enrique-franklin-organizacion-de-empresas.pdf

Aprender todo lo referente a Organización es elemental para un administrador

1. | 1
ENRIQUE BENJAMIN MIISSREE
FRANKLIN FINCOWSKY |

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5. ORGANIZACION DE EMPRESAS
Tercera edición

Enrique BENJAMIN FRANKLIN FINCOWSKY
Facultad de Contaduría y Administración
Universidad Nacional Autónoma de México

MÉXICO + BOGOTÁ + BUENOS AIRES « CARACAS + GUATEMALA + LISBOA,
MADRID + NUEVA YORK + SAN JUAN + SANTIAGO « SAO PAULO
AUCKLAND + LONDRES + MILAN» MONT JENA DELI
SAN FRANCISCO + SIDNEY + SINGAPUR + SAN LUIS + TORONTO

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6. Director Higher Education: Miguel Angel Toledo Castellanos

Editor sponsor: Jess Mares Chacón

Coordinadora editorial: Marcela 1. Rocha Marine
Editor de desarrollo: Edmundo Carlos Záñiga Gutiérez

ZACIÖN DE EMPRESAS

ORGANI
‘Tercera edición

Prohibida I reproducción total o parcial de esta obra,
por cualquier medio, sin a autorización escrit dl editor

E Educación

DERECHOS RESERVADOS © 2009, 2003, 2001 respecto la tercer edición en español por:
MeGRAW-HILL / INTERAMERICANA EDITORES. S.A. DE CY.
A Subsidiary of The MeGraw-Hil Companies, Inc

Prolongación Paseo de a Reforma 1015, Torre A.

Piso 17, Colonia Desarollo Santa Fe

Delegación Álvaro Obregón

CP.01376, México D.F.

Miembro de la Cámara Nacional dela Industria Editorial Mexicana, Reg. Núm. 736

EAN: 978.970-10-6935-6
(Segunda edición 970-10-3944-0)

o12sisers9 osesis2108
Imposoen Misco Prien seo
[cost cee! (RUE see

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7. In memoriam

A mi hermano Benjamin,
con mucho cariño,

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9. AGRADECIMIENTOS

‘Como ya se ha hecho costumbre, wabajar en una nueva edición es prácticamente hacer ot libro,
La disciplina y concentración no varían con el tempo, son la constante más definida al asumir la
responsabilidad de producir un trabajo editorial. Empero, gracias a la experiencia y el conocimiento
adquirido con el paso de los años, así como ala dosis de energía invertido en el trabajo creativo, el
tiempo de respuesta se acort en gran medida, aunque la presión y el nivel de los resultados esperar
dos no cambiaron en ningún momento.

Es indudable que la satisfacción de crear una nueva edición de un libro como Organización de
“empresas es algo que sólo vive uno con intensidad inigualable, pero el desgaste físico de trabajar
¿ía y noche es notoro al finalizar el proceso, En cada línea quedan plasmadas nuevas vertientes de
pensamiento y se refescan algunas otras, pro también permanece una parte de uno,

‘A diferencia de oras ocasiones, en ta todas las cargas de trabajo recayeron en mí Algo signi
Ficativo, porque sien ue arduo el amino, en muchos sentidos fue record de manera diferent.
Eso inflyó en que los conceptos reflejen un eto más personal, menos convencional, Tampoco.
dejé de tener presente el mayor valo del libro: su claridad y seneille, por lo que el esfuerzo estuvo
orientado al fonalecimiento y extensión de la aplicaciones para comento en una herramienta
práctica y no en un recuento de definiciones

‘Como siempre que uno se atrae de lo que hace cotidianamente, fue necesario contar con el
apoyo mora, lacomprensión y la sabiduría de quienes nos rodean. Sin esa parte seria materialmente
imposible dedicar el tiempo necesario para concretar un resultado.

Rellexionando y valorando el respaldo que sentí durant el tiempo que me tomó cristalizar el
proyecto, vienen a mi mente muchos nombres y muchos instantes en que recibí palabras de aliento
que llegaron cuando más las necesitaba. Las más cercanas a mí corresponden a mi esposa Diana
Marcela y mis hijos Enrique y Christin, Ellos fueron los que abrieron los espacios y los tiempos
para poder dedicarme escribir

También conté con el respaldo inquebrantable de Ana Martha Moreno de Araujo, excepcional
amiga y destacada profesional, y con la inmensa bondad de Mireya Ninel Alvarado Vargas

“Asimismo, quiero manifestar mi sincero reconocimiento a la Universidad Nacional Autónoma
de México, en especial al señor rector, Dr. José Narro Robles, por permitirme ser parte de un pro-
yecto de forma de vida

Finalmente, expreso mi grati por su decidido respaldo a todos los compañeros y amigos de
insituciones de educación superior colegios de profesionales y organismos laincamericanos en ls
‘reas de gestión dela calidad y de ls ciencias económico-adminisraivas de ls siguientes países.

Argentina

Universidad de Buenos Aires
Mario]. Krieger

Asociación Nacional de Docentes de Administración General
Patricia Kent

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10. Aaradecimientos

Bolivia
Universidad Católica Boliviana
‘Armando Diaz Romero A.
Marco A. Femández C.

Marcos Delgadillo Moreira

Universidad Mayor de San Simón
Rafael Terazas Pastor

Universidad Privada Boliviana
Marina Nicolaeva

Universidad del Valle
Luis Enrique Hinojosa Rodríguez

Global Education
Eduardo Pérez Hidalgo

CDLibros
Juana Torre
Nora Torre
Víctor Olivera Tinoco

SUCCESS
Enrique Ipina Melgar

Brasil

Sociedad Latinoamericana de Estrategia

Ricardo Amoroso,

CostaRica

Colegio de Profesionales en Ciencias Económicas de Costa Rica
Wilbung Jiménez Castro

ElSalvador

Universidad Dr Andrés Bello
‘Ana Martha Moreno de Araujo
Guillermo Escobar

Marco Tulio Magaña

Universidad Centroamericana “José Simeón Cañas”
René Humberto Paniagua B.

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11. Agradecimientos

Universidad Don Bosco
Herbert Humberto Belloso Funes

Universidad Pedagógica de El Salvador
Luis Mario Aparicio G.
‘Carmen Aparicio G.

Guatemala
Universidad de San Carls de Guatemala
Olga Edith Siekavizza Grisolía

‘Ariel Mendoza Melgarejo

Melvin Orlando Mescas Leonardo
Miriam Magaly Enríquez

Universidad Rafael Landivar
Silvia López de Giraldo.

Universidad Mariano Gálvez de Guatemala
Álvaro Rolando Torres Moss

‘Alvaro Roberto Tores Salazar

Nicaragua

Universidad Americana de Managua

Francisco Gutierrez Cano

Paraguay

Organización Latinoamericana de Administración
Santiago Duarte Alfonso

Perú

Consejo Iberopanamericano en Honor ala Calidad Educativa
Jorge Morán Terrones

Universidad San Martin de Porres
Mario Granda Caraza

Universidad Nacional Mayor de San Marcos
Luis Femando Valeriano Ortiz

Universidad Ricardo Palma
Carlos Cavani Grau

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12. Aaradecimientos

Universidad Nacional Federico Villarreal
Juan Héctor Bendezu rare

Venezuela

Universidad de Carabobo, Campus La Morita
Oswaldo Ortega

Federación de Colegios de Licenciados en Administración de Venezuela
Benito Gómez.

Neetty Diaz de Martins

‘Aurora Morais

Lilian Agiero

Nuvis Maurera

‘Mateos A. Cardozo

Universidad Nacional Experimental de los Llanos Ezequiel Zamora
Morelia Cermeño,

El apoyo en México de distinguidos académicos y compañeros en os siguientes estados fue un
aliciente invaluable:

‘Aguascalientes

Universidad Aunoma de Aguascalientes
José Arturo Viramontes Pérez
Edgar Andrés López Esquivel

Universidad Cuauhtemoc
Mabel Montes Cabrera
Jorge Alberto Lorenzana Pérez

Baja California
Universidad Auénoma de Baja California, Campus Ensenada
Sas Mendez Hernández.

Abraham Gómez Gutiérrez

Gildardo Terríquez Mardueño

Campeche

Universidad Autónoma del Carmen
Ruby A. González Ascensio

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13. Agradecimientos

Ciudad de México

Universidad Nacional Autónoma de México
Nidia Bustos Garcia

Laura Mireya Sánchez Ledesma.

Gustavo Almaguer Pérez

Francisco]. Díaz Zamudio

“Aldro Álvarez Cruz

Instituto Politécnico Nacional
Humberto Ponce Talancón

Universidad del Vale de México
Héctor. Guerra Contreras

Consejo Ieropanamericano de Administración
Alejandro Chirino Sierra

Sociedad Mexicana de Licenciados en Administración
“Arturo Díaz Olivera

Ediciones Granica México
Carls Ríos Sosa

Estado de México

Universidad Tecnológica de Necahualedyou!

Javier Estrela Ora

Guanajuato

Colelgio Nacional de Licenciados en Administración de Celaya, A.C
Guadalupe Gabriela Rodríguez

Guerrero

Universidad Americana de Acapulco

Lourdes Romero Andrade

Jalisco

Instituto Tecnológico yde Estudios Superiores de Occideme
José de la Cerda Gastelum

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14. Aaradecimientos

Nuevo León
Universidad Autónoma de Nuevo León

Jorge Castillo Villarreal

Quintana Roo

Insio Tecnológico de Chetumal

Anastasio Hernández Corillo

Veracruz

Universidad Veracruzana, Campus Coatzacoalcos

Lauro Fernández Vidal

Universidad Auónoma de Veracruz Villa Rica
Rosa Mateu Morando
Paulino Córdoba Cayetano

Universidad Ismo Americana
Juan Manuel Rodríguez Caamaño

Colegio de Licenciados en Administración de Empresas de Contzacoalcos
aciela Vilalvazo Robles

Zacatecas

Instituto Tecnológico de Zacatecas
Gabriel Salazar Hemández.

No puedo deja de mencionar a equipo editorial de MeGraw-Hi en especial a Miguel Ángel Tle
de Castellanos, Ricard det Bosque Alayón, Marcela Incida Rocha Mainz, Jesús Mars Chacón
y Edmundo Carlos Zütiga Guiéez. Gracias su dedicación y cuidado la obra volverá a ser una
realidad

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15. Dear Enrique:

‘Thank you for letting me se the outne for your new book. I looks lke a good ideal and a very
interesting work. wish you goodluck with publication and marketing,

Best regards,
Dick

Richard 1. Deft
Professor of Management

‘Owen Graduate School of Management
Vanderbilt University

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17. ACERCA DEL AUTOR

Enrique Benjamin Franklin Fincowsky es licenciado en Administración de empresas, y obtuvo un
diplomado en docencia universia y estudios de macsra en administración púbica por parte de
la Universidad Nacional Autónoma de México. Asimismo, es magíster en Gestión Educativa de
Iberoamérica porel Consejo Iberoamericano en Honor ala Calidad Educativa, y doctorado Honoris
Causa en Administración por a Universidad Dr. André Bello de El Salvador

Ha impartido cátedra en Ia Universidad Anáhuac del Sur, la Universidad Iberoamericana, a
Universidad Intercontinental y la Universidad del Nuevo Mundo. Actualmente es profesor titular
de a Facullad de Contaduría y Administración dela Universidad Nacional Autónoma de México.
‘También es profesor visitant de la Asociación Nacional de Docentes de Administración General
de la República Argentina, de la Universidad de Carabobo de Venezuela, de la Universidad Dr.
Andres Belo y de la Escuela Superior de Economía y Negocios, de In Universidad Don Bosco,
de la Universidad Pedagógica en EI Salvador y de la Universidad Mariano Gálvez de Guatemala.
“Asimismo, es profesor invitado dela Universidad de San Carlos de Guatemala y dela Universidad
NUR en Bolivia: profesor internacional invitado de ta Universidad Cental del Ecuador, de la Uni-
versidad Católica Boliviana y de la Universidad de Valle de Bolivia, de la Universidad Nacional
Mayor de San Marcos, dela Universidad Ricardo Palma y de la Universidad Tecnológica del Perú
conferencia internacional de a Universidad Americana de Managua, en Nicaragua. y de la Uni
versidad San Marti de Pores, en Pent: panelista internacional del Colegio de Posraduados de la
Argentina yde la Federación de Colegios de Licenciados en Administacién de Venezuela; miembro
honorario del Colegio de Administradores de Empresas de Bolivia, del Colegio de Profesionales
de Ciencias Económicas de Costa Rica, del Colegio de Licenciados en Administración de Lima,
Perú, de la Asociación Salvadoreña de Profesionales en Administración, de la Sociedad Boliviana
de Estrategia y de la Unión Nacional de Administradores de Empresas de República Dominicana:
miembro disingudo del Colegio de Profesional de Ciencias Económicas de Guatemala y dela
Organización Latinoamericana de Administración (OLA). Asimismo, ha recibido distinciones tales
como: Mérito al honor de la Universidad de Panamá: Constancia al aporte académico de la Uni-
versidad Rafael Landivar de Guatemala, de la Universidad Católica Bolivia y de la Asociación
Salvadoreña de Profesionales en Administración de Empresas (ASPAE). En México, la Federación
Nacional de Colegios de Licenciados en Administración le confirió el Mérito Académico 1997 y la
Certificación Profesional 1999. y la Fundación Intemacional de Imesúgación en Ciencias Sociales
y Administración (ELIC.S.A./CONLA-México, SA le otorgó el Mérito la Investigación 1998. La
Organización Latinoamericana de Administración (OLA) le concedió el Premio Latinoamericano
de Administración Epiton 2006 en la categoria Valores Docentes, el Consejo Iberopanamericno de
Administración la Mención Honorlica 207 y la Organización Latinoamericanade Administración,
Regional Paraguay el Mero al Honor 2008.

Entre sus publicaciones se encuenta un libro con Pearson Educación: Auditor adminisrati
va, Gestión esraégica del cambio, dos bros con McGraw-Hill Ineramericana: Organización de
empresas y Organización y Métodos, un enfoque comperóvo, un libro con Miguel Ángel Pomia
Grupo Editorial y la Universidad Anáhuac del Sur: Casos empresariales 2004, y dos obras con
International Thomson Editores y el Colegio Nacional de Licenciados en Administración: Lecturas

Hüsicas de Administración Mexicana y Adminisración Mexicana en Movimiento. Ha publicado

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18. Acerca del autor

artículos en revistas académicas y profesionales de México, Costa Rica y El Salvador. Ha dictado
conferencias en México, Guatemala, Costa Rica, Panamá, Nicaragua, El Salvador, República Domi-
sicana, Bolivia, Perú y Venezuela.

Actualmente, e desempeña como consultor independiente, académico, conferenciante a nivel
nacional e internacional.

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19. CONTENIDO

INTRODUCCIÓN — xxiii
Marco CONCEPTUAL 1

m, Capiruto 1 ORGANIZACIÓN Y ESTRATEGIA 3

Omernos 3
InrRoDUCcIÓN 4
Cosmo 4
DIMENSIONES 4
Dimensiones estructurales 5
Dimensiones contextuales 5
Relación ente estrategia y estructura organizacionales 6
Manco esrmarécico.
Perspectiva de inraestructura, 6
‘Optica fundamental 6
Capacidades distintas 6
Orientación funciones, procesos osu combinación — 7
Cultura organizacional 7.
Liderazgo 8
Perspectiva de estrategia 9
Enfoque estratégico 9
CONTROLES ORGANIZACIONALES 12
ANÁLISIS ORGANIZACIONAL MÚLMILE 13
Análisis multeapa 14
Análisis mulúivel 15
Análisis de supuestos 16
“Análisis dela ed de variables estaégicas — 17.
‘Analisis multientoque 18
Resumen 19
PREGUNTAS DE REPASO 19
Caso Práctico © Gruro Bo 20
Biniocnaris. 29

APLICACIONES 29

CarituLo 2 METODOLOGÍA PARA EL DESARROLLO
Eu DE ESTUDIOS ORGANIZACIONALES 37

Omerwos 31
SmRODUCCIGN 32
Vision Det ESTUDIO — 33
Aproximación a conceptos 33
Evolución de una idea 33

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20. Contenido

Percepción de la idea 33
Depuración de laidea 35
Consolidación dela idea 35

Prasración 35

Determinación del factor de estudio 36
Fuents de estudio. 36

Fuents intemas 36

Fuentes extemas 37
Definición del objetivo del estudio 38
Inestigación prliminar 38

Lineamientos para orientar la investigación 38

Contenido dela imestigación 39
Preparación del proyecto de estudio. 39
Propuesta técnica que, su vez debe incluir 39
Programa de trabajo, que debe considerar: — 39
Prediagnéstico 40

vorización para realizar el estudio 40

Integración del equipo deestudio 40
Coordinador general 40
Líder de proyecto — 41
Asistente o analista de proyecto 41

Capacitación del cquipo 47
Recon aciÓN ne patos 42
Requisitos básicos que deben reunir os datos
‘Actitud del equipo responsable dela reco}
"Técnicas de recopilación de datos 42
Investigación documental 43
Observación directa 43
Consulta a sistemas de información — 43
Cuestionario 43
Cédula 44
Entrevista 44
¡Supervisión del wabajo 45
Integración de los datos — 46
Resguardo. 46
Clasificación — 46
Assusis pe patos 48
Naturaleza y propósito del análisis 48
Procedimiento de análisis — 48
¿Qué trabajo se hace? 49
¿Cómo se hace? 49
¿Cuándo se hace? 49
¿Quién lo hace? 49
Para qué se hace? 50
¿Con qué se hace? 50
"Técnicas e instrumentos de análisis. SO
= Análisis multifactor 56
© Preparación del diagnóstico. 56

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21. ‘contenido

FORMULACIÓN DE RECOMENDACIONES 87
Consideraciones previas 37
Preparación de recomendaciones SB

"Tipos de recomendaciones $8
Elaboración del informe — 59
Presentación de resultados del estudio 59

‘Al tar dela organización 60

AA órgano de gobiemo 60

A los niveles directivos 60

A otros mieles jerárquicos 60

A grupos de iliacien, corporativos o sectoriales. 60,

aruemenracion — 60
Programa de implementación 67

Métodos de implementación — 62
Integración de recunos 63
Ejecución del programa de implementación 63
Acciones de apoyo para la implementación — 63

Evaiwacos 68
Mecanismos de información — 65

Seguimiento de as acciones. — 65

Medición de resultados 65

Resumes 67

PREGUNTAS pe nun 67

Caso rráctico © Luz Y 1UERZA DEL CENTRO 6B

Binuiocnatia 75

m, CapítuLo 3 GESTIÓN DOCUMENTAL 77

Omermos 77
InrmoDUcción 78
Concerto 78
Omero 78
Prorösıro 79
Exrogurs
Exrogur cuisico 79
Importancia dels formas impresas 79
Anis 80
Fuents de información 80
Requerimientos para su uso — 80
Internos 8
Extemos 87
Diseño — 81
Elementos funcionales 87
Identificación 81
Orden delos componentes 81
Condicions para su Nenado 82
Cases de formularios — 84

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22. Contenido

Elementos materiales 94
Aliemativas para su elaboración 94
Recursos de apoyo 95.
Ummización 96
Uso normal 96
Cambios 96
RESPONSABLES DE SU MANEJO Y CONTROL 96
Operativamente 96
En forma especializada 96
Niel directivo. 96
Unidades de apoyotéenico 96
Unidades encargadas de In administración de los recursos 96
Instrumentos de conto! 97
Cuestionario para el análisis de formularios 97
Catalogo de formularios 97
"Tarjeta para control interno de formularios 97
Unidades de almacenamiento 97
METODOLOGÍA PARA EL ANÁLISS, DISEÑO Y CONTROL DE FORMULARIOS 97
Determinación de la factibilidad del estudio 97
Investigacion 97
Recopilación de los formularios 97
Clasificación — 100
Análisis de formularios — 101
ación de prioridades — 101
Examen 102
Diseño de formularios — 702
Consideraciones de tipo funcional — 102
Consideraciones de ipo material 104
Implementación — 106
Prueba piloto. 106
Ajuste de los formularios 107
Formulación de instructivos — 107
Esaluación 107
Control de formularios — 108
CClasiicacion de formutarios — 108
Formulación del catálogo de formularios — 108
Control sobre lacreación de formularios — 708
Control sobre reimpresión de formularios — 708
Control de ls formularios en el almacén 109.
Preguntas de apoyo para el análisis, diseño y control de formularios — 109
Encabezado 109
Datos fos 109
Codificación 109
Identicación delas copias 109
Datos variables 109
Estructura del formulario — 110
Tamaño 170

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23. Tipode papel 110
Color (papel y tinta) 111
Tipograña 117
Carbonizado 117
Tipode encuademación — 111
Exroque nical 111
Herramientas 112
“Alta de documentos 112
Bsqueda de documentos 112
Navegación de documentos — 172
“Administración de usuarios 112
“Administración de alla de capetas o bibliotecas — 113
Exportación CD 113
Exportacióngrabución — 113
Importación de CD 113
Indexación 113
Hojasde contol 113
Esta 113
Agenda 113
Mensajeríainema — 114
Ventaja desuuso 114
Ventajas por concepto — 114
Espacio 114
Tiempo 114
Seguridad 114
Transporte y envio de documentos — 114
Sistemas de aplicación 115
Sistema de administración documental 175
Sistema de automatización de procesos adminiseaivos — 115
Sistema de análisis ejecutivo de datos 115
Sistema de búsqueda de información corpr ns
Resumen 116
PREGUNTAS DE nepsso 116
Caso rrácrico © Express pe murnesión — 116
Binuiocnatis 122

m, Carituco 4 ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

Omerwos 123
Inmopucewx — 124

Concepto 124

Objeto 124

Ublidad 124

CRITERIOS FUNDAMENTALES PARA SU PREPARACIÓN — 124
Precision 124

Sencillez — 124

Uniformidad 125

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Contenido

123

24. Contenido

Presentación _ 125
Vigencia 125
Crasicación 125
Porsu naturaleza 125
Microsdminisenivos — 125
Macroadministraivos — 125
Mesoadminisiativos 125
Porsuámbito 125
Generales 125,
Especiicos 126
Por sucontenido — 126
Integrales 126
Funcionales 126
De puestos, plazas y unidades — 127
Por su presentación — "128
Verticales 128
Horizomales 129

Mixtos 129
Debloque 129

Diseño 129
Forma 129

Dimensión — 132
Colocación de las unidades 132

En diferent nivel jerárquico — 132

Enel mismo nivel jerárquico. 134
Líneas de conexión 135

Relación lineal — 135

Relación de autoridad funcional 136

Relación de coordinación 137

Relación de asesoria 138

Relación con comisiones — 139

ENTO PARA LA ELABORACIÓN Y/O ACTUALIZACIÓN DE ORGANIGRAMAS TAT
(orizacion para realizar el estudio. 147
Integración del equipo de tabajo 141

Determinación dl programa de trabajo. — 142

Captación de información — 142

Clasificación y registro de la información — 142

Diseño del organigrama 142
CRITERIOS GENERALES PARA LA ELABORACIÓN DE ORGANIORAMAS EN EL SECTOR PÚBLICO
Orisen 143

Mecánica 143

Responsables 143

Órgano de gobiemo 143
Titular dela insiución 144
Funcionario designado — 144

rea administrativa 144

ra juridica 144
Responsable dela unidad áreas afectadas — 144

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143

25. CRITERIOS GENERALES PARA LA ELABORACIÓN DE ORGAN:
ENELSECIOK PRADO 144,

Origen 148
Mecinica 144
Básicos 144

De alcance medio 145
De alcancetolal 145
Responsables 145
De cambios básicos — 145
De alcance medio — 145
De alcancetolal 145
Soporte decisional 145
MucasisMos DE INFORMACIÓN 146
‘Acervo documental 146
“través de medioselectromagnéticos — 146
Interacción 146
Dirusión 146
VERTIENTES ALTERNAS DE ESTRUCTURA _ 147
Estructuras de Imeas de negocio _ 147
Unidades en un solo nivel 147,
Unidades desconcentradas — 147
Unidades descentralizadas — 748
Unidades desconcentradas y descentralizadas — 749
Unidades globales 149
ides desconcentradas, descentralizadas y globales — 150
idadiequipo — 150
Bisagra” — 150
Pirámide imentida 151
Reloj de arena 151

Federal 752
Maicial — 153
Proceso. 153

Funciónfproceso — 155
Unidad estratégica de negocios (UEN) 155
Estratégica 156

Estructuras de proyecto — 157
Eauipo 157
Módulolequipo 158
Módulo entrelazado — 158
Estructura espaguet 158
Estudio de Hollywood 159
Panal de abejas 160
Hormiguero — 160
Trebol 161
Hiperwébol 162
“Dona imerida” — 162
Mesa redonda 162

Estructuras ented 164
Red de negocios — 165

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Contenido

26. Contenido

Red detecnologia 166
Red global 166
Keiremu 167
Chacbols 167

Red de pescar 168
Hiperteto 169
Heterieqica _ 177

Holónica 177

Estructuras abietas 171
Celular 172
Molecular — 172
Triple” 174
Orquesta 174
ADN 174

Contractual 175
Estructuras viales 176

Enel 176
Anivel global 176
Estructuras móviles 177
Organigráicos — 178
Fluxoestrctura — 181
Estructura modular 185
Estructura informal 185
Resumen 187
PrscuNzas pe num 188
Caso PáCrICo © LA ORGANIZACIÓN ESPAGUETI TBB
Bmuiocraría 193

CapíruLo 5 DISTRIBUCIÓN DEL ESPACIO EN LAS
= ÁREAS DE TRABAJO 195

Omenvos 195
INTRODUCCIÓN 196

Coxcrmo — 196
Omenvos 196

CONSIDERACIONES GENERALES PARA LA REALIZACIÓN DE UN ESTUDIO DE
DST DEL Espacio 197,

Factores que lo originan 197
Aspectos organizacionales 197

Estrategia 197

Estructura — 198

Cultura organizacional 198

Liderazgo — 198

Responsabilidad de su jeu 199
TÉCNICAS AUNILIARES PARA ESTUDIAR LA DISTRIBUCIÓN DEL ESPACIO 199
Principios 199

Integración total 199

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27. ‘contenido

Flexibilidad 200
Guías fundamentales 200
Especificaciones por tipo de ea 208

El despacho privado. — 208
Relación de ubicación entre despachos generales y privados 210
Disposición de mobiliario y equipo 217
Puertas 213
Modelos 213
Maguetas 218
Elementos para la construcción de maquetas 218
tuxograma arquitectónico 219
Diseño asistido por computadora (CAD) — 220
Modelado de datos — 227
PLANEACIÓN Dr LA DISTEMUCIÓN DEL ESPACIO — 221
221

22

Revision de los procedimientos 222
Distribución actual del espacio — 222
Lista del mobiliario yequipo 222
Planilla de personal 223

revisión de necesidades futuras 223
"Organización 223
Procedimientos. 223
Mobiliario 224
Personal 224
Estimación dela superficie requerida 224
Inventario del personal actual y necesidades de espacio _ 224
*ranstormación de superficie neta en superficie bruta — 224

Plan básico 225
Ubicación de unidades — 225
Asignación de personal y equipo por unidad — 226
Método par preparar el plan de distribución — 228
Aumente rico 230

uminaciôn 231
orde las áreas 237

Temperatura ambiente 237
Insonorización 232
Mobiliario de trabajo — 232

Bpwicios ireuioeNres 233
Concepto 233
Objeinos 233
Opciones de servicio 233
‘Trabajo inteligente 234
Aspecto humano 234

Resumen 235)

PREGUNTAS DE neo 235

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28. Contenido

Caso máctico % Restaurante Hinoxi Susi 236
BimuoGRarÍA 240

By CapiruLo 6 MANUALES ADMINISTRATIVOS — 243

Owenvos 243
IxrropYcción 244
Coxcurro 244
Owenvos 244
Crasncación Hásica 245
Por su naturaleza o área de aplicación — 245
Microsdminisaivos 245
Macroadministaivos — 245
Mesoadministativos 245
Por su contenido 245,
De organización 248
De procedimientos — 245
De gestión de la calidad 245
De historia dela organización 246
De políticas 246
Decontenido múltiple — 246
246

Deventas 246
De producción _ 247
Detinanzas 247
Depersonal — 247,
Deoperación 247
Desisiemas 247
Porsuámbiio — 247
Generales 247
Especificos 248
MANUAL DE onannızacin — 248
Taenilicación 248
ice ocontenido — 248
Prólogo, introducción o ambos 248
Antecedentes históricos 250
slación o base legal 250
Atribuciones 250
Estructura orginica 250.
Organigrama 250
Misión 257
Funciones 251
Descripción de puestos — 253
Directorio 253
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS 283
Identiicación — 253

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29. ‘contenido

Prólogo, introducción oambos 255
Indie 257.
Contenido” 257
Objetivo 257
‘Areas de apicación o alcance de los procedimientos 257
Responsables 257
Poliicas o mormas de operación — 257
Concepto 257
Procedimiento (descripción de las operaciones) 257
Diagramas dellajo. 259
Formularios o impresos formas) 259
Instructivos 260
Glosario de téminos — 261
MANUAL DE GESTIÓN DE LACALIDAD 261
Identificación 267
Índice o contenido 262
Introducción 262
Alcance — 262
Politica de clidad 262
Objetivos de calidad. 262
Estructura organizacional. — 263
Matriz de responsabildades _ 263
Interacción de procesos 263
Representación de procesos y procedimientos 263.
Requisitos generale y de la documentación — 263
Recursos humanos, infsestructura y ambiente de tabajo 263
Procesos operativos 263
PROCEDIMIENTO GENERAL PARA LA ELABORACIÓN DE MANUALES AD
Diseño del proyecto 264
Responsables 264
Delimitación del unverso de estudio — 265
Estudio preliminar 265
Fuentes de información. — 265
Preparación del proyecto 266
Presentación del proyecto de manual a
A los participantes 267
Al responsable de suauorización — 267
Captación de los datos 267
Integración de los datos — 270
Resguardo 270
Clasificación 271
"Técnicas de apoyoalandlisis 275
reparación del manual 280
idación 280
Estructuración — 280
Formulación de recomendaciones — 280
Elaboración del informe 287
Presentación del manual para su aprobación — 281

ixsrrarios 268

doridades competentes 267

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30. Contenido

A los niveles directivos 287
Al órgano de gobiemo 282
A otros niveles jerárquicos 282
Reproducción del manual. 282
arétuia 283
Implementación del manual 283
Métodos de implementación — 283
Difusión del manual 284
Revisión y actualización — 285
Mecanismos de seguimiento y evaluación — 285
Resumen 286
PREGUNTAS num 286
Caso máerico = BuocknusteR Anden 287
Binuiocnaris, 298

1, CapfruLo 7 PROCEDIMIENTOS Y PROCESOS

Omenvos 297.
Inrropucción — 298
Discramación 298
“Símbolos usados en los diagramas de yjo 298,
Ventajas que free la Leica de diagramación — 301
Dewo 307
Dedestino — 302
Deaplicación — 302
De comprensiôn interpretación — 302
Deinteacción 303
Desimbología — 303
De diagramacién — 303
Recomendaciones para el uso y aplicación de símbolos — 304
Encuanto adibujo — 304
Encuanto à su contenido, uso oambos 304
Clasificación de los diagramas de lujo _ 305
‘Que indican sucesión de hechos — 305
on escala deiempo 305
Que indican movimiento 311
Por su presentación — 311
Porsu formato. 314
Por su propósito. 314
Diagramas alternos — 326
Herramienta de aprendizaje 328
Herramientas de evaluación y contol 337
Checkist 333
Indicadores de procedimientos — 341
Proctsos 342
Mapas de procesos 342
Mapeo alterno de procesos 342

