(eBook PDF) Operations Management: Processes and Supply Chains 12th Global Edition

(eBook PDF) Operations Management: Processes and
Supply Chains 12th Global Edition download
https://ebookluna.com/product/ebook-pdf-operations-management-
processes-and-supply-chains-12th-global-edition/
Download more ebook from https://ebookluna.com

We believe these products will be a great fit for you. Click
the link to download now, or visit ebookluna.com
to discover even more!
Operations Management: Processes and Supply Chains: Global Edition Lee
Krajewski - eBook PDF
https://ebookluna.com/download/operations-management-processes-and-supply-
chains-global-edition-ebook-pdf/
(eBook PDF) Operations Management: Processes and Supply Chains 11th Edition
https://ebookluna.com/product/ebook-pdf-operations-management-processes-
and-supply-chains-11th-edition/
(eBook PDF) Operations Management Processes and Supply Chains, 13th Edition
https://ebookluna.com/product/ebook-pdf-operations-management-processes-
and-supply-chains-13th-edition/
(Original PDF) Operations Management: Processes and Supply Chains 12th
Edition by Lee J. Krajewski
https://ebookluna.com/product/original-pdf-operations-management-processes-
and-supply-chains-12th-edition-by-lee-j-krajewski/

(eBook PDF) Operations Management: Managing Global Supply Chains
https://ebookluna.com/product/ebook-pdf-operations-management-managing-
global-supply-chains/
(eBook PDF) Operations Management: Sustainability and Supply Chain
Management, 12th Global Edition
https://ebookluna.com/product/ebook-pdf-operations-management-
sustainability-and-supply-chain-management-12th-global-edition/
(eBook PDF) Operations Management: Sustainability and Supply Chain
Management 12th Edition
https://ebookluna.com/product/ebook-pdf-operations-management-
sustainability-and-supply-chain-management-12th-edition/
(eBook PDF) Operations Management: Sustainability and Supply Chain
Management Global Edition 13th Edition
https://ebookluna.com/product/ebook-pdf-operations-management-
sustainability-and-supply-chain-management-global-edition-13th-edition/
(eBook PDF) Principles of Operations Management: Sustainability and Supply
Chain Management, 10th Global Edition
https://ebookluna.com/product/ebook-pdf-principles-of-operations-
management-sustainability-and-supply-chain-management-10th-global-edition/

Untitled-1 1 6/4/18 6:15 PM

7
About the Authors
Lee J. Krajewski is Professor Emeritus at The Ohio State Univer-
sity and Professor Emeritus at the University of Notre Dame. While
at The Ohio State University, he received the University Alumni Dis-
tinguished Teaching Award and the College of Business Outstanding
Faculty Research Award. He initiated the Center for Excellence in
Manufacturing Management and served as its director for four years.
At the University of Notre Dame, he held the William and Cassie
Daley Chair in Management. In addition, he received the National
President’s Award and the National Award of Merit of the American
Production and Inventory Control Society. He served as president of
the Decision Sciences Institute and was elected a Fellow of the Deci-
sion Sciences Institute in 1988. He received the Distinguished Service
Award in 2003.
Lee received his PhD from the University of Wisconsin. Over the years, he has designed and
taught courses at both graduate and undergraduate levels on topics such as operations strategy,
introduction to operations management, operations design, project management, and manufac-
turing planning and control systems.
Lee served as the editor of Decision Sciences, was the founding editor of the Journal of
Operations Management, and has served on several editorial boards. Widely published him-
self, Lee has contributed numerous articles to such journals as Decision Sciences, Journal of
Operations Management, Management Science, Production and Operations Management, Inter-
national Journal of Production Research, Harvard Business Review, and Interfaces, to name just
a few. He has received five best-paper awards. Lee’s areas of specialization include operations
strategy, manufacturing planning and control systems, supply chain management, and master
production scheduling.
Manoj K. Malhotra is the Dean and Albert J. Weatherhead III
Professor of Management at the Weatherhead School of Management,
Case Western Reserve University. Previously, he was the Senior
Associate Dean of Graduate Programs, Jeff B. Bates Professor, and
Chairman of the Management Science Department at the Darla Moore
School of Business, University of South Carolina (USC), Columbia.
He also served from 2005 to 2017 as the founding director of the
Center for Global Supply Chain and Process Management (GSCPM)
at the Moore School. He earned an engineering undergraduate degree
from the Indian Institute of Technology (IIT), Kanpur, India, in 1983,
and a PhD in operations management from The Ohio State University
in 1990. He is a Fellow of the Decision Sciences Institute (DSI) and
the American Production and Inventory Management Society (APICS). Manoj has conducted
seminars and consulted with firms such as Avaya, BMW, Continental, Cummins Turbo Tech-
nologies, Delta Air Lines, John Deere, Metso Paper, Palmetto Health, Sonoco, Verizon, Walmart,
and Westinghouse-Toshiba among others.
Apart from teaching operations management, supply chain management, and global busi-
ness issues at USC, Manoj has also taught at the Terry School of Business, University of Georgia;
Wirtschaftsuniversität Wien in Austria; and the Graduate School of Management at Macquarie
University, Australia. His research has thematically focused on the deployment of flexible re-
sources in manufacturing and service firms, operations and supply chain strategy, and on the
interface between operations management and other functional areas of business. His work on
these and related issues has been published in the leading refereed journals of the field such
as Decision Sciences, European Journal of Operational Research, Interfaces, Journal of Opera-
tions Management, and Production and Operations Management. Manoj has been recognized
for his pedagogical and scholarly contributions through several teaching and discipline-wide
research awards. He is the recipient of the Michael J. Mungo Outstanding Graduate Teaching
Award in 2006, the Carolina Trustee Professor Award in 2014, and the Breakthrough Leadership
A01_KRAJ9932_12_GE_FM.indd 7 23/05/2018 19:03

8 ABOUT THE AUTHORS
in Research Award in 2014 from the University of South Carolina. He has been the program
chair for international conferences at both the Decision Sciences Institute (DSI) and Production
and Operations Management Society (POMS). He also served as the President of POMS in 2017
and continues to serve on the editorial boards of top-tier journals in the field.
Larry P. Ritzman is Professor Emeritus at The Ohio State
University and Professor Emeritus at Boston College. While at The
Ohio State University, he served as department chairman and re-
ceived several awards for both teaching and research, including the
Pace Setters’ Club Award for Outstanding Research. While at Boston
College, he held the Thomas J. Galligan, Jr. chair and received the
Distinguished Service Award from the School of Management. He re-
ceived his doctorate at Michigan State University, having had prior
industrial experience at the Babcock and Wilcox Company. Over the
years, he has been privileged to teach and learn more about operations
management with numerous students at all levels—undergraduate,
MBA, executive MBA, and doctorate.
Particularly active in the Decision Sciences Institute, Larry has served as council
coordinator, publications committee chair, track chair, vice president, board member, executive
committee member, doctoral consortium coordinator, and president. He was elected a Fellow of
the Decision Sciences Institute in 1987 and earned the Distinguished Service Award in 1996. He
has received three best-paper awards. He has been a frequent reviewer, discussant, and session
chair for several other professional organizations.
Larry’s areas of particular expertise are service processes, operations strategy, production
and inventory systems, forecasting, multistage manufacturing, and layout. An active researcher,
Larry’s publications have appeared in such journals as Decision Sciences, Journal of Operations
Management, Production and Operations Management, Harvard Business Review, and Manage-
ment Science. He has served in various editorial capacities for several journals.
A01_KRAJ9932_12_GE_FM.indd 8 23/05/2018 19:03

9
Brief Contents
1 USING OPERATIONS TO CREATE VALUE 25
SUPPLEMENT A DECISION MAKING 55
PART 1 Managing Processes 73
2 PROCESS STRATEGY AND ANALYSIS 73
3 QUALITY AND PERFORMANCE 121
4 CAPACITY PLANNING 161
SUPPLEMENT B WAITING LINES 185
5 CONSTRAINT MANAGEMENT 203
6 LEAN SYSTEMS 235
7 PROJECT MANAGEMENT 267
PART 2 Managing Customer Demand 307
8 FORECASTING 307
9 INVENTORY MANAGEMENT 351
SUPPLEMENT C SPECIAL INVENTORY MODELS 395
10 OPERATIONS PLANNING AND SCHEDULING 409
SUPPLEMENT D LINEAR PROGRAMMING 445
11 RESOURCE PLANNING 473
PART 3 Managing Supply Chains 521
12 SUPPLY CHAIN DESIGN 521
13 SUPPLY CHAIN LOGISTIC NETWORKS 549
14 SUPPLY CHAIN INTEGRATION 581
15 SUPPLY CHAIN SUSTAINABILITY 619
Appendix NORMAL DISTRIBUTION 641
Selected References 643
Glossary 651
Name Index 663
Subject Index 667
MYLAB OPERATIONS MANAGEMENT SUPPLEMENTS
Supplement E SIMULATION E-1
Supplement F FINANCIAL ANALYSIS F-1
Supplement G ACCEPTANCE SAMPLING PLANS G-1
Supplement H MEASURING OUTPUT RATES H-1
Supplement I LEARNING CURVE ANALYSIS I-1
Supplement J OPERATIONS SCHEDULING J-1
Supplement K LAYOUT K-1
A01_KRAJ9932_12_GE_FM.indd 9 23/05/2018 19:03

This page intentionally left blank
A01_THOM6233_05_SE_WALK.indd 9 1/13/17 6:50 PM

11
Contents
Preface 17
1 USING OPERATIONS
TO CREATE VALUE
25
Disney 25
Role of Operations in an Organization 27
Historical Evolution and Perspectives 28
A Process View 29
How Processes Work 29
Nested Processes 29
Service and Manufacturing Processes 30
A Supply Chain View 31
Core Processes 31
Support Processes 31
Supply Chain Processes 32
Operations Strategy 33
Corporate Strategy 33
Market Analysis 35
Competitive Priorities and Capabilities 36
Managerial Practice 1.1 Zara 37
Order Winners and Qualifiers 38
Using Competitive Priorities: An Airline Example 39
Identifying Gaps Between Competitive Priorities
and Capabilities 39
Addressing the Trends and Challenges in Operations
Management 41
Productivity Improvement 41
Global Competition 42
Ethical, Workforce Diversity, and Environmental
Issues 44
The Internet of Things 45
Developing Skills for Your Career 46
Adding Value with Process Innovation 47
Learning Goals in Review 48
MyLab Operations Management Resources 48
Key Equations 49
Key Terms 49
Solved Problems 49
Discussion Questions 50
Problems 51
Active Model Exercise 53
Video Case Using Operations to Create Value at Crayola 53
Case Theorganicgrocer.com 54
SUPPLEMENT A Decision Making 55
Break-Even Analysis 55
Evaluating Services or Products 56
Evaluating Processes 58
Preference Matrix 59
Decision Theory 60
Decision Making under Certainty 61
Decision Making under Uncertainty 61
Decision Making under Risk 63
Decision Trees 63
Learning Goals in Review 65
MyLab Operations Management Resources 65
Key Equations 66
Key Terms 66
Solved Problems 66
Problems 68
PART
1 Managing Processes 73
2 PROCESS STRATEGY
AND ANALYSIS
73
CVS Pharmacy 73
Process Structure in Services 77
Customer-Contact Matrix 77
Service Process Structuring 78
Process Structure in Manufacturing 79
Product-Process Matrix 79
Manufacturing Process Structuring 79
Production and Inventory Strategies 81
Layout 81
Process Strategy Decisions 82
Customer Involvement 82
Resource Flexibility 82
Capital Intensity 83
Strategic Fit 85
Decision Patterns for Service Processes 85
Decision Patterns for Manufacturing Processes 85
Gaining Focus 86
Managerial Practice 2.1 Plants-within-a-Plant at Ford
Camacari 87
Strategies for Change 88
Process Reengineering 88
Process Improvement 88
Process Analysis 89
Defining, Measuring, and Analyzing the Process 90
Flowcharts 90
Work Measurement Techniques 92
Process Charts 94
Data Analysis Tools 96
Redesigning and Managing Process Improvements 101
Questioning and Brainstorming 101
Benchmarking 102
Implementing 102
Learning Goals in Review 104
MyLab Operations Management Resources 104
Key Terms 105
Solved Problems 105
Discussion Questions 108
Problems 109
Active Model Exercise 116
Video Case Process Analysis at Starwood 117
Case Custom Molds, Inc. 118
Case José’s Authentic Mexican Restaurant 120
A01_KRAJ9932_12_GE_FM.indd 11 23/05/2018 19:03

