El principio del progreso pdf

El principio del progreso, – Teresa Amabile y Steven Kramer. Sutton,
Libro considerado una obra maestra sobre la administración basada en la evidencia.

1. El
PRINCIPIO
DEL
PROGRESO
la importancia de los pequeños
logros para la motivación y la
creatividad en el trabajo
T
ERESA AMABILE
STEVEN KRAMER
T
ERES
A

AMABILE
STEVEN KRAMER
www.librerianorma.com
TERESA AMABILE es profesora de
Administración de Empresas y directora
de Investigaciones en la Escuela de
Negocios de la Universidad de Harvard.
Es autora de un sinnúmero de artículos y libros sobre creatividad, motivación y desempeño en los ambientes laborales.
S
TEVEN KRAMER es especialista
en psicología del desarrollo y es coautor de varios artículos publicados en medios especializados en temas gerenciales, entre los cuales se destacan Harvard Business Review y Leadership Quarterly.
Siga a los autores a través de:
www.progressprinciple.com
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por Editorial Norma
Cómo caen los poderosos. Y por qué
algunas compañías nunca se rinden
Jim Collins
Las pequeñas grandes cosas. 163 maneras
para alcanzar la excelencia
Tom Peters
Lo que importa ahora. Cómo triunfar
en un mundo de cambios implacables,
competencia feroz e innovación
sin barreras
Gary Hamel
Managing
Henry Mintzberg
La revolución necesaria. Cómo
individuos y organizaciones trabajan por
un mundo sostenible
Peter Senge
Caótica. Administración y marketing en
tiempos de caos
Philip Kotler y John A.Caslione
Los secretos de Steve Jobs. Ideas
innovadoras que cambiaron el mundo
Carmine Gallo
Liderando con amor. Una manera
diferente de alcanzar el éxito
Ken Blanchard y Colleen Barrett
CC. 26504653
ISBN 978-958-45-3774-4
ISBN978-958-45-3774-4
9789584 537744
E
L
PRINCIPIO
DE
L PROGRESO
LIBRO DESTACADO POR Harvard Business
Review
C
omo jefe, gerente o directivo de una empresa es vital con-
ocer qué es lo que motiva a sus empleados a ir al trabajo
cada día, qué los hace querer permanecer en él y qué los
lleva a dar todo de sí por los mejores resultados. De acuerdo a los
autores de este libro, los mejores líderes son capaces de construir
un núcleo de colaboradores que tengan una vida laboral interior,
que les permita desarrollar emociones positivas, una motivación
fuerte y percepciones favorables de la empresa, su trabajo y sus
compañeros. Para ello, el líder debe saber cómo darle sentido al
trabajo de la gente que tiene a cargo y eliminar los obstáculos que
se opongan a esa vida laboral interior.
Mediante el análisis de 12.000
anotaciones diarias de empleados de diversas organizaciones, los autores explican cómo encontrar el progreso de las personas en los ambientes laborales, de qué forma cambiar relaciones que sean nocivas para ese desarrollo individual, fomentar la autonomía, el respeto, el compromiso y el espíritu de colaboración, todo lo cual redunda en beneficios en la productividad y la eficiencia. Este será un libro esencial para orientar mejor a las personas en el trabajo y conseguir resultados extraordinarios.
Un libro indispensable
para quienes quieren ser
buenos líderes, o para
aquellos que desearían
trabajar para uno.
– LeaderLab
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2. 9
Contenido
Intr 11
1
.
Escenas desde las trincheras del trabajo 25
Camino al desastre 27
La parte oculta del iceberg organizacional 33
¿Qué es la vida laboral interior? 36
Percepción, emoción y motivación 40
2. La dinámica de la vida laboral interior 45
Los tr 48
El sistema de la vida laboral interior 58
La vida laboral interior y la dignidad humana 64
3. El efecto de la vida laboral interior 67
Estrés o alegría: ¿qué contribuye a un gran desempeño? 69
No todo se puede atribuir a la personalidad 73
La medición del desempeño 76
Las pruebas 77
Cómo mejora el desempeño gracias a la vida laboral
interior 89
Lecciones de la vida laboral interior 97
4. Descubrir el principio del progreso 101
El proyecto Importante 103
Los reveses: el lado oscuro 109
La prueba reina: el progreso alimenta la vida laboral
interior 112
Las tres influencias clave en la vida laboral interior 118
5.
El pr 125
Por qué son tan poderosos el progreso y los reveses 128
Progresar en un trabajo con sentido 135
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3. 10
El cír 142
6. El f 145
Los siete catalizadores principales 148
El clima organizacional engendra los hechos cotidianos 156
Dos relatos opuestos: cómo afectan los catalizadores
y los inhibidores la vida laboral interior 159
Catalizadores deliberados, inhibidores accidentales 181
7. El f 185
Las principales fuentes de alimentación interpersonal
y la manera como conducen al progreso 188
La confianza rota: el caso del equipo Focus, de
Edgell Imaging Inc. 195
El contacto humano: el equipo Infosuite, de la cadena
DreamSuite 207
Liderazgo a través de la alimentación interpersonal 218
8.
Al final del día 221
Un líder que dio en el clavo 223
La lista del progreso diario 234
Cómo usar la lista 236
Mantener los círculos virtuosos y detener los
círculos viciosos 242
9. Cuidar su propia vida laboral interior 251
Guías para su revisión diaria 258
Sobre la investigación 263
Objetivo, participantes y protección de la identidad 263
Los datos 269
Análisis 278
Principales estudios 284
Conclusión 303
Agradecimientos
305
Los autores 309
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4. 25
1
Escenas desde las
trincheras del trabajo
E
l subastador se acercó al micrófono en medio del calor abra-
sador de julio. Frente a él, la mayor parte del espacio del es-
tacionamiento se había convertido en una sala de exhibición
bajo una carpa, atiborrada de relucientes escritorios modulares, sillas
Aeron, computadores, equipos de diseño asistido por computador, he-
rramientas de mecánica y pequeños productos de fábrica que no habían
sido vendidos. Cada uno de dichos objetos había sido cuidadosamen-
te etiquetado, agrupado y limpiado para atraer al mejor postor. Los
compradores potenciales ya estaban listos, algunos de ellos después de
viajar varios kilómetros hasta este pueblo rural de Michigan, donde tal
vez podrían conseguir algún objeto en particular u obtener una ganga.
