENSARE.L’unicovincoloè
crederci!
•Saperascoltareesapervedere.Guardareidatisenzapregiudizi,
anchenellaloroasprezza,mettersiindiscussioneeavereil
coraggiodiandarecontrol’inerzia!
Come intendere il Lean Thinking (1/2)

95. 95
•Farloconilcervelloeconlemani…nonconisoldi!
•Falloefallosubito!Fareesperienzafacendoprovesuprove
mettendoincontoanchelapossibilitàdisbagliare.Selaprova
fallisce,senefaun’altra!
•Veloceerozzo,nonlentoedelegante!Megliol’80%
subitocheil100%mai
•Learningbydoing…Approcciooperativo,concreto,
pragmatico,orientatoairisultatie…quandoabbiamofinito…
ricominciaredacapo!
Come intendere il Lean Thinking (2/2)

96. 96
•Non è un progetto, è un modo di pensare nel tempo…
•Non limitarsi alla produzione: Leanè a 360
•Non è : “Da noi non funziona così”
•Non è copiare la coreografia da altre aziende
•Non è una serie di spettacoli pirotecnici… fatta di attività con
risultati a breve termine
•Non è avere paura di sperimentare e punire gli errori inibendo lo
spirito di iniziativa
Come NON intendere il Lean Thinking