12 CONTENTS
3 QUALITY AND PERFORMANCE 121
QVC 121
Costs of Quality 123
Prevention Costs 123
Appraisal Costs 124
Internal Failure Costs 124
External Failure Costs 124
Ethical Failure Costs 124
Total Quality Management and Six Sigma 125
Total Quality Management 125
Managerial Practice 3.1 Improving Quality Through
Employee Involvement at Santa Cruz Guitar Company 127
Six Sigma 128
Acceptance Sampling 129
Statistical Process Control 130
Variation of Outputs 130
Control Charts 132
Control Charts for Variables 134
Control Charts for Attributes 138
Process Capability 141
Defining Process Capability 141
Using Continuous Improvement to Determine
the Capability of a Process 142
International Quality Documentation Standards and
Awards 143
The ISO 9001:2008 Documentation Standards 144
Malcolm Baldrige Performance Excellence
Program 144
Systems Approach to Total Quality Management 144
Learning Goals in Review 145
MyLab Operations Management Resources 145
Key Equations 146
Key Terms 147
Solved Problems 147
Discussion Questions 150
Problems 150
Active Model Exercise 158
Video Case Quality at Axon 158
Experiential Learning 3.1 Statistical Process Control
with a Coin Catapult 160
4 CAPACITY PLANNING 161
Tesla Motors 161
Planning Long-Term Capacity 163
Measures of Capacity and Utilization 164
Economies of Scale 164
Diseconomies of Scale 165
Capacity Timing and Sizing Strategies 165
Sizing Capacity Cushions 165
Timing and Sizing Expansion 166
Linking Capacity and Other Decisions 167
A Systematic Approach to Long-Term Capacity
Decisions 167
Step 1: Estimate Capacity Requirements 167
Step 2: Identify Gaps 169
Step 3: Develop Alternatives 169
Step 4: Evaluate the Alternatives 170
Tools for Capacity Planning 171
Managerial Practice 4.1 Capacity Planning at PacifiCorp 171
Waiting-Line Models 172
Simulation 173
Decision Trees 173
Learning Goals in Review 173
MyLab Operations Management Resources 173
Key Equations 174
Key Terms 174
Solved Problems 174
Discussion Questions 176
Problems 176
Video Case Gate Turnaround at Southwest Airlines 182
Case Fitness Plus, Part A 183
SUPPLEMENT B Waiting Lines 185
Structure of Waiting-Line Problems 186
Customer Population 186
The Service System 187
Priority Rule 188
Probability Distributions 189
Arrival Distribution 189
Service Time Distribution 189
Using Waiting-Line Models to Analyze Operations 190
Single-Server Model 191
Multiple-Server Model 193
Little’s Law 194
Finite-Source Model 195
Waiting Lines and Simulation 196
SimQuick 196
Decision Areas for Management 197
Learning Goals in Review 198
MyLab Operations Management Resources 198
Key Equations 198
Key Terms 199
Solved Problem 199
Problems 200
5 CONSTRAINT MANAGEMENT 203
Microsoft Corporation 203
The Theory of Constraints 206
Key Principles of the TOC 206
Managing Bottlenecks in Service Processes 207
Managing Bottlenecks in Manufacturing Processes 209
Identifying Bottlenecks 209
Relieving Bottlenecks 211
Drum-Buffer-Rope Systems 211
Applying the Theory of Constraints to Product
Mix Decisions 212
Managing Constraints in Line Processes 214
Line Balancing 214
Rebalancing the Assembly Line 219
Managerial Practice 5.1 Assembly Line Balancing
at Chrysler 219
Managerial Considerations 219
Learning Goals in Review 220
MyLab Operations Management Resources 220
Key Equations 220
Key Terms 221
Solved Problems 221
Discussion Questions 223
Problems 223
Experiential Learning 5.1 Min-Yo Garment Company 230
Video Case Constraint Management at Southwest Airlines 234
A01_KRAJ9932_12_GE_FM.indd 12 23/05/2018 19:03

CONTENTS 13
6 LEAN SYSTEMS 235
ALDI 235
Continuous Improvement Using a Lean Systems
Approach 237
Strategic Characteristics of Lean Systems 239
Supply Chain Considerations in Lean Systems 239
Process Considerations in Lean Systems 240
Managerial Practice 6.1 Alcoa 242
Toyota Production System 245
Designing Lean System Layouts 246
One Worker, Multiple Machines 246
Group Technology 247
The Kanban System 248
General Operating Rules 249
Determining the Number of Containers 249
Other Kanban Signals 250
Value Stream Mapping 251
Current State Map 251
Future State Map 254
Operational Benefits and Implementation Issues 256
Organizational Considerations 256
Process Considerations 257
Inventory and Scheduling 257
Learning Goals in Review 258
MyLab Operations Management Resources 258
Key Equations 258
Key Terms 258
Solved Problems 258
Discussion Questions 261
Problems 261
Video Case Lean Systems at Autoliv 265
Case Duraweld Ltd. 266
7 PROJECT MANAGEMENT 267
Burj Khalifa 267
Defining and Organizing Projects 271
Defining the Scope and Objectives of a Project 271
Selecting the Project Manager and Team 271
Recognizing Organizational Structure 271
Constructing Project Networks 272
Defining the Work Breakdown Structure 272
Diagramming the Network 273
Developing the Project Schedule 275
Critical Path 275
Project Schedule 276
Activity Slack 278
Analyzing Cost–Time Trade-Offs 279
Cost to Crash 279
Minimizing Costs 280
Assessing and Analyzing Risks 283
Risk-Management Plans 283
Managerial Practice 7.1 San Francisco—Oakland Bay
Bridge 284
Statistical Analysis 285
Analyzing Probabilities 287
Near-Critical Paths 288
Monitoring and Controlling Projects 289
Monitoring Project Status 289
Monitoring Project Resources 289
Controlling Projects 290
Learning Goals in Review 290
MyLab Operations Management Resources 290
Key Equations 291
Key Terms 291
Solved Problems 292
Discussion Questions 296
Problems 296
Active Model Exercise 303
Video Case Project Management at Choice Hotels
International 304
Case The Pert Mustang 305
PART
2 Managing Customer Demand 307
8 FORECASTING 307
Kimberly-Clark 307
Managing Demand 310
Demand Patterns 310
Demand Management Options 310
Key Decisions on Making Forecasts 312
Deciding What to Forecast 312
Choosing the Type of Forecasting Technique 313
Forecast Error 313
Cumulative Sum of Forecast Errors 313
Dispersion of Forecast Errors 314
Mean Absolute Percent Error 315
Computer Support 316
Judgment Methods 316
Causal Methods: Linear Regression 317
Time-Series Methods 319
Naïve Forecast 319
Horizontal Patterns: Estimating the Average 319
Trend Patterns: Using Regression 322
Seasonal Patterns: Using Seasonal Factors 324
Criteria for Selecting Time-Series Methods 326
Insights into Effective Demand Forecasting 327
Big Data 328
Managerial Practice 8.1 Big Data and Health Care
Forecasting 329
A Typical Forecasting Process 329
Using Multiple Forecasting Methods 330
Adding Collaboration to the Process 331
Forecasting as a Nested Process 332
Learning Goals in Review 332
MyLab Operations Management Resources 332
Key Equations 333
Key Terms 334
Solved Problems 334
Discussion Questions 338
Problems 339
Video Case Forecasting and Supply Chain Management at
Deckers Outdoor Corporation 347
Case Yankee Fork and Hoe Company 348
Experiential Learning 8.1 Forecasting a Vital Energy Statistic 350
9 INVENTORY MANAGEMENT 351
Ford’s Smart Inventory Management System (SIMS) 351
Inventory Trade-offs 353
Pressures for Small Inventories 354
Pressures for Large Inventories 354
A01_KRAJ9932_12_GE_FM.indd 13 23/05/2018 19:03

Managerial Practice 9.1 Inventory Management at Netflix 355
Types of Inventory 356
Accounting Inventories 356
Operational Inventories 357
Inventory Reduction Tactics 359
Cycle Inventory 359
Safety Stock Inventory 359
Anticipation Inventory 360
Pipeline Inventory 360
ABC Analysis 360
Economic Order Quantity 361
Calculating the EOQ 362
Managerial Insights from the EOQ 365
Continuous Review System 366
Selecting the Reorder Point when Demand and Lead
Time Are Constant 366
Selecting the Reorder Point when Demand Is
Variable and Lead Time Is Constant 367
Selecting the Reorder Point when Both Demand
and Lead Time Are Variable 371
Systems Based on the Q System 372
Calculating Total Q System Costs 372
Advantages of the Q System 373
Periodic Review System 373
Selecting the Time Between Reviews 374
Selecting the Target Inventory Level when Demand
Is Variable and Lead Time Is Constant 375
Selecting the Target Inventory Level when Demand
and Lead Time Are Variable 376
Systems Based on the P System 376
Calculating Total P System Costs 377
Advantages of the P System 377
Learning Goals in Review 377
MyLab Operations Management Resources 377
Key Equations 378
Key Terms 379
Solved Problems 380
Discussion Questions 384
Problems 385
Active Model Exercise 390
Video Case Inventory Management at Crayola 391
Experiential Learning 9.1 Swift Electronic Supply, Inc. 392
Case Parts Emporium 393
SUPPLEMENT C Special Inventory
Models
395
Noninstantaneous Replenishment 395
Quantity Discounts 398
One-Period Decisions 400
Learning Goals in Review 403
MyLab Operations Management Resources 403
Key Equations 403
Key Term 403
Solved Problems 404
Problems 406
10 OPERATIONS PLANNING
AND SCHEDULING
409
Cooper Tire and Rubber Company 409
Levels in Operations Planning and Scheduling 412
Level 1: Sales and Operations Planning 412
Level 2: Resource Planning 414
Level 3: Scheduling 414
S&OP Supply Options 415
S&OP Strategies 416
Chase Strategy 416
Level Strategy 416
Constraints and Costs 416
Sales and Operations Planning as a Process 416
Spreadsheets for Sales and Operations Planning 419
Spreadsheets for a Manufacturer 419
Spreadsheeets for a Service Provider 420
Scheduling 422
Job and Facility Scheduling 423
Workforce Scheduling 424
Managerial Practice 10.1 Scheduling Major League Baseball
Umpires 425
Sequencing Jobs at a Workstation 428
Software Support 430
Learning Goals in Review 430
MyLab Operations Management Resources 430
Key Terms 431
Solved Problems 431
Discussion Questions 435
Problems 435
Active Model Exercise 442
Video Case Sales and Operations Planning at Starwood 442
Case Memorial Hospital 443
SUPPLEMENT D Linear Programming 445
Characteristics of Linear Programming Models 445
Formulating a Linear Programming Model 446
Graphic Analysis 448
Plot the Constraints 448
Identify the Feasible Region 450
Plot the Objective Function Line 451
Find the Visual Solution 452
Find the Algebraic Solution 453
Slack and Surplus Variables 453
Sensitivity Analysis 454
Computer Analysis 455
Simplex Method 455
Computer Output 455
The Transportation Method 457
Transportation Method for Sales and Operations
Planning 457
Learning Goals in Review 461
MyLab Operations Management Resources 461
Key Terms 462
Solved Problems 462
Discussion Questions 464
Problems 464
11 RESOURCE PLANNING 473
Philips 473
Material Requirements Planning 475
Dependent Demand 475
Master Production Scheduling 477
Developing a Master Production Schedule 478
Available-to-Promise Quantities 479
Freezing the MPS 480
14 CONTENTS
A01_KRAJ9932_12_GE_FM.indd 14 23/05/2018 19:03

Reconciling the MPS with Sales and Operations
Plans 480
MRP Explosion 480
Bill of Materials 481
Inventory Record 482
Planning Factors 484
Outputs from MRP 487
MRP and the Environment 491
MRP, Core Processes, and Supply Chain
Linkages 491
Enterprise Resource Planning 492
How ERP Systems Are Designed 492
Managerial Practice 11.1 ERP Implementation
at Valle del Lili Foundation 493
Resource Planning for Service Providers 494
Dependent Demand for Services 494
Bill of Resources 495
Learning Goals in Review 498
MyLab Operations Management Resources 498
Key Terms 499
Solved Problems 499
Discussion Questions 504
Problems 505
Active Model Exercise 517
Case Flashy Flashers, Inc. 517
PART
3 Managing Supply Chains 521
12 SUPPLY CHAIN DESIGN 521
Amazon.com 521
Creating an Effective Supply Chain 523
Supply Chains for Services and Manufacturing 525
Services 525
Manufacturing 526
Measuring Supply Chain Performance 527
Inventory Measures 527
Financial Measures 529
Strategic Options for Supply Chain Design 530
Efficient Supply Chains 531
Responsive Supply Chains 531
Designs for Efficient and Responsive Supply
Chains 533
Mass Customization 534
Competitive Advantages 534
Supply Chain Design for Mass
Customization 535
Outsourcing Processes 535
Managerial Practice 12.1 Outsourcing in the Food Delivery
Business 536
Vertical Integration 538
Make-or-Buy Decisions 538
Learning Goals in Review 539
MyLab Operations Management Resources 539
Key Equations 540
Key Terms 540
Solved Problem 540
Discussion Questions 541
Problems 541
Video Case Supply Chain Design at Crayola 544
Experiential Learning 12.1 Sonic Distributors 545
Case Brunswick Distribution, Inc. 546
13 SUPPLY CHAIN LOGISTIC
NETWORKS
549
Airbus SAS 549
Factors Affecting Location Decisions 552
Dominant Factors in Manufacturing 552
Dominant Factors in Services 554
Load–Distance Method 555
Distance Measures 556
Calculating a Load–Distance Score 556
Center of Gravity 557
Break-Even Analysis 559
Transportation Method 561
Setting Up the Initial Tableau 561
Dummy Plants or Warehouses 561
Finding a Solution 562
Geographical Information Systems 563
Using GIS 563
Managerial Practice 13.1 Using GIS to Find Locations
for Fast-Food Restaurants 564
The GIS Method for Locating Multiple Facilities 564
Inventory Placement 565
A Systematic Location Selection Process 566
Learning Goals in Review 567
MyLab Operations Management Resources 567
Key Equations 568
Key Terms 568
Solved Problems 568
Discussion Questions 571
Problems 571
Active Model Exercise 578
Video Case Continental Tire: Pursuing a Winning Plant
Decision 578
Case R.U. Reddie for Location 579
14 SUPPLY CHAIN INTEGRATION 581
Coral Princess 581
Supply Chain Disruptions 584
Causes of Supply Chain Disruptions 584
Supply Chain Dynamics 586
Integrated Supply Chains 586
Additive Manufacturing 587
Supply Chain Implications of AM 588
Enablers of Adopting AM 589
New Service or Product Development Process 590
Design 590
Analysis 591
Development 591
Full Launch 591
Supplier Relationship Process 591
Sourcing 591
Design Collaboration 595
Negotiation 595
Managerial Practice 14.1 The Consequences of Power in an
Automotive Supply Chain 596
Buying 597
Information Exchange 598
Order Fulfillment Process 599
Customer Demand Planning 599
Supply Planning 600
CONTENTS 15
A01_KRAJ9932_12_GE_FM.indd 15 23/05/2018 19:03