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297

31. ‘contenido

Modelado de datos 343
Modelado para una organización — 344
Aplicaciones computacionales 344
Simulación de procesos 345
Revisión de procesos 347
Herramientas de evaluación y control 349
Check list 349
Indicadores de procesos 357

Resumen 359

PREGUNTAS DE num 359

‘Caso reácnico © RESTAURANTE "LA OAXAQUESA 360

Bintiocnatis 367

m, CapíruLo 8 REORGANIZACIÓN ADMINISTRATIVA 369

Omerwos 369
InmmoDUCcióN 370
Concerto pr orGaxización — 370
"Alcance y fuentes de un cambio organizacio
Intems 370
Extemas 371
Manco te6nico 371
Visión crásica 371
Principios de organización — 371
Departamentalización 377
erarquización 372
Linea de mando” 372
Unidad de mando” 372
Autoridad 373
Responsabilidad 373
Autoridad funcional 373
‘Tramode comrol 374
Comunicacion 376
Características de os niveles administrativos. 376
Funciones que caracterizan al nivel directivo. 377
Funciones que caracterizan al nivel supervisor 377
Funciones que caracterizan al nveloperuino 377
Estimaciones de costo 377.
Cosiototal 378
Cosioadministaive __ 378
Costo-beneticio 378
Delegación, descetalización y desconcentración — 378
Sistemas de información — 379
Exrogurs ALTERNOS 379
Gestiön del cambio” 379
Procesos 382
Benchmarking — 383

370

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32. Contenido

Procedimiento de diseño — 384
Outsourcing estatégico 384
Ouplacement 386

"Objetivos — 386

Proceso 386
Reingenicría 387

Proceso — 387

Medidas de rendimiento del proceso — 387

Actividadosclawe — 388
Bares 388

Reducción, aumento y tamaño correcto dela estructura. 388

Estrategia 389

Metodología de reorganización adminisatva 390
Plancación 390
Insrumentación 390
Análisis de la información — 391
Implementación 391
-guimiento y evaluación — 391
mos de estudio 391
Enel sector privado — 391
En sector péblico 391
"Técnicas de análisis 392
Formulación del diagnóstico. — 393
Moneo Arcano 394
Concepción del cambio — 394,
Establecimiento de mecanismos de abajo — 394.
Revisión de la base jurídica 395
Detinicin de un marco de trabajo — 395
Análisis dela estructura organ 396
Efecto de los aspectos presupuestarios en la struct
Condiciones de tabajo ine 398
Rediseño de los puestos. 398
Integración del proyecto de reorganización — 399
Resumen 400
PREGUNTAS DE nero 407
(Caso PRÁCTICO © PROYECTO DE REORGANIZACIÓN DEL SISTEMA DE
GESTIÓN DE CALIDAD DE LA SUBDIRECCIÓN OPERATIVA DE DESARROLLO.
SOCIAL DEL MUNICIPIO DE AGUASCALIENTES 407
Binuiocnaris — 409

397

CapiruLo 9 ASISTENCIA TÉCNICA Y SERVICIO
= DE CONSULTORÍA 411

Omenvos am
InrropUCcIÓN 412
Manco DE ACTUACIÓN 412

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33. Asistencia ríesica 413

Concepto 413
rigen 414

Extemas 414

Intemas 414
Justificación — 414
Astoriación — 415
Ejecución 415
Presentación de resultados 415
Puestaenpráctica 416

Usipabes Dr MEJORAMIENTO ADMINISTRATIVO 476
Concepto 416
Objeino 416

Nomenclatura 416
Estructura ipo — 417
Adscripción — 417
Enel sector público 418
Enelsectorprivado 420
Funciones generales de los órganos asesores 422
Personal 424
"Características generales del personal 424
Conocimientos 425
Características inividudles 425
Ex.seavicio nu CONSULTORÍA — 426
Detnición — 426
Características fundamentales — 426
Campo derabajo — 426
Fomadeoperar 426
Estructura organizacional, 427
Funciones por área 428
Dirección general 428
Gerencia de análisis de información 428
¡Gerencia de evaluación y contro de proyectos 428
“Gerencia de administración 428.
Normatividad 429
Estudio del mercado — 430
Marco estrtégico 430
Difusión 431
Procedimiento general para la prestación del servicio 434
Inicio
Elaboración de lapropuesta | 437
Clases de convenios 447
Autorización para poner en prática el proyecto 447
del proyecto 447
Actividades bisicas 447
Integración del diagnóstico preliminar — 449
Captación y análisis dela información — 450
Resguardo dela información — 457

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Contenido

34. Contenido

Avances 457
Formulación del diagnóstico — 451
Presentación del amteproyecto 463
Preparación para implementar el proyecto definitivo. — 463
Implementación 464
Seguimiento y ajuses 464
Operación normal 466

Resumen 469

PREGUNTAS pe REPASO 469

Caso mascrico © Luz Y weRza ner.chxıno 470

Bintsocxatis 475

Gioamo 487

Íxoace remárico — 497

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35. INTRODUCCION

Para esta nueva edición, el trabajo se concentró en el fortalecimiento de la información actual
“ando los contenidos con nuevas vertientes de pensamiento, integrando distintos puntos de vista
para visualizar todos los ángulos posibles y abriendo el rango de ideas para afinar ls enfoques de
análisis

El proceso de revisión se Hews a cabo con un eitero más pragmático con el propósito de envi
quecer los marcos de referencia con una visión más profunda, incluso con líneas subyacentes de
estudio, para que ls resultados contibuyan efectivamente a mejorar los procesos de toma de deci-
siones al enlazar la forma con el fondo con naturalidad y Muidez

Estructura de la obra

Para asociar con claridad La base de análisis con ls aplicaciones, la bra presenta un nuevo capítulo
Al inicio, que constuye el marco conceptal, en tanto que los ocho capkulos restantes se destinan
a desarrollar as éc_nicas para cada uno de los aspectos que sirven a una organización para elevar su
desempeño.

En el primer capitulo se incorpora una base de información que alinea las estructuras con las
estrategias para crear valora través del manejo inteligente del diseño organizacional al amalgamar
las dimensiones estructural y contextual con parámetros, controle e indicadores de gestión. Asi
mismo, explica cómo implementa un análisis organizacional múltiple que inerelacion la gestion
estratégica con la estructura, supuestos, aspectos elicos y competencias centrales.

En el segundo capitulo se presenta la metodología para el desarrollo de estudis oganizacio-
als, la cual integra la etapa de visión del estudi, planeación recopilación de datos, análisis
de datos, formulación de recomendaciones, implementación y evaluación la cual contiene nuevas
herramientas para la captación y coordinación delos datos: duplica la plataforma de técnicas de
análisis organizacional, precisa cómo efectuar un análisis multifactor y describe cómo un proceso
de diagnóstico organizacional cosdyuva a lograr una venaja competitiva.

El ercer capítulo amplifica el uso puntual dela información a integrar alos aspectos de análisis,
diseño y control de formas con todas sus fases desde el objeto de su utilización fuentes, requeri-
mientos, diseño, producción y control, con la gestión documental de lo archivos en papel y delos
archivos electrónicos, recurso que no sólo inerrelaciona todos los procesos de una organización y
Facilita la conectividad de la organización con su entorno, sino que permite la puesta en práctica de
las estrategias en tiempo real.

En el cuarto capítulo se desarrolla as normas y recomendaciones 16enicas fundamentales para
conceptalizr, diseñar elaborar y actualizar estructuras organizacionales de acuerdo con su natura
leza, grado y área de influencia de la delegación de autoridad. También reseña la forma de dimensio-
mar el impacto delas estrategias en e diseño organizacional y ls vertientes alteras de estructuran
líneas de negocio, proyect, red, abies, virales, móviles e informales para fortalecer la cadena
de valor en una organización

E quinto capítulo expone lo criterios técnicos y tecnológicos que una organización requic-
e considerar para aprovechar racionalmente el espacio que se destina a instalaciones de trabajo.
tomando en cuenta ls consideraciones generals, técnicas auxiliares, guías fundamentales, espec
Ficaciones por tipo de área y disposición del mobiliario y equipo, y requerimientos de diagnóstico

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36. Introducción

para vincular el desempeño con el ambiente físico, Asimismo, gestionar la estratega, la estructura,
la cultura organizacional y el liderazgo de acuerdo con la disposición dela instalaciones y forma
de trabajo,

Elsexto capitulo refiere los aspectos que deben orientar el diseño, elaboración implementación
¿e todo tipo de manuals administrativos, aciendo énfasis en la importancia que tenen os manu
les de organización, procedimientos y gesión de la calidad, que son los de uso más generalizado.
Esta visión dela imagen documentada de una organización promueve el aprovechamiento racional
delos recursos humanos, materials, financieros y tecnológicos, y relaciona con claridad las struc
turas jerárquicas Funcionales con los procesos de negocio par alcanzar un desempeño superior.

El séptimo capitulo explica cómo aplicar la diagramación en una organización para compendiar
en forma ordenada operaciones, formato y método de trabajo. y el mapeo de procesos como hera
mienta de análisis organizacional. Estas técnicas son también una alternativa de viabilidad probada
para clear el desempeño dela fuerza de trabajo, lograr economías enla producción de biens y/o
prestación de servicios, mejorar lacoortinación con los grupos de interés y captliar ls capacida-
des disinivas de una organización.

El octavo capítulo integra los recursos conceptuales y metodológicos para implementar un pro-
ceso de reorganización, evaluando los aspectos en la forma de operar, comportamiento organizacio»
nal, estrategia, estructura, procesos, programas, proyectos prioritarios y relaciones con el entorno
organizacional, utilizando vertintes del pensamiento administrativo clásico y enfoques altemos
como la gestión del cambio, benchmarking, empowerment, outsourcing estratégico, outplacement,
reingeniería y downsizing, etre oros para hacer rente ala competencia

El noveno y último capítulo describe cómo los servicios de asistencia técnica y consultoría
contribuyen a mejorar el funcionamiento de una organización de acuerdo con su giro industrial y
sector de actividad. Establece los lineamientos para imprimir cohesión a La capacidad de respuesta,
cspializa al uso de recursos tangibles e intangibles considerando su nivel de aplicación: corporai
vo, funcioml, de negocio y global, con objeto de hacer frente a grupos estratégicos y desamollar un
‘modelo multinegoco,

Características específicas de la obra

La preparación del libro se realizó considerando de manera sustancial dos aspectos: la forma y el
fondo. En cuanto la forma, se tuvo especial cuidado en mantener un lenguaje caro y sin rebusca-

ento, tratando en todo momento de no llenarlo de excesivos tecnicismos sin demerit su calidad
y nivel técnico, e ilustrando gráficamente en la mayor medida posible los tópicos que se abordan.
En cuanto al fondo, se estudiaron con detenimiento las écnicas que realmente enen una aplicación
práctica para las organizaciones productivas y que pueden servir para mejorar su desempeño, sin
necesidad de utilizar esquemas demasiado complicados, destinar mucho tiempo o invertir demasa-
dos recursos para lograr buenos resultados,

‘Acerca de algunos delos apartados del libro existe poca o ninguna información actualizada, Io
¿que esuna ventaja competitiva. Además, el tratamiento de los temas, sien contempla aspectos que
requieren de conocimiento en la materia, o cierto es que se abordan de manera muy didáctica para
hacerlos asequibles a cualquier persona

A pesar de que los temas de presentan con una secuencia lógica, por su propia naturaleza es
factible aplicalos en forma individual o combinada, ya que no existe una seraciôn obligada de

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37. Introducción

los capítulos. Esto acta su consul incrementa la confianza para inerelacionar sin problema
aspectos quese tata desde diferentes puntos de vista.

Consideraciones técnicas de la obra

A diferencia dela edición anterior, la actual versión se orientó depurar y enriquecer los contenidos
«on la intención de equilibrar los aspectos técnicos con la facilidad de acceso. Hacer sentia quienes
consulten la obra que más que introducirse un catálogo de conceptos o recuento de instrucciones,
“acceden a una ayuda para resolver dudas o problemas. Para ese efecto, los cambios se concentraron
en os siguientes aspectos:

+ Ampliar los mecanismos de análisis organizacional para crear valor.

+ Visualizar la estrategia yla estructura organizacional como un todo unificado.

© Facilitar el manejo de los procesos administrativos en linea.

© Alina la cadena de mando con las estrategas,

©. Desarrollar indicadores organizacionales del más ato nivel

© Presentar el mayor recuento de stucturas organizacionales vigentes

Coadyuvara que las organizaciones alcancen lacompetitividd etrtégicacon una proyección al
nivel más alt en la Jerarquía delas capacidades para administra,

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41. OBJETIVOS

Visualizar el peso de las estrategias en el diseño de las
structures organizacionales.

Conocer la composición de un marco estratégico desde
diferentes perspectivas.

Ponderarla influencia que las estrategias ejercen en el
manejo inteligente de una organización.

Dimensionarla capacidad para crear valor através delas
estrategias.

Entender la forma en que la combinación de controles
estratégicos y financieros afecta la estructura de una
organización.

Aplicar un análisis organizacional múltiple para interela
«clonar la gestión estratégica con la estructura, supuestos,
aspectos críticos y competencias centrales.

‘Comprender a fortaleza que representa para una organi-
zación disponer de una ted de indicadores de gestion

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42. m, Iwrropucción

La tarea de crear, desarollary hacer crecer una organización no sólo depende de que e a doe de
estructura, niveles jerárquicos, forma de delegación de la autoridad y responsabilidad y del manejo
¿e la comunicación, sino de la vinculación que se logre con estrategas de acción con diferentes
enfoques y mecanismos de apoyo mutuo entre sus áreas y unidades de trabajo.

“Construir una organización capaz de capitalizar sus estrategias requiere de una base de infor
mación que asocie los elementos de decisión correctos en el momento y el lugar oportunos, es
decir, va más allá de una visión simplista. Es necesario trazar un marco estratégico que relacione la
infruestructura con la estratega par crear valor y mejorarla posición compeúiva o. dicho en otras
palabras. lograr ls resultados propuestos fines. através de las mejores estrategias (medio).

Para mantener la cohesión del enfoque estratégico en sus diferentes vetientes, se deben utilizar
controles organizacionales y aplicar un análisis organizacional múltiple que inerelacione el con-
texto, los niveles y ámbitos, los supuestos y las variables estratégicas (aspectos críticos e ndicado-
res) con los enfoques (escenarios y tendencias) para desarrollar capacidades valiosas y alcanzar un
desempeño superior.

m, Concerto

El écmino organización tiene diferentes acepciones. Cada una de ellas se utiliza en función del
significado, contexto o sentido quese le quiere dr. A parir de esta premisa, ovisaremos de manera
secuencial y lógica la forma en que se la.

Desde un punto de vista literal, organización es la acción o efecto de organizar u organizarse,
esto es, disposición, areglo, orden; como parte del proceso administrativo es la etapa en la que
se define la estructura organizacional, a forma de delegar facultades, el enfoque para manejar los
recursos humanos, la cultura y el cambio organizacional; como unidad productiva, una organización
+ una entidad social orientada hacia la consecución de metas con base en un sistema coordinado y
estructurado vinculado con el entomo.

De modo que, cuando hablamos de organización de empresas, nos referimos à
lograr que una entidad pueda:

manera de

Reunie recursos para alcanzar resultados
Generar bienes y servicos de calidad.

Utiliza eficazment la tecnología dela información y de manufactura
Desamollar capacidad para aprender de la experiencia,

Constituir un lugar que desarrolle el sentido de pertenencia y respeto.
Crear valor para sus grupos de interés.

m, Dimenstones

Las dimensiones de la organización permiten entender la fisonomía que una de ellas adopta y la
dinámica con la que act. De acuerdo con este criterio. las dimensiones pueden clasificarse en
estructurales y contextuales. Las dimensiones estructurales describen las características internas

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43. Organización y estrategia

en tano que las dimensiones consexuales exponen sus características como parte de su contexto,
tamaño, tecnología propósitos y alcance,

Para visualizar con claridad los dos tipos de dimensiones, a continuación se mencionan los
components específicos.

8 Dimensiones estructurales

Para rear una base de medición y comparación integran:

Formalización. Documentación escrita de objetivos, metas, políticas, procedimientos, progra-
mas, estrategas y tod clase de recursos orientados hacia la gestión de sus acciones.

"Especialización. Forma y grado en que se subdivide el trabajo. En la medida que sea alta, el
personal se concentrará en areas específicas: cuando es baja. ls integrantes de la organización
desempeñarán más taras

Jerarquía de auoridad. Corresponde al nivel en que se delega la autoridad y responsabilidad.
«condición que se reflej en el tramo de control (número de personas que reportan aun superior

'Centralización. Se relier à la concentración de autoridad en una unidad. Cuando la autoridad
se mantiene en unidades determinadas, se centraliza; cuando se delega en aria unidades, de des-
centraliza.

Prfesionalismo. Nivel de educación y preparación formal que tene el personal de una organi-
zación, el cual depende delos años de educación y experiencia adquirida.

Indicadores de recursos humanos. Indicadores que retacionanel desarrollo de las personas con
las tareas que realizan, así como su distribución en áreas sustantivas (responsables de la razón de ser
de la organización) y en áreas ajetivas (responsables de brindar apoyo).

1 Dimensiones contextuales

Para intrrelaciona ls bases de I estructura y procesos de trabajo se consideran la dimensiones
que se exponen a continuación

Tamaño, Magnitud de una organización con base en el número de personas, recursos financie-
ros, instalaciones, ámbito de actuación y volumen de productos 0 servicios que genera

Teenología organizacional. Herramientas de tecnología dela información y técnicas de análisis
y valuación que la organización emplea para transformar ls insumos en resultados, Este factor se
relaciona estrechamente on el nivel de desempeño que puede alcanzar de acuerdo con la capacidad
de respuesta que desarrolle.

"Entorno. Elementos que están fuera de ls fronter de a organización. Los más representativos
son el gobierno la industria, los bancos, las empresas competidoras e incluso aquellas con las que
‘no comple, proveedores clientes y comunidad en general

Estrategia. Ruta para manejar los recursos y las acciones necesarias para hacer frente al entorno
y mantener una posición competitiva Sostenible La stratgia también sirve para definirla forma y
ámbito de operación

Cultura organizacional. Conjunto de creencias, actitudes, valores, hábitos, costumbres y for
mas de hacer las cosas que comparten los miembros de una Sociedad en función de su contexto

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44. capiruto 1

Las once dimensiones contextualesy estructurales son interdependientes y proporcionan un
parámetro para la medición y el análisis organizacional

M Relación entre estrategia y estructura organizacionales

La estrategia y la estructura organizacionales son un todo unificado. La interrelación tan profunda
que exite entre ells incide para que el diseño de la estructura organizacional emerja después de la
elección de estrategis.

EI peso de la relación recíproca entre la estrategia y la estructura debe garamizar que cada
estrategia coincida con una estructura que proporcione la estabilidad necesaria a la organización
para mantener su posición competitiva actual, así como la Mexibiidadparaforalecerla e el futuro.
Es un hecho que la estrategia tiene mucha más influencia en la estructura que la estructura enla
estrategia.

Esta relación implica que cuando la oganización tome la decisión de hacer un cambio en sus
estrategias, simultáneamente debe considerar cuál estructura necesitará para apoyar su implemen
vación. near las estrategias con I estructura es una ventaja competitiva que se traduce en rend
niemos superiores al promedio,

= Marco ESTRATÉGICO

Para estar en posiblidad de visualizarla forma en que una organización establece un conjunto
de compromisos, decisiones y acciones de manera coordinada para visualizar cómo explotar sus
«competencias centrales y lograr una ventaja competitiva que la habilite para obtener rendimientos
superiores al promedio, es comeniente que establezca un marco para evaluar sus estrategias, sus
Competencias y opciones pois competa os problems euro que

De conformidad con lo anotado los componentes pueden analizarse desde la perspectiva de
infrestructura y de straegia.|

M Perspectiva de infraestructura
Se enfoca en el recuento del juego de variables que le dan contexto a la organización. Los más
representativos son:

Óptica fundamental

Considera el objeto, capital, número de empleados, naturaleza, sector de actividad giro industrial.
tipo de productos y servicios, gestion del conocimiento, nivel de desarollo tcnológico, relación
con grupos de interés y el grado y forma de delegación de autoridad

Capacidades distintivas

‘Toma en cuenta la Forma de generar habilidades distintivas, el uso de recursos tangibles e intangi-
bles, la creación de valor y la entabilidad.

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45. Organización y estrategia

Orientación a funciones, procesos o su combinación

Valora las condiciones que más favorecen el funcionamiento de la organización en lo relativo ala
estructura, delegación de facultades, distribución de las unidades administrativa, formas de coor-
dinars y de generar bienes y servicio (funcional): a la manera de ordenar el ingreso y Mujo de
insumos par producir resultados, la va paa precisar la jerarquía de la información y traducirla en
procesos estratégicos (procesos) en cuanto a una interrelación de Función/roceso, obteniendo el

mayor provecho posible dela estructura funcional y de la gestión de la informaci
y energía de los procesos.

ra ls culturas que coexisten enla empresa de acuerdo con los siguentes aspectos:

Contexto social

© Cultura de alto contexto, en a cual com
somales

+ Cultura de bajo contesto, en la cul la comunicación e usa para iiercambiarhechos einfor-
mación.

Valores que las sustentan

> Cultura adaptable, que se caracteriza por valores como la creatividad la experimentación,
el corer riesgos, la autonomía y la capacidad de respuesta.

+ Cultura de logro, que se distingue por valores como la competitividad, el perfeccionismo, la
iniciatva la agresividad y la diligencia

© Cultura de clan, que se diferencia por valores como la equidad, la cooperación, la conside-
ración, la coincidencia y la igualdad social

+ Cultura burocratica, que se caracteriza por valores como el orden,
cia, la racionalidad y la moderación.

formalidad Inobedien-

Dimensión cultural

© Distancia del poder. Posición ane la autoridad

© Evasión de la incertidumbre, Deseo de tence estabilidad.

> individualismo y colectivismo. Inclinación delos individuos à concentrarse en sí mismos 0
en tomo a las personas como parte de grupos sociale,

+ Masculinidad o feminidad. Sentido matrilista masculino los valores femeninos de preo-
«upación por los demás y por la calidad de via.

+ Universalidad o particularidad. Supremacía delo universal o particular: tendencia ala fun
‘damentacién en una normatividad aplicable en cualquier lagar olas relaciones que depen:
¿en delas circunstancias.

+ Neutralidad o afectividad. Orientación emocional reservada. abierta,

© Relaciones específicas difusas, Forma de intervenir en las relaciones de manera directa y
abiet o de forma indirecta y cerrado,

© Realización personal o aribución. Legitimación del poder y etaus basados en las compe
tencias y el desempeño de la persona,

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46. capiruto 1

Liderazgo.
Modelos de liderazgo que la empresa puede adoptar en función de su contexto, estrategia, gro

industrial, io de estr
Dimensiones de cobertura.

ur, cultura prevaleciente, manejo de la información y recursos de soporte,

Micronivel que se enfoca en tareas especias, personas, conductas y procesos.
Macroniel, quese orient a comunidades, organizaciones, estrategias y cultura

Tipos

Formal, proveniente de un fuente de poder formal
Informal, otorgado por empatía. conocimiento y experiencia,

Entoques

Carismético (formación de un sitema de valores corporativo basado en la confianza y la
motivación

Esratégico (logro de la visión, misión, objetivos, estrategias, competitividad estratégico),
Eficacia del líder dimensiones: poder otorgado por el puesto, estructura de tareas, relación
lider miembro).

Camino meta (actores: características de los subordinados, condiciones de trabajo).
Sinuacional relaciona cl eto de comportamiento del ide con la disposición de sus subor
inados al trabajo)

Continuo del liderazgo (asocia el comportamiento del lider y de sus subordinados en dite
rentes situaciones)

Transaccional (mejoramiento de las funcions admi
dad, sentido de compromiso con a organización
Transformacional compari una visión, arcular un sistema de valores, inspirar y motivar
al personal, promover el cambio e innovación

Poshervico (consideración de que los líderes son heroes)

Cultural (comprensión de valore abxoluos, fundamentales, axiales vitales).

De nivel (nivel superior en la jerarquía de las capacidades para administrar),

Interactivo (inclusión, colaboración, formación de relaciones, responsabilidad)

De servicio (apelara la fuerza desu spirit y potencial ganar y mantener la confianza de los
demás, servir por encima del interés personal, saber escucha, afirmar el sentido del logro)
De apoyo (marcada orientación hacia el trabajo en equipo, toma de decisiones y poder des
centralizados, igualdad ete el lider y sus seguidores, recompensa al esfuerzo)

Virtual (poseer una mente abiena y flexible, mostra una actitud positiva, centrar la atenciön
en las soluciones en lugar de hacerlo en los problemas, emplear excelentes habilidades de
«comunicación, ener presente que el trabajo se logra a wavés de las personas y no através de
la tecnología)

Basado en valores (espaldo de as acciones con un comportamiento ético y un razonamiento
mor.

Espiritual (conocimiento personal, autenticidad y congruencia, respeto de las creencias y
‘opiniones dels personas, confianza, práctica espiritual).

tivas, elevación de la product

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47. Organización y estrategia

8 Perspectiva de estrategia

Para apoyarel rumbo establecido e necesario establecer estrategias que ayuden ala organización a
lograr ventajas competitivas para posicionarse en el mercado que atienden

neste sentido, la estrategia, entendida como la forma de interactuar con el entorno compet
vo para crear valo, puede enfocarse desde diferentes perspectiva

Enfoque estratégico

Precisa las diferentes ententes de estrategia de conformidad con su nivel de aplicación, ambiente,
modo de ingreso, alternativa de acción, de imegraciôn de personal, de manejo del conocimiento,
economías, independencia y cooperación

‘Nivel de aplicación

Estrategias destinadas a lograr un desempeño superior, mejorar las capacidades distintivas y de
innovacio.

= Corporativo. Estrategias para establece el marco de actuación.
= Funcional. Estrategias relacionadas con ls funciones delas unidades administrativas.
+ De negocio. Estrategias para determinar las líneas de negocio.

© Global. Estrategias para participar en el mercado global

Ambiente
Las siguientes estrategias son empleadas por las organizaciones con el propósito de ingresar y com
petiren el ambiente exterior.

Esratgia Internacional. Cuando aplican este enfoque, las organizaciones establecen subsi-
¿aras en cada país en el que hace negocio, pero el control inal lo ejerce la matriz. Para explotar
sus competencias centrales de expansión, transficen capacidades y productos valiosos a mercados
extranjeros donde los competidores locales carecen de ellos La mayoría de este tipo de organiza:
«iones crea valor através de Inofertade productos diferenciados que han desarollado en su lugar de
origen. En función de ello, ienden traslada las funciones de manufactura y de comercialización.
las subsidiarias, pero mantienen el control sobre la comercialización yla estratega de productos,

Esrategia multinacional. En este caso, las organizaciones instalan subsidiarias en cada uno
de ls países en los que realizan negocios, las cuales se brinda un gran margen de libertad para
desarolla un modelo de negocios que les permita lograr la maxima respuesta a nivel local, para
10 cual adaptan tanto su feria de producto como su estrategia de comercialización para iguala as
‘condiciones de ls países con os que tienen negocios. Cada subsidiaria locales una unidad comple-
‘wen sf misma, por loque establece un grupo completo de actividades para crear valor, que incluye
producción, comenialización e investigación y desarrollo y funcions de recursos humanos

Esrutegia global. Cuando se deciden por esta variame, las organizaciones se diseñan para
«comercializar un producto estandarizado cn el mercado global y fabrica en los lugares donde a
combinación de costs y habilidades sea más comvenient. Las funciones de producción, comer-
cialzaciôn e investigación y desarollo se concentran en unas cuantas ubicaciones favorable, lo
que les permite aprovechar los beneficios de las economías de escala derivadas dela curva de la
experiencia

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48. capiruto 1

Esrategia trasnacional, Cuando adoptan esta estrategi, las organizaciones watan de reducir
costs en paralelo para dar respuesta a nivel local y de traslado capacidades distintas par alcanzar
un aprendizaje global, De eta manera, determinadas funciones, en particular la de investigación y
desarrollo, se centraliza en la casa matriz. Otas funciones también se centalizan, pero no necesaria
mente en el paí de origen. Pra lograr ventajas de costos ajos, de diferenciación y de satisfacción
de necesidades a nivel local al mismo tiempo, pueden establecer plantas de producción a escala
global y ensamblar y adaptar e product inal en planas locales.

La interrelación de estrategias en el ámbio internacional, multinacional, global y ransacional
puede verse enel cuadro 1.

CUADRO 1.1
FACTOR INTERNACIONAL —— MULTINACIONAL GLOBAL
Funciones | Centralzaninvestga- | Establecen un con. — | Concentan sus activi | Transheren capaci
ciónyesamoll. | juntocompletode | dadesenubicacones | dades dela empresa
Crean producción y | actividades óptimas Focal alas subidas
comercialización enelesranjeroy
weve
Productos | Adaptanparcaimente | Adaptan amplamene | Noadaptansuspro- | Capacidad para ap
sus productos alas | laofertadesus ro- | ductos tarproductosdiferen-
Condiciones locales | ductos ysuestraegia cados
de marketing
Capacidad | Tansfieren productos | Creanvalorencada | Fiaénagreshade | Capacidad de ve:
valiosa — | diferencados amer- | mercado nacionalcon | precios puesta nvellocaly
cadosextanjeros | eleualhacen nego- logro de aprendizaje
cos global
Conor | Altos Atos Bajos Bajos
Modo deingreso

Modalidad de entrada que la organización adopta para expandir sus negocios.

Exportacién. Uso de plantas nacionales como base de producción para exportar bienes a mer
cados extranjeros, enfoque que reduce ciertos riesgos, como de necesidades de capital, por lo que
representa una manera prodente de acercamiento a tereno internacional

"Licencia. Est tipo de acuerdo permite que una empresa extranjera compre el derecho de fabri
car y/o vender os productos de otra compañía en un país anfirión en una serie de países.

‘Subsidaria propa. Establecimiento de una empresa independiente propiedad de la empresa
matriz en un mercado extranjero, através dela construcción de instalaciones propias en ese paí.

Franquicia. Este io de acuerdo permite que una empresa uilice el nombre de una marca
ajena a cambio del pao de derechos y una participación o regalías de las utilidades a la empresa
propicaria

Alianza estratégica. Acuerdo de cooperación entre empresas que también pueden ser compet
oras, que es permite comparirriesgos y recurss con el in de logra objetivos estratégicos, como

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49. Organización y estrategia. |

Facilitar el ingrso a un mercado extranjero, unir talentos o establecer estándares tecnológicos en su
industria

Adguisicön. Transación en la que una empresa compra 100% del control y los negocios de
‘otra con el propósito de wiizar con más cicacia sus competencias centrales y convertir ala empresa
“adquirida en un negocio subsidiario dentro desu cartera

Fusión. Acuerdo ete dos empresas para integrar sus operaciones Sole una baso relativamente
equitativa de recursos y capacidades, que en conjunto pueden crear mayor ventaja competitiva.

Alternativas de acción

Iniciativas que la organización implementa para atraer clientes, soportar las presiones competitivas
y fortalecer suposición en el mercado,

Liderazgo en costos, Por medio de esta iniciativa s intenta superar el desempeño dela compe-
Lencia con la generación de bienes y/o servicios aun costo inferior a del resto de la industria.

Difereneiaciön. En est caso se pretende oftecerun producto 0 servicio con tributos carate-
isicas únicas que le otorgan un valor exclusivo percibido por lo cientes.