Detrás del subastador se veían las antiguas oficinas de la Corporación
Karpenter, una construcción de diez pisos junto a una fábrica de tres
niveles que se extendía en un terreno gigantesco que alguna vez fue
una finca. Las oficinas estaban vacías, y la fábrica, en silencio. Junto a la
puerta principal se veían brotes de mala hierba.
Hacia el fondo del estacionamiento, detrás de los equipos y de los
compradores, había un pequeño grupo de personas, casi todas en silencio:
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5. el principio del progreso
26
eran unos cincuenta antiguos empleados de Karpenter, algunos de los
cuales habían trabajado con la compañía por más de treinta años. Bru-
ce, ingeniero y aficionado a la fotografía, se había instalado cerca del
frente, con la correa de su fiel Canon colgada del cuello. Lucas, un
analista financiero que se cubría la incipiente calvicie con una gorra de
los Detroit Tigers, andaba cerca. Lisa, una joven diseñadora de produc-
to que había trabajado con Bruce y Lucas, se acercó a sus dos colegas
mientras observaba la escena que tenían ante los ojos, sosteniendo un
té helado en las manos. Estos “karpinteros”, como se habían bautizado
a sí mismos no mucho tiempo atrás, alguna vez se habían sentido or-
gullosos de trabajar en una compañía respetada en todo el mundo por
sus productos innovadores, que les cambiaba la vida a tantos: pequeñas
herramientas, electrodomésticos de cocina, aparatos de limpieza ma-
nuales y eléctricos, objetos domésticos que no eran simplemente her-
mosos, sino casi esenciales. La marca era reconocida por el 90% de los
estadounidenses adultos, y sus productos se encontraban en casi el 80%
de los hogares de ese país. Cuando trabajaban en el equipo de Domain,
en Karpenter, Bruce, Lucas y Lisa habían diseñado objetos de limpieza
que seguían encontrando en casi todos los hogares que visitaban, prác-
ticamente en cualquier lugar del continente.
Cuando el subastador comenzó su tarea, algunos “karpinteros” sa-
cudían desconcertados la cabeza, gesticulaban disgustados o maldecían
con rabia. Unos cuantos lloraban. Diseñadores, gerentes de producto,
técnicos, ingenieros, trabajadores de la fábrica no salían de su sorpresa
ante la desaparición de la compañía. Karpenter había sido, durante
muchos años, su segundo hogar, su querido empleador; era como una
familia extendida, donde cada uno era importante y su trabajo era
tenido en cuenta. Era, además, la savia de su comunidad y la de otras
regiones donde funcionaba también Karpenter. Pero todo eso se había
acabado. Aunque muchos de ellos habían encontrado trabajo en ciu-
dades cercanas, el cierre les dolía mucho y veían esta subasta como un
estridente funeral.
Tan solo cuatro años atrás, la compañía de productos de consumo a
la que dimos el nombre de Karpenter había sido catalogada como
una de las diez compañías más innovadoras y exitosas de los Estados
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6. escenas desde las trincheras del trabajo
27
Unidos
1
. Ese estacionamiento vivía lleno de automóviles, el paisaje era
impecable y por la puerta del frente pasaban hordas de visitantes, no
solo clientes y proveedores, sino también periodistas, investigadores y
personas interesadas en desentrañar el secreto de más de cinco décadas
de éxito de Karpenter. Sin embargo, algo había salido mal. Aunque
los signos todavía no se habían hecho visibles para la mayoría de los
observadores, las personas que trabajaban en las trincheras, incluyendo
a Bruce, Lucas y Lisa, sabían que Karpenter se había convertido en
un lugar espantoso para trabajar. Sus vidas laborales se habían vuelto
insoportables, y el trabajo que hacían simplemente no cumplía con los
mismos estándares. Así, mientras el resto del sector y de la economía
continuaban prosperando, Karpenter se moría.
Camino al desastre
¿Qué pudo haber precipitado un final tan estruendoso?
Cuatro años antes, Karpenter había contratado un nuevo equi-
po de altos ejecutivos, que reorganizó todas las divisiones en equipos
interdisciplinarios, de tal forma que cada equipo manejara un con-
junto de líneas de producto relacionadas. Cuando los entrevistadores
preguntaban por la fórmula de éxito de la compañía, estos ejecutivos
relataban una persuasiva historia sobre este modelo. Cada equipo debía
funcionar como un grupo empresarial, autónomamente responsable
por todo, desde inventar nuevos productos hasta manejar el inventario
y la rentabilidad. Lo mejor de todo es que cada equipo contaría con
los recursos de una gran corporación como respaldo, con una interfe-
rencia mínima.
1 Aunque los hechos relatados son exactamente ciertos, toda la información so-
bre la identidad de las compañías, los equipos y los individuos estudiados aquí se ha
dado con seudónimos o nombres ficticios en todo el libro. Algunos detalles respecto
al clima, el entorno físico y la apariencia de las personas son ficticios. Lea el Apéndice,
para mayor información sobre el proceso de ocultamiento de la identidad.
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7. el principio del progreso 28
Sin embargo, los resultados no fueron los esperados. Así quedó
reflejado en una reunión trimestral de análisis de producto, a finales de
junio, cuando la compañía todavía era una de las mejores en el ramo.
Jack Higgings, el gerente general de la división de Vida Doméstica y
Mantenimiento en el Hogar, convocaba estas reuniones, con sus vice-
presidentes de equipo, cuatro veces al año. Higgings, un atlético golfis-
ta de cuarenta y ocho años, amante de las metáforas deportivas, sostenía
que estas reuniones le permitirían a la gerencia ayudarles a los equipos
a “perfeccionar su juego”, recibiendo información y dando retroali-
mentación constructiva sobre los esfuerzos del grupo por desarrollar
nuevos productos. Aquel día, se iba a hacer el análisis de Domain, un
equipo cuya línea de producto estaba dedicada a los aparatos manuales
de limpieza doméstica.