Production 600
Logistics 600
Customer Relationship Process 602
Marketing 602
Order Placement 603
Customer Service 603
Supply Chain Risk Management 604
Operational Risks 604
Financial Risks 605
Security Risks 606
Performance Measures 608
Learning Goals in Review 609
MyLab Operations Management Resources 609
Key Equations 609
Key Terms 610
Solved Problems 610
Discussion Questions 612
Problems 612
Video Case Sourcing Strategy at Starwood 617
Case HassiaWaters International 618
15 SUPPLY CHAIN
SUSTAINABILITY
619
FedEx 619
The Three Elements of Supply Chain Sustainability 621
Reverse Logistics 623
Supply Chain Design for Reverse Logistics 623
Financial Implications 624
Energy Efficiency 625
Transportation Distance 625
Freight Density 627
Transportation Mode 629
Disaster Relief Supply Chains 630
Organizing for Disaster Relief 630
Managing Disaster Relief Operations 631
Managerial Practice 15.1 Using Drones in Disaster Relief 632
Supply Chain Ethics 633
Buyer–Supplier Relationships 633
Facility Location 634
Inventory Management 634
Managing Sustainable Supply Chains 635
Learning Goals in Review 635
MyLab Operations Management Resources 635
Key Equation 636
Key Terms 636
Solved Problems 636
Discussion Questions 638
Problems 638
Video Case Supply Chain Sustainability at Clif Bar & Company 640
Appendix NORMAL DISTRIBUTION 641
Selected References 643
Glossary 651
Name Index 663
Subject Index 667
MyLab Operations Management
Supplements
SUPPLEMENT E Simulation E-1
SUPPLEMENT F
Financial Analysis F-1
SUPPLEMENT G
Acceptance Sampling Plans G-1
SUPPLEMENT H
Measuring Output Rates H-1
SUPPLEMENT I
Learning Curve Analysis I-1
SUPPLEMENT J
Operations Scheduling J-1
SUPPLEMENT K
Layout K-1
16 CONTENTS
A01_KRAJ9932_12_GE_FM.indd 16 23/05/2018 19:03

17
Preface
New to This Edition
The profession of operations management is constantly evolving as new technologies, innova-
tive ideas, and increasing competition enter the global picture. Since the eleventh edition we
have monitored events and developments in operations management and made the twelfth edi-
tion the most relevant text to date for all business students regardless of their major. Here are the
highlights of the new material for this edition:
Unifying Central Figure We have introduced a new figure
to introduce each chapter that embodies our philosophy of opera-
tions management. We adhere to the “building block” approach to
teaching operations management. In Part 1, we discuss how to de-
sign and manage processes, sometimes referred to as “journeys” in
practice, at the firm level. These processes must effectively satisfy
customer demands. In Part 2, we discuss how firms forecast their
demands and satisfy them with appropriate inventory and sched-
uling practices. In Part 3, we show how the building blocks are
connected into supply chains, linking the processes in one firm
with those of another. All three levels of the diagram are linked
with feedback loops.
Chapter Opening Vignettes Each chapter opens with a real-world
example of a company addressing the topic of that chapter. In this
edition we have introduced five new vignettes highlighting the opera-
tions of CVS Pharmacy, Airbus, Microsoft, Ford Motor Company, and
the Burj Khalifa, the tallest building in the world.
Using Operations to Create Value
Part 1
Managing Processes
Designing and
operating processes in the ﬁrm
Part 2
Managing Customer Demand
Forecasting demands and devloping
inventory plans and operting schedules
Part 3
Managing Supply Chains
Designing an integrated and sustainable supply
chain of connected processes between ﬁrms
Managing Processes
Managing Supply Chains
Process Strategy and Analysis
Quality and Performance
Capacity Planning
Constraint Management
Lean Systems
Project Management
Forecasting Inventory
Management Operations Planning
and Scheduling Resource Planning
Supply Chain Design
Supply Chain Logistics Networks
Supply Chain Integration
Supply Chain Sustainability
Managing Customer Demand
Managerial Practices It is important for the understanding of
operations management to provide many examples of current practices.
In this edition, we have added eleven new managerial practices, ranging
from the scheduling of major league baseball umpires to the use of drones
in a disaster-relief supply chain.
Video Cases Fourteen chapters have a
video case showing actual managers dealing
with an important operating problem. Each
video has an associated case in the text, along with thought-pro-
voking questions to generate discussion. In this edition we have
two new video cases, one featuring TASER and its quality program,
and the other featuring Choice Hotels and their major information
technology project. Videos of all fourteen cases appear in MyLab Operations Management.
New Topics The field of operations management is typically at the vortex
of the storm when disruptive technologies become available. To keep the twelfth
edition at the cutting edge of operations management, we have added three new
sections dealing with the latest in new technology and its effects on the opera-
tions of a firm. In Chapter 1, “Using Operations to Create Value,” we discuss the
Internet of Things (IoT), which relates to the interconnectivity of objects that can
collect and exchange data without human intervention. IoT has implications for
product design and development, healthcare, inventory management, and logis-
tics, to name a few. In Chapter 8, “Forecasting,” the use of big data for forecasting
demand is shown to have great potential for operations management. Big data re-
fers to the use of huge, complex databases, often generated by the IoT, for predict-
ing the demand for products and services. Finally, Chapter 14, “Supply Chain
Integration,” discusses how a disruptive technology such as additive manufacturing (AM) can
reduce material inputs and make supply chains more flexible. AM, also called 3-D printing, cre-
ates products on demand by laying down successive layers of material to fabricate a 3-D object.
Continuous
Improvement
Employee
Involvement
Analytical
Process Thinking
Planning
Training
EmpowermentCustomer FocusManagement by Fact
Management
Commitment
& Leadership
A01_KRAJ9932_12_GE_FM.indd 17 23/05/2018 19:03

18 PREFACE
In addition to discussing the impact of new technologies on operations, we have added a
new section in Chapter 3, “Quality and Performance,” that introduces a systems approach to
total quality management and emphasizes its importance with an integrating diagram that ex-
plains the interactions between continuous improvement, employee involvement, management
commitment, and analytical process thinking.
Solving Teaching and Learning Challenges
Many students who take the introduction to operations management course have difficulty
seeing the relevance of a process view of a business or the concepts of competitive priorities,
throughput, and sustainability to their lives and their careers. Teaching can be a challenge when
students are not motivated and get little reinforcement in what they have learned. We have
found that students get motivated when they study concepts, techniques, and methods that
are actually used in practice, and they get reinforcement when they can apply what they have
learned. As for motivation, we have designed the twelfth edition on four pillars:
▪▪Practical. This text is written from a managerial perspective. There are many examples of
problems typically experienced in practice and the decision tools used to analyze them.
The explanations are intuitive and provide a basis for students to apply the concepts and
techniques in practice.
▪▪Current. The chapter opening vignettes, managerial practices, videos, and photos connect
the topics covered in the text to present-day practice and issues.
▪▪Comprehensive. The twelfth edition covers all of the new and traditional topics managers
need to know to make their processes competitive weapons in a dynamic environment.
Regardless of the functional area, processes are the means to get work done.
▪▪Understandable. The twelfth edition has numerous diagrams clearly showing the concepts or
techniques being discussed. We took care to avoid unnecessary jargon. Key terms are defined
in the margins of the paragraph where they are used, and key equations are listed at the end
of the chapter. Further, each learning goal for a chapter is repeated at the end of the chapter
with guidelines for review. All of these features are in the twelfth edition to enhance clarity
and make the text much more accessible to students of all majors.
The following testimonials are exemplary of the value students are finding in the text.
The Krajewski, Malhotra, Ritzman text was instrumental in my success in my career preparation, university project
work, and job-hunting process. As I had not been previously exposed to operations management, the text was an
excellent introduction to the field and the vast variety of management related career opportunities. It also helped lay
a strong conceptual foundation that positioned me for success throughout my advanced supply chain management
courses. I found it most useful during my work as student consultant as the text’s in-depth explanation of inventory
management helped my group and I design an inventory replenishment tool for the Sonoco Company.
Further, the work’s clear and concise explanations of operations management concepts prepared me to ace technical
questions during both internship and job interviews. Its powerful descriptions have positioned me for success in my
future career by instilling a deep understanding of core management principles. After working with this text, I am
confident that I will be able to implement lean techniques in my position after graduation.
Jessica Thiergartner
Global Supply Chain and Operations Management | International Business
University of South Carolina Honors College (2017)
The Krajewski, Malhotra, Ritzman text laid an amazing foundation for me as I started my Global Supply Chain and Op-
erations Management journey as I earned my International MBA. The text was laid out in a logical way that enabled students to start with the basics and build upon that knowledge as we worked through each chapter. I was able to easily follow along as the professor taught, and I found the text to be an excellent source to refer to when something the professor taught was not perfectly clear to me by the end of class. The videos and stories were especially helpful in understanding how each of the concepts could be applied to real-world situations. I am an individual who learns by example, so having specific examples that I could learn about and understand truly helped me to know how I would use the concepts in my future career.
I also used this text extensively during my internship with a logistics company. As I worked on challenging projects that
incorporated many of the concepts discussed in the book, I referred to the text to refresh my memory and to make sure I was implementing practices and processes in the correct way. The material was presented in a way that made it easy to translate into real-world use.
Jean McDowell International MBA Candidate (2017) Darla Moore School of Business
A01_KRAJ9932_12_GE_FM.indd 18 23/05/2018 19:03