Concentración o enfoque. En ése, se procura tender un nicho de mercado en particular, deini-
do geográficamente, por tipo de cliente 0 por segmento dela linea de productos o servicios,

Diversificación. EI objetivo final de la organización es aprovechar las oportunidades de erec-
miento que se le presentan en su actual industria, cuando posee la pericia Wenica, recursos, expe-
riencia y capacidades para competi con éxito en otras industias, La decisión puede realizarse en
negocios estrechamente vinculados (diversificación relacionada) 0 en negocios que no guarden nin
gún nexo entres (diversificación no relacionada),

Integración vertical. En este caso la organizaciones intentan extender su alcance competitivo
¡dentro de la misma industria mediante la producción de insumos propios (integración hacia atrás 0
ascendente) la disposición dela producción (integración hacia adelante o descendente).

Integración horizontal El propósito de esta vía es buscar mayor poder en el mercado mediante
la adquisición, fusión o integración de empresas conjuntas

Subcontratación global. Implica paniipar en una división de trabajo con la inalidad de obte-
er mano de obra y suministros más económicos,

Integración depersonal
Criterios que la organización emplea para armar ls cuadros de mando en diferentes ubicaciones.

Emocémrico. Se contratan expatriados para ocupar puestos en el extranjero,
Policóntric, Se usan más nacionales del país anión.
Regiocénrico. Enfoque similar al poliesntico, pero los grupos regionales trabajan como una
nidad con mayor grado de libertad.
Geocénrico. Mayor enfoque nivel global, por lo que se emplean persons de cualquier país.

Manejo del conocimiento

Decisión que toma una organización para converti el conocimiento en una capacidad distintiva.
Conocimiento personal. La persona se debe conocer y valorar

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50. Conocimiento socal. Implica involucrar y conteatar personas que tienen diversos orígenes y
experiencias.
Conocimiento empresarial. Se hace hincapi enla organización y su funcionamiento.
Conocimiento cultural. Es necesario entender ls diferencias culturales y saber aprovccharlas

Economías

Formas de capitalizar los beneficios para una organización que surgen de la creación de valor
‘mediante el juego de economia.

Economias de escala. Son las ventajas asociadas con grandes volúmenes de producción que
reducen la estructura de costos de la organización.

Economías de ubicación. Son los beneficios económicos de rear valor en una ubicación óptima.

Economías de aleance. Se logran rducie los costos debido a que se comparten diversos recur
sos entre negocios.

Estrategia independientes
Iniciativas que la organización adopta para competir en condiciones más favorable.

Ofensiva competitiva. Explotación de una capacidad dstntva o mejoramiento dela eiacia
interna para logra una ventaja competitiva

Pucificación competitiva. Acción independiente para mejorar la relaci con os competidores.

Relaciones públicas, Creación y mantenimienio de una imagen favorable enla mente de quie-
es operan en el ambient.

Acción volunaria. Compromiso voluntario con grupos de interés y causas sociales

Acción legal. Paricipación en una lucha legal privada con competidores sobre antimonopolios,
publicidad engañosa y prácticas similares.

Acción police, Esfuerzo por inf
negocios más favorable,

en representantes populares para crear una ambiente de

Estrategias cooperativas
Alternativ que sigue la organización para interactuar con otras entidades e infir en el ambiente.

Contratación. Negociación nte la onganización y otras entidades o gupos para intercambiar
bienes, servicios o información.

‘Cooptacién, Absorción de nuevos elementos en la estructura de liderazgo para prevenir eval
quier amenaza ala estabilidad o existencia de la organización.

“Coalición. Unión temporal de dos o más organizaciones para resolver problemas de manera
conjunta.

in, CONTROLES ORGANIZACIONALES

Los controles organizacionales guían la forma en que se aplicará la estrategia, revelan los resulta
dos que se obtienen al compara los resultados presentes con los esperados y sugieren las medidas

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51. i

Organización y estrategia. |

correctivas en caso de que la diferencia sea inadmisible. Cuando los controles organizacionales
están bien diseñados apalancan la gestión para cevar el desempeño. Este tipo de controls por lo
general se dividen en controles estratégicos y financieros,

Los controls estratégicos son los criterios que la organización utiliza para saber si sus estra-
Legias son las adecuadas para afrontar las condiciones que exsten en su entono y para capitalizar
sus ventajas competitiva. Por lo tano, su objetivo principales estudiar si aquello que la empresa
podría hacer (oportunidades que existen en su contexto externo) corresponde con loque hace (ven-
lajas competitivas). Los controles estratégicos eficaces ayudan a una organización a entender qué
necesita para tener éxito y evaluar la medida en que se concentra en ls aspects necesarios para
implementar sus etrstegas

Los controls financieros son criterios objetivos quese utilizan para medir el desempeño de la
organización, Se fundamentan en unidades de medida de rentabilidad, como el rendimiento sobr la
inversión: de liquidez, como el capital de trabajo; de inanciamiento, como el grado de obligación o
Como el valor económico agregado, entre otros

Las organizaciones utiliza los controle financieros para evaluar su desempeño presente com-
úparándolo tanto con sus resultados anteriores como con el de sus competidores y con promedios de
la industria, La correcta combinación de controle estratégicos y financieros determina la eficacia
Com la que opera la estructura organizacional

E ANÁLISIS ORGANIZACIONAL MULTIPLE

Una vez estructurado el quehacer organizacional en un marco estratégico, es necesario perfilar un
mecanismo de análisis que permita una visión de 360 grados desde un punto de vita de forma, y
una percepción de las líneas subyacentes desde el punto de vista de fondo

Para ese efecto, un primer acercamiento puedo realizarse rescionando el desempeño dela orga-
nizaciôn con las tapas del proceso administruivo, especificando los componentes de cada capa
asociados directament con el análisis

Una vez que se determinan las ctapas y los components del proceso se procede a ainearlos
on los ivels dela organización con el propósito de jerarquizarlos en función de las estrategias
«corporativas, funcionales, de negocio o globales

Delineado el nivel de estratega, se require conocer as líneas subyacentes reglas de juego no
escritas que inluyen en La forma de intepretar ls hechos, las acciones y las intenciones,

Ubicado el trasfondo del comportamiento s e vincula con ls aspectos críticos que repercuten
en el desempeño, para después astgnarls indicadores de gestión clave para cvalarlos cualitativa y

Para puntualizar el análisis, se eslabonan las ténicas que la organización emplea para respon-
der a las presiones que enfrenta producto del modelo de negocio que

Es indudable que un análisis organizacional múltiple permit a I organización implementar
on más cetezasu marco estratégico, distribuir sus recursos entre sus actividades cias, fortalecer
su operación, motiva sus equipos de trabajo, coadyuvar a crear una cultura y ambiente de trabajo
más permeable y ejrcerun liderazgo eficaz como parte de un proceso para hacer mejor las cosa
hacer muevas cosas o hacerlas en nuevas formas.

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52. capiruto 1

M Análisis multietapa

Esta herramienta analítica se utiliza para determinar la vía para que el proceso administrativo ar.
cule el marco de actuación dela organización con su infacstructura y forma de gestión y medición

de sus acciones.
Etapa 1. Planeación. La planeación e el proceso sistemático y estructurado para utilizar la intel
gencia de a organización enla búsqueda de respuesta a preguntas viales para su diseño, estructura,
dirección y control, que considera la dinámica del cambio social tanto en el entorno actual como en
tun escenario futuro.

Visión. Declaración fundamental de valores, ogro de aspiraciones comune, nivel de compro:
miso y epírt de equipo.

Misión. Enunciado que se constituye en guía de actuación que enlaza lo deseado con I posible

Objetivos. Propósito fin que orienta las acciones paa traducir el objeto de una organización
en resultados.

Metas. Unidades de medida que relacionan recursos y acciones con objetivos

Esrategias. Conjunio de compromisos y acciones integrados y coordinados diseñados para
explotar las competencias centrales y lograr una ventaja competitiva.

Procesos. Conjunto ordenado de tapas que sistematizan imprimen cohesión a ls aciones de
la organización para transformar insumos en productos y se e calidad

Políticas. Guía bisicas de carter general que orientan la acciones para normar la gestion de
una organización.

Procedimientos. Técnica que incorpora información sobre la sucesión cronológica y secuencial
de operaciones concatenadas entre sí para cumplir con una función, atvidad tarea.

‘Programas. Agrupación de diversas actividades a as que se asigna tiempo y recursos para su
realización.

Enfoques. Forma de visualizar áreas de influencia que relaciona procesos con funcione.

Miele. Definición del área de responsabilidad en función de la cadena escalar de autoridad

Horizonte. Recurso para defini a espcialidad y temporalidad de las acciones de una organi
zación.

Etapa 2. Organización. La organización e rire al proceso que parte de la especialización y
división del trabajo para agrupar y asignar funciones a unidades específicas e intereacionadas por
líneas de mando, comunicación jerarquía con el fin de contribuir al ogro de objetivos de comuni
uciones a un grupo de personas

Esrructura organizacional. Composición orgánica de una entidad

División y distribución de funciones. Delegación de autoridad y responsabilidad en un indivi
duo, grupo 0 unidad administrativa,

‘Cultura organizacional. Conjunto de valores, actitudes, hábitos y supuestos que definen a una
organización.

‘Recursos humanos. Elemento más valiso de una organización.

‘Cambio organizacional. Capacidad de emprender acciones con ora óptica para innovar valor

Estudios administratives. Iniciativas para mejorar a dinámica organizacional.

instruments técnics de apoyo. Recursos que cosdyuvan ala correcta realización de las accio:
ne yal aprovechamiento racional de ls recursos
Etapa 3. Dirección. La dirección e el proceso de guiar y proveer de soporte necesario alas perso
‘as para que contribuyan con efectividad al ogro de las metas de la organización

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53. Organización y estrategia DT

Liderazgo. Poder de infuir sobre las personas para lograr que las acciones se implementen de
La mejor manera posible.

Comunicación. Medio para ransmitir información on un significado comprensible.

Morivación. Recurso para generar conducts y hechos positives par ls personas y la organi
zación.

Grupos y equipos de abajo. Núcicos de trabajo productivos que integran habilidad y cono-
«cimientos que atienden un fn común,

Manejo del esrés, el confio y la crisis. Atención que ofrece la organización alas actitudes
y conductas que influyen en el comportamiento y nivel de desempeño del personal de la organiza-
ción

Tecnología de la información. Recurso de apoyo para alcanzar resultados en la organización.

Toma de decisiones, Proceso estratégico para minimizar erores y maximiza resultados

Creatividad e innovación. Capacidad de encontar formas de hacerlas cosas de una manera
iferente ala tradicional para erear un valor agregado,
Etapa 4. Control. El contol esl proceso que utiliza una persona, un grupo o una organización para
regular sus acciones y hacerlas congruentes con las expectaivas definidas en os planes, en las metas
y en los estándares de desempeño.

"Naturaleza Técnica para regular as acciones de una organización de acuerdo con las normas
de desempeño establecidas

Sistemas. Término de ejecución de los controles de acuerdo con los sistemas de trabajo.

Niels, Manejo de controles en os distintos estratos jerárquicos.

Proceso. Aplicación de las normas de actuación para medi el desempeño.

‘Areas de aplicación. Nivel de delegación de controles en función de su área de influencia.

Herramientas, Técnicas que la organización utiliza para implementa los controles.

Calidad. Sistema para gestiona el logro de proceso, productos y servicios de calida,

IE Análisis multinivel

Recurso analítico que sirve paa identifica ls niveles jerárquicos quel organización establece para
lograr una ventaja competitiva mediante la elección y la administración de líneas de negocios en
¿isintas dimensiones y ámbitos.

[Nivel 1, Examinar os niveles jerárquicos corporativos en cuanto a definición, implementación
y control de estrategias); funcional (en relación con las funciones de las unidades administrativas):
‘de negocio (en o correspondiente ala conversion de las estrategias comporativas en estrtegias de
‘negocio individuales) y global (en lo tocante ala paricipación en un mercado global).

"Nivel 2. As ciar los contenidos de os niveles jerárquicos con el perfil dela respuesta de los
mandos superiores, mandos medios y base operativa.

[Nivel 3, Evaluar la altenativa de emplear unidades desconcentradas como altemativa para des-
camgarel aparato administrativo de la organización mediante a asignación de Facultades à dis
ámbitos teorias para asumir Funciones de soporte adjtivas y funciones sustantivas sobre las que
es necesario ejercer un estricto contol.

Nivel 4. Ponderar la utilización de unidades descentralizadas como instancias responsables de
consolidar a tención en los products y servicios diveificar ls líneas de operación con un nivel
¿e autonomía que respalde el manejo financiero, el cuidado de los aspectos normativos y sociopolí-
ticos, la estrategia para enfreta ala competencia y la vía para definir strategies.

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54. [Nivel 5. Considerar el desarollo de una composición organizacional que combine estructuras
Función/proceo, estructuras estratégicas, estructuras en ed y estructuras virales, como una pla
forma para administrar en multiples niveles la delegación de autoridad y responsabilidad, las líneas
de oportunidad y las estrategia de la organización

Nivel 6 Valorar la incursión en mercados extranjeros para aumentar la rentbilidad,apalancar
habilidades distintivas, explotar los efectos dela cuvade la experiencia y dimensionar la escala de
penetración para asumir compromisos estuégico,

M Análisis de supuestos

Permite reviar los supuestos reglas de juego no escritas en los que subyacen los comportamientos

que la organización utiliza para dar respuesta alos requerimientos del entorno en el que seta
Supuesto 1. Determinar cómo incide el manejo de supuestos en el desempeño dela organiza

ción.

¡Supuesto 2. Identificar las reglas de juego no escritas:

© Motivadores do que resulta importante para el personal) como la remuneración, la esencia
de os puestos, el desarollo profesional, la posición, as contrataciones y los despidos

© Facilitadores (en qué es importante para el personal), como las descipcione de puestos,
Organigramas, procesos, líneas de trabajo y supervisión. responsabilidades asignadas, ya
sean relativas y su cancelación.

© Indicadores (cómo se mide ala gente, o cómo pueden las personas conseguir aquello que les
result important), como la medición del rendimiento, descripciones de objetivos y metas a
“alcanza, las evaluaciones, objeto, la visión yla estratega.

¡Supuesto 3. Conocer los detonadores que pueden generar efectos colaterales

> Intolerancia
© Estrés conflicto y crisis.
Trabajo en equipo deficiente,
© Tiempos de entrega prolongados.
¡Supuesto 4. Medir os efectos colaterales que producen estas reglas de juego no escritos
Positivos
“Ambiente colegiado con intercambio de ideas y apoyo.
Empleados con sólida formación y clara visión de los objetivos.
‘Trabajo en equipo.
Velocidad de respuesta.
Capacidad para obtener buenos resultados

Negativos

© Incapacidad para sacar ventajas del personal
© Ausencia de un pensamiento estrtégico.

+ Impotencia.

+ Bloqueo.

Juego de poder,

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55. Organización y estrategia

= Análisis de la red de variables estratégicas

Procedimiento fundamental para analizar ls variables que integran los aspectos ecos que inciden
en el ogro de un desempeño superior. Por su naturaleza, está compuesto por un centro estruégico
en el que recaen ls competencias centrales en torn al cual gran la estratega, la cultura organiza:
cional los valores, el liderazgo, la estructura, la tecnología, la retablidad y el capital intelectual. La
“amplitud y ellcance de su interacciô se basa en a capacidad que desarrolle paa linear de manera
exible recursos tangibles € intangibles

Competencias centrales. Apalanca las capacidades reales y potenciales para el manejo de pro-
esos estratégicos yla gestión inteligente de I arquitectura organizacional en todas sus dimensiones
y contextos

Estrategia. Siena las bases para conformar una visón integrada de las habilidades distintivas,
aprendizaje y experiencia en los distintos niveles y áreas de influencia de a organización

Cultura organizacional Aniculacon sensibilidad actitudes, valore, hábito, costumbre, supues-
os y formas de hacerlas cosas en diferentes dimensiones.

Valores. Expresan las condiciones intelectuales y afectivas que inluyen e las conductas perso-
‘al, social y organizacional de os individuos,

Liderazgo. Alina la inspiración con el desempeño como corazón del cambio.

Estructura. Transforma la fisonomía dela organización en un elemento dela cadena de valor
para convertirla en una ventaja competitiva

Teenología. Deine la plataforma para el manejo eficaz de lainformación y los sistemas estra
Légicos como flujos y procesos.

Rentabilidad. Pemite el logro de un desempeño superior y sustentable en todo tipo de indus-

Capital intelectual. Convierte los intangibles en activos de mercado, de propiedad intelectual,
personales e infraestructura

Con el objeto de convenirlos aspectos críticos en elementos de decisión para rear preservarlas
ventajas competitivas, la organización los transforma en indicadores cualitativos y cuantitativos, os
cuales asocian la esencia con las acciones y el comportamiento con los resultados. De conformidad
con este criterio, la ed de indicadores puede quedar integrada como se presenta en el cuadro 1.2.

CUADRO 12. Red de adore.

CULTURA ORGANIZACIONAL. ESTRATEGIA. CAPITAL INTELECTUAL
Indicador cualitativo indicador cualitativo Indicador cualtaivo.

Manera de mostrar el nivel de coin- | Medida en queconuibuyenainte- | Precisión con que determina el sis
«encia, los valores lasactdudes, — | grarlabasede accién institucional | tema formalde gestion deltalento
los hábitos los supuestos que

prevalecen Indicador cuantitativo Indicador cuantitativo
Estrategias para rear vor Estudios del capital humano.
Indicador cuantitativo Tota de estrategas Toralde estudios del personal

‘Analisis dela cultura organizacional
Analisis adminisrawo realizados

(continia)

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56. capiruto 1

CUADRO 12 Red de indeaores (contuacón

Indicador cualitativo
Forma enla cualellideazgocons-
tuye una conducta que guia y
provee el soporte necesrio ala
organización
Indicador cuantitativo
Personal que acepta el
slo de iderargo
“Total de personal

Indicador cualitativo
Modo en que a infrestrueura se
«constituye en una ventaja compe-
‘hive

Indicador cuantitativo

Unidades estratégicas de negocios

Total de unidades

VALORES COMPETENCIAS CENTRALES RENTABILIDAD
Indicador cualtaio Indicador cualitativo Indicador cualitativo
Dimensión enquecontibuyea | Capacidadpara obtener ventajas. | Gradoenquela organización adm-
mejorarla caldadde vida dela — | competitivos dertedasdelages- | nisrade manera inteligente sus
orgonización "ón puntual delos procesos stra- | recursos financieros
Indicador cuantitativo régies Indicador cuantitativo
Estudios pora concienciar | Indicador cuantitativo mon. Uildad 3 periodo
sobre valores Capacidades distintivas sustentables to total
Total de estudios de Inventario de capacidades
mejoramiento realizados
"LIDERAZGO ESTRUCTURA TECNOLOGÍA

Indicador cualitativo
Grado en que aplica la innovación
tecnológica pora transormar los
insumos en resultados
Indicador cuantitativo
Estándares de información
requeridos
Estándares de información
esarolados

M Anélisis multienfoque

Hace posible el examen de las técnicas que la organización emplea en la seleción,

y valuación de sus acciones para consolidar las competencias que crean valor.

Enfoque 1. Utilizar las técnicas para percibir la realidad y el. contexto de

ación.

Enfoque 2. Idenificar el juego de variables organizacionales inmersas en la generación de

productos y servicios.

Enfoque 3. Analiza los resultados obtenidos para detectar el margen de eficacia.

Enfoque 4. Determinar el escenario de

fees.

independencia e intescción que vincula causas y

Enfoque, Reflexiona sobre as tendencias del desempeño y el rireccionamiento propuesto.
“Además, cada vez quese realice una nueva revision de resultados ala luz del cambio como

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denominador, es posible que surjan nuevos elementos de análiis que modiiquen o compe
ven cualquiera de las vertietes propuestas

57. [Resumen

a

Organización y estrategia. |

{Una organización toma la decisión de diseñar, desamo-
ar implementar y evalar estrategas de diferente tipo
ab para faclar ellogro de resultados acordes con
Su objeto y razón dese.

1 proceso se inicia apart de definir un concepto y
ubica en su dimensión estructural y conceptual para
are un contexto, Asimismo, relacionando la estates
con l estructura como comino pora explicar cómo la
‘estructura organizacional lo delegación de facultades y
la jerarquización de prioridades se constituyen en una
base paral elección de estrategias.

‘De manera consecuente revisa la gestion estratégi-
<a desde su perspectiva de inaestrucur y estratega,

[Precunras DE Repaso

con el propósito de integra todos los elementos de
operación y ls acconesestratégicas que coinciden en
la forma y nivel de desempeño que puede lograr una
organización

‘on el fin de identificar y decir como utiza los
recursos, as capacidades y as competencias centrales,
se desamallo un andisis organizacional múliple que
grupo ls vertentes del proceso administavo niveles
de decisión, supuestos, red de indicadores y enfoques
como herramientas de estrategia para entender mejorel
manejo de sus áreas de competend.

¿Qué importancia reiste para una organización el

¿diseño de un marco estratégico para orientar sus

acdones?

2 ¿Cómo contibuyen as estateglasa rear valor para
‘una organización?

3. ¿Son ls controles exganizaconales una akemnativa
‘ble pra lograr la competividad estratégica?

4. ¿Es el análisis organizaconal maple un factor de
“eambioesatégio?

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58. capiruto 1

CASO PRACTICO

O

GRUPO BIMBO

Introducción

[hablar de historias de empresas extoas es común que
nuestra mente abandone su visión local y empiecen sur
gi nombres como General Motor, BM, Microsoft AT,
Ford ec. pero cuando miramos detenidamente el ento.
no empresaril de nuesr pais, deinmedatoencontamos
historias de xto encamadas en personas que tuvieran
un sueño yla visión de crear algo que permaneciera en
¿tempo como sino de ene y Pan por aces
{Una de els esla historia del sueño que tuvo la fami
la Serie, dig por Roberto Serve, presidente del
Consejo de Admnisackn de Grupo Bimbo (GE), que se
ha encargado de convertirla organización en uno delos
piles el país y logrado a aceptación del pubicoen todo
1 mundo por medi de estrategas que, en su momen-
to, pudieron parecer riesgosas, pero que en la actualidad
resultan necesarias para frota losretos del enorme.

Antecedentes

En1947,elgeneralGrntinstaló una panadera en scales
de Coro Mayor y Jesús Mari, e la quese vendía pon de
¿aja Lorenzo Servi Sendra y Jaime Sendra Grimau apro-
vechando su experiencia en la industria, decidieron crear
una fábrica de pan de caja estilo americano eimútaron a
nie como socios a Afonso Velasco, Jime Jorba Sendra
y JoséT. Mata. Robert Serie Senda, también fundo
or, no paricipó como socio pero colaboró como super-
visos de ventas, pero posteriormente compró acciones de
la empresa. la postre se converti en director general,
puesto que dejó en 1994 en que fue nombrado presidente
el Consejo de Administración en sustitución de Lorenzo
Serie Sendra, quien ocupó esa posición desde su fun.
ación

Panifcaión Bimbo, primera empresa del grupo, fue
fundada en 1945 enla Ciudad de México. Entre 1952 y
1978 la empres abrió 12 plantas más, lo que permitió
extender la disubución de sus productos a todo el pa
Eneselopso se forme la empresa Pasteles y Bizcochos que
Ala larga se convertira en Productos Marne, y se est-

blecieron as primera plantas de dulces y chocolates Rico-
lino y de botanas salas Barcel. GB nico su expansión en
1990 Hoy en dí, el grupo e una dels compañías pan
cadoras más grandes del mundo y lider delos fabrkantes
de pan de México y Lainooméia, pues cuenta con más.
‘de 80500 empleados

[GB sehaexpandido Estados Unidosy 18 pases de
Latinoamérica, Europa y Asa y fica cerea de 5000 pro-
‘ducts. Algunas de sus más de 100 marcas son Oroweat,
Entenmanrí Thomas! Boboï Bimbo Lara, Marina, oro-
ado ipa ea. Del Hogar deal, Pus it, Pullman, Tigo-
10 Suandy, Wonder, Tulips, Molsum, Tia Rosa y Mrs Baird.
1253 plantas del GB en el mundo y su lotila de 26.000
‘amionestransportan sus productos alas miles de tends
de abarotes que cubre la compañía. Ala fecha, más de
200 procesos del 68 cuentan con certcación de la 150
international Organization Sandariztion la cual esuble-
‘elasnormasmundlalespara diversas manufacturas) ss
plantas ostenta a cerifeacin 150 9002 la cual garantiza
“8 contro de la calidad. Se tata de la primera compañía
panífcadorade Latinoamérica que ha recibido estas cer-
úfcacones La compañia ha invertido recursos para obte-
net cerüfcacen porque quiere poner de manifesto su
«compromiso por fabricar productos sanos y de calidad
Internacional E168 considera que acliad dea produc-
«ión ye reconocimiento intemacional son vehículos para
reforzar suvaor y s posición competitiva

Una constante dentro de la Historia de GB ha sido la
vertiginosa tendencia a adquirir empresas relacionadas.
con sus competencias centrales o queen a mayora de
los casos le ha permitido solidifica su presencia en mer
cados que al principio parecian file, pero que con el
“apoyo del conjunto de marcas del grupo le han dado la
fortaleza necesaria para sl adelante y despegar con
exo.

Marco estratégico
Sin duda alguna, una delas principales características del
‘ito corporativo de GB alo largo desu historia ese desa-
rollo de estategla para poskdonarse de manera sólda
y representativo. El conjunto de estrategias diseñadas e

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59. implementadas por GB encuentran el je principal de sus
acciones en à propa declaración de misión dela compa-
ia lacualseñala que surazón de ser esElaborary comer
«alzas products almenos desanollndo e valor de
nuestras marcas. Comprometiéndonos a ser una empresa
altamente producivay plenamente humana. Innovadora,

Fami de uns Product

]

21
competitiva y fuertemente oientada al satisfaccion de
nuestros clientes y consumidores. Lider internacional en a
Industria dela paniicació, con visión a larg plazo"

‚Con este enfoque la empresa ha desarallado un con-
Junto de estrategias a través de las cuales cumple con sus
objetivos:

Organización y estrategia

wide

ocpenee cda os “pense
a campos
Leu
Bassdoen Ze
does. ESTATE 2.serwooa
venidas sean aoe
acemecacon = sat ove,
pui yom tires
noncon ES
“ids eco à pes fresencnen
competitivo, con. ee DELVALORDELAS —® Lo mente del
ose CTOs Pros ar
sworon
ecrecmenor
nos
Ber EsmATEOCOS.

’

‘ecient (atts de asociaciones
ae

1 Latinoamé: Debido arce

2 Estados Unidos Adquisición de mars
detente pr Bonus

Economia de escala
Encres de cd dos

Aorovechamietode medion de
apart

Mejores temas e inventos

Esategs genes

Estates parues

ww.FreeLi

ibros.me

60. capiruto 1

68 nic su expansion en 1990 con una estratega de
integración vertical total, cuando asumió todo el manejo.
de sus productos co la adquisición de empresas para el
suminisuo de insumos, producción y comescalzación.
Paralelamente, puso en marcha una estrategia de inte-
ración horizontal através dela fusion y adquisición de
empresas para ampllar su posición en el mercado. De
manera simultánea apico una esatega de concentre.
ión para atender nichos de mercado, en particular ge
gros, por tipo decente y por segmento dela línea de
productos y una de diversificación relacionada mediante
la compr de negodos estrechamente vinculados con el
eje de sus productos ambas sustentadas en el liderazgo
en costs y enla diferenciación desu or.

Es destacable que uno delo factores del dito dela
estrategia del grupo en mater de“Creimieno y cons”
lación de operaciones intemadonales ha sido, más que
«diseño de una estratega comercial agresivo, una visón
sobre las caracteres y preferencias de consumo dela
población cuyo, éxito se ha cimentado en diversos fato-
Les des, a aber

1. Elpotendal de crecimiento en cuanto athabio de con-
sumo de pan tradicional y pan empacado en dichos
paies,

2. La creciente participación dela mujer en el mercado
labora en los disimos pases donde opera, lo cual
representa un cambio considerable en os hábitos de
consumo de familias enteras y.

3. Lanovedod que representa en estos pass la pos
ad decontarcon pan empacado.

GB se ha expandido a Estados Unidos por medio de
adquisiciones y la introducción de sus marcas par cap
tar fa recente población de hispanos que habitan en ese
país Penet en los mercados estadounidenses que tienen
grandes poblaciones de hispanos como Texas y Cloris
Pocas empresas de nuesto paí han intentado Ingresar à
Estados Unidos porque carecen delos recursos necesarios
Para sobrevivir en un mercado que se caracteriza por una
competencia feroz.

nla actualidad, Bimbo Bakeries USA, empresa const
tuida para controlar el negoco de Mis. Birds que el ru
po qui en 1998, sir en Tex y en el sudoeste de
Estados Unidos con venas que superan ls 1 200bilones
de délares, En actualidad, e168 opera 14 panificadoras y

istrbuye sus productos a través de 3 00 rutas a argo,
y ancho de Estados Unidos, La expansión en este merca
‘do ha redefido su estrategia coporaiva porque añora
Se concenta en ventas más a de sus mercados tado.
rales. Los cuantiosos recursos comprometidos en compa-
ración con as inversiones y ls adquisiciones en Estados
Unidos, son ejemplo de esta nueva esuatega de crc
miento multinacional.

México nose queda ais en este desarall,y de unau
Otraforma se ha vito inmerso en el proceso de crecimien-
oy consolidación dela compaña, que pretende lograr
una mayor paricpación de mercado para Srsacr la
necesidades de sus dientes La copacidod de distribución
‘delGBleha permitido controlarla exponsión de las empre-
95 estadounidenses que han entado à México porque
sus products Niegan 3 una ampli ase de consumidores.
Un salto importante en la capacidad de la compañía para
compet dentro del ámbi internacional curé cuando,
¡ano el contrato de exclusividad que le per suminis-
tar os panes paras hamburguesas de los restaurantes
MeDonalds en México.

Estos éxtos compettivos le han permitido al grupo
«consolidar su crecimiento à través de una dinámica que
parece no tener limites, sobretodo después dela compra,
‘en jlo de 2005, de os Postelerias"l Globo; antes prope
‘dade Grupo Sanbomns SA de CA.

GB cuenta con msde 1 Smilones de puntos de vent
‘en el continente americano. Lo cents se clasifican de
acuerdo con Su tamaño y gro principal y l relación de
negocios ente la empres y ellos es muy buena À pesar
de que aproximadamente 78% de sus lente e encuen.
tan concentrado enla categoría de pequeños comercos,
“cuenta con una base importante de cents que comercio:
Axa sus productos en grandes volúmenes.

EnMéxicosoncadens de iendas de auoservido per
mercados, bodegas, clubes de precios, tiendas de conve-
riencia y tiendas de autoservico gubemamentaes os,
‘come Burger Kng.KFC,McDonals, Desarollo Integral del
Fam OY) yhospialsdelSSSE Isttuto de Seguridad y
Serios Sociales de los Trabojadores del Estado) eIMSS Ins-
tito Medcano de Seguro Social, son considerados cien-
tesinsitucinals yl relación con ellos se basan arreglos
«especiales Cabe mencionar que ringuno de estos cientes
representa más de 4% el tota els vents consolidadas
‘del grupa porlo que no depende deninguno de eos

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61. En Estados Unidos a proporción de ls ventas por tipo
de diene es diferente debido a las características de su
‘mercado. De esta forma, 62% delos cents son institu
‘ional y cadenas de tiendas de autoservicio 20% opera
en el pequeño comedo y el 18 % restante son cadenas.
de restaurantes. Sus plncipales diente son Albertsons
Dairy Queen, Food Cay, HEB, KFC Kroger, ice Cosco,
Safeway, Sam’ Wal Marty Wendy.