Las cosas no salieron bien. En el salón de reuniones, sin ventanas
y ubicado en la planta baja, hacía un calor sofocante, pues el sistema
de ventilación estaba dañado. El ruido de teléfonos, ocho recepcio-
nistas y más de veinte visitantes jocosos en el vestíbulo contiguo eran
fuente de distracción constante. Cuando Higgins dio la señal, el líder
del equipo (Cristopher), el gerente de desarrollo de producto (Paul) y
los demás miembros invitados del equipo de Domain, comenzaron a
mostrar el material que el equipo había preparado de manera diligente.
Después de escuchar un rato la presentación, de ver los diseños y pasar
los prototipos, los ejecutivos tomaron la palabra. Ellos tenían sus pro-
pias ideas sobre los productos que el equipo debía desarrollar. Jack Hi-
ggings comenzó su intervención afirmando que el equipo necesitaba
cambiar “su estrategia de juego”. Sin embargo, los encargados de dise-
ñar la estrategia de juego eran los miembros del equipo directivo –los
vicepresidentes de Investigación y Desarrollo, Manufactura, Finanzas,
Marketing y Recursos Humanos–. El vocero era Dean Fisher, vicepre-
sidente de Investigación y Desarrollo. (Para ayudar a nuestros lectores
a ubicar quién es quién, usamos nombres y apellidos –ficticios– para
los directivos por fuera de los equipos y nombres solos para los demás.)
La diseñadora de producto de Domain (Lisa), el ingeniero senior
de productos (Brian) y muchos otros miembros del equipo venían
trabajando con entusiasmo en un nuevo y radical diseño de aparatos
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8. escenas desde las trincheras del trabajo 29
manuales para limpiar el piso, un programa que habían defendido en
la reunión trimestral anterior, para el que habían recibido recursos, y
en el que habían avanzado significativamente. También llevaban varios
meses trabajando en otros tres productos nuevos. Ahora, sin embargo,
sin dar mayores explicaciones, Fisher y el resto del equipo directivo de-
cretaron que el equipo de Domain debía concentrarse en cuatro ideas
totalmente diferentes. Una de esas ideas era revitalizar una línea de
aparatos para limpiar ventanas, que generó poca emoción en el equipo.
Poco importaba: ya las cartas estaban echadas.
Los miembros de Domain que asistieron a la reunión no hicie-
ron mayor alboroto. Ya habían aprendido que, con esos ejecutivos, las
protestas no servían para nada. Sin embargo, las reacciones en privado
eran otra cosa. La mayoría de los empleados estaban terriblemente
angustiados, y se sentían frustrados, decepcionados o tristes, o todas
las anteriores. Lisa, la diseñadora de veintiséis años, había empezado a
trabajar con Karpenter justo después de graduarse de la universidad.
Sin embargo, su motivación por el trabajo se desmoronó de golpe
aquel día. Tal como lo describiría más adelante en su diario digital, que
citamos aquí casi textualmente, todo el avance que según ella había lo-
grado en el diseño de un nuevo producto había sido en vano: “Después
[…] de la reunión de análisis de producto de esta mañana, Ralph [el
gerente operativo de diseño] vino a decirme que los limpiadores Spray
Jet quedaban muertos. Después de pasar varias semanas trabajando en
el proyecto, simplemente lo matan y todas mis prioridades cambian”
2
.
2 Esta y otras citas de los miembros del equipo fueron tomadas de los diarios
que recopilamos en nuestra investigación, tal como explicamos detalladamente en el
Apéndice. Las citas de los diarios que presentamos en este libro son extractos literales
de los diarios, salvo por las siguientes modificaciones: a) correcciones gramaticales,
ortográficas y de errores tipográficos a fin de mejorar la legibilidad; b) añadimos
[en corchetes] información de base relevante o palabras faltantes, para facilitar la
comprensión; y c) cambiamos todos los nombres, fechas y demás información que
pudiera facilitar la identificación, a fin de proteger la confidencialidad de nuestras
fuentes. Jamás insertamos puntuación “emocional”, como signos de admiración que
no estuvieran ya en el original. Los puntos suspensivos entre corchetes […] indican
que eliminamos material irrelevante.
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9. el principio del progreso 30
Lucas, el gerente de Finanzas de Domain, resumía las opiniones
personales de muchos de los trabajadores de Karpenter diciendo que
el equipo directivo (ED) era exageradamente controlador:
En nuestra reunión de análisis de nuevos productos, el ED bá-
sicamente nos dijo cuáles eran nuestras prioridades principales
para el desarrollo de nuevos productos. […] Es desalentador ver
que nos quiten nuestra “libertad” como equipo, para escoger
nuestra dirección o nuestras prioridades y que ahora, en lugar
de tomar nuestras propias decisiones, debamos seguir órdenes.
[Lucas, 6/30 ]
Michael, el gerente de Cadena de Suministro del equipo, había
visto varios cambios bruscos, y al parecer arbitrarios, en las metas desde
la llegada de la nueva gerencia de Karpenter, tres años atrás. Michael
terminó la descripción con una gráfica ironía:
La aguja sigue apuntando hacia el norte, pero volvimos a mover
la brújula. [Michael, 6/30 ]
Bruce, un experimentado ingeniero senior de productos, estaba
muy triste con este y otros incidentes que minaban la fortaleza central
de Karpenter:
Después de trabajar en el programa de los limpiadores Spray Jet
durante cierto tiempo, me entero de que ya no los vamos a hacer.
Dicen que los van a dejar para después, pero yo sé que eso no
va a ser así. Sería bueno que nos dejaran ser los líderes en inno-
vación de productos en lugar de ponernos a obedecer órdenes.
[Bruce, 7/1]
Esta reunión de análisis de producto fue un acontecimiento defi-
nitivo para los miembros del equipo Domain. Como una espada afila-
da, cortó de un tajo varios meses de trabajo en desarrollo de producto.
No solo produjo descontento y frustración, sino que afectó negativa-
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10. escenas desde las trincheras del trabajo 31
mente la visión de los empleados sobre los directivos y arrasó con la
motivación en el trabajo.