PREFACE 19
As for reinforcement by applying what they have learned, the twelfth edition provides am-
ple opportunity for students to engage with the content.
▪▪Examples and Solved Problems. Many students struggle with quantitative problem solv-
ing. To help students who have difficulty, in the twelfth edition each technique or interim
calculation has an associated example problem in the chapter where it is discussed and a
solved problem showing the entire technique for another problem at the end. In each case the
problem and all the steps toward solution are clearly demonstrated. Similar solved problems
appear in MyLab Operations Management.
▪▪Discussion Questions and Problems. Instructors can use the discussion questions in class
to spark dialog of various issues and managerial situations. The problems are grouped under
learning goals to make it easier for instructors assign problems that cover all goals, both
in the text and in MyLab Operations Management. Students can complete assignments on
MyLab Operations Management and receive instant feedback. Tutorials are available to assist
students in learning the techniques and methods for solving common operating problems.
INVENTORY MANAGEMENT CHAPTER 9 375
for the economic order quantity, or TBO
EOQ. Because demand
is variable, some orders will be larger than the EOQ and some
will be smaller. However, over an extended period of time, the
average lot size should be close to the EOQ. If other models are
used to determine the lot size (e.g., those described in Supple-
ment C, “Special Inventory Models”), we divide the lot size
chosen by the annual demand, D, and use this ratio as P. It will
be expressed as the fraction of a year between orders, which can
be converted into months, weeks, or days as needed.
Selecting the Target Inventory Level
when Demand Is Variable and Lead
Time Is Constant
Now, let us calculate the target inventory level, T , when demand
is variable but the lead time is constant. Figure 9.13 reveals
that an order must be large enough to make the inventory posi-
tion, IP, last beyond the next review, which is P time periods
away. The checker must wait P periods to revise, correct, and
reestablish the inventory position. Then, a new order is placed,
but it does not arrive until after the lead time, L . Therefore,
as Figure 9.13 shows, a protection interval of
P+L periods is
needed. A fundamental difference between the Q and P systems is the length of time needed for
stockout protection. A Q system needs stockout protection only during the lead time because
orders can be placed as soon as they are needed and will be received L periods later. A P system,
however, needs stockout protection for the longer
P+L protection interval because orders are
placed only at fixed intervals, and the inventory is not checked until the next designated review
time.
As with the Q system, we need to develop the appropriate distribution of demand during the
protection interval to specify the system fully. In a P system, we must develop the distribution of
demand for P+L time periods. The target inventory level T must equal the expected demand dur-
ing the protection interval of P+L periods, plus enough safety stock to protect against demand
uncertainty over this same protection interval. We assume that lead time is constant and that
demand in one period is independent of demand in the next period. Thus, the average demand
during the protection interval is d (P+L), or
T=d (P+L)+Safety stock for the protection interval
We compute safety stock for a P system much as we did for the Q system. However, the safety
stock must cover demand uncertainty for a longer period of time. When using a normal probability
distribution, we multiply the desired standard deviations to implement the cycle-service level,
z, by the standard deviation of demand during the protection interval, s
P+L. The value of z is the
same as for a Q system with the same cycle-service level. Thus,
Safety stock=zs
P+L
Based on our earlier logic for calculating s
dLT we know that the standard deviation of the
distribution of demand during the protection interval is
s
P+L=s
d2P+L
Because a P system requires safety stock to cover demand uncertainty over a longer time
period than a Q system, a P system requires more safety stock; that is, s
P+L exceeds s
dLT. Hence,
to gain the convenience of a P system requires that overall inventory levels be somewhat higher
than those for a Q system. Example 9.9 demonstrates the calculation of P and T for the bird feeder
example.
MyLab Operations
Management
Tutor 9.5 in MyLab Operations
Management provides a new
example to determine the
review interval and the target
inventory for a P system.
Large, fixed-capacity modes of transportation require defined schedules
of operation. Such a situation supports the use of periodic review sys-
tems. Here ocean vessels await loads of petrochemicals at the Vopak
terminal in the Port of Rotterdam.
Horizons WWP/ TRVL/Alamy Stock Photo
Calculating P and TEXAMPLE 9.9
Again, let us return to the bird feeder example. Recall that demand for the bird feeder is normally distrib-
uted with a mean of 18 units per week and a standard deviation in weekly demand of 5 units. The lead
time is 2 weeks, and the business operates 52 weeks per year. The Q system developed in Example 9.6
called for an EOQ of 75 units and a safety stock of 9 units for a cycle-service level of 90 percent. What
is the equivalent P system? Answers are to be rounded to the nearest integer.
M09A_KRAJ9932_12_GE_C09.indd 375 27/04/2018 18:02
INVENTORY MANAGEMENT CHAPTER 9 383
c. Inventory position=On@hand inventory+Scheduled receipts-Backorders
IP=OH+SR-BO=40+440-0=480 mixers
Because IP (480) exceeds R (373), do not place a new order.
Solved Problem 5
Suppose that a periodic review (P ) system is used at the distributor in Solved Problem 4, but
otherwise the data are the same.
a. Calculate the P (in workdays, rounded to the nearest day) that gives approximately the
same number of orders per year as the EOQ.
b. What is the target inventory level, T? Compare the P system to the Q system in Solved
Problem 4.
c. What is the total annual cost of the P system?
d. It is time to review the item. On-hand inventory is 40 mixers; receipt of 440 mixers is
scheduled, and no backorders exist. How much should be reordered?
SOLUTION
a. The time between orders is
P=
EOQ
D
(260 days/year)=
440
26,000
(260)=4.4, or 4 days
b. Figure 9.15 shows that T=812 and safety stock=(1.41)(79.37)=111.91, or about 112
mixers. The corresponding Q system for the countertop mixer requires less safety stock.
c. The total annual cost of the P system is
C=
dP
2
(H )+
D
dP
(S)+(H)(Safety stock)
C=
(100)(4)
2
($9.40)+
26,000
(100)(4)
($35)+($9.40)(1.41)(79.37)
=$5,207.80
d. Inventory position is the amount on hand plus scheduled receipts minus backorders, or
IP=OH+SR-BO=40+440-0=480 mixers
The order quantity is the target inventory level minus the inventory position, or
Q=T-IP=812 mixers-480 mixers=332 mixers
An order for 332 mixers should be placed.
◀ FIGURE 9.15
OM Explorer Solver for
Inventory Systems
1.41
Continuous Review (Q) System
z
73Safety Stock
373Reorder Point
$4,822.38Annual Cost
4.00
Periodic Review (P) System
Time Between Reviews (P) Days
Enter manually
79.37
Standard Deviation of Demand
During Protection Interval
112Safety Stock
812Target Inventory Level (T)
$5,207.80Annual Cost
700
Average Demand During
Protection Interval
M09A_KRAJ9932_12_GE_C09.indd 383 27/04/2018 18:02
176 PART 1 MANAGING PROCESSES
$80,000 at the end of year 0 and an additional investment of $170,000 at the end of year 3. The
pretax profit is $2 per meal. What are the pretax cash flows for this alternative through year 5,
compared with the base case?
SOLUTION
Table 4.1 shows the cash inflows and outflows. The year 3 cash flow is unusual in two respects.
First, the cash inflow from sales is $50,000 rather than $60,000. The increase in sales over the
base is 25,000 meals (105,000 - 10,000) instead of 30,000 meals (110,000 - 80,000) because the
restaurant’s capacity falls somewhat short of demand. Second, a cash outflow of $170,000 occurs
at the end of year 3, when the second-stage expansion occurs. The net cash flow for year 3 is
$50,000 - $170,000 = - $120,000.
For comparison purposes, the NPV of this project at a discount rate of 10 percent is calculated
as follows, and equals negative $2,184.90.
TABLE 4.1 CASH FLOWS FOR TWO-STAGE EXPANSION AT GRANDMOTHER’S CHICKEN RESTAURANT
Year
Projected Demand
(meals/yr)
Projected Capacity
(meals/yr)
Calculation of Incremental Cash Flow Compared
to Base Case (80,000 meals/yr) Cash Inflow (outflow)
0 80,000 80,000
Increase kitchen capacity to 105,000 meals= ($80,000)
1 90,000 105,000 90,000-80,000=(10,000 meals)($2/meal)= $20,000
2 100,000 105,000 100,000-80,000=(20,000 meals)($2/meal)= $40,000
3 110,000 105,000 105,000-80,000=(25,000 meals)($2/meal)= $50,000
Increase total capacity to 130,000 meals= ($170,000)
($120,000)
4 120,000 130,000 120,000-80,000=(40,000 meals)($2/meal)= $80,000
5 130,000 130,000 130,000-80,000=(50,000 meals)($2/meal)= $100,000
Discussion Questions
1. What are the economies of scale in college class size? As
class size increases, what symptoms of diseconomies of
scale appear? How are these symptoms related to cus-
tomer contact?
2. Memotec Taiwan, a company that manufactures moth-
erboards for laptops, has recently experienced a surge in
its overseas orders. What type of considerations would
you recommend this company offers for it to estimate
its capacity requirements in the long run? Explain what
the company has to take into account in order to decide
whether to open a new plant.
3. Identify an industry in which expansionist strategy has
generally been followed by most firms in the past. Under
which conditions will it be better for a firm to follow the
wait-and-see strategy rather than the expansionist strat-
egy? Then identify a firm or an industry that has done so
successfully.
NPV=-80,000+(20,000/1.1)+[40,000/(1.1)
2
]-[120,000/(1.1)
3
]+[80,000/(1.1)
4
]+[100,000/(1.1)
5
]
= -$80,000+$18,181.82+$33,057.85-$90,157.77+$54,641.07+$62,092.13
= -$2,184.90
On a purely monetary basis, a single-stage expansion seems to be a better alternative than this
two-stage expansion. However, other qualitative factors as mentioned earlier must be considered as well.
Problems
The OM Explorer and POM for Windows software is available to all students using the 12th edition of this textbook. Go to http://www.pearsonglobaleditions.com/Krajewski to download these computer packages. If you purchased MyLab Operations Management, you also have access to Active Models software and significant help in doing the following problems. Check with your instructor on how best to use these resources. In many cases, the instructor wants you to understand how to do
the calculations by hand. At the least, the software provides a check on your calculations. When calculations are particularly complex and the goal is interpreting the results in making deci- sions, the software replaces entirely the manual calculations.
Problems 20, 21, 22, 23, 24, and 25 require reading of
Supplement A, “Decision Making.” Problems 15, 16, 17, 24, and 25 require reading of MyLab Operations Management Supplement F, “Financial Analysis.”
M04A_KRAJ9932_12_GE_C04.indd 176 27/04/2018 13:58
A01_KRAJ9932_12_GE_FM.indd 19 23/05/2018 19:03

20 PREFACE
▪▪Cases. Students can test their understanding of the content using cases in two ways. First, the
twelfth edition has 14 video cases. Each video case has two parts, a written case describing a
problem experienced by a real company along with several questions asking how the student
might resolve the issue at hand, and a video on MyLab Operations Management showing the
actual setting for the case and discussions with managers regarding the problem. Each format
provides a rich environment to discuss the topic of the chapter. The second way instructors
can engage students is to use any of the thirteen written cases in the text. These cases often
provide data that students can use with techniques in the text to resolve an issue.
▪▪Experiential Learning and Active Model Exercises. Perhaps the most engaging, and fun,
activities in the twelfth edition are the experiential learning and active model exercises. There
are five time-tested experiential learning exercises that require students to form teams for
work both in and out of class on exercises that involve them in team-based discussion ques-
tions and decisions. Two of these experiences are competitive decision simulations that often
generate intense interest in the students. In addition, there are 29 active model spreadsheets
that require students to evaluate different situations based on problem scenarios. These mod-
els are perfect for asking “what if” questions and learning from the results.
All told, the twelfth edition has the elements to support student motivation and reinforce-
ment and, along with a host of Instructor Resources, it solves most of the teaching and learning
challenges involved in the introduction to operations management course.
348 PART 2 MANAGING CUSTOMER DEMAND
Deckers ships 50 containers a week from its Chinese manufacturing sources,
each holding approximately 5,000 pairs of shoes. Ownership of the finished
goods transfers from the factories to Deckers in Hong Kong.
When the shipping containers arrive in the United States, the footwear
is transferred to Deckers’s distribution centers in southern California. Teva
products are warehoused in Ventura, California; all other products are handled
by the company’s state-of-the-art facility in Camarillo, California. Typically,
Deckers brings product into the distribution centers 2 to 3 months in advance
of expected needs so that the production at the suppliers’ factories and the
labor activities at the distribution centers are leveled. There are definitive spikes
in the demand for footwear, with Teva spiking in quarter 1 and UGG spiking in
quarter 4. The leveling approach works to keep costs low in the supply chain.
However, it also means that Deckers must maintain sizable inventories. Most
shipments from suppliers come in to the distribution centers and are stored in
inventory for 1 to 2 months awaiting a customer order. By the time the footwear
is stocked in the distribution center, the company knows which retail custom-
ers will be getting the various products, based on the orders booked months
earlier. Then, according to delivery schedules negotiated with the customers,
the company begins filling orders and shipping products to retail locations.
The warehouse tracks incoming shipments, goods placed on the shelves for
customers, and outgoing orders. The inventory system helps manage the cus-
tomer order filling process.
Because the booked orders are a relatively large proportion of the total
orders from retailers, and the number of unanticipated orders is very small,
only small safety stocks are needed to service the retailers. Occasionally, the
purchase order from Deckers to one of its suppliers matches the sales order
from the customer. In such a case, Deckers uses a “cross-dock” system. When
the shipment is received at the distribution center, it is immediately checked in
and loaded on another truck for delivery to customers. Cross docking reduces
the need to store vast quantities of product for long periods of time and cuts
down on warehousing expenses for Deckers. The company has been success-
ful in turning its inventory over about four times a year, which is in line with
footwear industry standards.
The online sales traffic is all managed centrally. In fact, for ordering and
inventory management purposes, the online side of the business is treated
just like another major retail store account. As forecasted seasonal orders are
generated by each brand’s sales team, a manufacturing order for the online
business is placed by the e-commerce sales team at the same time. However,
unlike the retail outlets that take delivery of products on a regular schedule, the
inventory pledged to the online business is held in the distribution center until
a website order is received. Only then is it shipped directly to the consumer
who placed the online order. If actual demand exceeds expected demand, Char
Nicanor-Kimball checks if more inventory can be secured from other customer
orders that have scaled back.
The forecasting and supply chain management challenges now facing
Deckers are twofold. First, the company plans to grow the brands that have
enjoyed seasonal sales activity into yearround footwear options for consumers
by expanding the number of products for those brands. For example, most sales
for UGG footwear occur in the fall/winter season. Sales for Teva historically
have been in the spring and summer. Product managers are now working to
develop styles that will allow the brands to cross over the seasons. Second, the
company plans to expand internationally, and will have retail outlets in Europe,
China, and other Asian locations in the very near future. Company managers
are well aware of the challenges and opportunities such global growth will
bring, and are taking steps now to ensure that the entire supply chain is pre-
pared to forecast and handle the demand when the time comes.
QUESTIONS
1. How much does the forecasting process at Deckers correspond with the
“typical forecasting process” described at the end of this chapter?
2. Based on what you see in the video, what kinds of information technology
are used to make forecasts, maintain accurate inventory records, and
project future inventory levels?
3. What factors make forecasting at Deckers particularly challenging? How
can forecasts be made for seasonal, fashionable products for which there
is no history file? What are the costs of overforecasting demand for such
items? Underforecasting?
4. What are the benefits of leveling aggregate demand by having a portfolio
of products that create a 365-day demand?
5. Deckers plans to expand internationally, thereby increasing the vol-
ume of shoes it must manage in the supply chain and the pattern of
material flows. What implications does this strategy have on forecast-
ing, order quantities, logistics, and relationships with its suppliers and
customers?
CASE Yankee Fork and Hoe Company
The Yankee Fork and Hoe Company is a leading producer of garden tools
ranging from wheelbarrows, mortar pans, and hand trucks to shovels, rakes,
and trowels. The tools are sold in four different product lines ranging from the
top-of-the-line Hercules products, which are rugged tools for the toughest jobs,
to the Garden Helper products, which are economy tools for the occasional
user. The market for garden tools is extremely competitive because of the
simple design of the products and the large number of competing producers. In
addition, more people are using power tools, such as lawn edgers, hedge trim-
mers, and thatchers, reducing demand for their manual counterparts. These
factors compel Yankee to maintain low prices while retaining high quality and
dependable delivery.
Garden tools represent a mature industry. Unless new manual products
can be developed or a sudden resurgence occurs in home gardening, the
prospects for large increases in sales are not bright. Keeping ahead of the
competition is a constant battle. No one knows this better than Alan Roberts,
president of Yankee.
The types of tools sold today are, by and large, the same ones sold 30
years ago. The only way to generate new sales and retain old customers is
to provide superior customer service and produce a product with high cus-
tomer value. This approach puts pressure on the manufacturing system, which
has been having difficulties lately. Recently, Roberts has been receiving calls
from long-time customers, such as Sears and True Value Hardware Stores,
complaining about late shipments. These customers advertise promotions for
garden tools and require on-time delivery.
Roberts knows that losing customers like Sears and True Value would be
disastrous. He decides to ask consultant Sharon Place to look into the matter
M08_KRAJ9932_12_GE_C08.indd 348
27/04/2018 19:52
304 PART 1 MANAGING PROCESSES
VIDEO CASE
Project Management at Choice Hotels International
Choice Hotels International is the company behind well-known hotel brands
that range from budget-friendly EconoLodge and Rodeway Inns to Quality,
Comfort Inns and its luxury brands, Ascend and Cambria. Over 6,400 proper-
ties are part of the franchisor’s offerings in both domestically and abroad. This
translates to over 500,000 rooms around the globe.
To help hotel guests find and book those rooms, Choice Hotels maintains
a robust central reservation system, or CRS, that must connect travel agents,
online reservation websites such as Trivago and Kayak, and mobile app users to
the company’s daily available inventory. On the back end, the system also must
connect to each property’s front check-in desk system and the organization’s
revenue management systems. For Choice, the CRS is the heart of their hotel
operations and it could not operate without it.
The company first developed its CRS back in the 1980s using the latest
project management techniques and information technology (IT) available. But
the company’s growth, coupled with dramatic changes in information technol-
ogy and the cost of maintaining inflexible systems built for last century busi-
ness that couldn’t scale with growth, have compelled the organization in 2014
to embark on a multi-million dollar, multi-year project, called choiceEDGE, to
replace this mission-critical system by 2017.To replace such a vital system,
Todd Davis, Choice’s Chief Information Officer (CIO), knew they couldn’t just
remove the old software and hardware systems and then plug in brand-new
ones. The risk was too high. Nor could they rely on a linear systems develop-
ment approach that would require the company to deliver a finished solution
that would be outdated at the end of several years of work. The world of
business and technology were changing too rapidly to wait. The company has
seen hospitality industry competitors spend hundreds of millions doing just
that, with failed outcomes.
Instead, senior management at Choice Hotels committed to a new IT proj-
ect management approach, called “Agile,” that allowed development to occur
iteratively around “projects within projects” so as each requirement outlined
in its work breakdown structure (WBS) was completed, it could be deployed
without disruption to the entire enterprise. This approach both minimized risk
of business disruption and allowed new features to be seamlessly rolled out
without the need for major workforce training initiatives. It also allowed fran-
chisees to start seeing the benefit of the new “heart” just months after helping
to define the desired business outcomes instead of waiting years.
To get started, Choice defined its project scope and objectives with input
from its various stakeholders: thousands of franchisees, dozens of external
business partners, millions of customers, and thousands of employees. Brian
Kirkland, Vice President of Engineering, was chosen to head up the project
team of nearly 120 systems architects, “scrum masters” (daily project man-
agers), software developers, and quality assurance professionals at Choice’s
Scottsdale, Arizona location. From the start, Kirkland wanted the team to use
all the tools available to manage the project. For example, early on in the
project, Denise Tower, Director of IT Project Management and Delivery,
used a WBS and Gantt charts to identify the critical path. Kirkland and his
team quickly realized that the system’s underlying distribution engine (the
platform upon which all the functionality rested) was in the critical path.
Any problems or delays would cause downstream delays and cost the com-
pany software programmer idle time. So resources were shifted to getting
this core system functionality in place and off the critical path. Resources
were then redirected back toward completion of the business outcomes
that relied on the distribution engine, which were delivered weekly through-
out the project’s entire development process. Daily monitoring meetings,
called “daily stand-ups,” were held each morning to keep the focus on the
work at hand, and assured issues got priority attention for resolution to
avoid those parts of the project ending up in the critical path and causing
downstream delays.
Today, choiceEDGE is capable of quickly scaling to meet the business
demands it faces in the competitive hospitality industry. The system processes
over 250 million transactions a day that include simple shopping queries for
room rates and availability, pricing and inventory updates, or actual room book-
ings. Amazon Web Services is used for cloud storage. And as the demand for
mobile access to its systems continues to grow, the company’s IT department
is equipped to rapidly respond.
QUESTIONS:
1. Assess the four categories of a risk-management plan for the choiceEDGE
project. Given the information in the case, how risky is this project for
Choice Hotels?
2. Go online to research “Agile” information systems development and the
role of “scrum masters” in helping organizations manage successful IT
projects. Why are leading organizations now turning to this approach for
developing their systems projects?
3. Assume you are Denise Tower and have responsibility for the overall
management of the choiceEDGE IT project. Describe what you might
need to do to monitor and control the project to assure scope,
budget, and schedule are managed.
Choice Hotels International, Inc.
Cambria Hotels and Suites, such
as this one on Times Square in
New York, is a luxury product of
Choice Hotels. With over 6,400
properties across all of its brands,
and more than 500,000 rooms
to fill, Choice must have a flexible
and reliable reservation system to
remain competitive.
M07_KRAJ9932_12_GE_C07.indd 30427/04/2018 15:39A01_KRAJ9932_12_GE_FM.indd 20 23/05/2018 19:03