En Sudamérica distribuye 50% a tués de cadenas
de autosericos e hipermercados, 32% lo comercialza
mediante canales tradidonales, 10% en el canal de consu-
mo y el rest correspande a distribuidores Etre sus pein
‘pales cents se pueden mencionar Cal, Canefour
Caiven, CBD,Cencosud, Central, Disco, DES, E Wong, Esto
Coo, Olimpic, Soma sabe, Vero yal Mar

J

Organización y estrategia. |

Es notable que la misón coporaiva de GB constuye
uno de los ees rectores del iseño desaralleimplemen-
tación de sus estaegis corporativas as cuales se basan
en cuauo elementos fundamentales que, en palabras de
Roberto Serie presidente delconsejode administración
del Grupo son a column vertebal dea organización:

1. Personas
2. Tabyjo
3. Empresa
4, Sistema

Otro de sus ejesrectores ss alto nivel deesponsabi-
lida social y de integración con sus grupos deinterds,

| ea

Soci

Consumidores

contas

Pressen

a

po Bimboy su relación congruposde mess

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62. D capiruto1

Estructura organizacional
De acuerdo con las actividades y a expansion constante
úenlaquese encuentra el 68, el diseño de sus estrategias es
un elemento fundamental para defi a directrices que
sustentan sus acciones Asimismo, representan la oportu-

Organigrama general

idad de defini, de acuerdo con a exigencia de su forma
de opera una estructura organizacional exible per öl
‘a, tl para manejar con versaildadelfujode sus proce-
$05 y funciones.

La estructura organizacional de GB esla siguiente:

Com de sudo
Comite calé y compensación
Come denis psc

rector generat
Grupo Bimbo

Dana Dremel Digg Dip Org
Organigrama por producto
‘nese “omens
Û
je. Dose D tm só set
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Mind saosin pen
j 1
simio Ro
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Como

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63. Organización y estrategia

sa
cam

eco Estos Unies SE, Europ na

= EC EU

> ECS Em

== A E

E A E

= AE

CD ET

A EU

= En

ca

a —

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64. capiruto 1

IConcusrén

En la actualidad y luego de años de estueraos por
posicionarse tanto en el mercado nacional como en el
extranet, Grupo Bimbo representa uno de los pares
¿ela ete empresaria mexicana, pues con sus acciones
ha demostrado que no hay mercados imposibles y que
es fate incursionar en todo el mundo a raves de la
implementación de estrategias de duo, cerezas quelo
han mantenido en ascenso logo de 603ños.

El Grupo Bimbo ha logrado, como pocas empresas
1o hacen, desarollar una cadena de valor soportada por

[Precuntas

estrategias a nivel corporat, funciona y de negocio
enfocadas en una estrategia wansnacional. Ha combi.
nado estrategas como la concentración diversificación,
integración vertical y horizontal y en cuanto a su fuerza
de rabao, estrategias etnocénca y policénticas para
alcanzar una remablidad superior al promedio y mode
lorlacompetenciaconsus ales lo que e ha permitido
obtenerlos beneficios de economia de escala, de alcan-
cay de enfoque.

1. ¿CómorelaionaelGrupoSimbo su marco estarégi- 4.
o con a estructura organizacionalcon que opera?
¿Cual esla principal venta competitiva de Grupo

=
Bimbo?

5. ¿Quéestlodelideazgo ejrceoberto Servite?

5, INDICADORES DE ESTRATEGIA

M Indicadores cualitativos

+ Medidacn que contribuyen a integrar l base de
acción institucional

+ Modo en que marcan la rta fundamental para
eL empleo de recursos.

+ Grado en que permiten innovar valor

+ Dimensión en que representan un elemento de
nidad y cohesión para el desarollo de acio

+ Forma en que eval el calibre de la capacidad
para rear y operar empresas de primera clase

+ Nivel en el que define el modelo de negocio
requerido para producir resultados con un de-
sempeño superior

¿Es el Grupo Bimbo una dela empresas de panifia-
¿ón más importantes del mundo (Fundamente su
respuesta.

+ Grado en que consolida la altemativa de con-
verse en un estándar por tipo de industria.

M Indicadores cuantitativos

Estrategias implementadas
Total de estaegias

Estrategias a nivel corporativo
implementadas
Total de estaegias

Estrategias a nivel global
implementadas
Total de estategias

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65. Estrategias a nivel negocios
implementadas
Total de estrategias

Estrategias a nivel funcional
implementadas
Total de estrategias

Tácticas implementadas
Total de estrategias

Participación en el mercado extranjero
Acuerdos de licencia adoptados
“Acuerdos de licencia propuestos

Franquicias adoptadas

Franquicias propuestas

Alianzas estratégicas
Total de proveedores por proyecto
Alianzas estratégicas realizadas
Alianzas estratégicas propuestas

Alianzas estratégicas realizadas
Total de distribuidores por proyecto

Alianzas estratégicas realizadas
Total de empresas por proyecto

Subsidiarias propias establecidas

a

Organización y estrategia. |

Estrategias de liderazgo en costos
Total de estrategias

Estrategias de diferenciación
Total de estrategias

Estrategias de concentración

Total de estrategias

Estrategias de diversificación
Total deestrategias

Estrategias de integración vertical
Total de estrategias

Estrategias de integración horizontal
Total de estrategias

Costo de la inversión en el extranjero
Total de la inversin

Estándares de calidad definidos
Estándares de calidad aplicados

Productos fabricados para el mercado
global
Total de productos de la organización

Productos estandarizados
Total de productos

Servi
Total de

Servicios prestados a
internacional

Subsidiarias propias propuestas.

Adquisiciones de empresas realizadas
Adquisiciones de empresas propuestas

Fusiones realizadas
Fusiones propuestas

Subcontratación global aprobada
Subcontratación global propuesta

Personal subcontratado
Total de personal de la organización

Total de servicios dela organización

Servicios prestados a nivel global
Total de servicio dela organización

Servicios prestados a nivel trasnacional
Total de servicio dela organización

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66. 0 capitu.o1

[Brstrocraria

1. David Fred R, Conceptos de administrocion estoégia 11a. ed, Pearson Educación, Mexico, 2008,

2. Hi, Charles. y Jones, Gareth, Administración esaégia, un enfoque integrado 62. ed, McGraw Hl, Mix
02005

3. Hit, Michal. eland, Duane Ry Hoskinsson, Rober E. Adminisvaciinestatégic,competitvidad globalize:
ion conceposy aso, a. ed, international Thomson, Mic, 2008.

4 Mintberg, Henry, The Seucuring of Organizations, 1. ed, Prentice Hal Estados Unidos, 197.
5. Thompson, Arthur A, y Stikland AI, Administración estratégica 13a.ed, McGraw ll México 2004

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68. www.FreeLibros.me

69. OBJETIVOS

Conocer y aplicar el marco metodológico para elcomecto
diseño e implementación de un estudio organizacional.

Desarrollar habilidad para manejarla información de un
estudio organizacional de manera lógica y congruente.

Entender el significado de conocer la posición competi
tiva de una organización para preparar un proyecto de
estudio sóldo.

Comprender as ventajas de empleartécnicas de recopila
ción y análisis de información para levar a cabo un estu:
dio organizacional.

Adquir o mejorar la aptitud para preparar un prediag-
únóstico y un diagnóstico administrativo.

"Aumentar la capacidad para evaluar la implementación
de os resultados de un estudio organizacional.

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70. mm, INTRODUCCIÓN

Este capítulo se propone facilitar el planteamiento y ejecución de todo tipo de estudio o inestiga-
ción que se aplique a una organización de trabajo, con la razonable seguridad de haber incluido los
principales elementos de juicio necesarios para ello.

Para lograr este propósito, se requiere necesariamente de un marco general de referencia meto-
¿ológico que permita identiiar claramente los factores estudiados y analizar en forma racional.
ordenada y sistemática sus componentes mediante las enicas más adecuadas,

La metodología aquí propuesta se desagreg por etapas conforme al siguiente división: visión
el estudio, planeación del estudio, recopilación de datos, análisis de datos, formulación de reco-
mendaciones, implementación y evaluación (hgura 2.)

FIGURA 24
ae len dede
Eapas dela
metdologis par el
desrolo de estudios Panescén deteste
organisons, :
ecoplcén de tos
a IE
Ansi dedos
I
Formació de recomendacones
I
Implemenacion
I
Estación

En estas etapas se consideran a percepción el acercamiento y la conceptualización básica de
un estudio definición de os factores para entrar las ciones, objetivos lineamientos y campo de
trabajo para su realización: la captación de datos para dar contexto a un prediagnóstico: el análisis
de os datos desde varias perspectivas y con las técnicas idóneas para consolidarto en un disgnósti-
co: el proceso para formular recomendaciones y presentarls a los distintos niveles jerdrquicos: la
implementación por medio de un programa y los métodos más adecuados yla forma de evaluar su
"impacto en una organización

"No hay que perder de vita que el ámbito de actuación de una organización es tan amplio y
varado que cualquier esfuerzo emprendido para optimizar su funcionamiento demanda de una gran

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71. Metodologi para el desarrollo de estudios organizacionales D

apertura, espiiu de cambio, pensamiento constructivo, preparación écniea y, sobre odo, de una
actitud positiva

En virud de su careter general, ete capitulo es más que un simple catálogo de instucciones:
se concibe como un método de trabajo para normar y auxiliar las tareas de estudio, análisis, ag
néstco y mejoramieno oganizacionalel cual ha probado su validez en la realidad, pero de ninguna,
manera agota la amplia gama de posibilidades o recursos que existen en eta materia,

y VISIÓN DEL ESTUDIO,

Esta etapa constituye el pao inicial de un estudio organizacional, a parir del cual se puede lograr
‘una aproximación alas competencias centrales de una organización para dimensionar las Kineas de
“ación que orientan su desempeño, esto es, visualizar su razón de ser y el alcance de as acciones
que emprende.

8 Aproximación a conceptos

‘Cuando se enfrenta la necesidad de crear transformar o simplemente cambiar algo se inicia una
mecánica de pensamiento que en algún momento e converts en una decisión de cambio.

Fl proceso para concebir e implementar una decisión es fundamental pues debe garantizar que
Lo quese pretende lograr con ela sea congruente con la realidad, y por ende, tenga una expectativa
de vida y de éxito probable.

"rata de asimilar e interpretar tds as variables que puede involucrar su composición repre-
senta un ejercicio mental hasta cierto punto exhaustivo y un tanto redundante, toda vez que require
omar y retomar una idea original una y otr vez hasta madurar y hacerla crecer con un propósito
específico,

"Esta evolución de pensamiento implica un análisis capaz de centrar plenamente los conceptos
y ordenarlos en forma tal que puedan revisarse y recuperarse cuantas veces sea necesario para poder
precisar ideas básicas, ideas secundarias y efectos esperados de su implementación.

sta secuenciade captación, aálii y elección de ideas permite sentar ls bases para definirla
esencia, os requerimientos, la extensión y las expectativas que se pretenden alcanzar con su puesta
enprácica.

8 Evolución de una idea

El desarollo conceptal y visual del pensamiento permite capta, depurar y fortalecer las ideas.
para hacerlas madurar como productos de acuerdo con un orden lógico de sucesión e interacc
‚Como puede observarse en ls apartados que se desagregan subsecuentemente, y quese ilustran en
la figura 22.

Percepción de la idea
Concepción

Imagen mental que se presenta en forma espontánea como resultado de la experiencia y conoci
mientos.

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72. Este primer acercamiento de la razón y la imaginación a un concepto © ida, ligado de manera
estrecha ala crstividad representa el punto de parida para desarolar cualquier ipo de estudio.

Examenpreliminar

Revisión identificación de los puntos clave que servirán como marco de referencia para desagregar
‘una ide en términos de factibilidad, orden y dirección

La ejecución adecuada de ete examen cit a localización y el reconocimiento de laideacen-
tel, de lacual se derivará toda I estuctura de pensamiento en función de un propósito específico

Formulación de preguntas

Cuestionamiento interior que se hace sobre los componentes y las opciones de acción e interacción
que agrupa la concepción original de una idea

Esta secuencia de aproximación conceptos permite delimitar un contesto básico para el de-
senvolvimientode una idea en términos tangibles y posibles.

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73. Metadologi para el desorrolo de estudios organizacionales

Depuración de la idea

Organización

Reunión ontenada de todas la ideas y los conceptos que se integran entorno a un pensamiento
sta disposición de a información permite jerarquizar las idea con una composición definida,

Extrapotacién

Determinación e a viabilidad para aplicar en forma práctica las ideas en un contexto yun propósito
específicos,

Este ejercicio representa un acercamiento del pensamiento a a realidad en tanto que se const-
tye en un puente entre lo abstracto y lo concreto.

Retroalimentaciön
Intercambio de imagenes y conceptos con agentes del ambiente, proceso que enriquece, fortalece y
valida el contenido esencial de La idea original al considear otros enfoques

Consolidación de la idea

Estructuración

Proceso de selección de pensamiento, en el cual la mente se concentra en forma total con el finde
lograr una síntesis de los hechos yla ideas para un estudi.

Representa una expresión dialéctica que permite generar ideas a partir de otras ideas, capaces
de relacionarse e interactuar en forma congruente,

Registro

Preparación lógica y clara de un borrador con las ideas centrales y complementarias.
Este primer documento puede manejarse en forma manual, a tavés de medios magnétics para
Facilitar el acceso y el enriquecimiento de su contenido o de ambas maneras

Exposición

Planteamiento del diseño conceptual estructurado en forma abra y da, que precisa su razón de
ser, componentes y nivel de compromiso esperado,

"Constituye la “venta de la idea” ala personas o niveles de decisión a quienes puede interesar
su puesta en práctica.

me PLANEACI

El segundo paso para realizar un estudio organizacional consiste en precisar su naturaleza, alcance y
requerimientos tónico es deci, establecer ls "términos de referencia” pra orientar su ejecución.

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74. ariruo2

Determinación del factor de estudio

Identiicación de los elementos que deben estudiarse para que la organización pueda cumplir con
su cometido.

Este procedimiento ij os cimientos para determinar el objetivo del estudio y llevara cabo una
exploración o investigación preliminar que proporcione la información fundamental para integrar un
proyecto de estudio sólido y completo.

= Fuentes de estudio
Fuentes internas
Órganos de gobierno
Representa l instancia de mayor jerargufa de la organización. y como tal conoce con exactitud sus
condiciones generales de operación, lo ual le permite dictar las directrices que estime procedentes
para hacerla más competitiva.

¡Su integración y funcionamiento se pega al instrumento jurídico de creación, así como a los
lineamientos para su adecuado funcionamiento y normatividad vigente en la muera.

Nivel directivo

el encargado de definir as normas generales de acción y el marco estruégic, por lo que dispone
dela información idónea para percibir cualquier modificación en el comportamiento de la organiza
ción y su entorno eta posición lo faculta a autorizar las medidas necesarias para su steción.

Nivel medio

[Nivel responsable de prepararlos planes y programas que conforman el aspecto táctico esta era.
qui le atibuye I función de supervisión, que le permite detectar cambios en las condiciones del
trabajo, y de acuerdo con elo, proponer las acciones necesarias para su studio.

Areaafectado

Unidad de trabajo enla que se puede advertir que algo no funciona correctamente, lo que se detecta
por síntomas como retraso o desarticulación para desahogar el trabajo, dispersión de esfuerzos, ee
vación de costo, incremento desorbitado del número de personal, et. factores que determinan a
mecesidad de realizar ajustes organizacionales

Otras unidades administrativas

Áreas que po su nauralea posición jrquica sin vinculadas ocn conto conta unidad don
de se origina algún acto o problemática que repercute cn el Funcionamiento de La organización de
Has pueden surgir sugerencias o niiativas vals

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75. u

Metodologi para el desarrollo de estudios organizacionales ||)

Unidades demejoramiento administrativo
Organos de asistencia técnica inconporados en forma específica a la oganización para proponer e
implementar medias de rcindlizciónadminsraiva; por sus conocimientos, experiencia hail
dades y destrezas puden aportar elementos de peso par atar y mejorr ls labor intra

Comisiones, comités, equipos y grupos de trabajo
Equipos y grupos de trabajo normalmente interdisiplinaros que las organizaciones establecen con
‘objeto de levar los iveles de desempeño y calidad del trabajo, laborar proyectos, atender proble-
mas o desarrollar estudios especiales.

Recursos de información
Herramientas informáticas que permiten el acceso y revisión tanto de aspectos administativos,
‘como de elementos que Muyen por los canales de comunicación y sistemas de información que
sirven como soporte al estudio,

Fuentes externas
Normatives

‘Son aquella que emite eiterios o normas de aplicación general que la organización debe cumplir
de manera obligatoria. Entre las mis representativas se destacan:

+ Organismos internacionales que formulan pautas par estandarizar acciones y sancionan normas
regulatorias y de calidad,

= Insótuciones oficiales que dictan lineamientos jurídicos y políticas de funcionamiento para

= Insitucions que actúan como grupos de flic, corporativos sectoriales que interelacionan
las acciones de sus integrantes.

Competidores
Organizaciones que interactúan en el medio con a organización materia del estudio; por suestuctu-
au objeto tienen funciones y propósito similares, por loque sus experiencias consiuyen un factor
decisivo para logar resultados,

Proveedores

¡Generadores de bienes sevicis que suminisran insumos necesario ala organización, por lo que
la conocen operalvamente; esta función los coloca en posición de proporcionarle puntos de vista
positivos.

Clientes o usuarios

Instancia que aporta elementos de juicio representativos sobre el comportamiento de una organiza
ción, pues son quienes recibe los productos o servicios (0 ambos) que ésta gener,

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76. Organizaciones lideres en el campo de trabajo
Instituciones cuya dinámica las ha comventidoen líderes en su área de influencia, porto cual tienen
la imagen y el reconocimiento necesarios para servir como modelo a trs organizaciones.
Organizaciones de otros compos de trabajo

Instuciones que se desenvuelven en un contesto o sector de actividad distino, cuyas prácticas
“lministrativas constituyen un marco de referencia enriquecedor

= Definición del objetivo del estudio

{Una vez que se han detectado los Factores que requieren atención, es necesario determinar con
claridad el objetivo del estudio, el cual debe ser muy específico en cuanto a los resultados que la
organización espera lograr como consecuencia de sus aciones intemas e interacción con el medio.

M Investigación preliminar

{Una vez definidos la orientación y os factores de calidad que se esperan del studio, la secuencia
lógica para su desarollo requiere de una investigación preliminar o “reconocimiento” para determi
mar la situación administrativa de I organización. Esto implica revisar tant la genesis dela orga
nización como la literatura técnica y legal, además de establecer el primer contacto con la realidad
que se va a estudiar.

Este punto de partida puede provocar una reformulación del actor de studio en términos más
objetivos, ar un idea dela magnitud de la tarea por realizar, perla algunos delos problemas que
podrían surgir durante la investigación, así como brindar ora perspectiva o incluir nuevos aspectos
por considerar

El acercamiento inicial requiere de mucha caridad y precisión, pues lo datos tienen que sel:
cionarse con la mayor exactiud posible para que quien los vayaa ulizar o consular o se confunda
en la interpretación de su contenido,

La responsabilidad de reunir la información preliminar puede recaer en un equipo de trabajo
pilot integrado para est efecto el cual, posteriormente, servirá de base para conformar el equipo
de trabajo que conducirá el estudi,

Lineamientos para orientar la investigación
Para realiza esta tarea en forma adecuada es convenient tomar en cuenta los siguientes criterios

+ Determinar las necesidades específicas que existen dentro del campo de estudi e identificar los
actores que requieren de stención.

Jerarquizar las prioridades en función del in que se persigue.

Describir de manera detallada la ubicación, naturaleza y extensión del factor de estudi.

Interelacionr las unidades administrativas y vinculalas con el entorno.

Especificar el tipo de conocimientos técnicos y/o habilidades que se requieren para aponar ele

mentos de apoyo al estudio,

| Esimar el tiempo y recursos humanos, materials, financieros y tecnológicos necesarios para
cumplir el objetivo del estudio,

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77. Metadologi para el desorrolo de estudios organizacionales

Contenido de la investigación
La investigación preliminar exige que se examinen, por lo menos, los siguientes aspectos:

© Información referente tratados, leyes, reglamentos, decretos, acuerdos, oficio, circulares y
‘otras disposiciones que regulan la creación y funcionamiento de la organización.

| Información sobre el campo de trabajo, tal como organigrama, manuales, catálogos de formas.
estudis técnicos anteriores, estadísticas del desempeño, condiciones de trabajo que incluyan
espacio, mobiliario y equipo, recursos de todo io asignados a estructura, estudios económicos
y de mercado, inversiones destinadas al investigación y desarrollo de estudis organizacionales
y, en general, toda clase de documentació relacionada con el factor de estudio.

> Información de otras organizaciones del mismo o diferente giro.

M. Preparación del proyecto de estudio

Luego de recabar los elementos preliminares para llevar cabo estudi, se debe preparar el documen-
o de partida a fin de ponerlo en prática, que debe quedar integrado por los elementos siguentes:

1 Propuesta técnica que, a su vez debe inclui

= Naturaleza: tipo de estudio que se pretende realizar

= Alcance: rca de aplicación que cubre el estudio en términos de ubicación enla estructura ores
nica y territorial

= Justificación: demostrar la necesidad de efectuarlo en función de as ventajas que el mismo
reportará ala organización.

= Antecedentes: detallar todos los studios o esfuerzos análogos preparados con anterioridad,

= Objetivos: logros que se pretenden alcanzar

= Estrategia: rta fundamental para orientar los cursos de ación y asignación de recursos

= Acciones: iniciativas o actividades necesarias para implementar.

= Recursas: todos los requerimientos humanos, materiales y tecnológicos necesarios para
desarrllro,

= Costo: estimar global y específicamente los recursos financieros que demanda su ejecución.

= Resultados: beneficios que se espera obtener para mejorar el funcionamiento de la organización.
el posicionamiento de sus productos y/o servicios, la calidad de su cultura organizacional y las
relaciones con el entorno.

= Información complementaria: material e investigaciones que pueden servir como elementos de
apoyo.

IE Programa de trabajo, que debe considerar:
= Identificación: nombre del estudi.

= Responsables): unidad o equipo quese encargará de su implementación.

= Area(s): universo estudiado.

= Clave: número progresivo dela unidades administrativas, programas o proyectos
= Actividades: pasos especicos que deben efectuarse para captar la información

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78. ariruo2

~ Fases:defnirel orden secuencial par realizar ls actividades
= Calendario: fechas para iniciar y terminar de ada fase

~ Representación grifica: describe! programa mediante cuadros e imigenes
=. Formato: presentar y resguarda el programa de trabajo.

= Reportes de avance: seguimiento de las acciones,

= Periodicidad: echas dispuestas para informar avances,

= Prediagnóstico

= Marco de actuación: precisar la fecha e instrumento jurídico de creación de la organización.

= Cambios en la composición jurídica: especifica las modificaciones al intrumento de crea
ción.

~ Contexto: determinar la naturaleza, dimensión, sector gio industrial en el que opera la organi
zación.

~ Competencia centrales: identliar las capacidades distintivas sobresalientes,

= Enfoque de trabajo: orientar la acciones hacia funciones, procesos 0 su combinación.

=. Vinculos con el medio: defini las relaciones con grupos de interés.

~ Desempeño: conocer los principales logros alcanzados y obstáculos detectados,

M Autorización para realizar el estudio

neste punto se debe presentarel proyecto al titular de la organización o e launidad administrativa
responsable de su ejecución para que se lo evalúe y, en su caso, lo apruebe, Una vez autorizado,
¿deben girarse comunicaciones y/0 convocar a reuniones para hacer del conocimiento de todos los
niveles jeránquicos la intención de realizar el estudio, resaltando los beneficios que se obtendrán de
este esfuerzo, afin de que todos brinden su apoyo. Sin este requisito el trabajo podría tomar más
tiempo o presentar mayor grado de dificultad.

= Integraciön del equipo de estudio

Para iniciar formalmente e estudio, es indispensable prever que la responsabilidad delas acciones
no se diluya entre varias personas, por lo que debe designarse a un coordinador general, auxiliado
por un equipo témico conformado por els) lder(es) de proyecto y asistentes 0 analistas, quienes
deben encargarse de todas las fases de ejecución para homogeneizar el contenido y presentación de
Ja información

Paraeste tipo de trabajo, l organización debe nombrar a una persona que tenga los conocimien-
{os y laexperiencianecesrios. También, por la naturaleza de sus funciones, puede designar al titular
¿e a unidad de mejoramiento administrativo (en caso de conta con este mecanismo), o contratar
los servicios de un consultor externo, De acuerdo con o anotado, la estructura del equipo técnico
quedaría de la manera siguiente:

Coordinador general

Como responsable de conducir las acciones, es conveniente que conozca bien la organización y
tenga experiencia enla materia. Asumir la coordinación de equipo de trabajo requiere que su capa

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79. Metadologi para el desorrolo de estudios organizacionales |||

idad de respuesta se Induzca en resultados y su liderazgo mantenga asu gente en un nivel de de-
empeño acorde a las necesidades dl estudi,

Lider de proyecto

‘Com parte dl mando del equipo y vínculo entre el coordinador general y los analistas, debe propiciar
que el trabajo se realice en un clima de entendimiento y comunicación Mua. S bien tendrá que super
visarlas acciones, asignar recursos, manejar los tiempos, revisar os reportes de avancey coordinar as
relaciones con las instancias de trabajo, también debe operar como el principal promotor del estudio,

Asistente o analista de proyecto

Forma parte del personal de primera linea, por lo que en € recae la responsabilidad directa de testar
on las reas e instancias que intervienen en el estudio. Su posición lo obliga a acatar instrucciones
on precisión, actuar en forma prudente y negociadora y a mostrar disciplina con sus compañeros
y sus superiores,

En cuanto ala formación del equipo técnico de apoyo, en primer lugar se puede considerarla
incorporación de los miembros del equipo de trabajo pilot responsable de a captación de la infor
mación preliminar. En segundo lugar, se puede elaborar una ista del personal con posibilidades de
participar considerando la magnitud y ls especificaciones del trabajo. EI número final de integran-
{es del equipo estará sujeto a os siguientes factores:

Naturaleza de la organización.

Nivel técnico del personal,
Nivel de desarrollo tecnológico,

Cultura organizacional prevaleciente

Estilo de liderazgo que impera en la organización.

Es recomendable que en el proceso de selección del equipo de estudio e tomen en cuenta
«característica tales como la objetividad del personal, sentido de responsabilidad, integridad, impar-
<add, creatividad, buen manejo de la relaciones humanas, capacidad para negociar y. sobr todo,
su conocimiento de la organización.

IM Capacitación del equipo

Una vez integrado el equipo de trabajo, debe capacitarse, no sólo en lo que respecta al manejo de
medios de investigación que se emplearán para obtener la información, sino en todo el proceso que
‘se seguirá para preparar el estudio.

Por ello, se debe dara conocer alos participantes el objetivo que se persigue, unidades admi
úmisrtivas involucradas, calendoización delas actividades los documentos de soporte, el imentario
estimado de información por capta, la distribución de cargas de trabajo, la forma de reportar avan
«es, la manera de supervisar las acciones, el responsable de coordinar ete esfuerzo, 6 los líderes
de proyecto designados, y la lisa de asistentes o analistas considerados

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80. ‘Cuando la complejidad del estudio 0e grado dediicultad para levato acabo sea leva, resul
La conveniente formar equipos por unidad administrativa, programa, proyecto, producto o servicio.

_ RECOPILACIÓN DE DATOS

Luego de concluir la part preparatoria el estudio se inicia la fase de recopilación de datos, En esta
etapa la mira debe apuntar hacia los hechos que permitan conocer y analizar lo que realmente suce
¿e enla organización: de lo contrario se obtendrá una impresión deformada de la realidad, pues se
ineurii en interpretaciones eröncas y se aplicarán medidas de mejora inoperantes.

= Requisitos básicos que deben reunir los datos

Para que ls datos aporten elementos de decisión acordes con la realidad y se eviten dilaciones y un
‘so irracional de recursos, tenen que ser

1. Específicos.
2 Complets.

3. Corrects.

4. Pertinente.

5. Congruentes.

6. Susceptibles de validas.

Asimismo, debe aplicarse un criterio de discriminación. que tenga presente siempre el objetivo
¿el estadio, y proceder continuamente su revisión y evaluación para mantener una línea de acción

Actitud del equipo responsable de la recopilación

El personal destinado al estudi de imestigación debe career de prejuicios u opiniones preconce
dus.

En especial en la etapa de recopilación de datos es recomendable que lo asistentes o analistas
“adopten una conducta amable y discreta a fn de procurarse una imagen positiva en las unidades o
res de estudio, lo que Facilité su ara y estimulará la participación activa dela fuerza de trabajo.

Para evitar falsa expectativas, es de vial importancia que el equipo responsable de esta fun-
ción, se abstenga de externar comentarios sin sustento o de hacer promesas que no pueda cumpli,
apegándose en todo momento y en forma objetiva als directrices del estudi,

M Técnicas de recopilación de datos

La elección de técnicas € instrumentos para a recopilación de los datos debe adecuarse alas argo
ists del studio quese pretenda realiza.
Para recabar a información en forma ágil y ordenada puede utilizarse una ola combinación de
las siguientes técnicas: investigación documental, observación directa, consulta a sistemas de infor
mación, cuestionario, cédula y entrevista

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81. u

Metodologi para el desorrolo de estudios organizacionales |||

Investigación documental

Se deben seleccionar y analizar los escritos que contengan datos de interés relacionados con el
estudio, para lo cul es necesario revisar estudios prevos, información técnica, normas nacionales ©
internacionales, bases jurdico-administaias,diris oficiales, circulares, oficios, actas de reunio-
nes y todo documento que aporte información relevante ala investigación

Observación directa

Este recurso es de gran utilidad para el equipo écnico responsable de estudio, pues le permite
conocer no sólo la manera en que operan las unidades administrativa, sino a cultura organizacional
predominante en las áreas donde se desarrolla el trabajo diri. A parti del análisis de los datos
recabados es aconsejable conversar con algunas de las personas que prestan sus servicios en estas
reas para complementarlos o alarlos.

Otro procedimiento consiste en que el jefe dela unidad de trabajo realice la observación directa
con el equipo y analice algunos de los puntos con sus subordinados. Su ventaja e que, debido a la
familiaridad entre jefe y subordinados, los datos pueden ser más completos, aunque habrá ocasiones
en que os resultados no serán lo descados debido a inhibiciones, problemas internos o porque e
plantee una situación que no corresponde ala realidad operativa; no obstante, es posible avanzar en
‘otros aspectos del estudio para después retomar los puntos cuya validez se desee confirmar

Consulta a sistemas de información

sel acceso a edes de comunicación, intranet y extranet que simen de soporte aa organización y por
medio de as cuales se manejan datos información relevantes para e estudio de uns organización

Cuestionario

Este recurso se wiliza para obtener los datos descados en forma homogénea. Está consíuido por
series de preguntas escritas, predefnidas secueneindas y separadas por capítulos o lemáticasespocí
ficas. Por elo, permite ahorra recursos y tiempo; no obstante, la calida de los datos que se obten-
an depende tanto de su estructura y forma de presentación como dela forma en que se aplique.
Para prepararlos proyectos de cuestionario es necesario levar cabo los pasos siguientes:

1. Realizar un recuento de documentación descriptiva, archivos, estudios y datos estadísticos exis-
tentes para determinar el número y alcance de las preguntas.
2. Establecer un objetivo por pregunta.
3. Validar el orden y la secuencia que se seguirá.
4. Someter ls propuestas del cuestionario a un proceso de control y evaluación conocido como
prueba previa o pretest.
Para definirla estructura del cuestionario, e necesario establecer los campos de distribución
básicos:

1. Espacio correspondiente para los datos de registro, tales como la ubicación 0 adscripción de las
personas que los lena, información del dea, del responsable desu manejo, así como la fecha
de aplicación

2. Preguntas o fem.

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82. 3. Instrucciones explicadas de manera sencilla y concisa abajo de cada pregunta
4. Espacio para respuestas, que debe facilitar tanto la lectura como la respuesta.
5. Espacio para anotar las observaciones generals,

Para que los cuestionarios aporten elementos de juicio valisos, es comeniente considerarlos
criterios siguientes:

1. Uilizr pregunta introductorias clara y amables para traer la atención del entrevista,

2. A medida que se avance enla aplicación del cuestionario, Formular preguntas precisas en relación
con el tema central

3. Inclui preguntas fro para ubicar el contexto de los puntos clave. Asimismo, prever posibles
“saltos de pregunta”, en Función del conocimiento y manejo del tema, para garantizar la continu
ad enla recopilación de datos,

4, De acuerdo con la profundidad o algidez del tema, incluir preguntas accesibles para obtener res
puestas concrets de manera gradual,

Cédula

Las cédulas representan un recurso valioso para recopilar y onlenar datos ya que están conformadas
por formularios cuyo diseño incorpora casils, bloques y columnas que facilitan Ia agrupación y
división de su contenido para su revisión y posterior análisis, además de que abren la posiblidad de
ampliar el rango de respuesta.