Sin embargo, aún los acontecimientos pequeños –parecidos a una
picadura de insecto– pueden ser muy nocivos para los pensamientos,
los sentimientos y las motivaciones de los trabajadores. Unas sema-
nas más tarde, cuando los altos directivos comenzaron a presionar a
los equipos para mostrar resultados en el programa de reducción de
costos de Karpenter, el equipo Domain se reunió para evaluar la apli-
cación del programa en sus líneas de producto. Aunque Michael había
propuesto hacer una lluvia de ideas que contribuyeran a reducir los
costos, además de las que ya se estaban aplicando, Cristopher, el líder
del equipo, insistía en que éste debía concentrarse en la mejor manera
de presentar lo que ya habían logrado, aunque eso significara inflar
un poco el desempeño. Aunque la mayoría de los miembros de los
equipos se expresaron con parsimonia en la reunión, sus reacciones en
privado eran explosivas. Muchas de ellas eran opiniones adversas sobre
Cristopher, sentimientos de frustración al ver que sus ideas eran recha-
zadas desde el comienzo de la reunión y desesperanza ante la dificultad
del equipo de alcanzar las metas de reducción de costos planteadas por
la gerencia.
Neil, el ingeniero de producto, no se desconcertaba fácilmente.
Aunque solo tenía treinta y nueve años, sus compañeros de equipo lo
veían como una isla de estabilidad, como un hombre extrovertido y
agradable que calmaba los temores en tiempos de angustia. Sin embar-
go, esta es su descripción de la escena:
Hoy, nuestro equipo se reunió para hablar sobre reducción de
costos en nuestra línea de productos. La alta gerencia nos está
presionando mucho para reducir los costos en el negocio. […]
El estilo relacional de Cristopher marcó la pauta todo el tiempo
(¡tenso!). Parece que lo que más le preocupaba era hacerle tram-
pa al sistema para que las cifras de nuestro equipo parezcan mejo-
res (¡para que él parezca mejor!). Quería hacerse notar y decirnos
qué hacer. Su liderazgo no me motivaba en absoluto. ¡Más bien
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11. el principio del progreso 32
todo lo contrario! Yo quiero seguir a alguien que tenga coraje,
¡pero hoy no se lo vi por ningún lado a Christopher! [Neil, 7/27]
Estas dos reuniones fueron tan solo dos eventos en la vida orga-
nizacional de la Corporación Karpenter: uno fue un evento mayor,
y el otro, menor. Ambos nos dan una visión a grandes rasgos de las
decisiones estratégicas que tenían en aprietos a la alta gerencia en ese
momento, decisiones que sin duda contribuyeron al desmoronamiento
de la compañía. Muestran cómo los retos de un mercado cambiante
afectaron a la compañía en todos los niveles, desde la Presidencia hasta
los equipos de trabajo. Sin embargo, cabe hacerse la pregunta: ¿es la
estrategia en un mercado difícil lo único que explica aquella subasta
en el estacionamiento, lo único que justifica la liquidación, cuatro años
más tarde, de una compañía que tenía tantos motivos de orgullo?
La respuesta es: no. Y nuestra investigación explica por qué. Hay
algo mucho más profundo detrás del éxito y el fracaso de esta orga-
nización, que es su esencia misma: la gente. Estos dos nocivos eventos,
la reunión de análisis de producto de Jack Higgings y la reunión de
reducción de costos de Christopher, eran parte de un drama que se de-
sarrollaba día tras día en los años finales de esta organización, afectando
profundamente a la gente y a su trabajo.
Aunque eran bien intencionados, los gerentes de Karpenter no
comprendían el poder de lo que llamamos vida laboral interior, es decir,
las percepciones, las emociones y las motivaciones que experimentan las
personas cuando reaccionan ante los acontecimientos de su vida labo-
ral y tratan de entenderlos. Estos gerentes no entendían de qué forma
sus propias acciones –aun las que parecían más triviales– podían tener
un poderoso efecto en las personas que trabajaban en las trincheras
de la organización. Como la vida laboral interior está prácticamente
oculta, y como los seres humanos en general quieren creer que todo
está bien, los gerentes de Karpenter no tenían la menor idea de lo mal
que estaba la vida laboral interna de la compañía. No sabían lo mucho
que podía sufrir el desempeño de los trabajadores por esta causa. Y no
llegaron a entrever de qué manera la vida laboral interior podía afectar
el destino de la organización.
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12. escenas desde las trincheras del trabajo 33
La parte oculta del iceberg organizacional
Cuando un modelo corporativo como Karpenter Corporation muere
en épocas económicas saludables, es inevitable pensar en el Titanic.
Sin embargo, no hubo un solo y único evento catastrófico responsa-
ble de la caída de Karpenter. No hubo ningún escándalo contable, ni
un colapso del mercado, ni un error garrafal de diseño que causara el
desastre que parecía imposible poco tiempo atrás. Los analistas de la
industria de productos de consumo buscaban explicaciones por todas
partes, y señalaban a los sospechosos de siempre. Algunos sostenían que
la culpable era una estrategia errada de producto-mercado, un distan-
ciamiento de la verdadera innovación y un número cada vez mayor de
cambios a los productos que eran la gallina de los huevos de oro. Otros
afirmaban que la nueva generación de ejecutivos de Karpenter, que
había comenzado a trabajar unos tres años antes de que la compañía
comenzara a fallar notablemente, carecía de experiencia en el manejo
de los clientes al detal de los cuales dependía la compañía. A no dudar-
lo, las estrategias inadecuadas y la falta de experiencia hicieron su parte.
Pero algunos señalaban un culpable poco habitual: la desmoralización,
que según ellos contribuía a una excepcional rotación de gerentes de
nivel medio y de profesionales, así como a un bajo desempeño de
aquellos que habían decidido quedarse.
Sabemos que estos análisis estaban en lo cierto, aunque no estamos
de acuerdo con la terminología imprecisa de “desmoralización”. Tras
una década de investigaciones con Karpenter y otras compañías, des-
cubrimos el poder que tienen sobre los trabajadores los tres compo-
nentes de la vida laboral interior: las percepciones, las emociones y las
motivaciones, aun si no se expresan. En el corto plazo, una mala vida
laboral interior entorpece el desempeño individual; en el largo plazo,
puede hundir a un titán como Karpenter
3
.