Discovering Diverse Content Through
Random Scribd Documents

FILI.
(Rajz a régi világból.)
Még állanak a kúriák a falvakban, már amelyek még le nem
dőltek. Azokon bizony már csak a meredező kémény kormos lyuka
beszél értelmesen, mintegy panaszkodva, hogy több ment ki rajta,
mint amennyi a csűr felőli kapun bejött. Hja, a trakták… a trakták!
Amelyik kúria azonban megmaradt, az most sokkal csinosabb,
mint azelőtt. A fényűzés nagyobb hódító Napoleonnál. Amit az
emberiség célszerűt, szépet vagy kényelmeset kigondol, abból
belopja magát lassan-lassan valamicske mindenüvé. Ma már a hajdú
is villával eszik, Mátyás király az újjaival cselekedte. A falusi jegyző
olyan pamlagon heverész, aminőről Gara nádornak fogalma se volt.
Egyszóval a pompa növekszik, egyre növekszik.
A kúriák kéménye most is füstöl, vendég is van elég. Körül üli a
szépen megterített asztalt. Az ezüst kandeláberekben négyszer annyi
gyertya ég, mint hajdanta. A régi búbos kemence helyén finom
majolika kandalló terjeszt meleget; szürke bekecses, torzonborz
alakok nem ülnek az asztalnál, minden elegáns és egyöntetű. A
bútorok, a ruhák, a porcellánok, a kristályok. Minden az előkelő
jólétet leheli. A férfiak frakkot viselnek, mert ez már nem afféle régi
módi összeröffenés, hanem diner, melyre meghívók mentek ki; a
hölgyek nyaka és félmelle csupasz és a suhogó selyem derék csak
ott kezdődik, ahol már muszáj neki. Ez az egyetlen takarékossági jel.
De menjünk tovább. Nem érdemes sok szót vesztegetni egy-két
tenyérnyi helyecskéért.
Nincs itt pusztulás. Mit pusztulás? Ellenkezőleg. Ha az elődök
föltámadván egy percre, körülnéznének kúriájukon, összecsapnák a
kezeiket: „Oh, milyen fény, – mondanák – mennyi ízlés, mennyi

gyönyörű, hangulatot ébresztő dolog. De nini, mintha a legszebb
csecsebecse hiányoznék az asztalnál.“
Hát igen, valami csakugyan hiányzik. Valami olyan, amit nem
szokás észrevenni. Hiányzanak az elszegényedett rokonok.
Azelőtt mindenüvé jutott belőlük. Nem is volt úri ház, ahol nem
ült ilyen. Ha a vendég meg akarta határozni, hogy milyen derék
családnál járt, ilyenképpen formulázta:
– Nagy ott a pompa. Csak szegény rokon van vagy hat a háznál.
Jobban fénylettek az asztalnál azok a fölszedett árvák és
haszontalan léhűtő rokonok, mint mostan az ezüst tálcák, a
kristályserlegek és a nagy virágbokréták.
Egy egész külön kaszt voltak. Nélkülök sívár lett volna a ház és
visszariasztó. Boróka-ág jelezte a korcsmán, hogy ott pénzért enni
inni valót kap az ember. A szegény rokonok sokasága jelezte
magánháznál, hogy ott magyar szívesség fogadja a vendéget.
És hát ez a genre most kiveszett. Nincsenek többé szegény
rokonok a kúriákon. Elfogytak, mint a bölények.
Talán a szegénység tünt el Magyarországról? Dehogy. Inkább jön,
egyre csak jön, jön a rettenetes talpaival: tip-top, tip-top és a hosszú
keze mindinkább összeszorítja a nemes familiákat, megropogtatván
a csontjaikat, – de szegény rokonok ennek dacára sincsenek.
Én még tudtam, vagy tudni véltem kettőrül, de mikor nem régen
meglátogattam Hettyessy Kristóf barátomat és képviselőtársamat
Vidolyon ősi kúriájában, már nem találtam nála a két árva lánykát,
akik azelőtt az asztal szélén szoktak ülni kurta szoknyácskáikban,
asztalkendővel a nyakukban s akikről azt állította Kristóf, hogy
vagyontalan távoli rokonai.
Szerettem nézni őket, mikor ettek, mert minden olyan új volt a
szájukban, a szép fehér rizskásaszem-fogacskák, a piros nyelvecske,
a rózsaszínű íny.

– Hol a Tinka, Böske? – kérdeztem az ismerősöket.
– Hja, azok már megnőttek és…
– Férjhez mentek – egészítettem ki.
– Dehogy, – mondák. – Úgy áll a dolog, hogy Kristóf se győzi a
nagy háztartást, hát bedobta őket abba a nagy közös verembe,
ahova a magyar ember az efféle portékát rendesen belöki.
– Miféle verembe, az istenért?
– Ej, hát rá sózta őket az államra, hogy az tartsa el. Az egyik
telegrafista, a másik postáskisasszony.
– Szegény kicsikék! – sóhajtottam föl.
– Inkább a szegény államot sajnálnád, – jegyzé meg az, aki
fölvilágosított.
Valószinűleg úgy gondolta, hogy sajnálatra méltó az állam,
melylyel harcban állnak a polgárai. Ungorkodnak ellene és
kijátszszák a koporsótól a síríg.
A lakoma után a különböző vonatok indulása szerint vitetett ki
bennünket Kristóf az állomáshoz.
A huszár, aki a bakon ült, csempészett dohányt szítt, a szél felém
hozta füstjét, megéreztem; a kocsis gubájának ujjában valami eleven
dolog mozgott, kivallotta, hogy egy pár csirkét visz a városban lakó
anyjának és azért dugta oda, hogy a fináncokat becsapja a vámnál.
A mellettem ülő tisztes aggastyán, a Hettyessy-család egyik rokona,
egész úton a szentírásból idézgetett argumentumokat az állam
törekvései ellen. Vajjon mit véthetett neki az állam, hogy olyan
nagyon haragszik rá? Hát semmit. Egy nagy dominiumot adott neki.
Mert aki jobbról ült mellettem, az egy püspök volt, aki a legközelebbi
pásztorlevele tartalmát ösmertette.
– Szegény állam! – sóhajtottam föl hangosan.

A könnyű bricskát két bús fekete lovacska húzta. Föltünt, hogy
Kristóf úr éppen a püspököt vivő kocsiba fogatott két ilyen gyenge
kiállítású állatot.
– Nem igás lovak ezek? – kérdeztem a kocsist.
– Honvéd lovak – felelte egykedvűen.
– Soványak – tettem hozzá.
– Nem érdemlik meg a jobb kosztot – magyarázta. – A
legnagyobb munkaidőben rendesen bekéri őket az állam; éppen
csakhogy velünk tartatja ki.
– Mégis csak botrány, – pattant föl a püspök – hogy az állam
ennyire becsapja a polgárait.
Oh jaj, hát az állam is? A háború kölcsönös. No persze. Minden
vonalon folyik a vetélkedés, egymás nyakába varrni a terhet.
Kieszelni, hogy ki miben árthat a másiknak.
– Méltóztatott valamit mondani? – kérdé értelmetlen
dünnyögésemre maliciózus mosolylyal a püspök.
– Nem, nem, semmit se mondtam.
Valósággal nem mondtam semmit, de egyre azon gondolkoztam
az állomásig, hogy a régi világ mégis csak őszintébb és szebb volt.
Mikor még a magyar nemes úr maga tartotta el a saját
elszegényedett rokonait és mikor még az állam is maga tartotta el a
saját lovait.
*
Az elszegényedett rokonoknak bizonyos Lengyel Fili volt a
legkiemelkedőbb prototypusa. Gyerekkoromban úgy is híttuk a a
környéken: a „dupla lengyel“.

Nagy termetű, szép ember volt, kinek a természet csodálatos
erőt adott a karjaiba és fogaiba. Az ezüst hatosokat olyan könnyedén
harapta ketté, mint más ember a kukoricaszemeket, de minthogy
hatosai nem igen voltak a produkcióhoz, hát öreg hámistrángokat
harapdált szét a nézők nagy bámulatára, karjaival pedig akármikor
megfogta a rohanó bika szarvát és megállította: „hopp, egy szóra,
hékás!“
Hogy minek adta a természet e roppant erőt Lengyel Fülöpnek,
azt senki sem tudja. Alkalmasint el akarta ásni, mint ahogy az ember
sokszor elássa az értékeit olyan helyre, ahol senki sem találja meg.
Fili nem dolgozott soha sem és nem emelt egyebet, mint poharat, a
lakomákon ide vagy oda szállván.
Nem dolgozott pedig nyilván azért, mert nem akaródzott neki.
Ami, szerintem, elég ok, mert az a természet ujjmutatása. Ha a
természet azt akarta volna, hogy Fili dolgozzék, beleoltotta volna a
munka vágyát. De a természet nem akarta.
Ostoba beszéd az, hogy mindenkit ki kell tanítani valamire és ki
kell használni valaminek. Hát kell-e az erdő minden fájából
okvetlenül szerszámot faragni?
Csak abból, amelyik már a gyökerén kinálkozik rá. Arra is kell a
fa, hogy a mókusnak legyen hol fölszaladni, leszaladni. Arra is kell
egy-két galy, ahová a madár a fészkét lerakja, arra is, ahová a
vándorló legény a tarisznyáját, kis pók a hálóját akassza. Szóval
mindenféle fa kell. Sőt olyan fa is legyen az erdőben, melynek még
ennyi szerep se jut. Csak éppen hogy ott van. Megnő, susog, zörög,
hajladozik egy-két száz esztendeig, aztán visszarothad a földbe. Ami
erőt, zsírt kiszítt onnan, visszaadja annak a saját szétmálló testével.
És hát minden úgy van a végén, mintha semmi se történt volna. Se
a fa nem vesztett, se a föld nem vesztett.
Sohase ítéltem meg a szegény Filit szigorúan. De már kis gyerek
koromban föltűnhetett a helyzete, mert jól emlékszem, egyszer azt
kérdeztem anyámtól, hogy Fili bácsi mi voltaképpen?