Para definir la estructura de una cédula, es comvenient precisar con claridad el objetivo que
¿debe cumplir el área ala cual se dirige, el tipo de datos que se desea captar, la forma de llenado.
el procedimiento par aplicara y los resultados que se espera obtener. Asimismo, deben facilitar el
acopio y la jerarquización delos datos de acuerdo con su importancia y utilidad, y prever el tamaño
¿e los espacios para no limitr la extensión de su contenido, así como la secuencia y movimiento
necesarios paa su lemodo.

Su inclusión en el estudio obedece que permite captar información que en cuestionarios noes
factible percibir ya que abre el rango de respuesta, ordena la información de forma más accesible,
compara conceptos claramente, sistematiza los registros y facilita la profundidad del enfoque para
analizar ls resultados

Entrevista

Esta herramienta consiste básicamente en reunirse con una persona con el fin de interogara en
forma metculosa para obtener información. Este medio es posiblemente el más usado y el mis
«completo, pues el entrevistador, debido a que tene un estrecho contacto con el entrevistado, ademis
¿e obtener respuestas, puede percibir actitudes y recibir comentarios.

La entrevista debe dirigirse a directivos y empleados de una misma área o que intervienen enla
misma case de taras, así como a clientes yo usuarios prestadores de servicios y proveedores que
interactúan con la organización.

Para que una entrevista se desaroll en Forma positiva, es convenient observar estos aspectos:

‘Tener claro el objetivo. Se recomienda preparar previamente una guía de entrevista con los
principales puntos que se desea captar, para que al término de la misma pueda verificarse si se ha
‘btenido la información prevista.

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83. |

Metodologi para el desarrollo de estudios organizacionales |||

Establecer anticipadamente la distribución del trabajo. Es conveniente asignar responsabi-
Tidades y determinar ls reas a invesigar con el suficiente tiempo.

“Concertar previamente la cta. De eta forma el entrevistado etará debidamente reparado
para proporciona la información con el tempo y tranquilidad necesarios para mantener la concen-
tración en la entrevista, evitar itenupciones y posible apreciaciones erróneas,

“Atender al compromiso. Es necesario acudir con anticipación a la hora convenida al área en
que se llevará a cabo la entrevista programada. Para lograr la mayor eficacia en su desarrollo es
convenient observar los pasos siguientes:

à Concentarse de manera relajada,

Segun mapa mental para captar a información de manera lógica y consecuente

ih) Usliae preguntas de terminación abierta en las cuales a respuesta conecta no se tan obra,
9 No hacer preguntas irelevantes,

+) Ena medida de lo posible escuchar, no hablar.

vÍ Asegurarse de no presionar al entrevistado

vii), Evitarel exceso de conflanza en la memoria

vii) Dejar “abierta la puerta

Clasificar la información que se obtenga. Diferenciar la información de los comentarios 0
sugerencias, procurando no confundir ambos aspectos

‘Registrar la información en una bitácora. Llevar un inventario de los compromisos y puntos
lave captados durante la entrevista

Es importante que en el momento de una enrevita con personal de alta dirección, el entre-
vistador lleve consigo una guía de los puntos clve que se tratarán, ya que, en muchas ocasiones,
los directivos, por eargas de trabajo y nivel de responsabilidad, no están dispuesto a contestar
una batería de preguntas que les tome mucho tiempo. Durante la entrevista es conveniente que el
entrevistador anote en forma breve las respuestas que vaya recibiendo, Posteriormente, pasarlas en
“limpio” de manera clara y consistent en su report

Cuando el universo de etudio es de gran magnitud. pero los datos son homogéneos, existe la
posibilidad de conocer sus características sin necesidad de investigar todas las unidades, ni de
entrevistaratodo el personal dela organización: el muestreo es una cnica estadística que sirve para
infec información acerca del universo quese investiga a parir de su estudio paria,

Existen tablas de muestreo que, de acuerdo con las especificaciones y volumen delos dats,
establecen cul es la mínima cantidad de datos representativos del todo —mucstra— que es necesa-
rio recabar para que los resultados que se obtengan a partir de st tengan validez.

IE Supervisión del trabajo

Para ener la seguridad de que se respetan las líneas de acción definidas, es necesario verlicar que
se lleven cabo los pasos siguientes:

|. Vigilancia constante y cercana al trabajo del equipo.
Aclaración oportuna de dudas

Control del tiempo invertidoen relación con el estimado.
Revisión de los avances y, cuando se requiera, efectua os ajustes necesarios

. Llevar un registro de los logros y obstáculos que se encontraron

. Celebrar reuniones periódicas para mantener actualizados a os integrante del equip.

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84. ariruo2

7, Realizar cambios en el equipo de trabajo cuando prevalezcan actitudes negativas o no se apliquen
los rieios acordados,
8. Preparar reports de avance y de los resultados quese alcanzaron.

M Integración de los datos

‘Una vez que se cuenta con los datos de ls áreas que participan en el estudio, deben ordenarse y
sistematizarse a efectos de poder preparar su análisis

Resguardo

Para fail La tarea de integración, e recomendable que los datos que se obtengan se incorporen a
equipos de cómputo paa salvaguardarlo y facilita su manejo. Con este propósio se pueden:

D Crear directorios, subdiretorios y archivos para desagregarlos en función de la división del
trabajo.

in Crear base de datos o programas específicos

ii) Utilizar poquetes acordes con ls necesidades especias del proyecto.

y) Combinar recursos (1, 2 y 3) para optimizar resultados

A efectos de protegerlos datos, pueden salvaguardarse en unidades de memoria extemas, CD,
DVD, USB, EVD: FDV, HDY, UDO, VMD, Blue-ray cintas 0 cartuchos. En forma paralela deben
abrirse carpeta con apartados específicos con los documentos fuente del estudio, enla cuales es
necesario compendia los datos por área, unidad, sistema, proceso, programa, procedimiento, polí
as, te, Es comeniene que los documentos que se recaben contengan el visto bueno de la persona
que los suministró

"También se considera procedente que a medida que se oblengan datos sobr algún aspecto, se
incorporen en un documento de trabajo a manera de bitácora que sirva de memoria para el diseño
del proyecto,

Clasificación
Para facilita su análisis, los datos pueden dividirse en dos grandes rubros

Antecedentes
Se debe tomar en cuenta lareglamentación que regula I realización del trabajo, cómo la han aplica-
o las unidades responsables de hacerlo y qué efecto ha tenido en su desempeño,

“Tambien es convenient considerarla evolución o desarrollo de las estructuras organizacionales
anteriores, as como los resultados y condiciones en que se obtuvieron lo cual permitirá contar con
vna referencia histórica para comprender mejor la situación actual.

Situación actual

Por lo que toca a este punto, es recomendable considera los aspectos siguientes:

Objetivos
CCorroborar la existencia de objetivos en el área o áreas de estudi; en caso afimatvo, verificar su
congruencia con los objetivos generales dela organización.

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85. Metodologi para el desorrolo de estudios organizacionales |

Estrategias

‘Comprobar la existencia de estrategia en los diferentes niveles jerárquicos as como su efecto en
la organización

Estructura orgánica
Conviene revisarla cuidadosamente para establecer s satisface las necesidades del trabajo.

‘Recursos presupuestales asignados a estructura orgánica

Analiza el monto del presupuesto destinado a cubrir ls percepciones de la planilla de perso
‘consierand tabuladores autorizados y costo de los servicios relacionados con ls planillas.

"Normas y políticas administrativas
Precisar s se han emitido y plasmado en documentos, así como si son conocidas por el personal y
responden a ks necesidades de la organización.

Instrumentos jurídico-administrativos

Estudiar manuales, reglamentos, civulares,oficios, entre otros documentos, a fin de conocer
Fundamentación jurídica vigete para orientar el trabajo.

Funciones

Detectar hasta qué grado el personal sabe cuáles son sus funciones y qué puestos ls realizan

Procedimientos
Veriicar su existencia, características, aplicación y resultados obenidos desu so.

Procesos

Precisar las acciones que resliza la organización desde la entrada de insumos hasta la obtención de
resultados.

Infraestructura tecnológica

Revisar las condiciones de los sitemas de información, soporte técnico, relaciones e interacción
ambiental

Equipo

“Tomar en cuenta el equipo de trabajo que e utiliza para cumplir con las actividades, su uso y con
diciones, así como ses suficiente, apropiado y se encuentra bien distribuido.

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86. El

U cariruto 2

Condiciones de trabajo
Observar la distribución del espacio, mobiliario existente, flujo del trabajo, condiciones de vent
ción, temperatura, rudo, iluminación y color que prevalece en las reas y todos aquellos aspectos
que apoyen u obstaculicen ls labores del personal.

Ambiente laboral

Resulta de suma importancia conocerlas relaciones humanas existentes para determinar la culta
organizacional que prevalece. Este factor e de utilidad para el desarollo del estudio ya que permite
tem la resistencia al cambio y conseguir la colaboración del personal

Entre otros aspectos, es importante establecer ls relaciones intra e interdepurtamentales, ide
ago y Mujo dela comunicación formal e informal.
Controles
Es comeniente conocerla naturaleza, sistemas, niveles, proceso, áreas de aplicación, herramienta y
sistemas de gestión dela calidad que se utilizan para evaluar el desempeño organizacional
Relaciones con elentorno

Conocer la opinión y/o contar con información de lo grupos de interés de la organización

me ANÁLISIS DE DATOS

{Una vez recopilados y registrados los dato, deben someterse a un proceso de andlisis o examen
crítico que permita precisar las causas del estudio y ponderar las altemativas de acción para su

M Naturaleza y propósito del análisis

Elanálisis e una situación o un factor de estudio consist en dividir o separa sus components hasta
‘conocer la naturaleza, caactrísicas y origen de su comportamiento, sn perder de vista la relación,
imerdependencia e imeractuaciôn delas parts entres y con e todo. y de éste con su entomo.

El propósito de est análisis es establecer los fundamentos para desarrollar opciones de sl
ción al factor que se estudia, afin de introducir las medidas de mejoramiento administrativo en Las
mejores condiciones posibles.

= Procedimiento de análisis
El análisis proporciona una clasiicación e imerpreación de hechos, diagnóstico de problemas y per.
mite el empleo dela información para que la organización pueda craluar y racionalizar los electos
¿e un cambio.

En principio, el análisis puede efectuarse desde dos perspectivas: de forma y de contenido.

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87. Metadologi para el desorrolo de estudios organizacionales

De forma. La exploración de lo datos se hace considerando las formas, los cailogos de codi
ficación de respuestas, abuladores, gris seleccionados y alternativas para el resguardo y presen
tación.

De contenido. El examen se realiza de conformidad con las proridades que se fijaron durante
la preparación del proyecto, tomando en cuenta áreas, unidades, niveles jerárquicos y estrategias de
negocio Fundamentales

Después de estudiar y ordena los datos, debe espcificarse si cubren los criterios de validez
necesarios para su procesamiento; en caso negativo tienen que solicitarse nuevamente,

‘Dentro de ee proceso se distingue la secuencia de pasos siguiente

1) Conocer el hecho o itación que se analiza,

lí Describirese hecho. situación

ió, Descomponerlo para percibe todos sus detalles y componentes,

9) Examinarlo críticamente para comprender mejor cada elemento.

+) Ordenar cada elemento de acuerdo con el criterio de clasificación seleccionado haciendo com
paraciones y buscando analogías o discrepancias.

1) Definir ls relaciones que operan entre los elements, considerándoos individualmente y en
conjunto, sin olvidar que los fenómenos administrativos no se llevan a cabo en Forma asada.
‘ino que son también producto del medio ambiente que ls rodea,

vii) Identifica y explicar su comportamiento con el fn de entender ls causas quelo originaron y el
camino para su atención

{Un enfoque muy eficaz en el momento del análisis de os datos consiste en adoptar una actitud
interrogatia y formular de manera sistemática seis cuestionamientos fundamentales:

¿Qué trabajo se hace?

Naturaleza o ipo de labores quese realizan en las unidades administrativas y los resultados que se
bienen de éstas

¿Cómo se hace?

Méodos y técnicas que se aplican para realizar el trabajo y la forma en que fueron adoptados y
“adaptados ala organización.

¿Cuándo se hace?

Información sobre la estacionalidad y secuencia del trabajo, así como los horarios y tiempos que se
necesitan para su desahogo.

¿Quién lo hace?

Unidades que inevienen, personal que colabora individualmente o en grupo, aptitudes para su
realización, actitudes hacia el trabajo y relaciones laborales que prevalecen.

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88. ariruo2

¿Para qué se hace?
Propósitos que se pretende alcanzar.

¿Con qué se hace?

Equipose instrumentos que se usan en el trabajo.

Después de obtener respuestas claras y precisas para cada una delas pregunta anteriores, éstas
deberán someterse, a su vez a un nuevo interogatrio basado enla pregunta ¿por qué? hasta en
cinco ocasiones de manera consecutiva, El primer por qué generalmente produce una explicación
superficial de una situación y cada por qué subsiguiente examina de una manera más profunda las
causas de esa situación y ls soluciones potencias. El objetivo de los cinco por qué es mejorar la
manera. enla que se visualiza as situaciones y genera altemativas para su atención. A partir de ete
momento el examen se toma más crítico, y permite que las nuevas respuestas que se obtengan abran
tuna perspectiva cada vez mis profunda en cuanto la altemativas para la formulación de medidas
de mejora administrativa.

m Técnicas e instrumentos de análisis

Este instrumental está integrado por los recursos técnicos que se emplean para estudiar I informa:
ción quese obtuvo con eli de conocerla en todos sus aspectos y detalles,

Su selección est directamente relacionada con el tipo de estudio, factibilidad de aplicación
producto(s) y/o servicio(s) esperados), disponibilidad de tiempo, asignación de recursos, así como
on el nivel écnico quese require ara su manejo.

El empleo de estos recursos respondo también al alcance del studio que la organización ha
¿decidido realizar, como respuesta ala implementación de un proceso de cambio organizacional 0 la
influencia de variables provenientes del contexto.

Entre ls técnicas e instrumentos que generalmente s utilizan para realizar o auxiliar el análisis
“alministraivo se encuentran las quese incluyen en el cuadro 2.1

CUADRO 21 Técnicas de ans admintratho

ORGANIZACIONALES.

NOMBRE DE LATE CAC
‘Adminisracién aire | Enfoque oienado a compartir 10a la información sobre elfuncionamien-
bier to de una organización, entre la la inancira, con todos os empleados.
Adminisración del Proceso continuo de adaptación en un entorno dinámico.
combo
Adminisadón del Proceso sistemático cuyo objetivo e encontra, selecciona organiza,
conocimiento dispo presentar comparti información para transformarla en conoci
miento.
(contin)

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89. Metadologi para el desorrolo de estudios organizacionales

CUADRO 2.1 Teas de ands dminsrto (continua)

NOMBRE DELATECNICA

Admirisración dela
versidad

ORGANIZACIONALES.
APLICACIÓN

minis una fuerza de trabajo culturalmente diversa reconociendo las

¡características comunes de grupos especificos de empleados apoyándolos

para que utile sus iferenls a favor de la organización.

Administración dela
relación

Técnica destinada a personalizar la rlación comercia de una organización
con sus dientes, para ofrecer servicios ala medido.

Administración por
‘categories

"Análisis de informacion soportado por un sistema de apoyo adquiscón/
decisión, diseñado para Optimizar as decisiones comerciales de minoristas
y proveedores.

Admisión por
competencias

Proceso de idemicación, vación, organización y desarollo de talentos
para oientarlos hacia el logro de resultados mediate la alineación dela
cultura dela empres, los les esponsablidadesertios dels procesos
de negocio y los sistemas de evaluación del desempeño.

Admisión por
alors

Práctica empresarial cuyo objetivo es motivar e Inspiar todos os que
integran ointeractan con una organización para genera un proceso de
colaboración y trabajo en conjunt que permita pensar y expresa ideas
libremente, convirtiendo os valores en a base parla toms de as echo
nes el acciona en un cima de seguridad confianza.

Administración por
‘objetvos

Proceso meinte el cual los niveles de decisión de una organización iden
‘tifcanobjetivos comunes, definen áreas de responsabilidad entérminos
de resultados esperados y san sos objetivos como guías para su oper
on

“nls de Sistemas

Proceso de dosifcacin e inerpreación de hechos lagnésico de proble-
mas y empleo dela información par recomendar majors aun stem.

‘Andis de costo eneñdo

Estudi par determinar la forma menos costosa de aconzar un objetivo y
‘obtener mayor valor posible de acuerdo con a inversión realizada.

And de estructuras

Examen detallado del estructura de una organización para conocer sus
‘components, caracteristica representativas y comportamiento con el in
de optimiza su funcionamiento.

Ani de aero

Técnica cualifativa de proyección que evalúa tematvasyasigna Galia

mükiple ‘ones criterios aves acordados por consenso,

Análisis factorial Método de análisis que induyetodas las variables que ejercen influencia
en un proceso u operación los cuals se demfican en un número especi-
‘ode factores que cumplen on funciones que determinan el desempeño
y resaltado dela operación en su conjunto.

‘Anas FODA Técnica de andi que toma su nombre dels palabras Fortalezas Opor

tunidades Debilidades Amenazas, empleada en los estudios organizacio-
notes ar obtener un dlagnéstico que permita una toma de decisiones,
estarégia.

continu)

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90. I cartranoa

NOMBRE DE LATEC
Análisis marginal

CUADRO 2.1 Trias de ans adminsratho (commis)

"Técnica de planeación que permite cuantificar e incremento económico,
como producto de una deción.

‘Andi sacra!

Proceso de recabar interpretar y resumir tod la nformación relevante
para efectos de planeación dentro del tiempo estimado y conos recursos
disponibles.

pole decsiones

Enfoque que pone de manifesto os riesgos yla probabilidades de una
tuación como Inceridumbre o acontecimientos fortis al trazar en
forma de un tbo os puntos de decisión, ls sucesos aleatorios y ls
altemnativas que existen e os diversos cusos de acción

utoevaluación

Proceso través del cual los integrantes de una organización idenifican,
valoran y comparan sus avances en relación con las metas y Objetivos pre
establecidos durante un periodo especifico,

uso administrative

Revisión anal total parcial de una organización con ol propósito de
precisar sunivel de desempeño y perfila oportunidades de mejora para.
Innovar valor lograr una ventaja competitiva sustentable.

Benchmarking

Proceso sistemático y continuo de evaluación de los productos servicios y
process de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como ide.
res en su compo, con el fin de realizar mejoras organizacionales.

Cadena de valor

Sere completa de actividades desde el procesamiento de materias primas
hasta la generación de productos terminados que crea un valor para lo
hemes.

Coaching

Sistema de apoyo para el aprendizaje el desarollo y el desempeño que
permite guar acompañar y apuntalar la den, ejecución y revisión de
los lanes de desarrollo individuales.

Conwoltotalde calidad

‘Método orientado à elevaren forma consiente la calidad delos procesos,
productos servicos de un organización, previendo el error y haciendo,
Un hb la mejora continua, con el propósito de saifacer asnecesia-
des y expectativas de lentes.

‘Comporamiento [Campo de estudio que investiga al efecto que os ndviduos los grupos y

organizacional la estructura tenen ena forma de actu dela organización, con eli de
mejorar su desempeño.

Desarolo emprendedor. | Proceso de iniciar un negocio nuevo organizar os recursos necesarios y

asumir ls iesgos y ls recompensas asociadas con dL

Desarolo organizacional

Proceso planeado para aplica modificaciones culturales y estructualesen
una organización en forma sistemática para mejorar su funcionamiento en

todos os ice

(contin)

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91. Metadologi para el desorrolo de estudios organizacionales

CUADRO 2.1 Teas de ands dminsrto (continua)

NOMBRE DELATECNICA

Diagrama de afinidad

ORGANIZACIONALES.
APLICACIÓN

Permite grupor por temas ls deas surgidas de una tormenta" con el in

‘de denia problemas. Es dec, que su elaboración agrupa y sintetiza en

pocos rubros un amplo número de opiniones, destacando la afinidad que

presumiblemente existe entre eos

Diagrama de causa y
eco

Técnica que representa conjunto de causas o actores causales que pro
_dacen un efecto especifico, El diagrama parte de que el origen causa de
un efecto puede provenir del material equipo, mano de obra, método ola
medición quese efectia. El propósito de este diagrama es eliza un on
ol preventivo pra actuar oportunamente sobre os efectos y asegurar
que ls products yo servicos sean de calidad

Diagrama de Pareto

Herramienta gráfica para dasfiar hechos sobre a ase de que 60% dels
efectos surge de 20% de poules causa.

Diagrama de relaciones

lala interrelación entre dientes factores a como la relación
causa -efeco que prevalece entre ellos E diagrama puede tener forma de
Lo de Eta lima permite observar la relación de dos factores con un

Forma dereorganización reestructuración mediante cual se reduce la
plana de personal de una organización a efectos de mejorar los sistemas
de rabajpy el dseho organizacional para mantener competitividad.

Empowerment

Proceso estaégico que rata de establecer una relació de socios entre
Iborganzaciény su personal mediante la promoción del aumento dela
‘onfanza, responsabilidad, autoridad y compromiso para desempeñar su
trabajo en forma óptima.

Estudio del desempeño de un individuo con respecto alas actvdades que
realza el equipo que emplea y su entorno, lo cual permite un ajuste rec
roc constant y sistémico de su desempeño respetando condiciones de
Seguridad higiene para elevar la productividad.

Estudio defablidad

Análisis que permite precisar a suació yaterativas de cambio de un
producto, proyecto sistema y/o servicio de una organización tomando en
cuenta su ambiente.

Estudio de abi

Investigación tendiente a determinar ios beneficios cuantiativosy cua.
latvos a corto, mediano y largo plazos que consider factors tales
como a oportunidad, exactitud precision y costo dela información que
Se obtendr,y sobretodo, el efecto que el tiene en ls ditimos niveles
jerbrqicos.

Forma de consuhor de carrera, diseñada pra ayudar alos empleados
a reevaluar su lugar y papel en la organización. l propósito es apoyar al
"empleado en suposición atualofacitate su transición hacia una mueva

(contin)

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92. caviruio2

NOMBRE DE LATECNICA
Inteligencia emocional

CUADRO 2.1 Trias de ands administro (commis)

APLICACIÓN.
Método que permite tomar conciencia delas emociones comprender los
sentimientos de os demás tolera ls presiones y fusraciones acentuar
lacapacidad de trabajar en equipo y adoptar una actitud empstic y socia
para lograreldesaralo y crecimiento personales

Ouplocemento
desvinculación

Proceso de asesora, apoyo, rentacion y capacitación programada digi
do persona que está por egresar oer transferida de una organización
pora la busqueda de un nuevo empleo o actividad de calidad, nel con-
Siiones simdères o mejores las desu anterior ocupación en elmenor
tiempo posible.

Ouscuring

Identificar seleccionar convatary adminisrar con base en un and
stratégie, un proveedor especializado que e encargue de apoyar uno
[Omásprocesosno tic, cone propósito de lograr una mayor eficacia
¡enla atención de ls necesidades neurálgias de una organización.

Pensamiento sitémico

[Capacidad paa aprecia a sinerga del todo en lugar de tan sols ele
mentos separados de un sistema y aprender a reforzar o cambiar los patio
es dal sistema entero,

Reingeniera,
organizacional

Proceso que replantea yredrecciona os procesos la estructura organiza.
‘clonal los sistemas yla toma de decitones de una corporación o negocio.
con objeto de instromenta cambios drásticos y profundos para levar en
forma eficaz su desempeñoy competitividad.

Reorganización

evil ajuste de na organización con el propósito dehacera mas
funcional y productiva

Tenia Dep

Recurs par fecuar pronósticos con el consenso de un grupo de esper
ts, para crear un oncepto del futuro, que se caracteriza porel hecho de
que os partcipates no tienen contacto visu.

Teoria delas resticcones

Técnica que establece que en tod case de sistema existe alguna res
tric, porlo que esnecesarioapliar un método para representar as
cadenas lógicas de relaciones ausa-efecto en forma de diagramas deno-
minados doles, los cuales se dasiican en bol de realidad actual expe
Ses síntomas y causas subyacentes, bl de realidad futur (comprueba
la valdez de solución y bol de tansición (lan de implementación).

"Teoria dela amibución

Planteamiento que explica cómose juzga alas personas de manera ie:
rente a part del significado quese atribuye a una conducta.

Turnaround management

Literalmente significa recrear y reinventar una organización ala cual ele
introducen cambios profundos y radicales para corregir situaciones que
afectan su desempeño compettvidad y renablidad para transormar el

eterbre económico en crecimiento y desarol.

(contin)

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93. Metadologi para el desorrolo de estudios organizacionales

CUADRO 2.4 Técnicas de ands aminstatvo (continua)

CUANTITATIVAS

NOMBRE DELATÉCNICA APLICACIÓN
Andlsis de series de | Interretaióndelas variacones volumética de hechos, costos produc
tiempos ción, rotación de personal, et, en periodos homogéneos.

Cadenas deeventos | Serie de eventos en cualla probabilidad de que ocurra uno depende"
‘del evento inmediato ante, lo cual condiciona las posiblidad delos
“eventos futures.

Corn Determinación de grado de relación oinfuencia mutua entre do 0 más

variables.

Modelos deinvenaro

Especificación dl impo y cantidad de inventarios necesarios para sito.
ces demandas delos lentes

Modelos integrados de
producción

Reducción del costo con respeto ala fuerza de taba, la producción ylos
inventados.

Muestreo

Sirve parainferrinformación acera de un universo de estudio, parir del
Studi de una pare representativa del mismo,

Numeros indices

"Muestran e movimiento de valores en una sre de tiempo loque permite
medir con fines de control a part de una base inicial ls Nuctuaciones del
Volumen de operaciones, etre, costos ausendas y tas variables en

Un periodo determinado para comprobar validez y confiabilidad dela
infomación.

Programación Anima

Fesoluión de problemas que cons de varas fases intelacionadas,
‘donde se debe adoptar una decisión adecuado par cada una de els in
perderse via el objetivo limo quese pretende alcanzar So cuando el
efecto de cada decison se ha determinado se toma una decisión final

Programación neal

Asignación de ecursos de manera Óptima en relación con un objetivo, con
fi de minimizar costs y maximizar beneios.

Simulación

Imitación una operación un método antes de su ejecución ral durante
lacualsereproducen stuacones dices 0 incostesbles de experimentar
‘ena práctica, lo que permite tomar decisiones con un grado razonable de
¡certidumbre toda vezque se efectian imitaciones con datos numéricos en
los quese prueban todas ls combinaciones que pueden presentarse en a
real.

Teoria de cols de lineas
de espera

Optimización de dstibuciones en condiciones de aglomeración enla que
se culdan ls puntos de etrangulamieno tiempos de espera, est e las
demoras verificadas en algún punto del servico

Teoria delos grafos

Técnicas de planeación y programación por redes CPM (metodo del
‘amino etc), PERT (proceso de valoración de un programa) y RAMPS
(ubicación de recursos y programación multiroyecto), conformadas por
diagramas mediante os cuales e intenta identificara royectoria eric
para planea y programar en forma gráfica y cuantitativa l secuencia coor
Gina pora llevar cabo un proyec

ont)

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94. ariruo2

CUADRO 2.1 Trias de ans administro (commis)

Teoria delas decsiones | Selección del mejor curso de accom cuando a información se da en forma,
probable.
cor delosjuegor | Determinación dea estategia óptima en una tación de competencia.

M Análisis multifactor
Para cemar el ciclo es necesario relaciona las téenicas de análisis con el desempeño de os factores
clave por medio dela siguiente herramienta

Paso 1. Analizar los factores bajo estudio enfocándose en la red de variables que inciden en as
diferents unidades y niveles dela organización.

Paso 2. Realizar un imentario de los factores sustantivos y adjetivo,

Paso 3.Jerurquizar los factores de acuerdo con la importancia que reviste.

Paso 4. Seleccionar ls técnicas de análisis administrativo.

Paso 5. Interrelaciona los factores con ls técnicas de análisis.

Paso 6. Analizar de manera exhaustiva ls factores para inferir las mejores soluciones

Paso 9. Elaborar una matriz que relacione aenativas con factors, tiempos de implementación y
efectos esperados.

M Preparación del diagnóstico
[No se debe perder de vista que la complejidad y dimensión de las tarea que la organización se ha
fijado requieren de un proceso de acercamiento gradual al conocimiento analítico de hechos o pro
blemas para destacar los elementos más significativos desu composición y Funcionamiento lo que
Le permitirá crea un ambiente favorable para Near a cabo las mejoras propuestas.

En su preparación debe tenerse presente la relación que existe entre el rigen del estudio y sus
consecuencias, ya ques se identi claramente la relación causa-efecto, s logrará más fácilmente
determinar los cursos de acción para daros solución

Mediante el diagnóstico la organización se abre al cambio y es permeable la introducción
de recomendaciones para alcanzarla adaptación de los medios instrumentales a las demandas de
productos yo sevicios en términos de calidad, costo y oportunidad

Para que el diagnóstico se convert en un detonante de la mejora continua de la organización,
su contenido debe responder a los factores siguientes:

1

vación actual de la organización de cuerdo con los cambios que ha experimentado desde su

echa de creación.

2. Medios de que dispone para generar bienes, servicios, capital y conocimiento.

3. Mecanismos de coordinación que ha establecido para el manejo de sus acciones.

4. Plataforma de tecnología de la información que ha desarrollado para brindar soporte a su forma
de opera.

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95. :

Metodología para el desarrollo de estudios organizacionales | 1}

5. Estil de liderazgo con que cuenta para guiara su personal y responder a sus grupos de interés

6. Cultura organizacional que prevalece y sus dimensiones,

7. Estrategias de funcionamiento que ha implementado y cómo han funcionado para hacerla más
competitiva

8. Valores que sustentan las conductas personales y sociale del personal

9. Rentabilidad que ha alcanzado y cómo la administra

10. Calidad de vida que impera en a organización

11; Nivel de congruencia que exite etre la programación establecida, la forma de organizarse y la
manera de funcionar

12. Altemativas de acción que ha adoptado para elevar el desempeño organizacional.

” FORMULACIÓN DE RECOMENDACIONES

‘Como resultado del análisis de los datos y de la formulación del diagnóstico, es posible elaborar
propuestas de acción concrets, evaluar sus vetas y desventajas. y presentarla a manera de pro-
Puestas recomendaciones,

Con la búsqueda de opciones de mejoramiento administrativo se inicia la fase “constructiva”
del estudio, ka cual presupone una labor inversa a I efectuada durante el proceso de análisis es
decir, los elementos separados y desagregados se combinan por medio de una labor de síntesis para
formar nuevas unidades integradas en forma tl que proporcionen respuestas adecuadas alos int=
mogantes planeados lo largo de la investigación,

8 Consideraciones previas
Antes de determinar las recomendaciones, deben tenerse presents los criterios siguientes

| No perder de vista en ningún momento el objetivo del estudi, en paricular cuando se llegue a
las conclusiones y recomendaciones finales.