3 El académico especialista en gestión Jeffrey Pfeffer ha ofrecido pruebas y escrito
ampliamente sobre la importancia de la “gestión orientada a la gente” en las orga-
nizaciones de alto desempeño. A grandes rasgos, sus descubrimientos van por una
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13. el principio del progreso 34
Las acciones observables en una organización tan solo constitu-
yen la punta del iceberg; la vida laboral interior es la masa enorme que
se esconde bajo el océano. Cuando usted camina por los corredores
de su oficina, ve y oye a la gente haciendo presentaciones ante los ge-
rentes, consultando a sus colegas, investigando por Internet, hablando
con clientes, participando en reuniones o haciendo experimentos. Esa
es la vida laboral observable, la parte visible de lo que hace cada indivi-
duo, lo que uno vería al sentarse a observar las actividades diarias de
los demás. Lo que no puede ver el observador son los juicios sobre
la indiferencia de los gerentes durante la presentación, la sensación
de triunfo durante la conversación con el cliente o la motivación
apasionada para superar un problema peliagudo en el experimento.
La vida laboral interior es la parte invisible de la experiencia de cada
individuo: los pensamientos, los sentimientos y las motivaciones que
despiertan los hechos de cada día de trabajo.
Cada uno tiene una vida laboral interior privada. Sin embargo,
cuando varias personas pasan por los mismos acontecimientos, al mis-
mo tiempo, por lo general viven experiencias privadas muy similares.
Si los mismos acontecimientos continúan ocurriendo en un grupo o
una organización, durante varios días, semanas o meses, esas experien-
cias similares se juntan y se convierten en una fuerza formidable, in-
cluso si cada hecho en particular parece trivial. El artículo “The Power
of Small Wins (and Losses)” (El poder de los pequeños triunfos y de-
rrotas) muestra la sorprendente fuerza de los hechos aparentemente
triviales
4
.
línea similar a los nuestros. Por ejemplo, ver J. Pfeffer, The Human Equation: Building
Profits by Putting People First (Boston: Harvard Business School Press, 1998 ); J. Pfeffer,
“Building Sustainable Organizations: The Human Factor”, Academy of Management
Perspectives 24 (2010): 34–45. Más recientemente, David Sirota y sus colegas han he-
cho descubrimientos basándose en sus propios datos. Ver D. Sirota, L. A. Mischkind y
M. I. Meltzer, The Enthusiastic Employee: How Companies Profit by Giving Workers What
They Want (Upper Saddle River, NJ: Wharton School Publishing, 2005 ).
4
El académico especialista en gestión Robert Sutton, experto en comporta-
miento organizacional, ha mostrado en buena parte de su trabajo que las acciones cotidianas de gestión pueden ejercer un efecto profundo en el bienestar y la motiva-
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14. escenas desde las trincheras del trabajo 35
La punta visible del iceberg de la situación en Karpenter era la
reunión trimestral de análisis de producto, durante la cual los miem-
bros del equipo Domain tomaban atenta nota, mientras los ejecutivos
de división cambiaban todas las prioridades del equipo. La reunión de
reducción de costos del equipo, un mes después, en la que muchos
de los miembros del equipo dejaron de aportar ideas casi desde el co-
mienzo y resolvieron, más bien, escuchar en silencio al líder del equipo
exponer su plan para engañar al sistema, era parte de esa misma punta.
Ahora bien, la enorme parte oculta del iceberg eran las percepciones
que estos trabajadores se formaban sobre sus jefes, es decir, la sensación
de que eran personas extremadamente controladoras, ignorantes, dé-
biles o antiéticas; sus emociones de rabia, tristeza y disgusto; el declive
en la motivación para ir todos los días a la oficina, a trabajar a lomo
partido. Con el tiempo, esa masa llegó a ser tan grande y tan nociva que
hundió el barco de la organización.
Por desgracia, al igual que los altos ejecutivos de Karpenter, la ma-
yoría de gerentes no comprende lo suficientemente bien la vida labo-
ral interior como para navegar con pericia y evitar el desastre. Muchos
le dan un manejo equivocado a la vida laboral interna, no porque sean
personas malintencionadas, sino porque no aprecian lo mucho que esta
le importa a la gente. En 1993 , los sobrecargos de American Airlines
entraron en huelga para protestar por las políticas de la compañía. El
problema no eran realmente el sueldo o los beneficios: era la falta de
respeto. “Nos tratan como si fuéramos desechables, como si fuéramos
un número”, decía uno de ellos. Otra afirmaba: “Para mí es más im-
portante respetarme a mí misma que tener un empleo”
5
. Cinco años
más tarde, las cosas seguían prácticamente iguales. Esta vez, eran los
ción de los empleados. Sus conclusiones sobre gestión y desempeño refuerzan mu-
chas de las afirmaciones que hacemos en este libro. Por ejemplo, ver R. Sutton, Good
Boss, Bad Boss: How to Be the Best. . . and Learn from the Worst (New York: Business Plus,
2010).
5
P. T. Kilborn, “Strikers at American Airlines Say the Objective Is Respect”, New
York Times, noviembre 21 , 1993. Las anteriores citas de sobrecargos fueron tomadas
de este artículo.
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15. el principio del progreso 36
pilotos quienes protestaban: “Mientras sigan tratando a los empleados
como simples ‘costos unitarios’, como a los vasos de plástico que tira-
mos a la basura después de cada vuelo, la moral siempre va estar por el
suelo”
6
. Las compañías siguen cometiendo el mismo error. De hecho,
en 2010, un estudio global determinó que el compromiso y la moral en
el trabajo habían caído más en aquel año que en cualquier otro perío-
do durante los quince años que llevaban haciendo el estudio
7
.
Este libro revela la realidad sobre la vida laboral interior y los efec-
tos que puede tener en el desempeño de su organización. El lector verá
que los gerentes, a todo nivel, afectan la vida laboral interior y, en con-
secuencia, la creatividad y la productividad de todos los miembros de
la organización. Lo más importante es que usted aprenderá aquí cómo
promover la vida laboral interior, de tal manera que cumpla el propó-
sito de propiciar un alto desempeño y mantener la dignidad humana.