Anyám elnevette magát.
– Fili bácsi rokon és semmi egyéb.
– Jó állás az? – tudakoltam.
– Hogy érted?
– Lovon jár-e a rokon vagy gyalog? (Így értettem még akkor az
állásokat.)
– Attól függ, fiacskám, ki kinek a rokona.
– Hát a Fili bácsi kinek a rokona?
– Sok nevezetes, jeles familiáknak; a Rédekyeknek, a
Laszlyaknak, a Hettyesyeknek, Hajdúknak, Vajdáknak és
Leszkayaknak.
– De a királynak csak nem rokona?
– Eredj te bohó, hiszen nincs is királyunk.
– Hát miért nincs?
– Kicsiny vagy te még arra, nem érted még te azt!
De én csak nem eresztettem el a thémát, mint a kis kutya a
csontot.
– Hát nekünk is rokonunk a Fili?
– Nekünk nem rokonunk.
– Mért nem rokonunk?
– Mert ő nagyobb familiából való, tehát az előkelőbb familiákkal
van rokonságban.
– Hogy lehet azt megösmerni, mama melyik az előkelőbb familia?

– A címek és az életmód után. Azonfelül a nevek hangzása is
sokat tesz.
– Furcsa! Az ember a fülével veszi észre az előkelőséget.
– Sok más is kell hozzá. A Fili apja például királyi konziliárius volt,
az anyja is nagy dáma. Majd még eleget hallasz róluk.
Hallottam is azután budetini Lengyel Mihály konziliáriusról, aki
szegény ember volt és éppen a Hettyesy-féle kúriát bérelte Vidolyon
a Kristóf barátom atyjától, hogy ott valami évi járadékból éldegélt
nejével, egy előkelő tartású hajporozott dámával, akinek a
testvérhuga udvarhölgy volt az anhalti hercegnél.
A kiterjedt atyafiság a szokottnál is jobban összetartott, mert egy
közös nagy pört folytattak Esterházy herceg ellen valami puszta
miatt. Bár csak azt adná az isten, hogy megnyernék!
Szűkecskén éltek a konziliáriusék, – mégis nagy rollét játszottak.
A rokonság kevély volt rájuk s a tenyerén hordozta. Hogyne? Egy
konziliáriust, aki azonfelül egy udvari dámának a tulajdon édes
testvérét bírja nőül. Nem tréfa ennek a fele se. De ami igaz, igaz,
meg kell adni, hogy ők is ragaszkodtak a rokonokhoz és váltig
látogatóban voltak. Az egyiktől ki, a másikhoz be, Filit is magukkal
cipelvén. Ő náluk Vidolyon csak egyetlen egyszer gyűlt össze
évenként a rokonság ebédre: Szent Mihály napján. Hanem akkor
aztán kivágták a rezet s volt mit beszélni a környéken. Ki hol ült? Mi
volt az első étel, mi a második, mi a harmadik és így tovább? Milyen
mártást adtak ehhez vagy ahhoz? Hogyan volt összehajtva a
szervéta?
Eszerint igazodott a környék. Ez lett a „nobel“. Hát még az ülés
rendje! Mennyi keserűség lett ebből! Mert nagy dolog volt az illetőre.
Ha például Rédekynét ültették előre, akkor ebben az évben
Rédekyné vitte a szót mindenütt. A konziliáriusék osztályozása vérré
vált és akceptálta minden forum. Nagy jelentőségű nap volt tehát
Szent Mihály. Kívánatos, kecsegtető és mégis borzalmas, bizonytalan.
Ha valaki feljebb ült, mint tavaly, akkor jó, de ha valaki lejebb került,

annak lőttek. Az egész vármegye gúnyosan suttogta, hogy ez vagy
az a familia kezd lemenni.
Maradt is aztán a diner után tömérdek apprehenzió, mint
ugyanannyi akta, amit az egykori referendárius bizonyos chablonos
formulák szerint intézett el, útra kerekedvén feleségestől, fiastól,
inasostól. Maguk közt a konziliáriusék „reperáló utaknak“ nevezték
ilyetén kirándulásaikat és az otthon maradt házőrző szolgáló is azt
mondta, ha valaki ő nagyságáék felől tudakozódék:
– Reperációban vannak.
A dolog pedig abból állott, hogy látogatást tettek a rokonoknál
megfordított sorrendben, ahogy az asztalnál ültek. Aki leghátul ült,
az kapta az első „vizittát“, a leghosszabbat, néha két-három hétig
tartót, mert a legnagyobb sebre kell a legnagyobb flastrom, és az ott
töltött idő mennyisége jelzi igaz, a sérelem nagyságát is, de főképp a
konziliáriusék nagyrabecsülését. Innen átmentek a következő
rokonhoz, de ide már rövidebb időre és így tovább-tovább, ahogy
kellett – mert hát nagyon jószívű emberek voltak a konziliáriusék.
A reperáció szinte eltartott az egyik Szt.-Mihály-naptól a másikig.
Ebben nem kíméltek se időt, se fáradságot – mert ilyen a finom
lelkek gyöngédsége. De hasztalan. Az ütött sebek még se gyógyultak
be teljesen. A Mihály-napi ebéd ülési rendje, mint valami
változhatatlan törvény nehezedett az illetőkre s néha ki-kitört a
szemrehányás:
– Ejh, vigye az ördög az etiquettet! – pattant föl ilyenkor a
nagyságos úr. – Valakinek mindig elől kell ülnie és valakinek hátul. Ez
az egész. A perpetuum mobilét talán ki lehet találni, de hogy
mindenki elől üljön, azt nem lehet kitalálni.
Hanem az elégedetlenség nőttön-nőtt a familiákban s egyik attak
a másikat érte emiatt.
– Hiszen mindig megreperálom – dörmögte a konziliárius
méltatlankodva.

– Mit ér, ha a világ mégis csak a Szent Mihály-napi ebédet veszi
mértékül?
– Hát jól van. Majd tanulmányozom a kérdést.
Ebben az igéretben aztán megnyugodtak egyelőre a
deklasszifikált rokonok. Szerencsés mondat, mely még referendárius
korából vált vérévé. Majd tanulmányozom a kérdést. Ah, isteni erejű
bűvige. Magyarok balzsama. Nemzeti klenodium. Majd
tanulmányozom a kérdést. Krisztus urunk nehány száraz keszeggel
és valamely csekély kenyérrel elégített ki egyezer embert, de hát az
mégis hal volt és kenyér, a halat fogni kellett, a kenyeret sütni
kellett, de a „majd tanulmányozom a kérdést“ örökös készenlétben
van és nálunk százezer embert szoktak vele kielégíteni.
A konziliárius úr legalább megtette, amit igért: tanulmányozta a
kérdést és arra az eredményre jutott, hogy a spanyol etiquette nem
alkalmazható, mert a nemes atyafiaknak nincsenek különböző címeik
és rendjeleik. Itt volna most már a származás. De mind olyan régi
nemesnek tartja magát, hogy a chaosba vesznek el az ősei. Itt van,
teszem azt, Laszly Ferenc uram, aki azt állítja, hogy az egyik ükapja
annak idején a Caligula lovának bőréből viselt volna csizmát és
valami husz esztendeig nem bírta elnyűni. Próbálta kontemplálni kor
szerint, hanem ez ostobaság. Kor szerint csak a bor előkelősége
állapítható meg jogosan. Végre is addig törte ravasz fejét, hogy
sikerült egy célszerű methodust megalkotni s elmondta az
atyafiságnak aperte:
– Mivel pedig ungorkodtok, apprehendáltok egymásra és én rám,
édes atyámfiai, valamint vetélkedtek, melyiteket ültetjük asztalfőre
és így tovább, ennek most már más módját ejtem. Mert nem járja,
hogy úri személyek és familiák sértődjenek meg, amikor kikerülhető.
Egyszerűen átviszem a kérdést az oktalan állatokra. Azok
mérlegeltessenek immár, ne pedig ti. Ennélfogva az ül ezentúl az én
asztalomnál Szent Mihály-napkor legfelül, aki nekem a legsúlyosabb
malacot küldi évközben. Amen.

Hanem iszen ezzel még csak beljebb verte a rangkórság tüskéjét
a talpukba. Szeliden indult meg ugyan a versengés, de
előreláthatólag nem sokáig maradt meg csendes medrében.
Hettyesyék még csak egy szopós malacot küldtek, amit a konziliárius
megmért és nyugtát küldött a súlyáról, Fili pedig bevezette ezt és az
utána következőket egy hiteles protokollumba. (Ez az egy munkája
maradt fenn.) Hajduék már egy süldőt hajtattak be a Lengyel
udvarára, Laszlyék egy kant, Vajdáék egy hízott mangalicát, úgy,
hogy a következő Szent Mihály-napkor, mikor már ezen az alapon
ültek az asztalnál, Vajdáné asszonynéninek jutott az első hely, ami
tekintve, hogy Vajdáné egy gazdag budai szappanos-családból
származott s a házasság mint mésalliance szerepelt a közhitben,
kínos benyomást keltett az atyafiságban.
A konziliárius mosolyogva vonogatta vállát a panaszkodó
célzásokra és csípős megjegyzésekre.
– Hja, édes lelkeim, megmértem a müncéren és a mérték
mérték. A müncérrel nem lehet szóba állani, csak a sertés testének.
A sertés teste beszél, a müncér csak tolmácsolja.
No ha a sertés teste beszél, hát egyszerre rávetették magukat az
atyafiak a tagbaszakadt nagy csontú fajokra, amelyekre sok hús és
zsír fölfér. Különösen Rédekyék és Liszkayék keresték ki jól a
„fundamentumot“ és minthogy tényleg a sertések teste fog beszélni,
elnevezték az egyiket Ciceronak, a másikat Demosthenesnek.
Rédeky uram tejbe főzette a Cicero kukoricáját (csoda lesz ebből,
majd meglássátok); Liszkay asszonynéni pedig minden áldott nap két
óra hosszat vakartatta szolgálókkal a Demosthenes hátát és
lapockáit, ami annak látható gyönyörűséget okozott – úgy, hogy azt
okvetlenül meg kell hálálnia a gyarapodásával, ha van benne
becsület.
Az ördögbe is – egy párbaj sertésekkel! Ilyen sem volt még a
világon. A fél vármegye lázasan várta a bekövetkező eredményt;
bulletinek keringtek szájról-szájra a nevezetes sertések legutolsó
állapotáról s fogadások történtek mindenfelé.

De míg Ciceró és Demosthenes a természet rendje szerint lassan,
de szépen emelkedtek súlyban és hírben, egyszer csak – sic transit
gloria mundi – a „Jelenkor“ című lap azt a néhány sornyi hírt hozta,
hogy Debrecenben Bujdosó Mátyás nevű hentesmester ötödfél
mázsára hízlalt föl egy sertést és hogy immár pénzért is mutogatja
egy bekerített helyen a Péterfia utcában.
Soha még ilyen szenzációs hír nem érkezett erre a vidékre a nagy
Napoleon elbai menekülése óta. Egy ötödfélmázsás sertés!
Súlyosabb a híres angol Murphi-nál, melyet a szép Viktoria
koronázására öltek a londoni hentesek.
… El tudom képzelni, miképpen ragyogott a nénikék szeme. A
Rédeky bácsi homloka ellenben redőkbe vonódott s elhatározta,
hogy megveszi a sertést. Készül tehát az útra de olyan ürügygyel,
mintha Pestre menne betegen a híres Stahly doktorhoz. Mire aztán
elment éj idején egyenest Debrecenbe s az etetéseket kivéve, meg
sem állott, csak a Bikában, vagyis annak az ebédlőjében, de ott
aztán úgy állt meg az ajtónál megmerevedve, mint egy sóbálvány, a
látományra, ami eléje tárult.
Egy nagy kerek asztal körül ültek Liszkay János, Vajda Pál, Hajdú
György, Laszly Ferenc, Hettyesy Péter, Lengyel Márton, szóval az
otthon hagyott nemes atyafiak és ferbliztek.
Azonnal elérté a szituációt… No hát ezek most idejöttek külön-
külön megvenni a sertés Góliáthot, de egymásra bukkanva,
meghőköltek a következményektől. Hisz itt egy őrült licitáció talál
kiütni a hentesmester zsebe javára. Nosza leültek előbb családi
tanácsot tartani, ahol is (mintha hallaná Rédeky Gábor uram)
fölvetették az érveket. Uraim atyafiak, minthogy csak egy sertés van,
abból logikailag az következik, hogy azt csak egyikünk veheti meg, a
többiek legfölebb az árát verhetnék föl. Legokosabb tehát, ha az a
pénz, ami elpocsékoltatnék az okvetlen ráigéréseknél, megmarad a
családnál (mert hiába, a családhoz való ragaszkodás a legelső a
világon). Mindezeknél fogva csak egy modus vivendi mutatkozik, ha
a fátumra bízván a dolgot, a magunkkal hozott összegekkel leülünk

kártyázni és aki leghamarabb letörik, hazamegy, míg lassan-lassan
mind elpogyogván, a legszerencsésebbik másodmagával (t. i. a
sertéssel) teheti tiszteletét visszamenet a konziliáriuséknál.
Rédeky nevetve lépkedett a kerek asztalhoz:
– Osszatok, urak, nekem is!
… És hát folytathatnám e különös sertésháború rajzát, mely még
sok esztendeig tartott, de nem folytatom. Hisz csak arra kellett
bizonyítéknak, hogy Lengyel Fili bácsi már gyerek korában ilyen
sertéshúsokon táplálkozott. Ezekből szedte a nagy erejét.
Szülei halála voltaképpen kevés változással járt ránézve. A
rokonok megmaradtak és a sertések is megmaradtak. A rokonokra
ellenben változással járt, mert megszüntek a szentmihálynapi
ebédek. És a sertésekre is változással járt, mert ezek most már
otthon éltek és otthon haltak.
Az öreg úr után nem maradt semmi vagyon; haldokolva
megsímogatta a fiú fejét és így szólt hozzá:
– Pompás rokonokat hagyok neked, Fili. Ragaszkodj hozzájuk,
édes fiam.
És Fili csakugyan örökölte ezt a ragaszkodást. Járt az egyiktől a
másikhoz és sohase únta meg őket. Évek multak el évek után, de ő
állhatatos maradt. Apja furfangos eszét nem örökölte, se a rangját;
őt hát nem is fürösztötték tejbe-vajba, de nem is pretendált ő ilyet.
Ő csak Fili volt, az egész világ Filije; azt szerette legjobban, ha észre
se veszik, hogy ott van. Végtelenül csekélynek tartotta magát és
ebben volt egy kis kedvesség. Kitért a ház komondorának és nem
merte a macskát elkergetni, ha ölébe ült. Azonfelül egész nap tett-
vett a Fili valamit, dohányt vágott vagy sárgarépát tett közé, hogy
nedves legyen, a pamutot tartotta hosszú évekig a néniknek, azután
hosszú évekig a hugoméknak, cserebogár malmokat csinált a
gyerekeknek, írótollat faragott a penecilusával, birkákat bélyegzett
odakünn, borért ment a pincébe, kendermagot adott a kanárinak, az