+ Tomar en cuenta las limitaciones que puedan derivarse de disposiciones jurídicas y administra
vas cuando étas difícilmente puedan ser modificadas

+ La experiencia de trabajos anteriores puede ser valiosa, pero hay que combatir a tendencia a
“pegarse a soluciones que sigan cierto patrón.

+ Se deben explorar diferentes caminos para realizar ls actividades con un enfoque integral.

+ Es necesario considerar todos ls elementos que puedan incidir en a implementación de estate
ias acordes con un cambio organizacional

+ Poneren duda soluciones que requieran de complejos esquemas de cooperación por parte de más
de una unidad administrativa y cuyo logro sea problemático.

+ Dar preferencia alas recomendaciones prácticas o viables, entendiendo por als las que sean
más factibles de aplicar dentro de as condiciones que prevalecen en la organización.

= Aprovechar toda la ayuda disponible con objeto de llegar a mejores resultados, como es el caso
de las sugerencias y puntos de vista del personal dela organización, la asesoría de especialists,
la opinión de competidores, organizaciones de otros campos de trabajo líderes en sus respec
tivas reas laborales, así como las propuestas de clientes y/o usuarios, proveedores, grupos de

ón, corpocativos o sectorals e instituciones normativas.

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96. ariruo2

M Preparaciön de recomendaciones

El paso siguiente es concretar las propuestas en un documento proposito, par lo cual el equipo
de trabajo, basado en su experiencia y conocimientos, debe poner en juego todos sus recursos de
imaginación y habilidad creativa.

Luego se deben seleccionar las propuestas mis viables, preva cuidadosa cvaluación de las
ventajas y imitaciones de cada una de clas,

No es necesario presentar toda las recomendaciones posibles cuando éstas scan muy nume-
osas, pues basa jerarquizalas con base en su viabilidad, Asimismo, ada una de ells debe acom
pañane de una estimación de los requerimienos humanos, materiales, inanceros y tecnológicos
necesarios para su instrumentación.

Tipos de recomendaciones

De mantenimiento

Conservar sin modificaciones el ambiente de trabajo o, en su caso, que los cambios sean element
les, e decir, que preserven, en términos generales, la misma estructura orgánica, procesos, funcio
nes, Sistemas, procedimientos y personal.

De eliminación

Suprimi sistemas de trabajo. re
pasos de un procedimiento; excluir formas; dar de baja persona
istrativas, teen,

rose informes; reemplazar procesos; eliminar procedimientos o.
¡minar áreas © unidades admi

De adición

Introducir un nuevo proceso o sitema; incrementar el número de operaciones en un procedimiento
© incluir uno nuevo: incorporar nuevas unidades administrativa: aumentar personal, programas,
formas, etter

Decombinación
Intrcalar el orden de aplicación de programas de trabajo; alterar el orden delas fases de un pro
ceso, las operaciones de un procedimiento aplicación de sistemas: compaginar la utilización de
formas de uso generalizado con nuevas formas, etcétera.

De fusión

Reistribuir funciones mediante la unificación de áreas y/o unidades administrativas: agrupar à per-
sonas de diferentes eas bajo un mismo mando; unifica formas, registros e informes, eier.
Demodifiación

Cambiar y/o modificar process, procedimientos u operaciones; reubicar físicamente personal, equ
po o instalaciones; redistribuir cargas de trabajo; modifica formas, registros, programas informes,
ecétera.

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97. Metadologi para el desorrolo de estudios organizacionales

Desimpliicación

Reducir las fases de un proceso y los pasos de un procedimiento; introducir mejoras en los métodos
de trabajo: agilizar sistemas de trabajo: disminuir formas, reportes registros, programas, etcétera.

Deintercambio

Permutar sistemas de apoyo e información: propiciar la interacción de procesos, el rediecciona-
miento de funciones, la racionalización de recursos, a optimización de personal, la reestructuración
de procedimientos, Aujo del trabajo, ec. entre áreas o con otras organizaciones

8 Elaboración del informe

Paraentregar los resultados del estudio e necesario redactar un informe, el cual, además de exponer
las razones quelo fundamentan, facilite el proceso de toma de decisiones de las diferentes autorida-
des y áreas que pariciparin en su implementación,

"Es comeniente que el informe contenga como mínimo las siguientes secciones:

Introducción. Breve descripción del surgimiento de a necesidad de preparar el studio, meca-
nismos de coordinación y participaciónempleados en su desarrollo, asi como os propósitos y expli
«ación general acerca de su contenido.

Análisis de la estructura organizacional. Exposición de la génesis de la organización es
decir los cambios, sucesos y vicisitudes de mayor relevancia que ha affntado en forma total o
parcial y que influyeron en la decisión de prepaarel estudio.

Análisis de competitividad. Presentación de los aspects que inciden en el desempeño, en el
aprovcchamiento de ls oportunidades de negocio y en la conveniencia de mejora continua de la
organización.

Dingnöstico de la situación actual. Definición de las causas y consecuencias del estudio que
usifian los cambios o modificaciones posibles

Propuesta para el mejoramiento dela organización. Presentación de alternativa de acción,
ventajas y desventajas que pueden derivarse, implicaciones de los cambios, as como los resultados
que posiblemente se lograrán

Estrategia de implementación. Explicación de los pasos sucesivos o etapas previstas para
poner en práctica el estudio. Asimismo, reprocedimientos para efectuar los cambios, previendo los
recursos necesarios y ls expectativas de actuación de los integrantes de la organización

Seguimiento, control y evaluación. Determinación delos mecanismos de información, control
y evaluación, para detectar desviaciones y adoptar medidas correctivas

Apéndices o anexos. Gráficos, cuadros y demás instruments de estudio administrativo que se
consideren auiliare para a presentación del estudio.

8 Presentación de resultados del estudio

Una vez que el informe ha quedado debidamente estructurado, el responsable debe comocar al
equipo de trabajo para revisar su contenido; en caso de detectar algún aspecto susceptible de eni-
auecene oclarficarse,deben realizarse ls ajustes necesarios para depuraro.

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98. Finalizada la revisión, el documento definitiv se debe enviara las siguientes instancias para su
modificación yo aprobaciôn:

Al titular de la organización

Como máxima autoridad de la organización recaerá en é a responsabilidad de aproba el estudio,
preparar la agenda para su validación por parte del órgano de gobierno y dictar las medidas per-
Linentes para que se difunda en todos ls niveles dela estructura orgánica, precisando la forma y
contenido que deben considerarse para logra el mayor efecto y participación posibles.

Al órgano de gobierno.

De acuerdo con la normatividad vigente, una vez que el informe haya sido aprobado porel la de
la organización, deberá presentarse ante la asamblea de accionistas, conejo de administración, o su
equivalente, para su ruficación. Por la naturaleza de eta instancia se puede optar por emplear una
versión ejecutiva. de aspectos relevantes,

Si surge alguna observación, sta tendrá que incorporarse en forma inmediata en el informe,

A los niveles directivos

Es recomendable sustentar en el documento síntesis derivado del informe respaldado en unidades
de resguardo, pues, en caso de sr analizado, se podrá disponer del tiempo necesario para ampliar la
exposición y para agregarlos comentaros u observaciones pertinentes,

Si el tiempo disponible es muy breve, el documento síntesis puede entregarse a as autorida
des correspondiente con el fn de presentar el estudio exclusivamente con el apoyo de equipos de
cómputo, láminas o audiovisuales donde se destaquen los elementos más relevantes,

A otros niveles jerárquicos

La misma guía temática que se presentó los niveles directivos puedo utilizarse par los niveles
departamentales, de oficina o de área, pero es necesario especificar ls aspectos operativos; de esta
manera el informe se puede convert en un instrument de apoyo para la capacitación del personal
y para el seguimiento y evaluación del cambio.

A grupos de filiación, corporativos o sectoriales

De acuerdo con las normas de funcionamiento, convenios de coordinación, esquemas consenciona-
les y/o de relación con ef medio ambiente el informe debe hncers extensivo alas instituciones con
las que la organización interactúa, com el fin de fortalece reconsiderar los criterios para desarmllar
el trabajo en conjunto.

1 IMPLEMENTACIÓN.

La implementación dela recomendaciones constituye el paso clave para incidir efectivamente en
la organización, ya que e el momento de transformar los planteamientos y las medidas de mejora
miento administrativo en acciones específicas para cumple con el objetivo del estudi.

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99. Metadologi para el desorrolo de estudios organizacionales

La implementación est conformada por las ases siguientes:

1. Preparación del programa.
2. Integración de recursos,
3. Ejecución del programa.

= Programa de implementación

ES primer paso para incir la implementación e determinar ls actividades que deben desarrollarse
yla secuencia para su realización. Esta etapa se describe por medio de un diagrama. ed de Mechas,
Semejante al que se muestra en la figura 2.3

nana
mod er de
pes
nen
ne,

(u 7 \ = o)

El paso siguiente es estimar el personal, las instalaciones, el mobiliario, el equipo y la docu-
mentación técnica y normativa de apoyo que serán necesarios para realizarla implementación
Asimismo, deben fase el tiempo y las fechas en que habrán de iniciarse y terminar cada una
de las actividades del programa, etablciendo claramente la responsabilidad de su ejecución y el
tipo de eportes con los que se comunicarán los avances.
Por último, enel programa debe precisarse el método de implementación que se considere más
viable utiliza, de acuerdo con las siguientes condiciones

1) Tipo de esti
ii), Alcance,

só Recursos asignados,

9) Desarrolo tecnológico de la organización
¥) Niveltécnico del personal.

vh Respaldo delos niveles de decisión.

vi) Ambient

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100. ariruo2

Métodos de implementación

Existen varios métodos para traducir ls acciones de mejoramiento en contribuciones específicas a
la organización, entre los que se destacan los siguientes

Método instantáneo, Por lo generals las medidas de mejoramiento derivadas del estudio son
relativamente sencillas, no insolucran un número excesivo de unidades administrativas no implican
un gran volumen de funciones, sistemas u operaciones si en Ia organización existe una sólida
infrestructura administrativa puede uilizarse este método, que además es de los más aceptados en
la práctica.

Método del proyecto piloto. Consist en realizar un ensayo con los resultados del estudio sólo
en una parte de la organización, con el inde medir efectos. Debe entenderse que ete enfoque es más
viable cuando existe condicions de trabajo más 0 menos homogéneas en oda la organización

Su principal utlida radica en que permite introducir cambios en una ecala reducida, previo
levar a cabo cuantas pruebas sean necesarias para determinar la validez y eficacia dla propuesta
antes de instrumentar en forma global, Su posible desventaja adica en que no siempre es posible
asegurar quelo que es válido para una parte de la organización lo es también para el resto. Además,
en los proyectos piloto generalmente hay recursos fuera de lo normal, sí como una atención espe
cial que no pueden ampliarse a toda la organización

“Tampoco puede descartarse el hecho de que los participantes de una prucba piloto adopten
sctituds distintas a las que asumen en condiciones normales y estén conscientes de que no es un
proyecto totalmente aceptado.

Método de implementación en paralelo. Este enfoque es conveniente cuando se taa de pro
yectos de gran envergadura, que implican el manejo de mucha información ode información esta
‘gica, un volumen considerable de recursos o los necesarios para garantizar la seguridad de todo
un sistema de trabajo. Este método representa la operación simultánea, por un periodo determina
do, tanto de las condiciones tradicionales como de las que se van a implementar Asís efectéan
modilicaciones y ajustes sin crear problemas, pues se permite que las muevas condiciones funcionen
libremente nte de quese suspendan las anteriores.

Este método permite que cualquier contingencia que se presente pueda afrontane sin pecipia
ciones y que el personal quese encargará delas nuevas funciones, sistemas, procedimientos, et. se
familarce con ells sin a presión que significa cometer cores con consecuencias ieversibles.

En los casos en que el personal que e encarga de las condiciones tradicionales ca el mismo
que va tener bajo s responsabilidad poner en práctica las medidas de cambio, se recomienda pro
gramar periodos especiales de trabajo en paralelo procurando que no se afecte el funcionamiento
normal del trabajo.

Para iniciar la implementación en paralelo es conveniente tener la información que permita
prever modificaciones en el funcionamiento de la organización, particularmente las que impliquen
una relación de coordinación con el medio. Asimismo, debe dotarse al personal de los elementos
necesarios para que puedan realizar eficientemente las arca quese le asignen.

"También es recomendable emplear este mótodo en aquellos casos en que el estudio incluya
información que pueda descontolar al personal hasta el momento en que se tenga la seguridad de
que no existan dudas o falls

Método de implementación parcial o por aproximaciones sucesivas. Quizá este método sea
cl más adecuado para implementar studios que impliquen cambios de gran magnitud. Consiste

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101. Metadologi para el desorrolo de estudios organizacionales

en selecionar parte 0 pequeñas porciones del estudio e implementaras sin causar grandes alter
cones: el paso siguiente slo se dará cuando se haya consolidado el anterior, lo que permit un
‘cambio gradual y controlado,

Combinación de métodos. Consiste enla aplicación de más de un método para real
estudio, tomando en cuenta el efcto que los cambios puedan generar enla oganizació,

Independientemente dl método que se seleccione, hay que considera la posibilidad de servirse
de recursos de simulación como herramienta de asistencia par a dimensión y desarollo estraégico
¿de a implementación del studio.

8 Integración de recursos

Una vez estructurado el programa de implementación, en primer lugar deben reunirse los recursos
humanos, materiales financiers y tecnológicos previamente estimados para ponerlo en marcha.

Después será necesario desarrollar toda la base documental para fundamentar técnica y norma-
isamente la implementación como guías, manuales, instructivos. y todo tipo de recursos didácticos
que faciliten al personal la comprensión del trabajo a su cargo. Asimismo, es di mantener una
«comunicación permanent entre odo el personal responsable de esta tarea efectos de gurmizar
fuidez asus acciones.

"También debe procederse al acondicionamieno físico de las instalaciones, esto es, hacerles los
“arreglos necesarios del lugar en donde desarvolen sus labore,

"Finalmente y de cuerdo con los requerimientos del estadio y al programa para implementaro,
deberá capacitarse al personal que vaya a colaborar en su ejecución, para que adquiera un perfecto
«conocimiento dela pare qu le corresponda desarrollar

= Ejecución del programa de implementación

Cumplidos os pasos anteriors, debe implementarse el estudio mediante el método seleccionado y
realizar las actividades preestablecidas sin apartarse de los lineamientos Rjados en La base documen-
{al preparada con este propósio.

Cuando se inicie la implementación, sed necesario que tanto el personal delas reas afectadas
‘como quienes vayan a participa en el cambio, reiban a información y orientación oportunas para
interactuar en condiciones prima,

En forma simultánea deben efectuarse los ajustes requeridos para que el estudio funcion nor
malmente, mediante la verificación y valoración de los avances que se hayan logrado.

8 Acciones de apoyo para la implementación

En virtud de que un estudio tene como propósito optimizar el funcionamiento de una organiza
«ión, as medidas de mejoramiento adminitraivo que de é se desprendan deben vincularse con los
aspectos sustantivos para que no se les conciba como una sere de acciones aisladas y abstractas.
sino que se desamollen en forma aticuada, de manera tl que se puede imprimir congruencia al
proceso en su conjunto, así como al ogro efectivo de los objetivos.

Por ota part, no hay que perder de vista que todo cambio o modificación que se pretenda
introducir en una organización puede encontrar resistencia entre las personas que participan en él,
a que una acción de eta naturaleza generalmente conlleva una reforma structural funcional, de

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102. ariruo2

procedimiento o tecnológica, y aunque en möltples ocasiones lo interesados en introducirlo se
percstan de llo no siempre se esfuerzan por reducir la oposición y logra su aceptación por parte
del persona.

Para que el cambio tenga éxito es indispensable un clima organizacional que permita que las
modi icacones se realicen y se mantengan. Para ello, es de suma importancia que las personas rs
ponsables de difundirlo tomen en cuenta las opiniones, puntos de vista, sugerencias y, en general,
aportaciones del personal que puedan enriquecerlo, pues es ét el que vive la realidad cotidiana
¿el trabajo y, por lo tanto, conoce los Obstáculos y Facilidades que podrían presentarse durante su
"implementación

Así como es básica la paticipación de los miembros de la organización imolucrados en el
desarollo del estudio, resulta igualmente importante convencer al resto dl personal acerca delos
beneficios que éste puede genera

‘Cambiar por cambiar no es recomendable: un cambio debe encerrar una mejora, y lla debe ser
comunicada al personal para que la reconozca y la acepte.

Para implementar con éxito un estudio y las medidas de cambio que de l puedan desprender»
e es necesario realizar modificaciones en la cultura organizacional —valores consuetudinario.
nivel de conciencia, atudes, costumbres, hábios y tradiciones que permitan asimilar los nuevos
patrones y modelos de organización lo que hará posible ue el personal no sólo se adopte al cambio,
sino que lo propicie y lo sostenga.

Es importante que para implementar el estudio se formen equipos de trabajo coordinados por
el equipo responsable del proyecto, con la participación delas área comprometidas, para organizar
pláticas, seminarios, foros de decisión y otras acciones de eta naturaleza con el fin de capacitar al
personal que ayudará en la tara de ponerlo en práctica

"También es conveniente llevara cabo reuniones de sensibilización para incrementar la confan-
za y colaboración del personal, ya que en el transcurso delas mismas se les podría comunicar los
objetivos propuestos y los posibles beneficios,

En forma paralela deben emprenderse campañas de difusión mediante revistas, boletines, folle-
Los, pines y cualquier otro recurso de información que refuerce la aceptación del estudio, asi como
¿elos cambios que puedan surgir de él.

La atención que se pong a etos aspects puede contribuir en forma decisiva al éxito dela
implementación, particularmente cuando las medidas de mejoramiento afectan en forma sustancia
ala organización.

m, EVALUACIÓN.

‘Una vez que se ha implementado el estudio, es indispensable comprobur el efecto delos cambios o
innovaciones mediante la identiicación, calificación y cuantificación de las realizaciones, sí como
delos ajustes operativos quese desprendan de ellas.

‘Con este propósito debe ordenarse el manejo de datos a partir de os parámetros delineados en
cl proyecto de estudio, loque permitirá traducir las acciones en indicadores para evalua las medidas
de mejora introducidas,

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103. Metadologi para el desorrolo de estudios organizacionales

8 Mecanismos de información

Estos mecanismos se ponen en práctica con la finalidad de establecer los jos adecuados para que
la información administrativa, tanto de implementación de mejoras como de respuesta a desviacio-
nes, puedan llegar con agilidad y claridad alas easy niveles que las necesiten

Seguimiento de las acciones

La organización tiene que verificar y registrar la repercusión de las reformas incluidas en forma
analítica y secuencial toda vez que las acciones de implementación pueden seguir dos vertentes:

a) Lievane acabo sin contratiempos y de conformidad con as proyecciones esperadas.
D) Realizane en forma desfasado.

ambos casos, ls alternativas de respuesta que podrían contemplarse para su atención son
distintas, tl como se expone a continuación:

Acciones programadas
Resultados obtenidos en cuanto a

Responsable(s): papel desempeñado por la unidad o grupo encargado de su implementación
Productos yo servicios: cumplimiento de metas
Aspectos organizacionales: adecusción de la estructura y el personal al cambio.
Periodo de realización: tiempo real empleado para su generación
Porcentaje de realización: avance obtenido en relación con el programado,
Costo: recursos inancieros empleados para su consecución.
Apoyo y soporte utilizados: apoyo recibido en recursos humanos, materiales y tecnológicos.
Porcentaje de eficiencia: aprovechamiento real de ls recursos,
Porcentaje de eficacia: objetivos que se alcanzaron
Interacción con el entorno: progreso en las relaciones de coordinación y funcionamiento con

Acciones no programadas

Desviaciones: alteración de las condiciones normales de funcionamiento.
‘Causas: Factores que provocan cambios en los resultados esperados.

Consecuencias: repercusión en la dinámica del estudi.

Alternativas de solución planteadas: gama de opciones para reorientar as acciones,
Alternativas de solución aplicadas: opciones realmente empleadas.

Acciones correctivas: aplicación de medidas para subsanar ls desviaciones
‘Calendario de aplicación: periodo destinado a ajustar las acciones

Medición de resultados.

En esta fase se efectéa un análisis cuantitativo y cualitativo del desarollo global del estudio para
precisar os avances logrados luego de su implementación, Io que permite establecer un marco com
Parativo ente lo plancado ylo realizado

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104. ariruo2

Normalmente, una tare de esas caactrísicas se lleva a cabo al final del periodo ijado en
el programa de trabajo dispuesto en la propuesta técnica del estudi. Sin embargo, desde el inicio
debe realizarse una evaluación continua de resultados, ya que la unidades de medida previamente
¿determinadas y el procedimiento para su seguimiento permiten preparar reportes de avance para los
niveles de decisión, lo que araniza el control de as circunstancias normales 0 extraordinarias que
puede enfrentarse e estudio para conservar su dirección y objeividad.

Es conveniente que la organización considere la opción de evaluar su comportamiento a avds
¿e indicadores de gestión. ya que elo permite la puntual medición de todos y cada uno de os aspec
Los que influyen en su desempeño.

En términos generales, esta valoración permite la organización disponer de información espe
citica sobre los siguentes aspectos:

Fines

© Puntualidad enel manejo del estudio por parte delos responsables,

+ Grado de cumplimiento de los cambios propuestos en el tiempo dispuesto para ese fin.

© Resultados de las medidas adoptadas en a estructura orgánica, procesos, funciones, procedi-
mientos y sitemas

Ajustes Fundamentales realizados para encauzar y sostener las recomendaciones surgidas del
estudio.

Beneficios que se obtuvieron en la generación de products y/o servicos

El aprovechamiento de ls recursos humanos, materials, inancieros y tecnológicos.

+ Promover Iaasimilaciön del cambio por parte del personal y consecuencias en la cultura organiza
cional.

Determinar la necesidad de capacitación y entrenamiento para el cambio continuo.

Grado en quel organización ha aprendido convenir sus experiencias en conocimiento.

Planteamientos estratégicos observados par ejecutar el cambio,

Repercusiones en a intescción con el ambiente

Percepción cara dela imagen interna y extema de la organización.

Impactar efectivamente en el liderazgo y en los valores en ls quese sustenta la organización.

Visualizar objetivamente ls alternativas para administrar el cambio organizacional à futuro

Capializa las ventajas competitivas derivadas del estudi.

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105. Metadologi para el desorrolo de estudios organizacionales

[Resumen

La aplicación de todo tipo de estudos en una organza-
ción requiere de una metodología quelo encauce para
alcanzarlos mejore resultados en condiciones óptimas.
Para ese efecto es necesario dvidlos en etapas como
visón del estudio, planeación del estudi, recopilación
de datos, an lis delos dats, formulación de recomen:
daciones implementación y evaluación,

primer paso para efectuar un estudio organizado
únolinvolucrlavisón de estudio en el eal se dimensio
inal razón dese y alcance dels acciones de acuerdo
con los atnbutos y Competencias centrales de a orga-
zación,

"segundo paso consiste en planeación del estudio,
en el que se determina el factor de estudi, ls fuentes
de estudio imeras y externas, la defniciôn del objet
vo de estudio investigación preliminar la preparación
del proyecto de estudio —que contempla la propuesta
técnica, el programa de trabajo y el prediagnéstico—
la autorización para realizarlo, ai como la integración,
Supervisión y capactacion delaqupo de estudio.

"Uno vez realizado la porte prepartor del studio,
se leva a abo la recopilación de dato, para lo cual se
«establecen os requistos básicos que ét deben eun,
laacttudque ene que asumir el equiporesponsable de
esta tarea, el empleo delas técnicas de recopilación de
datos como la investigación documental, observación
recta, consulta a sistemas de información cuestiona:

|Presuntas DE REPASO

io, cduia y entrevista, asi como inegración y clasifica»
‘don dela informacion,

Va prades ÿregistadoslos datos, stos se someten
3 andl Esta tarea es posible si se establece su nat
Talea y propósito, el procedimiento paa realizarlo, ls
selección y combinación de técnicas e instrumentos de
ands pora fundamentar y procedera formular un
lagnósico.

"Cuando se dispone de un dagnöstico derivado del
ands de los datos, se abre la opción de formular las
recomendaciones partir delas consideraciones previas,
par después preparar las recomendaciones de manera
especifica y presetarlas en un informe a as instancias
¿e decisión de organisé

El guiente paso (implementación dels recomen-
ciones) e debe de levar acabo mediante un método
de implementación instantáneo de proyecto pilot, en
Paralelo, parcial o por aproximaciones sucesivas o una
«combinación de algunos o todos els. Estructurado el
programa, se integran los recursos estimados par su
ejecución.

Para fnaizary comprobar el efecto delos cambios o
Innovacones, un requise indispensable es evaluar las
acciones Por elo, se crean mecanismos de información
para dar seguimiento de las aciones, que pueden ser
programadas 0 no programadas, lo que permite una
du medición de resaltados.

1 ¿En qué forma impacta à una organización contar
on un marco metodológico para el desarollo de
estudios relacionados con su funcionamiento?

2. ¿De qué manera pueden combinarse las dieren
tes técnics € instrumentos de anis para obte
er resultados consecuentes con el objetivo del
estudio?

3. ¿Porqué un anis mutivariable fortalece cadena
¿e valor de una organización?

4. ¿Quérepresema para proceso de toma de decio-
nes disponer de un diagnóstico?

5. ¿Qué elementos deben considerarse para imple-
mentar un estudio organizadonal?

6. ¿Qué importancia reiste I realizacion de acciones
e apoyo ala implementación?

7. ¿Aquécbedecequealmomentodeesaluar imp
mentación de un estudio organizacional e presen
Ken acciones programadas y no programadas?

5. ¿Cuáles son ls aspects que se deben contemplar
para medir los resultados?

9. ¿Qué pape juegan los grupos de interés en el desa-
rol de un estudio organizacional?

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106. ariruo2

CASO PRÄCTICO

LUZY FUERZA DEL CENTRO

Luz y Fuerza del Centro es un organismo público descen-
alzado, con personalidad judia y patrimonio propi,
que distribuye y comercializa energía ética en la ona
Central de México Es una empresa poraestaal que tiene
como función proporciona el seco de energia elcica
a ls hogares y empresas que están dentro de su dre de
coberurs, con el objeto de promover el des econó-
mico y socia dela región. Actualmente jutoconla Comi-
sión Federal de Elecciad (CFE, conforma el monopolio.
de generación distribución y comercialización de energía
(cc en toda la República Mexicana para un mercado.
demás de cinco millones de centes lo querepresentaung
poblaciónsuperiora20 milones de habitantes enclDisito
Federal los estados de México, Morelos Hidalgo y Puebla.

= Antecedentes

Desde su nacimiento hasta nuestros dis, Luz y Fuerza
del Centro ha sufrido diversos cambios estructurales, La
energia eléc, juntamente con e parle y as vis de
comunicación han desempeñado un papel importante en
«desarollo económico mexicano.

En principe, esta energía ini para alumbrrlas seu
ras minas y hacer funcionar motores y telares para incre.
mentar a producción y a productividad de a incipiente
industria nacional.

El servico de alumbrado público representaba en ese
momento de la vido del país —en la segunda mitad del
Siglo, slo laprovechamiento marginal das plantas
slécrica que, odoss por lo general durante las horas
la noche era ulizadas también par ls modestas necesi
dades del servicio municipal que se concretaban a propor
¡Sonar una mid Iluminación alos pueblos madrugadores
apegados todavia sus costumbres ya sur rural.

m Metodología

La metodología aqui propuesta se disgrega por etapas
conforme a a siguiente división: visón del estudi, pl-
cación del estudio, recoplación de datos, análisis de
stos formulación de recomendaciones implementación
y esalución

= Visión
Determinar en qué media se ha integrado como una
organización de calidad, modera, ofcene, france
ramente sana, con autonomía de gestión, flexible, con
«obertura nacional y que atienda plenamente las necesi
das y las expectativas de sus cents y de la población
‘en general con precios razonables y promoxiendo elaho-
o de energía. Además, que se desarll en armonía con
medio ambiente y que promueva entre su personal una
cultura de compromiso con labo y level sentido de
responsabilidad.

"Actualmente Neva electricidad a más de 5 milones de
dents, o que representa una población atendida supe-
florale 20 milones dehatitates enel Dist Federal y
losestados de México Hidalgo y Puebla.

Areadeinfuenciade LEC
rade atención 20539 km, equal aproximadamente
DH de super de paí

UC atte 2 e ade engin vel nacional

M Planeación

Realizar un estudio para conocer l naturaleza, alcance y
requerimientos técnicos y establecerlos términos de refe.

Factores que se deben revisar.
+ Objetivos.

= Poli.
2 Procedimientos.

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107. Metadologi para el desorrolo de estudios organizacionales

+ Estructura organizacional
+ Liderazgo.

2 Motivación.
+ Comunicación.
+ Conos.

+ Sendo.

+ Calidad

Fuentes de estudio

Imemas:
+ Organos de gobiermo.
2 Nivel recto.

+ Equipos de taboo.

+ Sistema de informacion.

Etes:
+ Normativas.
2 Usos e servico.

Objetivo general

Evaluar el desempeño de la orgarización para precisar
las medidas de mejoramiento que habrá de implementar
para eleva

Investigación preliminar

Definidos lo factors se evs a cabo un acercamiento
previo la planta productiva de Luz y Fuerza del Centro,
onde se detecaton los aspectos siguientes:

ETAPAS DEL PROCESO,
ADMINISTRATIVO. NECESIDADES ESPECÍFICAS
PLANEACIÓN. Replanten objetivos yo metas.
Redefnroramente politicas y reglamentos,
Establecer procedimientos de rabao eficaces.
ORGANIZACIÓN Verificar la estructura organzaconal
Identifier funciones y actividades decada puesto.
DIRECCIÓN Comprobar iellderazgose ejerce eficazmente así como a motivación yla comu-
enden.
“Coraborar que exista el trabajo en equipo y la cordinación entre puestos.
‘CONTROL Controles (veifcarsuextenc)
‘Servicio,
Calidad

Propuesta técnica

1. Naturaleza del estudio Estudio organizacional.
2. Alcance Todaslas reas de empresa.
3. Antecedentes Recuento de toca la informacion jun-
to con todos ls estudis de mejoramiento adminis.
Objetivos Recabar y analizar toda información cs
ve de Luz y Fuerza, Emitir rteros sólidos para poder
‘manejar de la mejor forma informació e integar
«elementos de decsén del más ao nivel rico,

5. Estrategia Establoceruna dinámica ¿gl y congruen-
te para detectar ventajas competitivas para que la
empresa consolide su posicionamiento.

6. Justificación. Fortalecer su desempeño en el sector
dlécrica.

7. Acciones, Apica el estudi, establecer los means
mos de coordinación para su ejecución, consolidar
los avances en cada etapa de aplicación dela meto.
logía, dear observaciones y recomendaciones
especificas para cada etapa y componente

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108. ariruo2

8. Recursos. Dein los recursos materiales ytecnoögi
cosnecesros para lograr os resultados previstos.

9. Costo. raduciras condicione de trabajo en uncon
var.

10. Resultados esperados. Sentar las bases para formu
larrecomendaciones claves Luz y fuerza.

Programa de trabajo
Año:2007

1 [visonoELEstuDo

avo.