¿Qué es la vida laboral interior?
La vida laboral interior es la confluencia de emociones, percepciones
y motivaciones que experimentan los individuos cuando reaccionan
ante los hechos de su vida laboral cotidiana y tratan de entenderlos.
Recuerde su último día de trabajo en la oficina. Escoja un hecho so-
bresaliente y piense cómo lo interpretó, cómo lo hizo sentir y cómo
afectó su motivación. Esa era su vida laboral interior en ese momento.
Cada palabra de este término revela un aspecto clave del fenómeno.
Se le llama vida laboral interior porque ocurre dentro de cada per-
sona. Aunque es fundamental en la experiencia laboral diaria del indi-
viduo, por lo general es imperceptible para los demás. Incluso puede
pasar sin ser examinada por la misma persona que la experimenta.
Ahora bien, parte de la razón por la que la vida laboral interior está
6 Citado en Sirota, Mischkind y Meltzer, The Enthusiastic Employee, 115 .
7 Estudio de Aon Hewitt Company, citado en G. A. Kohlrieser, “Engaging Em-
ployees Crucial for Their Morale”, The Nation (Thailand), noviembre 29, 2010 .
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16. escenas desde las trincheras del trabajo 37
IDEAS PARA RUMIAR
El poder de los pequeños triunfos (y derrotas)
Las cosas pequeñas pueden ser muy significativas para la vida laboral inte-
rior. Tal vez usted recuerde algún hecho importante en la historia de su pro-
pia vida laboral interior que pueda parecer objetivamente trivial. Los ejem-
plos abundan en los diarios que recopilamos: informes de eventos menores
en el trabajo que tenían la capacidad de elevar o enturbiar los sentimientos,
los pensamientos y la motivación. Pensemos en el científico que se sintió fe-
liz cuando el alto directivo técnico se tomó unos minutos para hablar sobre
el último experimento; o la gerente de producto que empezó a ver a su jefe
como un incompetente cuando salió con evasivas en una decisión sobre
precios; o el programador cuyo compromiso en el trabajo se hizo más fuerte
cuando logró dar con la solución de un molesto error de programación, un
pequeño gran triunfo visto en el panorama general
a
.
Al analizar los diarios, encontramos que las reacciones emocionales in-
mediatas de la gente ante los eventos sobrepasaban con mucha frecuen-
cia el análisis que ellas mismas hacían de la importancia objetiva del hecho.
Encontramos, sin ninguna sorpresa, que la mayoría de los hechos (casi
dos terceras partes) eran pequeños, y que la mayoría de las reacciones
(también casi dos terceras partes) eran pequeñas. Como era de esperarse,
la mayor par
­te de las reacciones ante los hechos grandes eran grandes y la
mayor parte de reacciones ante los hechos pequeños eran pequeñas. Sin embargo, aquí viene lo sorprendente: más del 28% de los hechos pequeños desataban grandes reacciones
b
. En otras palabras, incluso los hechos que a la
gente le parecían insignificantes muchas veces tenían un efecto poderoso en la vida laboral interior.
Un cuerpo cada vez mayor de investigaciones documenta el poder de
los acontecimientos pequeños
c
. Un estudio de 2008 descubrió que hechos
pequeños pero constantes, entre los que se incluyen ir a misa y hacer ejercicio en el gimnasio, pueden producir efectos acumulativos en el aumento de la felicidad. De hecho, según el estudio, cuanto mayor era la frecuencia con que
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17. el principio del progreso 38
los participantes del estudio asistían a misa o al gimnasio, tanto más felices
eran
d
. Aunque un hecho pequeño tenga un efecto menor en sí mismo, ese
efecto no desaparece si continúan ocurriendo hechos similares: una persona
que hace ejercicio regularmente se siente un poco más feliz cada vez que sale
del gimnasio, y permanece más feliz de lo que era en la época en que no hacía
ejercicio. De la misma manera, un gerente de producto que ve una y otra vez
la indecisión de su jefe, tendrá de él una opinión más negativa que antes de
empezar a trabajar en el equipo. Los pequeños hechos positivos y negativos
son diminutas descargas de estimulantes y depresores psicológicos
e
.
Cuando hablamos de manejo de gente, las cosas insignificantes sí tie-
nen una gran importancia.
a.
Hemos pequeños triunfos del artículo clásico de Karl
Weick: “Pequeños triunfos: una redefinición de la escala de los problemas socia-
les”, American Psychologist 39 (1981): 40-49.
b. El lector encontrará en el Apéndice detalles de este estudio y de todos los estu-
dios que reportamos en nuestro programa de investigación con diarios.
c. En general, según sostienen los académicos, las pequeñas cosas sí importan
mucho. En su artículo pionero de 1981, Karl Weick sostenía que los problemas sociales se podían atacar de manera más innovadora si se hacía una aproxima- ción exitosa a pequeña escala, en un comienzo. Weick sostenía que la enorme escala de la mayoría de los problemas sociales hace que se paralice la emocio-
nalidad y que se sobrecarguen los recursos cognitivos. Por eso, proponía que se pueden lograr grandes avances con los pequeños triunfos si se subdividen los problemas en porciones manejables.
d.
En este artículo se habla de estudios que tratan sobre qué tan “bien” o qué
tan “satisfecha” se siente una persona –su estado emocional o su sentido de bienestar (D. Mochon, M. I. Norton y D. Ariely, “Getting Off the Hedonic Tread- mill, One Step at a Time: The Impact of Regular Religious Practice and Exercise on Well-Being”, Journal of Economic Psychology 29 [2008]: 632–642). Las inves-
tigaciones también han mostrado los efectos de hechos pequeños –hechos sorprendentemente pequeños– en la motivación intrínseca (o motivación in- terna) y el desempeño. (I. Senay, D. Albarracín y K. Noguchi, “Motivating Goal- Directed Behavior Through Introspective Self-Talk: The Role of the Interrogative Form of Simple Future Tense”, Psychological Science 21 [2010]: 499–504.)
e.