ebédnél kihúzta a palackokból a dugókat, – de már nagyobb dologra
nem volt alkalmas. Még vadászni se járt. Az ördög cipelje a nehéz
puskát.
Lágy, érzékeny szívű ember volt, ami mindjárt látszott szelid
arcán és merengő szemein. Nagyon könnyen meg lehetett sérteni –
de ki bántotta volna a szegény Filit?
Rossz arcokat vágni a vendég előtt, csípős célzásokkal
megnyilazni, nem tartozott a régi erkölcsök közé. Micsoda szégyen
lenne az? Még azt hinné, hogy nem szívesen adják neki azt a kis
ételt. Isten ments attól!
A Fili háta mögött hiszen volt elég kritika:
– Mire veszi az életét ez a boldogtalan Fili? Hát így akar ez
maradni örökké? Nem szégyenli magát, hogy innen-onnan vén kutya
lesz és még semmi? Pedig milyen jeles ember volt az apja. Hogy
nem lát valami után! Nem tud elvenni egy vén saraglyát, akinek nem
kong a ládája. Hiszen annyi özvegy asszony van, hogy házat lehet
velök zsindelyezni. Szép ember, jó ember és végre nem valami nagy
szamár, mégis ilyen mihaszna.
Valamelyik asszony, gondolom a szép Liszkayné, közbe szólt,
mikor egy rokoni összejövetelen fölhánytorgatták ezeket.
– Hát mért nem mondjátok meg neki? Rédeky sógor, maga elég
okos ember, beszéljen vele. Hátha lesz foganatja.
– Elösmerem, kedves húgomasszony, hogy elég okos ember
vagyok, de mit ér, ha nem vagyok elég bátor ember, hogy én
mondjam ezt meg a Filinek.
– Nem bátor ember? Ön, aki már hat medvét ölt meg?
– Hja, az csak medve volt, húgomasszony, – felelte Rédeky – aki
engem is viszölhetett volna.

Ezen a nyelvbotláson aztán nagyot nevettek, a nevetés elfújta Fili
feje felől a felhőt.
Ámbár felhő se volt. Csak üres beszéd volt. Hogy ezt Filinek
mondaná meg valaki? Majd bolond, úgy-e? A gazdag rokonnak
hiszen meg lehet mondani mindent, ha úgy kerül a sor, még ki is
lehet dobni a házból, mert az nem szorúl az emberre; visszavághat,
boszút állhat. De a szegény rokon immunis. Azt ilyennel inzultálni
lehetetlen. Idegen mondhatja, de rokon nem.
Így volt ez akkor és szép volt így. A szegény rokonnal és a viselős
asszonynyal gyöngéden bántak a régiek. Az utóbbival azért, mert
többje van a többinél (szíve alatt van a gyermeke), az előbbivel
azért, mert kevesebbje van a többinél (hóna alatt van a
koldustarisznyája.)
Fili tehát élte megszokott világát s ha megúnta egyik helyen,
átment másikra. Mindenütt volt valami vonzó és csalogató.
Köpcsényben pompás kuglizó van Lengyel Károlyéknál, Újfaluban
Vajdáéknál fölséges káposztákat főz Ágnes néni, egy sor füle, egy
sor orrja, egy sor kövérje, egy sor töltelék; hát még a pampuskái,
herőcéi, amelyeknek megízlelésénél minden alkalommal így kiált föl
Fili: „Ferenc József, mit eszel, ilyet bizony nem eszel“. Korontán
remek barackpálinkája van Csapóéknak s kedves kertre nyíló külön
szobája Filinek. Orgona-virágzáskor odahúzza a vándorló ösztöne.
Vidolyon Hettyesiéknél (mert azok laknak most a megszokott
házban), sok apró gyerek várja már nagy-nehezen Fili bácsit.
Kampát, métát, duplext lehet velök játszani. Zsályán pisztrángos
patak van a Laszlyék kertje alatt. Fili a pásztoroktól megtanulta,
hogy a halaló fűvel meg lehet őket étetni, megbódulnak tőle és
szabad kézzel fogdoshatók össze. Aztán ott van közel Szalánc is, ahol
Liszkayék laknak, bár egy idő óta nem megy oda Fili, pedig hej, ott
lakik a helyes menyecske, annak az aranyszöszke haja az igazi halaló
fű, attól, lehet csak elbódulni… de Fili még se megy.
Olyasmit mesélnek, hogy a szép Liszkayné megsértette volna.
Ú

Pedig csak annyi igaz, hogy valami vídám társaság volt Újfaluban
Vajdáéknál, ahol mindenkinek el kellett mondania az élettörténetét,
Filit is unszolták.
– Nekem nincs élettörténetem. Amik én velem történtek, azok
inkább a rokonaim esetei.
Olyan szomorú vallomás volt, olyan sívár rajz egy életről – de ő
nevetve mondta.
– Hát nem volt önnek soha semmi külön regénye? – faggatták az
asszonyok.
Fili vállat vont; – akkor még csinos férfi volt.
– Mire való volna az nekem?
– De csak volt valamikor szerelmi viszonyod? – ostromolták a
férfiak.
– Ugyan hol vettem volna?
– Fili, Fili, nagy kujon! Meg mernél rá esküdni?
– Becsületemre mondom, soha sem vetett én rám szemet senki –
mondta Fili ünnepélyesen. Még a két újját is föltartotta.
Pedig kényes volt a becsületszóra, mint egy Lancelot. Tetszik
tudni, azok a bizonyos kolduserények.
Később egy kis tánc volt. Fili az egyik Rédeky kisasszony
csontlegyezőjét tartotta, míg az a táncosával keringett, midőn
mellette suhant el Liszkayné. Almavirág-szín ruhába volt öltözve s a
fekete szemében egy-egy csillag égett.
Csak úgy hanyagul szólt oda Filihez:
– Kinek a legyezője az? (Mintha csak a szépen faragott legyező
tünt volna föl neki.)
– Családi csontok, – felelte Fili közömbösen.

Megfenyegette pajkosan:
– Fili te, udvarolsz valakinek.
– Hát nem hallottad az eskümet?
– Hamisan esküdtél, fráter, – vágta oda Liszkayné, kihívóan
ringatva a darázs derekát a csipőin.
– Gondolod? – kérdé Fili tréfára véve a dolgot.
– Tudom, – felelte és lehajtá a fejét szemérmesen.
Ezzel köd előtte, köd utána, elillant, eltünt, mint a füst, a sok
ruha, a sok emberfej közt.
Filinek arcába szökött a vér, valami különös érzése támadt belül
és az ösztökélte, hajtotta Liszkayné után.
Nem volt nyugta, míg rá nem talált az ebédlőben, ahol éppen egy
pohár pezsgőt hajtott föl, amitől egyszerre ezer piros rózsa
nyiladozott az arcán.
– Nem mondtad meg, Mariska, hogy ki volt az.
Liszkayné nevetett. Jaj, azok a szép fehér fogai!
– Hogy ki vetett rád szemet? Hát úgy-e mégis szeretnéd tudni?
Hát úgy-e még se vagy olyan szent, amilyennek mutatkozol? Csak
ezt akartam tudni, barátja az erénynek.
– Ugyan, mondd meg! Ne okoskodj!
– Hát megmondom; ha behúnyod a szemedet, belesúgom a
füledbe.
Fili behúnyta a szemét, ahogy parancsolták, azután egyszerre
megcsiklandozta valami édes hang, valami zúgó szózat, amely
beharsogta egész valóját.

– No hát én voltam, Fili. Elmúlt. Másé lettem. Mert te nagy
mamlasz voltál.
Fili egész teste zsibbadozott, vére sebesen száguldott ereiben, de
mikor a szemét kinyitotta – nem volt senki az ebédlőben, csak az
inas, aki új gyertyákat rakott be a tartókba. Az asszony eltünt az
alatt.
Ime, lett már Filinek némi élettörténete, de ez csak kis ideig
birizgálta a lelkét, halványodott, színtelenedett, később már azt is
gondolta, hogy a jelenet meg se történt – alkalmasint részeg volt és
a Belzebúbbal álmokra kártyázott.
Hanem ettől a naptól fogva nem mert többé elmenni Szaláncra –
pedig vágyott oda.
Liszkay boszankodott emiatt. Hát mivel alábbvaló ő a többi
atyafinál, hogy Fili kikerüli?
Maga Liszkayné is megpirongatta, ha valahol találkoztak.
– Hátra kötöm a sarkadat, Fili, ha el nem jösz.
Fili zavarban volt, elpirult, hebegett valamit, de nem ment el
Szaláncra. Érezte ő ösztönszerűleg, hogy a rokoni szeretet
kenyérmorzsa – és hogy a szerelem egy kád méz, de abba a
morzsának nem szabad belevegyülni, mert a morzsa is elvész és a
méz is megsavanyodik.
Pedig sok találgatásra adott okot. Mért haragszik? Kire haragszik?
Hát még a Fili is felhúzza az orrát. Lássa meg az ember!
De amint megszólják, menten ki is mentik. No, semmi az. Egy kis
bogara van. Úgy sincs szegénynek egyebe.
Pedig dehogy nincs. Hisz csak fogalom az egész. Az egyik ember
azt mondja: „nekem négy házam van Pesten“, a másik ember azzal
dicsekszik: „húsz fejős tehenem van“, Fili elszámlálja az újjain:

„száztizennégy rokonom van“ és mind a három ember arca
egyformán fénylik a megelégedéstől.
Tíz vagy tízenöt kúria az otthona, egy-egy német uralkodó herceg
csak az ingeit változtathatja annyiszor, mint Fili a lakóhelyeit, a
konyháit, a pincéit és a környezetét. Fili tehát a valóságban nagy úr,
– csak elméletben szegény.
Igaz egyébiránt, hogy amennyiben ő megunván magát, odább
megyen, éppen úgy megunhatják őt is. Megesett egy párszor. Hiszen
az emberek tökéletlen lények voltak már azelőtt is. Nem szépítem én
őket. Megunták a feleségüket, megunták talán még a töltött
káposztát is, hát hogy ne unták volna meg a lengyelüket?
Bizony egyszer-másszor mesterségesen rázták le a nyakukról.
Csakhogy arra is megvolt az akkori világban a gyöngéd forma.
– Nini, Fili öcsém, – jutott eszébe Rédekynek. – Átsétálhatnál
holnap, ha nincs egyéb terved, Zsályára. Levelet küldök a
nővéremnek, Laszlynénak, de olyan fontosak, hogy nem merem
rábízni akárkire.
Fili járatos a rokonologiában és rögtön megérti a dörgést.
– Ejnye de jó! Úgyis már régen láttam Laszlyékat.
– Mikor jösz vissza? – kérdezi a gazda enyhitőnek.
– Visszajőjjek? – tapogatózik Fili.
– Ahogy neked tetszik. De ha most ott találnál maradni, akkor el
ne felejts őszszel virágmagokat hozni tőlük az asszonynak.
Fili most már útra készült, át volt forgatva, mint egy váltó a
legközelebbi atyafira és egyik se mondta: „nem fogadom el“, ott
tartotta, aztán újra továbbította, hogy megint visszakerüljön
megfrissülve, újnak, kívánatosnak, érdekesnek, tömérdek hírrel és
pletykával.
Í

Így élt és soha se gondolt rá, hogy másképp is élhetne. Az évek
elsuhantak fölötte, az ifjúság cserben hagyta, (de ez nem fájt neki,
mert nem rokon), ősz hajak jelentek meg a fején (az első ezüst) és
már csak imitt-amott volt egy atyafi, aki „öcsémnek“ szólította, a
nagy többségnek Fili bácsi lett.
A rokonok közül sokan elhaltak, de ez sem alterálta, mert
születtek és nőttek újak, akik őt már úgy találták, mint egy vén órát,
mely az apáiknak is ketyegett. Fili értéke inkább egyre nőtt. És ha ez
így megy, valóságos családi ereklye lesz belőle.
De nem ment úgy. Némi megpróbáltatások és kísértések
következtek. Szaláncon meghalt Liszkay és mikor a familia összegyűlt
a temetésre, a tor után arra kérte a rokonokat az özvegy: maradjon
ott valamelyikük egy ideig, míg valami új rend lesz, mert a cselédek
még a házfödelet is széthordják az ő, meg az árvák feje fölött, ha
nem látnak valakit, aki kalapot hord.
– Hát talán jó lesz a Fili, – vélték a legöregebb atyafiak. – Az úgy
is ráér.
Az asszony némán intett a fejével, hogy az is jó lesz. Fili vörös
lett, mint a karmazsin és szabadkozni próbált.
– Nekem nem sok hasznomat veszi Mariska. (Liszkayné Tóth
Mária volt a családi nevén.)
– Eredj a pokolba! – pörkölt rá Hettyesy Kristóf, aki akkor volt
fiatalember. – Annyit csak te is érsz, mint egy fölállított bakkusz a
buzatáblán.
Fili hát ott maradt. Eleinte szokatlan volt neki, alig mert beszélni
az asszonynyal és olyan furcsa, nyugtalan érzései támadtak. Valami
jelenettől tartott. Némelykor nem volt magával megelégedve s egész
éjjeken elgondolkozott élete folyásáról. Nappal a gyerekekkel
hancúrozott, azok fölmásztak a térdére, hátára, tépdesték a
szakállát, befogták a kis játékkocsijukba és hajtották a szobákon
keresztül, mint egy vén lovat.