11. Información complementaia.Recopiacin y rev
sión de todo el material normativo, administrativo y
funcional

Junio

2 [PLANEACIÓN DEL ESTUDIO

3 | RECOPLACIONDE LOS
3

“| ANALISISDELOS DATOS

5 | FORMULAGONDE

RECOMENDACIONES.
@ | PROPUESTADE

IMPLEMENTACIÓN
7 [evauación

M Recopilación de la información
elevó acabo por medio delos recursos siguientes:
+ Observación directa.

+ Investigación documental

© Entrevias.
© Cuestonanos.

Observación directa

Desde el primer contacto con Luz y Fuerza del Centro se
«concentró atención en as instalaciones, eltipo de mob.
Taio y el equip que uilizaban a dar para realzar sus

actividades la relación de trabajo entre os rbjadores
dima organizacional.
Investigación documental

Revisión dela documentación normativa administrate y
financiera disponible en lo empres, a cual se clasica de
esto formo:

Normativa.

+ ta constitutive
cta de aumento de capital variable,

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109. Metadologi para el desorrolo de estudios organizacionales

Administrativa

Organigrama,
Perles delos puestos.

Información delos principales clientes de Luz y Fuerza.
Información obre los contratos más importantes que
ha femado acompaña.

+ Cuniculum dela empress

Financiera

+ Balance general
+ Estado de resultados.

Entrevistas

Las entrevistas se aplicaron de acuerdo con el programa
de trabajo y los cuestionarios elaborados especialmente
para capta los datos, Asimismo, par asegurar la consi
encia dela información, e formularon preguntas acces
blesy daras.

M Supervisión del trabajo

Para aseguarl calidad y puntualidad delosresulados se
úprogramaren reuniones semanales durante la aplicación
el estudio, Este acto precautaro permitió

+ Apegoal programa de tabajo.
+ Aclarar dudas en forma veraz y oportuna,
+ Revisa con tempo los datos.

© Fundamentarlos avances.

= Análisis de datos

Una vez recopilados y egitados los datos se sometieron
un proceso de análisis para fundamentar y ponderar las
altematas de ación para su efectiva atención.

Procedimiento de análisis

El asis e efectuó desde dos perspectivas: de forma y
decontenido,

De arma, Revisión des formas, os catálogos de cod
‘cacionderespuestas tabuladores, gráfico seleccionados.
y atemativas para su resguardo y presentación

Decontenida Examen dels prioridades fijadas duran-
Le la preparación del proyect, tomando en cuenta reas,
unidodes, niveles jerárquicos y estrategias de negocio fun-
omental.

Técnicas e instrumentos de análisis

La selección se centró en ns técnicas siguentes:
+ Anis de estucturas.

© nis de sistemas.

© Auditoria administra

+ Reorganización.

Diagnóstico

“on bas ent reuniones y pláticas con el personal de Luz
y Fuera, si como en e adi de a documentación dis

on, a diagnóstico quedó integrado por los siguentes
elementos:

Génesis de la organización

1. En 1881,10 Compañía Mexicana de Gas y Luz Elécuica
se hace cargo del alumbrado público residencial en la
‘capital dela República Mexican, lo que marca el prin
¿plo del alumbrado eléctrico en e país

2. Desde su creación regstró algunos cambios en su
composición jurídic, para finalmente tomar su actual
¿denominación socal de Compañía Luz y Fuerza del
Cents

3. Hasta l momentoho mantenido una actuación acorde
con us objetos con una esrategi de negodos bist
a basada nl entabiidad,

4, Lo delegación de facuadesesconecta,unquereque-
re de mayor dardad a haceda operativo.

Infraestructura

1. Ha modernizado su instalaciones.

2. Bisten programas de trabajo dehnios

3. La organización opera con base en funciones, aunque
sus proyectos tienden a administrarse como procesos.

Forma de operación
1. El desempeño técnico dela organización es aceptable.

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110. ariruo2

2. Los logos alcanzado se fincan en proporcionar a más
personas un buen servico y amplar su cobertura à
varias pares del pas.

3. Apesardequesehanlogado buenos resultados Luzy
Fuerza presenta problemas de nepotismo.

4. Latoma de decisiones est centralizada

Posición competitiva

1. Laempresa se concent en la prestación de servicios
de energía lécuica todas las comunidades. No tiene
competidores por lo que se maneja como un mono.
polo.

Criterios de acción

1. Esimprescndile conocer fondo as instalaciones de
la organización para poder defini con exactitud su fun
donaiésd.

2. Esnecesaroreplanearla esategiasfuncionales para
que sean comprensibles para los trabajadores.

3. Desde un punto de visto técnico, la variables previ-
mente definidas permiten concretar el etudo.

4. ES necesario formula las recomendaciones para que
verdaderamente Sion de apoyo ala organización.

M Formulación de recomendaciones

(Como resultado del andliis e los datos yde a formu-
Tacón de un diagnóstico, se diseñó un per els prin
pales factores que a organización deberá considerar:

Contexto

1. La sonoma dela organización se ubica dentro det
estándar de Luz y Fuerza y se consolida con proyectos
de mor.

2. Lamaneraen que opera a empresa el tendencia
generar capital con base en sus servicios.

3. La ester de acción se distibuye entre proyectos del
secorpúblca

A, Como empresa dedicado a a energía eléctrico, Luz y
Fuerza ocupala posición más importante ensu sector.

5. Laorganizacónsecompora demaner congruente por
Lo que se estima que gozará e un co e ida largo.

Información operativa

1. Labase de gestión dela empres selsenvco de ener
la eléctrica, en condicions de cantidad, calidad y
precio, con a adecuada diversen de fuentes de
energía

2. En muchas partes del aísla coordinación dl servicio
es defciene.

3. La venta de emplear a tecnología del información
En su proyectos es su recurso estratégico más impor.
tame.

4. No están definidas ls fonteas ente aspects de pla
neacin, organización dirección y contro

Desempeño

1. Sewabajaconindiadores de productividad yfnance-

2. Elcomportamiento organizacionales defiieme.

3, La empresa ha logrado buenos resultados económi-

4. El morgen de eficacia con el que se desempeña la
“empres esacorde ala preparación de su personal

Liderazgo

1. Lacutura organizacional e de bajo contexto con cier
to grado de adaptablidad de sus empleados.

2. No tiene valores sociales e insttuconales bien def
ds debido a que el neprismo está muy arraigado en

3. Etrabojoen equipo noes sólido, y pocas veces el per-
sonaliteració.

4. La calidad de vida del organización es susceptible de
mejoras.

Perspectivas

1. La empresa debe replantear su estructura,

2. Es necesario implementar un proceso de cambio que
Fundamente sugestión

3. nla medida en que controle sus procesos estratégh
os la empres será más competi

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111. Metadologi para el desorrolo de estudios organizacionales

Informe

‘Una vez finalizado el estudio se preparó einforme cuidan-
¡ode no discriminar información relevante yt el cual se
presentó alttularde la organización y l nivel directo.

EE Implementación y evaluación

La puesta en marcha dl perl propuesto y su seguimien-
toy evaluación e una ara que por las caracteristicas de
la compat, tendrá que realizarse conforme alas normas.
que rigen su funcionamiento, Los más importante son:

Plan Nacional de Desarrollo

es económicos:

+ Conducir responsablemente la marcha económica del
pas.

+ Hlevary extender a compettvidad de ai.

+ Asegurar eldesaralloinlyente

+ Promouer el desarollo económico egonaleqilbrade.

1 Crear condiciones pora un desaoll Sustentable

“Ampliación y modernización

de las instalaciones.

Contr con una infraestructura y servicios públicos de cale
dad. Luz y Fuerza del Centro esliza una sre de aciones
con objeto de garantizar el suministro en o ona central
del pas mejorar la calidad de la engl elécuic y con-
vertise en una empres energética de clase mundial que
responda alos requerimientos de la ciudadania con Sut
«ciencia ya precios competitos

Promover el desarrollo económico
regional equilibrado

Luz y Fuerza contribuye à la promoción del desarolo.
económico regional mediante la instalación de una serie
de comités, con el objetivo de garantizar una comunica
«ción oportuna y eficiente con ls diferentes instancias de
‘gobierno, os desamoladeres de vivienda y los grandes
«consumidores con el fin de que las prioridades de inver
Sión praia expansion del intaesrucur eléctrica estén

alineadasconlosrequerimientos de desarrollo dearegión
central del pas.

Desarrollo sustentable

Cieación de as condiciones para un desarollosusten-
table y adopción de crios de presenación ambien-
tal enlas operaciones de gobierno.

+ Compromiso entre la Secretaria de Energia l Secreta:
Vial Medio Amblentey RecursosNaturle,el Gober.
mo del Estado de Puebla y los Goblemos Municipales
ela region con eli de unificar esfuerzos.

Gobierno de calidad

+ Puesta en marchauna sei de acciones para mejorar la
calidad de su servicio mediante programas enfocados
en los aspects ricos dela atención al dente.

Reducción del tiempo de Inerupción del servicio por
sao.

Reestructuración del persona del tea comercial pra
mejorar etiempo de tención

+ Trabajo encaminado acedtar los procesos usant
vos mediante la norma 50-9000.

+ Instrumentación de un proyecto de capacitación pare
la modernización, que permits que los trabajadores
cuenten con heramienas informáticas modera €
integrales para el procesamiento delos requerimientos
comerciales de los clientes y la meora administrative
Interna en materia de atención, finanzas y conto de
lostecursos humanos.

Rendición de cuentas, transparencia
y participación ciudadana

+ Acceso ala Información guberamental con objeto de
mostrar el desempeño de las instituciones, el cumple
miento de ls objetivos y programas de trabajos eta
blecids, luso derecursos asignados elotorgamiento
de sus servicios ylos resultados aleanzados.

+ Amplor y garantir la efcada de mecanismos de
registro, investigación y atención de quejas y denun-
«ios presentadas por ciudadanía.

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112. ariruo2

[Precuntas

+. ¿Qué opin usted del marco metodológico alcado?
2. A sujuio, ¿qué aspectos del estudio considera más

Sobresalientes?

laconfabiidad del sitema eléctrico?

>. ¿Cómo interlaciona el estudio ls aspectos rela
vos à la planeación l organización, a drecció y el

control

1, INDICADORES DE ESTUDIOS ADMINISTRATIVOS

M Indicadores cualitativos

+ Grado en que proporcionan elementos de juicio
para mejorar a dinámica organizacional

+ Dimensión en que fundamentan el quehacer
institucional en términos viables y concretos.

+ Medida cn que fonalecen el proceso de toma de
decisiones.

M Indicadores cuantitativos

Estudios administrativos realizados

Estudios administrativos realizados
Unidades asesoras

Estudios administrativos realizados
reas sustativas de la organización

Estudios administrativos realizados
Áreas adjetiva dela organización

Propuestas técnicas aceptadas
Propuestas técnicas presentadas

Inversión total en estudios

Estudios administrativos propuestos

Estudios administrativos realizados
Unidades de línea

m, INDICADORES DE PROYECTOS

Indicadores cualitativos

+ Dimensión en que los proyecto, como meca
nismo de trabajo, se transforman en una forma
de respuesta alas demandas de productos y scr

+ Medida en que crean un marco de referencia
para el manejo eficaz de procesos, productos y

Número de estudios

+ Fomaenque se consituyenen marco de acción
para ordenar el trabajo organizacional.

M Indicadores cuantitativos

Proyectos aprobados
Proyectos presentados

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4. ¿En qué forma puede el perf propuest contribuir a

113. Metadologi para el desorrolo de estudios organizacionales

Proyectos implementados

Personal asignado a proyectos

Total de proyectos Equipos de trabajo
Proyectos reprogramados Estudios realizados

Total de proyectos Estudios proyectados.
Proyectos de inversión Proyectos nacionales

Total de proyectos Total de proyectos

Estudios económicos Proyectos en el extranjero
Total de proyectos Total de proyectos

Proyectos rentables Estrategias

Total de proyectos Proyectos

Evaluaciones económicas de proyectos
rentables
Total de proyectos

Personal asignado a proyectos
Total de personal

Personal asignado a proyectos
Total de áreas

[Brstrocraria

Resultados alcanzados
Resultados programados

%

Buarsen

©

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115. OBJETIVOS

Entender la forma en que la gestión documentalfaciita
‘que la información se comparta y aproveche con mayor
‘eficiencia como un recurso colectivo

Valorar la importancia que reviste la gestión documental
para la puesta en práctica de las estrategias de negocioen
tiempo real.

Aprender la forma en que la gestion documental intere-
laciona todos los procesos dela organización,
Comprendercómo el adecuado manejo delos documen-
tos libera al personal de tareas operativas y le permite
«concentrarse en actividades más productivas.

Conocer los aspectos metodológicos necesarios para el
manejo eficaz dela documentación en todo tipo de for-
mato.

Aumentar la conectividad de la organización con su
‘entoxno, en particular con sus grupos de interés

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116. capituto 3

mm, INTRODUCCIÓN

Toda oficina genera y procesa documentos y archivos para comunicar y almacenar información.
Debido a ll, la gestión documental de los archivos en pape y delos electrónicos e clave para
homogeneizar y racionalizar el trabajo. De otra suerte, su proliferación indiscriminada podría propi
(ir ol entorpecimiento y/o retraso de las actividades, con la consecuente elevación de costos admi
nistrativos y materiales À efectos de puntualizar por costos administrativos se entiende el sumento
de cargas de trabajo derivado del manejo excesivo de información, asi como el gado de complejidad
que ls acciones adquieren como producto del volumen de papelería necesario para su desahogo,

Debido al ran volumen de información que exite en toda organización, se hace imprescndi-
ble contar con un medio de centralización y protección de ls archivos, tanto en medio físico como
electrónico. Una vez que se organiza y almacena la información. se deben definir los mecanismos
necesarios par su rápida y sencilla localización.

Mediante la búsqueda através de los ndice, fecha de creación y a posiblidad de recunira1os
caracteres comodín para realizar búsquedas parciales, se pueden mostrar todos aquellos documentos
que cumplen el cteio de búsqueda, independientemente de donde estén almacenados.

Los índices de cada documento pueden complementarse durant la importación o creación, o
despues, realizando una búsqueda de lo documentos cuyos índices están vacíos para poderintrodu-
cielos. Una vez localizado un documento, será posible navegar por todas sus páginas, imprimir
reordenaras,copirlas o moverlas a otto documento, mandarlas por e-mail, exportarla otro fo.
mato o borrars.

En resumen, I importancia que se le otorgue a la gestión documenta repercute directamente
en la fluidez y precisión con la que se puede hacer frene prácticamente atodos los asuntos relacio
ados con el desarollo de proyectos, de procesos, de funciones, intalsción y operación de sistemas
y la definición de procedimientos relacionados con una prestación de servicios o venta de productos
eficaces,

m, Concerro

‘Un documento es una herramienta o medio de comunicación impreso en un instrumento de repro
dduccin grfica o plasmado en un formato electrónico, que por lo general contiene información fija
y espacio para información variable. En el momento que un formulario se completa se convert en
‘an documento,

De acuerdo con el ipo de información y grado de dificultad para su llenado, pueden integrar 0
“acompañarse de un instructivo.

m, Osıero

Representan el vehículo de transmisión de datos e información organizacional més sencillo, claro y
Funcional, toda vez que permiten ordenar, sistematizar orientar el manejo de cualquier otro recurso
entérminos físicos oclectrónics. Además, nomnativamente, cumplen con la finalidad de consti
seem una fuente de consulta para efectos legales yo administratives.

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117. Gesten documental

m, Propösıro

‘Contr con ls formatos adecuados en función de las necesidades de la organización
Identiicr y proteger información vl

Mejorar la gestión delos procesos yde los procedimientos

Contribuir a racionalizar las cagas de trabajo,

Administrar eficazmente los recursos y sistemas destinados al manejo de la información de la
organización

Interelacionar correctamente la gestión documental con la estructura organizacional,

© Evaluar fa gestión documental dela organización

m, Enroques

La gestión documental forma parte de la estrategia para administrar los recursos informativos
on que cuenta una organización. Por su naturaleza, el punto de partida radica en el enfoque eld-
“sico para manejar la documentación que constituye la plataforma delas operaciones que dia con
ia afronta una organización, cuyo registro se centra en sus competencias centrales, estructura,
sector de actividad, giro industrial, tamaño de la empresa, número de empleados, relaciones de
coordinación, nivel de desarrollo tecnológico, sistemas de comunicación e información, trato a
clientes (internos y externos), generación de bienes, servicio, capital y conocimiento y gestión
¿e la calidad.

Esta disposición obedece aque sea cual fuere la forma de establece cl formato para emplear los
recursos documentales, éstos deben utilizas respetando la secuencia de datos, instrucciones, forma
de llenado, tipo de daros (os variable), utilización de columnas, renglones, cuadros, alas y
bloques. Además, es necesario mantener la unidad claridad, agrupación, jerarquización, saturación,
movimiento, ritmo imagen residual de todos ellos.

Las allemativas para su elaboracin incluyen algunos procesos que se consideran “tradicio-
ales”, los cuales tienden a utilizarse con menos frecuencia, pero que, por costumbre, confianza y
‘costo aún representan un recurso pore que optan muchas instancias.

‚Como parte fundamental del manejo y tratamiento de la información, es conveniente disponer
de un enfoque digital que increment la calidad de los datos, e decir, que permita depuraros y con
Firmarlos automáticamente, exportar la información que contengan hacia distintas bases de datos o
aplicaciones diversas, analizar comparativamente los reconocimientos que e hagan y administrar de
manera puntual ls imágenes y documentos,

De conformidad con los criterios anotados, presentaremos las dos versiones o enfoques en el
orden expresado.

1, Enroque clásico
1 Importancia de las formas impresas

Por lo general la operaciones administrativas que se efectúan en una organización requieren docu
mentos para dejar constancia de suejecución. Cuando estas operaciones son numerosas y repetitivas

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118. se utilizan formas impresas, cuyo uso incide de manera direct tato en la simplificación del tabajo
como en la calidad dela información que se maneja; por ello, es necesario tener en cuenta los ee
mentos siguientes

= Su contenido.
© Las cantidad que de ells se utiliza.

+ El costo que representan.

+ El gado en que permiten imprimir celeridad y cohesión las acciones.

+ Que constituyen un vehículo confable para generar y transmitir informaci

m, AnâLISIS

Cuando se revisan las condiciones materiales de contenido de un formulario —tamaño, pape, ina,

clase de impresión, encuademación y frecuencia de uso— y eonsieraciones Funionales —identifca:

ción, objetivo, nformación estructura, tipo y secuencia de datos— se deben considera los siguientes

aspectos:

= Formularios cuyas dimensiones no coinciden con el amaño de los equipos en que se procesan ©
son excesivas para los datos que contienen,

© Duplicación de formas para un mismo fin.

+ Exceso de formularios de poco uso.

Formularios con un número de copas innecesario.

Formularios cuyo diseño no satisface el propósito paa el que fueron creados.
Formularios para trámites en los que no son necesario, sn la forma y contenido requeridos

m Fuentes de información

Por lo general, los formularios que emplea una organización suelen ser diversos, Entre los más
comunes se pueden mencionar:

+ De su uso intern (por ejemplo, el control para pedidos de paper).

+ Diseñadas para la presentación de resultados (informe a órganos de gobierno).

+ Producto de un consultor externo (formulario para realizar un procedimiento)

+ De uso comercial común (formulario para soliciud de empleo).

+ Eliboradas por una autoridad normativa para us
impuestos).

© Requeridas por una instancia extema para su uo exclusivo (encuesta de alguna cámara o conf
deración)

+ Propuesta por un fabricante de papel diseñador profesional (formularios continu para capt
ra de información

Iemo y reporte de acciones (declaraciones de

= Requerimientos para su uso

La existencia en mayor o menor medida de Formularios en una organización obedece a sus neces
dades específicas de trabajo, en función delos factors siguientes:

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119. Gesten documental

rl

Internos

El instrumento jurídico que las cre.
Las pautas dictadas por el órgano de gobierno.

La desagregación de funciones derivadas de su base legal.

La determinación de objetivos y programas

La definición de procesos.

Los sitemas que se desarrollan para poyar los procesos y programas,

La traducción en procedimientos y. por ende, en operaciones de las actividades.
El establecimiento de estaegias de negocio.

I proceso de toma de decisions,

Externos
© Porcambios en ls condicions del entomo.

+ Pordecisiones que tiendan a globalizar la entidad.

© Porpactos o convenios nacionales o internacionales.
En atenciôn a demandas de cientes proveedores.

m, Diseño

Preparación de un formulario considerando su objeto, pode información que contendrí origen, méto-
¿do delenado, procedimiento en el que se utilizará, número de copas, usuarios y resultados esperados.

sustituye, según. tipo de document

Elementos funcionales
Identificación

© Logotipo de la organización.
TOS

> Fecha

+ Número de hoja

(En ls dos puntos anteriors se puede inclui, si es un cambio, la fecha y n
studio o proyecto de quese tae.)

ro de hoja que

Nombre de quien lo elabora, revisa y autoriza.
+ Clave del formulario.

Orden de los componentes

‘Secuencia de datos (figura 3.1.
Flujo del trabajo.

Cuerpo (datos principales).

Instrucciones al pie o enel dorso, o colocación de números entre paréntesis en cada espacio
que deba ser llenado; se anexa el instructivo (figura 3.2)

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120. capituto 3

FIGURA 3.1
Secure de dt.

a

FIGURA 32

stones

Determinación dings cum vaores ent favarble

Ingress acumule productos de
bajo podios reims del a
<ptlyonotingrses

unde canta de dsc super
5150000, arate como decent dele

conan reste aca e 150000

{ead consignada end a
Dee:

Ingres acumula °

Condiciones para su llenado
Manual

Se necesitan espacios adecuados para que la información quedo suficientemente clara y se eviten
crores de interpretación (figura 3.3).

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121. Gesten documental

A
== =
Save
pire

FIGURA 33

Forma por Lear
manualmente

El espaciado debe adecuarse a a longitud del caro de una máquina de ecrbi aunque no exist una
estandarización de este equipo (figura 3.4).

Enimpresoras de equipo de cómputo
Este tipo de reproducción no debe representar ningún problema, ya que los formularios tienen que
haberse creado en la computadora desde un principio. En caso contrario, puede usarse un escáner
ara capturaras y darlas de alta en una unidad de memoria

Sass =
== ==
a

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FIGURA 34

Forma para Henrse 3
méqura.

122. capituto 3

Clases de formularios
Delinea
Es la clase de formulario mas sencilla que existe, pues su contenido se basa en datos fijos (letras)
que van seguidos de una linea sobre La cual se deben anotar fs datos variables. En un mismo ren
dn pueden aparece distintos datos fijos, de modo que se van formando líneas en cada uno de ellos
(igura 25),

Sólose emplea cuando la información es mínima ye anota preferentemente a mano. Sin embar
0, una variante de este formulario elimina dichas desventajas: es aquella en que los datos fijos de
coda renglón se alincan y los espacios de coda renglón quedan en columna (igura 36).

(Oua variante consiste en colocarlas líneas una tras otra y anotar con letra pequeña los datos
Ajos dejo de cada linea, para quelo renglones sean los espacios en blanco (gra 37).

De columnas

Contiene columnas y renglones para su llenado y se utiliza cuando ls datos que se anotan (var
les) son afectados por varios datos fijos que regularmente se ponen en la parte superior del formu
lari encabezado) o, en casos especiales, al pi.

Llega a ser tan complejo como datos os presente, ya que a veces una delas columnas, gen
ralmente la izquierda, contiene conceptos fijos que pueden varia en cada renglón. Se utiliza bastante
cuando los datos variables son cifras numéricas.

FIGURA 35
eh, RECADO TELEFÓNICO
Hora fecha

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123. Gesten documental

FIGURA3S.
posición de columnas y renglones.
En algunos casos se Forman columnas o subgrupos, por lo cual las cabezas pueden variar según

el sentido en que se len los daros (figura 3).

Decasillas

Esta clase se utiliza par formularios cuya información es excesiva. Consiste en encerrar un dato jo
dentro de un cuadro o rectángulo amado call, preferentemente en el ángulo superior izquierdo
y con letra pequeña pero legible; de esta forma, el dao variable se distingue féeilmente del jo. Las
asilla, quese forman en línea horizontal, ocupan un renglón (figura 39).

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124. capituto 3

Zee SOUCTUD DE EMPLEO
Date fos dejode | OATS GENERALES
a eo
‘eco pare Apaldo mateo Fonte
ley rien con
a CET En

Tagar ed de racimo 500 Eu

Combinado.

Lacomposición de ste tipo de formulario incluye más de una altematva de presentación por loque.
puede combinar caslls y bloques (figura 3.10)

Visualización

Para que un formulario faite su comprensión y utilización es necesario que cubra ls requisitos
siguientes

Unidad

El trazo debe ser homogéneo para que se mantenga una imagen coherente y proporcional (figura
EU

División modular

El módulo permite ordena y estandarizar los datos en función de I sturación del formulario, por lo
que debe conservarse su tamaño y colocación. lo cual permite apreciar mejor los datos y aprovechar
los espacios en Forma más racional (fura 3.12).

Claridad.

‘Una distribución correcta y accesible Facilita tano llenado como la comprensión y utilización de
Tos datos (igura 3.13)

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125. Gesten documental

FIGURA 38.
Desaipcién de colma y rengones.

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126. Solicitud de tarjeta de crédito

rei sper
Serge Om Cwm Omm Cowan
a ==
Gun no Ez
E
ni
>= = = ET
aa O mann O mn | Totem
Gr ECT
— == Aromen ie
en i Er
— _ ——
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Pr en

=< l= | = ea
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sms [Quen (em TEL
See [Des
a fous =
<=
nas | Soon
=
a a Se ees
Bes, ee | Sa
A A
a So

ae
== =
a = er

FIGURA 39

Vblzació de cues y cass
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127. Solicitud Fea Fe
vs Me | Me
Front de empleo
Daosgenenes
‘oid pate Aodlidomsiene Norte To
cae Namen. | Mimi | Gens
ch Potion unio sado
CS nr a
De SB
garde acne End So Esato
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Mino suo que cata ghar Funde acre enor Cute orienta eis
3 “O wey a]
quais yequpoguessbe mons
Estudios bia Sineducacionexclor mas.
pa 12 54 56 ue gs o
= ‘Sabe leer o
Secunda 12 bekennt D Fats o
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Prteonses 12 34 56 Oroso pecado
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am | Te = Te a
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(vos document tose 3 ©
mo D
FIGURA 310
Combinacón de casas ages.

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128. FGuRA 21
Y Ui.
y
Ww
v
*
y

FIGURA 3.12
División moda

Agrupación y jerarquización.
La distribución de datos en un formulario debe ectuars de acuerdo con su importancia, lidad y
naturaleza general o específica (figura 3.14).

Soturación

La delineación de un formulario debe prever sólo la integración de los danos, para evitar que se
recargue enexceso (figura 315)

Movimiento

La distribución lógica facilita el llenado de un formulario; en ese sentido el movimiento espiral
imprime agilidad su contenido (figura 3.16)

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129. Gestión documental. |

FIGURA 3.13,

Em)
===

FIGURA 3.14

| | Berd

Ritmo
La distribución de datos en un formulario debe contar con un ritmo que permita al lector peribir su

Imagen residual

La estructura de un Formulario debe ser an versátil que ermita agregarle divesos apoyos e imóge-
es para jar en la memoria del usuario cualquier dato 0 referencia figura 3.18)

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130. FIGURA 315

ae + a

una 6

_ YR D
==

Selección de producto y presentación
Hojas extras

‘Son hojas simples, sin papel carbón interealado, que se pueden incluir suelas o en forma de block
Juegos engomados

Conjuntos individuales de dos o más partes de papel bond, engomadas y unidas entre sí por medio

¿e un talón. ls cuales Hevan una hoja de papel cartón intercalada que nose mueve debido al pega

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131. Gestión documental. |

mu

Y AA)
SS

an EB
= BEE
SS

FGURA 3.18

==
vo mage resta.

Es
Ce
|

Imagenes

Juegos individuales con papel carbén intercalado
Conjunto de dos o más copias engomadas entre sf: se ls intercala papel carbón también engomado
y se les une con un tain,

Formularios continuos

‘Son Formularios que se utilizan usualmente en equipos de cómputo; pueden o no fener papel carbón
interalado, y us medidas pueden variar según su objeto y tipo de impresora.

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132. Elementos materiales
Papel

‘Como materia prima base de un formulario, debe considerarse el tipo de uso que sele va a dar, el
úmero de copias descads, la clase de impresión a quese le someterá y cómo se archivará. Por lo
tanto, su peso, grosor y medidas son factores que determinan su calidad y consistencia.
Tintas y carbones

Estos elementos complementan el concepto y desarollo de a imagen de un formulario.

Depresentaciôn
Una vez definida la composición material de un formulario, es conveniente reviar su estructura en
cuanto a medios de expresión y funcionalidad.

Alternativas para su elaboración

Offset

Mediante este proceso se prepara un negativo fotográfico de los originales que después se pasa a una
placa metálica, la cual imprime por medio de una prensa

En virtud de que cada lámina soporta hasta 300 mi impresiones con buena resolución y bajo
cost, conviene utilizarla en procesos que requieren de grandes cantidades de impresiones,

Mimeógrafo

neste proceso se emplean estóncles o plata hechas a máquina, impresora 0 a mano. Se reco
enda para trajes de 100 a 500 ejemplares.

Linotipe

Consiste en la formación de líneas con letras de tipos y tamaños distintos hasta completar textos para

su impresión. Es uno de los métodos menos costosos

Fotograbado

Este proceso utiliza la fotografi A partir del original se hace un negativo, que es revelado por la
acciön de a luz y tits especiales y después se gra en una placa metálica plana; I aplicación de
una solución de cido evita que se coran las pares no impregnadas de tinta, or lo que las pates
que se desea imprimir quedan en relive

Rotograbado

Esta técnica es análoga al fotograbado, aunque en lugar de grabar en placas metálicas planas se
emplean rodillos de cobre, Result adecuada cuando la impresión supera el millón de ejemplares.

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133. i

Gesten documental |

Amáquina

Es un trabajo de mecanografía preparado con máquina de ecrbircécrica o mecánica. Por lo gene-
ral, esta opción es considerada por dos razones

1. Por el tipo de usuario al que stán destinadas.

2. Por volumen y costo.

Enel primer caso se obienen de una à ocho copias al cartón con buena calidad de impresión:
enel segundo, de una a cinco copias al carbón.

Es conveniente anotar que la máquina de escribir es un recurso idóneo para complementar
formularios con espacios que deben ser llenados y cuyo uso no amerita el uso de medios más com
lejos.

Computadora

La preparación de formatos mediante equipos de cómputo implica el desarrollo de programas espe
ficos o el uso de software especializado.

Una vez que se cuenta con el formulario puede ser reproducido con impresoras de punto, de
inyección de ita o láser El diseño por computación puede emplearse como modelo para cualquier
‘otra opción de presentación, ya sea aras de impresión en papel o cn CD, DVD, USB, EVD, FDV.
HDV.UDO, VMD, Blu-ray, cintas cartuchos.

IM Recursos de apoyo

En buena medida, el desarollo de instrumentos para manejar los formularios depende de lo recur
os destinados para lograr su crecimiento en función de la programación y sistemas de apoyo
computadora a la administración general. Entre los elementos de eta naturaleza mis les para
¿direccionar esta ara se pueden mencionar

Programación orientada al objeto. À través de ell, os formulario, tratados como objetos, se
pueden codiliar como módulos para después ser reulizados.

‘Bases de datos. Programa puente para estructurar recuperar, simplificar, actualizar y/o eliminar
Formularios o datos incluidos en ellos.