Esta analogía con las drogas es tomada de D. Mochon, M. I. Norton y D. Ariely,
“Getting Off the Hedonic Treadmill, One Step at a Time”.

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18. escenas desde las trincheras del trabajo 39
oculta a los demás es porque la gente busca ocultarla y esconderla. En
la mayoría de las organizaciones existen reglas tácitas en cuanto a no
mostrar o expresar emociones fuertes, especialmente si son negativas
o contrarias a las opiniones prevalecientes. Incluso si una persona se
siente en confianza para revelarle algo a un compañero de trabajo, esa
misma persona se abstendrá de sincerarse con su superior jerárquico.
Por ejemplo, aunque a usted le hierva la sangre cuando el presiden-
te de la junta le da poca importancia al cuidadoso análisis que usted
acaba de presentar, lo más probable es que usted sonría amablemente
para después preguntarle qué información adicional podría ser útil. Ser
“profesional” equivale a esconder su indignación
8
.
Hablamos de vida laboral interior porque está relacionada con el
trabajo (que es donde ocurre la situación) y ese es el punto central (las
labores que desempeña la gente). En cierto sentido, todos somos cons-
cientes de que tenemos vida laboral interior, aunque dediquemos poco
tiempo a pensar en ella. La vida laboral interior puede ser afectada por
los hechos de nuestra vida personal, pero solo cuando estos detonan-
tes influencian nuestras percepciones, emociones o motivaciones en lo
relacionado con el trabajo. Por ejemplo, una discusión en la mañana
con su cónyuge puede arruinar su buena disposición y su ánimo en el
trabajo más tarde, ese mismo día. De manera similar, su vida laboral in-
terior puede desbordarse e influir sus sentimientos por fuera del trabajo:
un mal día en la oficina puede estropearle su asado en la noche, con
sus amigos. Sin embargo, dejando a un lado estos casos, la vida laboral
interior hace referencia, fundamentalmente, a las reacciones de un día
laboral relacionadas con hechos ligados con el trabajo.
8 Los académicos que estudian el comportamiento organizacional han descu-
bierto que, en el trabajo, la gente suele controlar sus demostraciones de sentimientos
o percepciones personales fuertes respecto a lo que está ocurriendo a su alrededor
(por ejemplo, J. E. Bono, H. J. Foldes, G. Vinson y J. P. Muros, “Workplace Emotions:
The Role of Supervision and Leadership”, Journal of Applied Psychology 92 [2007]:
1357–1367). Se ha identificado el miedo como la razón principal del “silencio” sobre
asuntos que pueden ser incluso importantes (J. J. Kish-Gephart, J. R. Detert, L. K.
Trevino y A. E. Edmondson, “Silenced by Fear: The Nature, Sources, and Conse-
quences of Fear at Work”, Research in Organizational Behavior 29 [2009]: 163 –193).
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19. el principio del progreso 40
La vida laboral interior es vida porque se trata de una parte cons-
tante e inevitable de la experiencia humana diaria en el trabajo. Todo el
tiempo estamos reaccionando ante lo que ocurre en el trabajo. Deter-
minamos si el trabajo que hacemos es importante y decidimos cuánto
esfuerzo le invertimos. También hacemos juicios sobre las personas con
quienes trabajamos, incluyendo a nuestros superiores. ¿Son competen-
tes o incompetentes? ¿Debemos respetar sus decisiones? La vida laboral
interior es vida también por otra razón: porque pasamos mucho tiempo
en el trabajo, y porque casi todos nos entregamos tanto al trabajo que
nuestros sentimientos de éxito como individuos están ligados a nues-
tra percepción cotidiana de nosotros mismos en el trabajo. Si creemos
que nuestro trabajo es valioso y que somos exitosos, nos sentimos bien
respecto a esta parte clave de nuestra vida. Si nuestro trabajo carece de
valor, o si sentimos que no lo hemos hecho bien, entonces nuestra vida
se afecta enormemente.
Percepción, emoción y motivación
Pensemos en las vidas laborales interiores de Lucas, Lisa, Michael, Bru-
ce y los demás miembros del equipo Domain de Karpeter Corpora-
tion, en el momento en que se preparaban para la reunión trimestral
de análisis de producto con Jack Higgings y los vicepresidentes de su
división. Todos ellos, miembros de un equipo empresarial interdisci-
plinario que supuestamente manejaba sus propias líneas de producto,
se sentían orgullosos de su avance en los nuevos productos, especial-
mente en los limpiadores Spray Jet. Al mismo tiempo, consideraban
que tenían planes efectivos para el progreso del negocio. La mayoría
de miembros del equipo disfrutaba de una buena vida laboral interior
antes de la mencionada reunión. Al comienzo de la reunión las cosas
parecían ir bien: los ejecutivos escuchaban la presentación sobre las lí-
neas de producto existentes, y observaban los prototipos (y los gráficos
de avance) de los nuevos productos.
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No pasó mucho tiempo antes de que la vida laboral interior de
Lucas, y la de todos sus compañeros, recibiera un fuerte golpe. Jack
Higgings hizo algunos comentarios generales sobre su convicción de
la necesidad de un cambio de dirección del equipo y, luego, Dean Fis-
her presentó de manera unilateral una lista de nuevas prioridades. Era
claro que estos altos ejecutivos no tenían la menor intención de seguir
dándole al equipo de Domain la autonomía de la que supuestamente
gozaba. Aunque tal vez Lucas y los miembros del equipo dejaron en-
trever algo en su comportamiento exterior, de inmediato trataron de
comprender qué estaba ocurriendo. ¿Habían escuchado bien? ¿El pro-
grama de los limpiadores Spray Jet se cancelaba por completo? ¿Iban
a detener todos sus proyectos de desarrollo de nuevos productos? ¿En
serio iban a revitalizar una línea de aburridos limpiadores de ventanas
que seguía teniendo buenas ventas?
Este tipo de esfuerzo por entender lo que está ocurriendo es un
elemento permanente de la vida laboral interior de las personas. Cuan-
do ocurre algo inesperado o ambiguo, la gente trata de entender y sacar
conclusiones sobre el trabajo, sus colegas y la organización, sobre la base
de este hecho. De esta forma, un solo evento puede seguir reverberan-
do e impactando a las personas y su trabajo mucho después de que el
hecho detonante como tal ya se haya terminado.