Valójában a gyerekeké volt a Fili, azok majd megbomlottak érte.
Ő is mindent megtett nekik, amit kívántak. Már persze amit lehetett,
mert a kis zsarnokok sok mindenfélét kívántak.
– Fordítsa föl az asztalt, Fili bácsi.
Fili bácsi fölfordította. Tetszett nekik a fölfelé meredt négy lába.
– Fordítsa föl a tálat.
Fili fölfordította a tálat és mind kipotyogott belőle a sok ropogós
cseresznye. Uccú rohanjatok rá!… Aki kapja, az marja.
A mama haragudott, zsörtölődött.
– Fordítsa föl most már a mamát is, Fili bácsi.
– Csitt, ti kis gézengúzok. Nem látjátok, hogy a mama milyen
szomorú.
Tényleg hallgatag volt egész nap, alig szólt egyet-kettőt
gazdasági ügyben Filivel, ha kérte, hogy nézzen utána ennek, annak.
Egyébként közömbösen, érzéketlenül cipelte az egyik nap nyűgét a
másik után. Gyakran sírt ott is, ahol nem látták. Hát semmi az, majd
kiolvad, majd beszédesebb lesz, de még nagyon új a fekete
szoknyája.
Fili ezalatt egészen megszokott Szaláncon. Úgy tetszett neki,
mintha az egész világ megváltozott volna és a nap folyton sütne.
Olyanformát is érzett, hogy valami nagy dolognak kell történni. A
levegőben lebegett. A természet is előkészült rá. Falevelek zúgták a
parkban, virágok lehelték, madarak csipogták, sőt még a macska is
sejtett valamit, mert a sárga szemeivel sokszor vetett egy-egy kémlő
pillantást, hol a Filire, hol a szomorú asszonyra.
Hanem elmúltak hetek, havak, az asszony szomorúsága nem
enyhült, hidegsége, közönyössége megmaradt. Fili türelmetlen
kezdett lenni. A nagy jelenet nem akart bekövetkezni. Olyan volt az
az asszony, mintha meg volna fagyva. Pedig de szép még, ejnye, de

szép még. Fili most már nem hogy félt volna a nagy jelenettől, de
azon vette magát észre, hogy várja. Ha nem is az egészet (mert az
sok volna egy embernek egyszerre), de legalább valami részét,
valami rügyecskét, amiből ki lehet már sejteni a virágot.
Hanem bizony a második fekete ruha is elkopott már, de nem jött
a rügy.
Rügy helyett azonban megjött a pünkösdi ünnepekre az odavaló
református papnak, nagytiszteletű Fekete Sámuel úrnak a mérnök
fia, (aki valami vasútat épít most Sziléziában). Szép, deli fiatal ember
volt; úgy látszik, hogy már régebben otthonos Liszkayéknál, be-
benézett a kastélyba és egy kicsit szétbeszélte az asszonykát.
Nagyon szellemesen tudott csevegni, meg is nevettette egyszer
Liszkaynét. Fili még örült neki.
– Hát még sincs végképp befagyva, – jelezte nagy örömmel a
nótáriusnak, akivel a réten találkozott.
– A kígyó mindig kienged, – felelte a nótárius.
Eközben azonban nagy dolgok estek a külvilágban. Ha volnának a
tekintetes nemes atyafiaknak harsonáik, most meg lehetne fuvatni. A
nagy pört, melyet még a konziliárius idejében és támogatása mellett
kezdtek a rokonok Esterházy ellen, megnyerték, a legfelsőbb bíróság
odaítélte a hatezer holdas Holyánka-pusztát, valahol a pokolban,
Ugocsa vármegyében.
Nosza összeült a nagy családi tanács öreg Rédeky Gábor
uramnál, disponálni a bírtok felett.
Némelyek a felosztás mellett kardoskodtak, mások az eladást
tanácsolták, de a többség előtt a familia jövendő nagysága és
ragyogása lebegett. Hagyassék a bírtok közös családi uradalomnak.
Valamely családtag gazdálkodjék benne és levonva a saját fáradsága
díját, az évi jövedelmet oszsza fel a rokonok közt az örökösödési
arány szerint.
Elfogadták nagy többséggel.

– De most már ki menjen oda gazdálkodni?
A tekintélyes Vajda Pál emelt szót.
– Én Lengyel Fülöpöt ajánlom. Az ő apja taszította be perünket jó
kerékvágásba. A hála is valami, de különben is Fili rokonunkra fér rá
a legjobban; legyen úr öreg napjaira.
Nem volt ellene egy hang sem. Úgy van, helyes, jó lesz a Fili.
Pedig mindenki tudta, hogy nem lesz jó. Rossz gazda lesz, de
mindegy, legyen egyszer úr már a Fili.
S amint szokás ilyen nagy eseménynél, legott hintóra ültek
Rédeky és Vajda uraimék és még valaki harmadik, de már
elfelejtettem ki és megvitték neki a megbízatásról kiállított okmányt
Szaláncra, nagy parádéval. Még pántlikát is fontak a lovak
sörényébe.
Ahogy bejárt a kocsijuk későn este a szalánci kúriára, az asszony
már lepihent, csak Fili jött ki elibök.
– Hozta Isten, hozta Isten!
Az ősz Rédeky Gábor pedig lekapván szépen a kalapját, Fili előtt
pózba vágta magát, mint egy orator, aztán így szólt kedélyes
ünnepélyességgel:
– A holyánkai uradalom tekintetes, nemes, teljhatalmú
kormányzóját keressük.
– Bizony az nincs itt.
– De bizony itt van az – bizonykodék Vajda Pál.
– Mi legalább nem ösmerjük – felelte komolyan Fili.
– Budetini Lengyel Fülöpnek hívják.
A Fili fülének így is szokatlan volt, de azért csak elmosolyodott,
de olyan révetegen, mint aki azon tűnődik, hol van itt az élc.

Eddig még csak Fili csodálkozott, de mikor aztán bent a szobában
elmondták neki apróra a nagy szerencsét, ami érte, ahelyett, hogy a
nyakukba esett volna, egyszerre elsápadt és áporodottá lett az
ábrázata – amin aztán ők csodálkoztak.
– Ne tegyétek azt velem! – mondá egészen megriadva. – Hiszen
nem vétettem én nektek semmit. Hát miért akartok engem
eltaszítani magatoktól?
Olyan érzékenyen beszélt, hogy a kő is megszánta volna, csak
éppen a rokonok nem tehették.
– Hát meg vagy te bolondúlva Fili? – feddette Rédeky, – mikor
nagyobb úrrá tettünk magunknál s te most azt mondod, hogy nem
kell.
– Nem lehet… – tört ki fojtott hangon – föllázad a lelkem a
gondolat ellen, hogy én magamra hagyatva, nélkületek maradjak!
– Majd elmegyünk hozzád – bíztatták. – Megállj csak. Mindig lesz
nálad egy-két atyafi.
– De hiszen épen ezt nem tudom megszokni, mikor eddig mindig
én voltam nálatok. Azt fogom hinni, hogy már én meghaltam, hogy
már nem is az az ember vagyok. Hagyjatok meg, kérlek, a régi
bőrömben.
Ezer meg ezer érvet hozott fel, de rávetették magukat, erősebbek
voltak, visszaérvelték, legyőzték, lehetetlenné tették. Végre megadta
magát, de arca végtelen szomorúságot lehelt, és mint a fuldokló,
még mindig kapkodott némely különös szalmaszálakhoz.
– Mégse lehet – nyöszörgé – ha jobban meggondolom.
– Ej no! mi jutott megint eszedbe?
– Hát hogy a Liszkayné se enged el. Nem hiszem, hogy el
engedne menni.
É

– És ugyan mért? – rázta meg magát Rédeky uram, mint egy
haragos medve.
Fili elvörösödött, valami feleleten gondolkozott, durcásan
vonogatta a vállát és végre csak annyit mondott kínjában:
– Hát azért.
– No, majd megkérdezem tőle reggel.
– Azt hiszem, kellek neki, izé… a gazdaságnál, meg a gyerekek
mellett.
– De csak nem lehetsz holtig pesztonka, az ebadta!
Fili egész éjjel nem aludt, nyugtalanúl hánykolódott ágyában,
mint az, aki a siralomházban van, de már ez az utolsó éjszakája.
Egyéb reménye sincs, csak még a fehér kendő. A Liszkayné vetoja.
Mikor reggel felöltözködött, künn az ambituson találta pipázgatva
a három atyafit.
– Fölkelt-e már Mariska?
– Igen, – szólt Rédeky – elmondtam neki a dolgot, hogy te vagy
a plenipotentiáriusunk.
– És mit felelt? – szólt lassan fojtott hangon.
Minden vére a szíve tájára zúdult s hajtotta, hajtotta sebesen,
mintha egy megbomlott malomkereket egy tenger forgatna.
– Azt mondta, hogy sajnálni fognak a gyerekek.
– Úgy? – hebegte Fili. – Hát azt mondta?
És elkezdett valamit fütyürészni, de olyan sápadt volt hozzá, mint
a fal. Aztán felugrott, sétált fel s alá az ambituson. Egy öreg kuvasz
feküdt a padlás-feljáró alatt, rúgott rajta egyet, hogy percekig
vonított, kunkogott a szegény állat.

– Hát talán mindjárt magunkkal viszünk – vélte Vajda uram.
– Nem nem, hagyjatok itt még egy-két napig. Borzasztó
főfájásom van (a halántékához kapott) és még egy kicsit kipihenem
magamat.
Elmosolyodtak, az jutott eszükbe, hogy már negyvenöt éve pihen
és még mindig ráadást kér a Fili, két napot. De hiszen éppen azért
kedves fickó Fili. Ha nem volna ilyen, egy ütet taplót se érne. Hát
ráhagyták, hogy holnapután küldik el érte a kocsit s aztán
elbúcsúztak a szép szomorú asszonytól, összevissza csókolták két
oldalról és hazamentek.
Fili pedig nem szólt egy szót se, mikor magukra maradtak.
– Hát elmégysz? – kérdé az asszony közömbösen.
– El – felelte kurtán.
De a lelkében forrt valami. Birkóztak benne a gondolatok.
Mártogatta a szívét az elméje játékaiba; kétszer keserűbe, egyszer
zsongítóba… Hátha csak kevély az asszony? Hátha neki kellene
előhozni a multat, az újfalusi táncestélyt?
Az ebédnél nem lehetett beszélni, mert ott volt a gouvernante és
a gyerekek. Közönyös dolgokról társalogtak.
Délután aztán fogta a kosarat, amibe a kötése volt és elment a
parkba. A férje is ott volt eltemetve. Bizonyosan imádkozni és sírni
járt oda, mellékesen pedig harisnyát kötni, mert olyan nagy gyász
még nincsen, hogy férfi a pipáját, asszony a kötőtűit elhanyagolja.
Fili várt vagy egy órát, míg az imádságát elvégzi, de akkor
megindult. Maga is csodálta, hogy olyan bátor. Szétlökte a szárnyas
kertajtót, hogy kísértetiesen csikordult meg.
Aztán ment-ment a kavicsos utakon a susogó hársak között, a
feje zúgott, az ezernyi bogár is zúgott a levegőben, muslincák
kergetőztek, egy légy ringatta magát egy pókhálón. A lepkék a

Welcome to our website – the ideal destination for book lovers and
knowledge seekers. With a mission to inspire endlessly, we offer a
vast collection of books, ranging from classic literary works to
specialized publications, self-development books, and children's
literature. Each book is a new journey of discovery, expanding
knowledge and enriching the soul of the reade
Our website is not just a platform for buying books, but a bridge
connecting readers to the timeless values of culture and wisdom. With
an elegant, user-friendly interface and an intelligent search system,
we are committed to providing a quick and convenient shopping
experience. Additionally, our special promotions and home delivery
services ensure that you save time and fully enjoy the joy of reading.
Let us accompany you on the journey of exploring knowledge and
personal growth!
ebookluna.com

(eBook PDF) Operations Management: Processes and Supply Chains 12th Global Edition

About This Presentation

Slide Content

Tags

Categories

Download

Quick Actions

Statistics

Related Slideshows

(eBook PDF) Operations Management: Processes and Supply Chains 12th Global Edition

About This Presentation

Slide Content

Slide 1

Slide 2

Slide 3

Slide 5

Slide 6

Slide 7

Slide 8

Slide 9

Slide 10

Slide 11

Slide 12

Slide 13

Slide 14

Slide 15

Slide 16

Slide 17

Slide 18

Slide 19

Slide 20

Slide 21

Slide 22

Slide 23

Slide 24

Slide 25

Slide 26

Slide 27

Slide 28

Slide 29

Slide 30

Slide 31

Slide 32

Slide 33

Slide 34

Slide 35

Slide 36

Slide 37

Slide 38

Slide 39

Slide 40

Slide 41

Slide 42

Slide 43

Slide 44

Slide 45

Slide 46

Tags

Categories

Download

Quick Actions

Statistics

Related Slideshows

DTI BPI Pivot Small Business - BUSINESS START UP PLAN

CATHOLIC EDUCATIONAL Corporate Responsibilities

Karin Schaupp – Evocation; lançamento: 2000

Pillars of Biblical Oneness in the Book of Acts

7-10. STP + Branding and Product &amp; Services Strategies.pptx

Business Legislation PPT - UNIT 1 jimllpkggg

7-10. STP + Branding and Product & Services Strategies.pptx