Algunos de los miembros del equipo Domain ya consideraban
a los altos ejecutivos de Karpenter como dictadores desinformados,
y la reunión contribuyó a reforzar esta opinión. Los empleados más
nuevos comenzaron a verse a sí mismos como súbditos impotentes.
Comenzaron a ver la misión del equipo como una labor de aumentar
cifras, no de producir innovación. La vida laboral interior tiene que ver con
percepciones, ya sean favorables o desfavorables (y a veces bastante matizadas),
e impresiones sobre los gerentes, la organización, el equipo, el trabajo e incluso
la persona misma.
Al mismo tiempo, los miembros del equipo –que seguían contro-
lándose externamente– comenzaron a reaccionar de manera emocio-
nal. Sus reacciones fueron inmediatas, y reforzaban sus percepciones
negativas simultáneas. Se sentían frustrados porque su trabajo había
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21. el principio del progreso 42
sido ninguneado por gente que, en su percepción, sabía mucho menos
sobre el negocio que ellos. Se sentían desanimados por su pérdida de
autonomía. Se sentían tristes de ver que una compañía que tenía fama
por su innovación iba a dejar de apostarle a la creación de nuevos
productos. La vida laboral interior tiene que ver con emociones, positivas o
negativas, desencadenadas por un hecho en el trabajo.
Tanto las emociones como las percepciones de los miembros del
equipo de Domain tenían un efecto sobre su motivación. Estos em-
pleados habían avanzado mucho en su proyecto de los limpiadores
Spray Jet, resolviendo múltiples problemas de diseño y de costos, y
su motivación para terminar el proyecto era alta antes de entrar en la
reunión. Consideraban que muchos de sus proyectos eran factibles, y
también atractivos. Los pensamientos y emociones altamente negati-
vos que produjo la intervención de la alta gerencia en aquella reunión
desinflaron el globo de la motivación de estos empleados. Al referirse
a esta interrupción intempestiva del progreso del equipo, Lisa utilizó
términos relacionados con la muerte. Recordemos cómo se lamentaba:
“…los limpiadores Spray Jet quedaban muertos. Después de pasar va-
rias semanas trabajando en el proyecto, simplemente los matan …”. La
vida laboral interior tiene que ver con la motivación, con el sentirse impulsado
para hacer algo o no
9
.
Después de esa reunión, el equipo de Domain obedeció juicio-
samente la orden de detener todas las actividades del programa de los
limpiadores Spray Jet y los demás proyectos que se habían abortado, y
se enfocaron en las nuevas prioridades. Al cabo del tiempo, se vio que,
a pesar de los esfuerzos del equipo durante varias semanas, la revitali-
zación de los limpiadores de ventanas no salió bien. Desde el diseño
hasta el marketing, desde los precios hasta el empaque, el desempeño fue
9 En este libro usamos la palabra motivación, tanto para referirnos a impulsos bio-
lógicos (como el hambre) como para hablar del ímpetu para hacer algo. Por ejemplo,
Daniel H. Pink usa así el término en Drive: The Surprising Truth About What Motivates
Us (New York: Riverhead Books, 2009). También usamos el término coloquial sen-
timientos como sinónimo de emociones, y los términos pensamientos y cogniciones como
sinónimos de percepciones (aunque los psicólogos hacen finas distinciones entre cog-
niciones y percepciones).
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22. escenas desde las trincheras del trabajo 43
mediocre, carente de chispa innovadora. Los miembros del equipo no
necesitaban que los gerentes o los clientes les manifestaran su decep-
ción: ellos mismos estaban decepcionados.
No es ninguna coincidencia que el desempeño del equipo de Do-
main sufriera después del golpe tan duro que recibió su vida laboral in-
terior. Si las personas no perciben que tanto ellas como su trabajo son
valorados por una organización digna de confianza, si su trabajo no les
produce felicidad o motivo de orgullo, se sentirán poco motivadas para
meterle el diente a un proyecto. Sin una fuerte motivación para atacar
los problemas y las oportunidades de un proyecto, es muy poco proba-
ble que la gente dé lo mejor de sí misma para hacer un buen trabajo.
______________
Mientras Lucas, Bruce, Lisa y los demás “karpinteros” veían cómo se
iban subastando los productos restantes de la compañía, no podían
evitar recordar lo insoportablemente difícil que se había vuelto hacer
cualquier progreso en los años finales de la compañía. Para ellos, ese
sufrimiento diario fue tan inútil como la desaparición misma de Kar-
penter. Sin embargo, los gerentes de la compañía jamás comprendieron
la dinámica de una vida laboral interior deficiente.
Dado que la vida laboral interior –tan importante para el desem-
peño– es prácticamente invisible, incluso los gerentes que comprenden
su importancia se enfrentan a un dilema: ¿qué hacer con ella, si ni si-
quiera es posible medirla? Los descubrimientos de este libro, y sus im-
plicaciones, se basan en la psicología humana. Pero tranquilícese: para
mejorar la vida laboral interna no se necesita que usted tenga un diplo-
ma en psicología ni que invada la privacidad de sus empleados. Por otra
parte, tampoco es algo que usted pueda delegarle al departamento de
recursos humanos. Independientemente de cuál sea su cargo o nivel,
usted puede darle impulso a la vida laboral interior de sus empleados,
día a día. Es tan sencillo –y tan difícil– como crear las condiciones para
que la gente tenga éxito en labores importantes, pues no hay nada que
pueda alimentar la vida laboral interior tanto como tener éxito.
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23. el principio del progreso 44
Este libro le servirá como guía para tener la comprensión que
los gerentes de Karpenter no tuvieron. Le ayudará a evitar el destino
de Karpenter y sobre todo, le ayudará a construir una organización
exitosa, un lugar donde la gente adore trabajar, porque allí tienen la
oportunidad de hacer, todos los días, una labor importante.
Su viaje comienza haciendo una pequeña visita a la vida laboral
interior.
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