Cliente/servidor Sistema por medio el ual se puede acceder vía computadora (cliente) a una
«computadora central (Servidor). Este procedimiento puede acceder y salvaguardar los formularios
on un alto margen de seguridad, además de permitir el trabajo de más de un usuario en forma
paral

Invercambio electónico de dato. Proceso interactivo paracl manejo de formas de computadora
‘computador,

Correo electrónico. Servicio para intercambiar información, que permite agilizar el desplaza-
miento de formularios

Blog. Es un sitio web que recopila y actualiza cronológicamente textos o artículos de uno o
varios autores, los cuales aparecen en el orden en que se incorporan, por lo que siempre se inicia
on el más reciente

Multimedia. Aplicación que combina textos, gráfico, video, música e internet en un paquete
integrado.

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134. Redes. Interconexión de computadoras y componentes de un sistema que permiten el manejo.
€ intercambio de información compartiendo recursos. Esta herramienta permite operar en la misma
Área geográfica, o en áreas distin.

Otros. Soluciones que permiten la gestión documental en servidores, programas, licencias de
software y servicio de hospedaje de páginas web, entre otras.

= Urmización

Uso normal

Los formularios constituyen un elemento básico enla dinámica administrativa de cualquier inst

ión. Su uso es tan generalizado e indispensable que hoy en día se hace de forma casi atomic,
por lo que modiiar su estructura es un paso natural, que no requier de autorizaciones múltiples o
de estudios exhaustivos,

= Cambios

‘Cuando se presentan modificaciones radicales en os procesos, procedimientos o estructuras orga-
izacionales se necesita implementar un proceso más depurado y de mayor contenido técnico para
ajustar los formulario,

= RESPONSABLES DE SU MANEJO Y CONTROL

= Operativamente

Son cada una de as áreas de ka institución que, familiarizadas con su contenido y uso, u
mularios para desahogar su trabajo dir

izan for.

= En forma especializada
Pueden ser diferentes instancias retacionadas con los formularios, ente ells ls siguientes

Nivel directivo

Son las personas que por su jerarquía deben aprobar todos los cambios organizacionales y. por lo
tanto, conocen los Formularios

Unidades de apoyo técnico

Son as áreas especializadas en el alii, diseño y control de Formulario, en vid de su espec
Tidad y/o conocimientos técnicos.

Unidades encargadas de la administración de los recursos

Son las áreas responsables de manejarla papelería, reimprimir y almacenar formularios, viilar
su reposición según las especificaciones de as áreas usuarias y resguardar archivos en tránsito y
definitiven

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135. Gesten documental |

IM Instrumentos de control
Cuestionario para el análisis de formularios

Este documento relacion de modo onlenado y secuencial los componentes de un formulario,conel
fin de analizar y evaluar su funcionalidad (Figura 3.19.

Catálogo de formularios

Es un compendio de todos y cada uno delos formularios que se utilizan en una organización elacio-
ados por unidad administrativa, tipo de formulario, clave, frecuencia de uso y programa específico
al que apoyan (figura 320).

Tarjeta para control interno de formularios
Este registro delas impresiones yreimpresioncs dels formularios contiene las cacterística más role
‘ants de los formulario, información de cada pedido, pruebas, modiiaciones, ic. (figura 321).
Unidades de almacenamiento

Dispositivos elecromagnéticos en los quese pueden preservar el imentaio de todos y cada uno de
los formularios (por ej: disco óptico). Este tipo de recurso cumple no s6lo con la función de contol,
sino de back up, lo que permit la recuperación de datos en forma precisa y oportuna,

METODOLOGÍA PARA EL ANÁLISIS, DISEÑO
Ey CONTROL DE FORMULARIOS

IE Determinación de la factibilidad del estudio

Un estudio de est tio require una investigación previa de los formularios que operan, en la cual

se deben tomar en consideración los siguientes aspectos:

© El contexto de aplicación que afecta (procesos o procedimientos), para lo cual convene determi
nar sus características relevantes, como la canidad de unidades administrativas que implica, el
número de fases u operaciones y los formulario que se emplean

+ Los recursos humanos con prepurcióntécnia paa la imestigación y, su caso, para l análisis,
diseño y contol.

= Los recursos materiales y tecnológicos de soporte que se necesitan para realizar el trabajo.

= El programa de trabajo.

© La autorizaciôn para efectuar el estudio.

= Investigación
Recopilación de los formularios.

Deben eaptarse los formularios que ls unidades administrativa utilizan, preferentemente dos ejem-
plares de cada uno con sus copias correspondientes, considerando los que tenen uso frecuente y

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136. nid adminis ved atoms

“le deems
Fa foma
Fechadebiting | Di Me Mo | Tanai, Gretna
rain fia mdeancho xem aa
Pope ean Ps
Ds Ciao Dasoniosierse Jimi
npn
Li compunden Tmimessab lot Dow cas
tomar
Dis Démos ie e cast
Dem ‘Deon D Ameisen mens
BS soie apr nim Bsc reteocingse Esas
Donner mer de os uo
CE pores Ülpemanene Compo
cmune | Pceinen dect
mem im Loa [made Clove cu
Mara detamiquns Acido gud eo Tempo de ache
mess Datos Dldenido
tem ample | Farauene
concejo
s | Ne
aan Sten dete
ado
a | Ne
ganes rain
sado
a ln
mo | Porauene
au
Sedo
s |
mano Porno
de
a | Ne
senunae | Perwene
mee decopas
sn
Teeinanhe Los space desing a er
emsmange DIS Te coninformacion son suficientes
FIGURA 319 es

Guestanai par el ans de formulario.
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137. Información querequee mayor espe

tosquosque | Porquéno

Formas que eco subir algún cami

Disrbucéndljegodebfoms

Color

ve

Ouiénrevsatafoma

Quién prueba fom

Sugerencias demejos

brrvacines el anata

FIGURA 319

Coestonaro ara el anise de formularios (conclusión),

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138. U) eapirutos

Be Nombre dela formas Cuenta de gastos de vie:
Catiogo de fomuaris.

Cage.

Dependencia dea aus: Comin ates:

los eventuales que, por características especiales, demandan un diseño y una presentación con un
trabajo técnico más complejo. Existen formularios que por su empleo y destino no son relevantes,
como los recados telefónicos, por lo que su control resulta innecesario.

Clasificación
Con ayuda de una base de datos se clasifican de acuendo con los siguientes criterios

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139. Gesten documental

FIGURA 321 TAREA DE CONTROL mono
ae DE PRESIONES
gorro! intemo de one € roo
Romus.
US | om | Ou | roman
D wm Du DI mr worin
O man DI man DJ ame cue

©. Por proceso. Parte del número y secuencia de actividades que la organización eliza para ansfor-
‘aru insumo en producto oservci De esta manera se ubican todos ls formularios que intervic-
nen en un proceso mediante todas las unidades administativas por as que pasan.

> Función. Se basa en ls funciones que la organización desaroll. Reúne los formularios relacio-
ados con aetvidades semejantes, lo que fciia su posible eliminación o adecuación

© Por unidad administrativa. Sirve para facilicar la identificación de los formularios que utiliza
ada unidad

Por denominación. Permite examinar formularios similares en cuanto a su nombre opor área de
adscripción.

= Por caracteristica fisicas Esto hace posible ordenar ls formularios por su tipo, tamaño, coor,
papel, estra

Por client o usuario. Con ese criterio se organizan os formularios según el ipo de producto o
servicio para el que se crean.

IE Análisis de formularios
Fijación de prioridades

Para establecer prioridades o rango de importancia es recomendable tener en cuenta los siguientes
aspectos:

+ Tipo de organización.
> Número de unidades administrativas que la componen.

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140. capituto 3

+ Cantidad de empleados que laboran en ela,
+ Volumen de productos y/o servicios que generan
© Elevado consumo de formularios.

Examen

En este caso se precisan las ventajas y desventajas tato de un nuexo formulario como de los que
están en us, por lo que se recomienda gpliar el cuestionario de análisis de formularios

El cuestionario permite captar información del formulario relativa a su estructura, caracterís
us, ajo y observaciones del an

Consideraciones de tipo funcional

Identificación del formulario.
Objetivo.
Información que contene.
Estructura

Secuencia de datos.

Tipo de formulario.

Consideraciones de ipo material

Tamaño.
Papel

Color de papel y tina

Tipo de impresión

Carbonizado.

Tipo de encuadernación.
Volúmenes y frecuencia de manejo.
Nümero de copias,

m Diseño de formularios

Para elaborar un formulario debe patirse de la información recabada relativa asu objeto, fuente de
información, necesidades que lo originan, método de llenado, número de copia, procedimientos en
que se utilizará y resultados que se esperan de 4.

Consideraciones de tipo funcional
Información básica
Para ste efecto deben responderse las siguientes preguntas

¿Qué información se va a inclui?
¿Es important

¿Cómo se va a utilizar?
{Por quién será uilizada? ¿Cuándo será wülizada?

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141. Gesten documental

Titulo

‘Tene que describir claramente su función, es deci

debe señalar el objetivo que se pretendo lograr

Secuencia de datos

= Debe observar la secuencia dela información procedente del documento fuente
> Tiene que ordenar los datos con base en ls siguientes aspectos:

1) 1entiicación Comprende el ul, nombre dela organización y clave del formulario.

iD Tnuoducción. Orient la acción del cuerpo del formulario, es deci, quién se dirige, cuándo,
¿dónde y porqué

ii. Aprobación. Firma que otorga validez al documento.

9 srueciones para su llenado.

Espacios

Para facilitar las anotaciones, e formulario debe contar con espacio suficiente para incluir a informa-
ción variable. Tomando en cuentas ha de llenarse a mano o en maquina, se aconseja lo siguiente:

Parallenara mano

= Dejar un espacio de 1/4 de pulgada vertical etre linea y linea y 1 de pulgada horizontal por
cada leu 0 símbolo.

> En caso de Henarse a mano y a máquina, dejar un espacio de 1/3 de palgada ventical y 1 de
pulgada horizontal

Llenado a máquina

= Dejar un espacio de 1/6 de pulgada vertical 1/10 0 1/12 de pulgada horizontal, según el tipo de
máquina. Estas medidas se ulizan ene diseño de formularios continuos para equipos de impre-
sión.

= Dejarun margen de 1/12 de pulgada ariba y bajo para cada letra o símbolo y 1/2 de pulgada a
ada lado del mismo, para evitar que los datos se encimen sobre la información preimpresa.

El becho de wilizarsubmiltiplos de pulgada obedece a lacstructura de as máquinas de escribe
Sin embargo, para solicitar impresiones es recomendable utilizar el sistema mético decimal

Número de copias
El analista tiene que asegurarse que las copia oliitadas sean las necesarias, par Io cal debo emi
tins a as consideraciones de tipo funcional formuladas cn el examen delos formularios.

Clase de formulario

La información y el orden previsto permiten determinar a clase de formulario que se puede diseñar
Las más comunes son:

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142. capituto 3

© Deine,
+ De columnas.
+ De casi

Consideraciones de tipo material
Papel

Peso. El peso del papel debe calcularse de acuerdo con el número de copias descadas, la frecuencia
de manejo que tendrá el formulario, el tipo de archivo y sil formulario se imprime en uno o en
ambos lados

¡Según el uso y número de copias del formulario, es aconsejable que el peso del papel se estime
conforme ala siguiente abla:

APLICACIÓN PESO DEL PAPEL

"Documentos legales E77
Originales E77
Cuando se hace de aa opios 1549
Cuando sehacen de Sa copias IE

¡Grosor Se basa en los materiales wilizados par su Fabricación, lo que depende del uso ydura-
ción que se pretendan

El grano del papel eonsituye un factor importante, porque determina a alincación de as ib
Lo que inlye en su rigidez, EI papel se dobla más fácilmente cuando es paralelo al grano. También
es necesario considerar el tipo de archivo, ya que si el grano se encuenta en forma perpendicular

filo sobre el cual descansa la hoja de papel, es menor la tendencia de ésta doblan 0 à enrllare.

Medidas

El tamaño de un formulario ests en función dela inform
que se emplee y los tamaños disponibles.

ción que deba contener el ipo de archivo

Tintas

Latina debe proporcionar el contraste adecuado con el color del papel del formulario. El uso de ún-
{as de colores más claros paa os títulos permite que las anotaciones se destquen o sean más leg
bles, aunque esta cuestión debe valorarse porque puede aumentar el costo de modo considerable

Mumeración foliado
Est determinada por los siguientes aspectos

+ Cómo se archivar el formulario.
+ Control yarchivo numérico. indistintamente,
+ Tipo de formulario.

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143. Gesten documental

Tipo deletra

Se selecciona de acuerdo con su legibilidad. En el Formulario debe procurarse no usar más de dos
tipos de letra

Corbones

Existen tes opciones para obtener copia através del papel carbón o carbonizao:

= Insertando papel carbón a mano: es el método mis económico. No resulta conveniente para pro-
ueir grandes cantidades de formularios.

= Papel carbón de un solo uso inercalado en el formulario: este método favorece el trabajo cuando
se trata de muchos Formularios que contienen pocos datos.

= Aplicación de químicos al reverso del formulario: este método es más costoso, per
Arabajoy iru para logra que ciertos datos no aparezcan en todas las copias

facilita el

Vocabulario
Debe evitarse el uso de abreviaturas que se puedan malinerpeta. Asimismo, no es recomendable
úl empleo de términos muy técnico, a menos que can del dominio de la organización o exista un
glosario que los explique.

Márgenes

Los márgenes deben esta en función de la encusdemación o el uso posterior del formulario. Res-
pecto delos märgenes laterales, los formularios que serán colocados en carpetas con argollas deben
{ener un margen de 8 milímetros como mínimo, y de hata 4 cemimetros en el caso de formularios
que no vayan a ser encuadernados. El margen lateral mínimo más adecuado e de 6 milímetro,

Los márgenes superior e inferior son sumamente importantes para la presentación del formula-
io y la protección de la información; pueden varia entre los 8 y 12 milímetros

Encuadernación
Existen cuatro tipos básicos de encuademación de formularios:

> Bn juegos. En ete caso, os formulario están unidos con el número de copias requerido, aunque
independientes unas de otras Los juegos pueden estar unidos por cualquiera de los lados, 0 en
dos lados ala vez cuando es necesario que el juego se separe en dos secciones después de la
escritura inicial ara llenado subsecuentes

©. Con talón. Es similar al anterior, con la diferencia de que los juegos están unidos entre sí por
medio de un talón. En este tipo de encuademación es difícil Henar los formularios a máquina,
porque existe el riesgo de que se sult las hojas al despeender los juegos

> Con abanico o en "=" (continuas) En este caso los juegos están unidos entre sí en dobleces
perforados en la orilla izquierda y derecha alternativamente; de eta manera los formularios
pueden desprenderse pero continúan en juegos.

© Block, En est tipo los juegos se unen mediante un pegamento, sin que necesariamente se utilice
alin talón.

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144. capituto 3

Métodos de reproducción

Para determinar el método de reproducción más apropiado es recomendable tomar en cuenta lo
siguiente:

Objeto de a impresión.
+ Camidad de formularios requerida

> Presentación.

© Coste,

© Equipo recomendable paras manejo.

Los recursos de producción más representativos so:

onset
Mimeögrafo.
Tipografía.

Fotograbado.
Rotograbado.
A máquina.

Computadora.

Aspectos de visualización

Para diseñar un formulario, que permita buena presentación y visualización, además de que facilite
la comprensión y utilización de los datos registrados, se necesita que reúna estas caucteristicas:
Unidad.

División modular

Claridad,

Agrupación y jerarquización

Sataración.

Movimiento,

Ritmo.

Imagen residual

= Implementación
Prueba piloto

Una vez precisado el diseño o rediseño del formulario, y anes de enviarlo a impresión, es necesario
efectuar una prucba piloto con el personal de la unidad en que se formuló para determinar:

+ Claridad del
© Facilidad de

En esa oportunidad tienen que recibirse y considerarse las sugerencia que, una vez incluidas,
permiirán proba el formato con la personas que la utilizar, Además delos puntos verificados en
la primera prueba, es conveniente observa los siguiente:

© Necesidad de copias.

+ Presentación (suelta, continua o en juegos)

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145. |

Gestión documental MTL)

+ Necesidad del liado.
© Funcionalidad (si cumple 0 no con los requisitos delos usuarios encuanto a contenido, tamaño,
Papel. tipografía, etcétera).

Ajuste de los formularios

La adecuación de los formularios es en estrcha relación con los procedimientos, por lo que, en
el caso de nuevos procedimientos, paticularmentes se tata de un rediseño o simulación, se deben
aplcar simultáneamente los nuevos formularios con os anteriores. A partir de ete ejercicio se
podrán determinar los justes relacionados on:

© Información que requiera mayor o menor espacio.
© Información que debe eliminarse y las razones de ello.
= Información que debe aparecer

+ Distribución del juego y justificación.

"odas las observaciones, incluida las del analista, deben conservarse por escrito. Este registro,
sumado als observaciones que formulen los especialistas en impresión facilita afinar detalles para
realiza la impresión definitiva.

Formulación de instructivos

Es conveniente que sólo se incluyan los instructivos para llenado de formularios en aquellos cuya
importancia extensión as lo exijan. Entre más claro, preciso y conciso sea un formulario, menos.
necesario es el empleo de instructivos o “instuceiones para el llenado”, pues además de que la
recargan, incrementan los costs de impresión y contienen aclaraciones obsias

Evaluación

La experiencia ha demostrado que, en la práctica, el número de formularios tiende a crecer lo que
propicia que aquellos que en un momento fueron importantes, caduquen o pierdan su utilidad.

La evaluación respecto de la funcionalidad de ls formularios debe hacerse de manera regular
y sistemática on hase en los siguientes aspectos:

© Usuarios delos Formularios
© Propósitos los que sirven

© Dónde, cómo y por cuánto tiempo se conservarán archivados.
© Destino final.

De acuerdo con Io anotado, se pueden establecer criterios para el rediseño de formularios o para
su eliminación cuando:

= Serealizan cambios enla estructura orgánica.
Se modilicael procedimiento en que se ocupan.
El volumen de uso no lo justifica.

= Contiene información ya recabada en ross)
+ Se adoptan nuevos lincamientos de trabajo.

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146. capituto 3

M Control de formularios
Clasificación de formularios

‘Una vez que se dispone de un inventario de todos los formularios de la organización, deben cas
curse conforme a las siguientes pautas:

Prwcesos. En ateciónal Majo delos insumos que generan un producto o servicio.

"Funciones. Al unir todos aquellos relacionados con actividades semejantes.

Por unidad administrativa. Kettcar los formularios en cada unidad.

Por denominación. Examen de formularios similares en cuanto a su uso u objeto (registros,
solicitudes, tetera),

Por características fisicas. Por el orden que se sigue en relación con su tamaño, color, papel
cé.

Formulación del catálogo de formularios

Este documento debe mostrar todo lo que se pueda saber acerca de un formulario, par lo cual es
necesario que incorpore la siguiente información:

Clasicacién. De acuerdo con lo señalado enel punto anterior, debe acta la localización de
los formularios en el catálogo.

Descripción del formulario. Debe mencionar el material en que est impreso, dimensiones,
métodos de impresión, tits, presentación, mínimo de existencia, etcétera

Objetivo, Tiene que describir el aspecto que cubre el Formulario.

Modelo desplazado. Se incluye para poder comparar modelos y saber qu
trado,

Modelo vigente aworizado. Hace referencia al funcionario que autoriza el Formulario.

Descripción del procedimiento y uilización de espacios destinados a información variable.
Este contenido sirve como instructivo del formulario.

Diagrama de fujo. Este gráfico muestra la rua y secuencia del formulario.

cambios ha regis

Control sobre la creación de formularios
Los principales elementos que es necesario considerar para la creación de Formularios son:

+ Corectadistibución de espacios, facilidad de lead y contenido preciso de información básica
© Adecuada elección del tipo de impresión, calida del papel y tipo de encuademaciô.

= Influencia que ejerce en los procedimiento existentes.

Efecto esperado en el caso de nuevos procedimientos.

+ Beneficios que reporta en relación con el control de información.

Control sobre reimpresión de formularios

Esta etapa comprende el estudio del diseño y especificación del formulario para determinar comec
ciones con la oportunidad y celeridad necesarias para no entorpecer o retrasar os procedimientos de
trabajo. También es til en caso de que se ajusten los procedimientos existentes

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147. Gesten documental

Control de los formularios en el almacén
El manejo de formularios en almacen iene que considerar los siguientes aspectos:

Formulación de un programa de abastecimiento.

Conocimiento dela necesidades delas unidades administrativas dela organización.
Comunicación eficaz con todas las unidades encargadas de administrar recursos y proveedores
Existencia de un sitema de información que garantice congruencia y oportunidad en el control
de los formularios.

© Promta atención de las requisiciones de papelería.

= Preguntas de apoyo para el análisis,
diseño y control de formularios

Para poder revisar de manera puntual la concepción, desarollo, manejo y control de los formularios,
es conveniente pati de una base que tome en cuenta os siguientes elementos:
Encabezado
“¿Indica el lo el objeto o razón de us del formulario?
¿El tulo es claro, conciso y está bien ubicado?
Datos fijos

“¿Está impresos los datos fijos
¿Se localiza fácilmente la información importante?
¿Los datos fijos son comprensibles?

¿Se idenilican de manera expedita?
¿Correspondenal tulo del formulario?

Codificación

Es visible la codificación o múmero de identificación?
¿Laidentiicación ests vigente?

Identificación de las copias

¿Se folian as copias?
¿Deben idemilicars las copias con el nombre de la unidad u organización a la que se desti-

: comenienteidentlicr las copias en la codilicción del formulario?

Datos variables

¿Son Fácilmente identificables?
“¿Hay suficiente espacio para transeribitos?
¿Responden concretamente ala información que se requiere?

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148. capituto 3

¿Son necesarios todos los datos que se piden?
¿Concuerdan con e tale del formulario?

Estructura del formulario

Es lógica la secuencia de espaciamiento para lograr un mínimo esfuerzo y movimiento de la
La secuencia delos datos es la misma que se presenta en los documentos delos cuales se va

atranserbir?
La secuencia de lo datos permite su correcto procesamiento o interpretación?
{Toda a información que se require archivar y clasificar está convenientemente localizada?
{Se utilizan ambos ados del formulario?
a información sigue un orden para su llenado?
{Se incluyen espacios para anotar:
fechas y datos de verificación,
+ información de procedencia y destino,
> observaciones.
> firmas y aprobaciones?
¿Existen normas para espaciar a información y emplear märgenes?
{Los espacios verticales pueden sr horizontales o viceversa?
{Son adecuados los márgenes para encuademarlo?
LE coment ua bloques precio azar ls dos que proporcionan quí
¿Se destina bloques para responder ls preguntas selectivas?
{Son excesivos los bloques que contiene?
El grosor delas líneas enmarca corectamente los renglones y ol
{EL groso de las líneas varía excesivamente en cada uno de ellos?
{EL grosor de las lines debe ser diferente ivan a utilizarse tinas de is

mas que contiene?

Tamaño

¿El tamaño del formulario excede o resulta menor al necesario para contener la información?
¿Corresponde el tamaño al tipo de archivo que se utiliza?
El tamaño es apropiado alas máquinas que se emplean?

Tipo de papel
¿Es adecuado el peso del papel según el manejo que se le dará al formulario?
{EL peso del papel soporta la intensidad del uso quese dad?
{Es recomendable el peso del papel par el número de copias que se realizarán?
“Es funcional el peso del papel sel formulario se utilizará por ambos lados?
El grosor del papeles el recomendable para su manejo y archivo?
“apropiado el grosor del papel para la duración que se pretende?
El grosor del papel cumple con la apariencia y calidad requeridas?
El grano es de la rigidez deseada?
“¿La disposición delas fibras 0 grano afecta los dobleces necesarios?

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149. Gesten documental

Color (papel y tinta)

¿Se emplea el color en el formulario?

¿Es necesario el empleo del color en el formulario y sus copias?

Es comeniente usar colores distintos para cada copia según su destino?

¿Se confunde el color del papel con el color dela ina?

“¿Reporta algún beneficio el imprimirl con más de un color de tinta?

¿Es retable el uso de más de una tina?

Las ventajas que se obtienen en cuanto a su presentación y manejo, ¿justifican el uso de más
de una int’

Tipografía
{Bs adecuado el po de impresión?
¿Cómo lo determina?
{El tipo de impresión facilita la lectura del formulario?
¿Es necesaria tra tipografía para resaltar o diferenciar datos importantes?
¿Es recomendable emplear tipografía de un solo tamaño?

Carbonizado

“Proporciona el papel carbón a ide requerida a ls copias?
¿El earbonizado del papel se prepara para que slo parezcan ciertos datos en ls copias?
{El po de pape cartón que se utiliza es el més adecuado y el de menor costo?

Tipo de encuadernación

¿Es necesaria la encuadernación?

¿El tipo de encuademación corresponde a las necesidades del manejo de información?

¿La encundemación que se utiliza es la conveniente para el almacenamiento o archivo del for
mulario?

¿La encuadernación dificulta e llenado?

¿El tipo de encuademación requiere de perforaciones para desprender el formulario?

¿El tipo de encuademaciôn puede determinar los juegos de hojas necesarios para el uso del
Formulario?

¿Se cuenta con equipo para encundemaros?

1, ENFOQUE DIGITAL

‘Toda organización require de documentos y archivos para comunica, almacenar y preservar la
inormación.

La gestión documental delos archivos en papel y delos archivos clctrónicos esclave enla bis-
‘queda del éxito en mercados cada vez más competitivs. Además, la necesidad de controlar acce-
0 als datos, su monitorización y su evaluación hacen imprescindible contar con un sistema para
centralizar y protegerlos archivo, tanto en medio fíico como electrónico. Aún más, la existencia

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150. de este tipo de estructura hace posible digitalizar y capturar masivamente formatos, cuestionarios,
formularios, encuestas o imágenes, la vez que permite limpiar y confimar datos automsticamente
por medio de reglas de negocio y validaciones en bases de datos, loque se reja en resultados como
los siguientes:

Reduce los costs de captura man
Comprime los tiempos de procesamiento.

“Aumenta la calidad de los datos.

Incrementa la productividad.

‘Acelera el manejo de documentos (almacenamiento y acceso),

Potencia las inversiones en sitemas,

Establece un puente entre contenidos de la web y los sitemas de gestión documenta.
Orienta hacia la web los sistemas de gestión de contenido,

Permite escalar la gestión de los datos.

= Herramientas

‘Una vez que se ha deciido qué estructura va a adoptarse para a gestion documental, es necesario
contar con herramientas para poder incorporarlos documentos, los cuales ofrecen al usuario Ls
alternativas siguientes

Alta de documentos

Se crean mesos documentos con posibilidad de una preindexación automática. Los documentos
pueden ser añadidos desde escáner, capturadora de video o desde archivos de disco. El documento
se insert en la carpeta seleccionada.

Búsqueda de documentos

Se accede a una biblioteca 0 carpeta y mediante índices se eect la búsqueda por medio de herra-
mientas como identificadores fechas, operadores con AND, OR y NOT. Con base en un campo de
texto abierto par localización por concepts palabras lave, se produce un listado con el resultado,

"Navegación de documentos

‘Una vez seleccionado un documento en la pantalla de búsqueda puede navegarse en él y real
zar operaciones de avance/etoceso entre páginas, lanzamiento de archivo, edición de imágenes,
(opiu/movimiento hacia otros documentos, envio por e-mail y zip. Los documentos, con diferente
número de páginas cada uno, pueden ser navegados através de un listado de imágenes en miniatura.
Las páginas pueden consultarse simultáneamente por disintos usuaris, pero sólo uno podrárealizar
cambios y actualizar una página concreta, simultáneamente (Check-In-Check-Ou),

Administración de usuarios

Los usuarios deben tener definidos sus niveles de privilegios, que indicarán si son usuarios del siste
mao si sólo tenen acceso para búsqueda, indexación o ata. Asimismo, ada usuario desempeña un
rol: administrador, supervisor, operador o consulta,

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151. Gesten documental

Administración de alta/baja de carpetas o bibliotecas.
Información asociado.

‘Se deben defini los tipos de metadatos (bloque de datos que precede a la información propiamente
(ichs) asociados con los documentos que pertenecen una determinada carpeta. La jerarquía de los
‘documentos comienza por una biblioteca, I cual contiene distinta carpets, en las cuales se definen
los metadatos ys incluyen los documentos.

Exportación CD

La exportación a formato CD-ROM debe configurar tamaño disponible del dispositivo de destino.
Generar un directorio para posteriormente grabarlo mediante aplicación externa al sistema. Se
puede grabar directament wilizando la interfaz de grabación del sitema operativo.

Exportación/grabación
Grabación directa a CD-ROM através de interfaz propia del sistema, controlando todo el proceso
‘sin necesidad de poseer otros programas de grabación de CD-ROM.

Importación de CD

Importación de dispositivos previamente generados por el sistema, Permite I importación selectiva
‘ completa, pero exist la posibilidad de sólo copiar ls valores de ls índices y mantener ls imd-
‘genes y los archivos en el dispositivo externo,

Indexación

Herramientas de creación o modificación de metadatos asociados con los documentos. Permite
varios modos de funcionamiento para ayuda cn la introducción masiva de datos: indexación auto-
mática, mantener datos y posición de índices

Hojas de control

{Una hoja de control sirve para automatizar el proceso de escaneo de documentos, Consiste en una
hoja en papel impresa con diversos gráficos que indican al módulo de escáner diversos parámetros
tales como separador de document, brillo, contrast, resolución y tamaño de página.

Estadísticas BD

¡Generación de estadística resumidas de varios parámetros importantes de la base de datos: tamaño
ocupado, número de páginas, de documents o de usuarios.

Agenda

La agenda puede ser de dos tipos: usuario del sistema o de recursos. Una agenda determina los días
en os que un usuario o recurso dispone de un evento (cita, reunión. Los eventos pueden ser conf
‘gurados para generar aviss automáticos Se pueden imprimir en calendarios, por aos y de eventos,
por dias selecionados.

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152. Mensajería interna

‘Un usuario puede enviar mensajes otros usuarios conectados o no en ese momento al sistema, Si
se est en estado on line el mensaje aparecerá en el listado de mensajes del destinatario de forma
inmediata. Si éste no está conectado, el mensaje aparecerá la próxima vez que entr al sistema, En
pantalla parecerá el listado de mensajes, y allí mismo se indica si han sido leídos, mostrando el
rigen, fecha y hora del envio.

= Ventajas de su uso

Reducción significativa de los tiempos de respuesta, ya quese cl
trasladar documentos de un lugar otro.

Reducción significativa del gasto de papel, del espacio de almacenamiento sico y del envío de
documentos.

© Centalización de ls dato en un entorno protegido del acceso de personal no autorizado.

Control del acceso alos datos, para saber qué usuario accede a determinado documento.

+ Búsqueda y localización inmediata de documentos, sin necesidad de movimientos físicos, y posi
bilidad de búsquedas condicionales basadas en los metadatos (índices)

ina el tempo requerido para

M Ventajas por concepto
Espacio

Permit, debido a climinación de papeles por la ya inexistente necesidad de archivo in iu, des“
ina el espacio antes dedicado a almacenamiento de documentación a ota actividad empresarial

Tiempo

Organizar y archivar documentos suponen gran cantidad de horas perdidas en una actividad que
mo esla propia. En muchas ocasiones, buscar documentos que no aparecen o pedir duplicados de
información implica perder un valioso tempo. La información tratada de modo informático acaba

Seguridad

{Un sistema de este tipo elimina el peligro de extravío de información y documentos. La realización
periódica de copias de seguridad informiticas permite, en caso necesario, duplicar sin esfuerzo y
recuperar todos los documento,

Transporte y envío de documentos
En un CD se pueden almacenar más 6 000 páginas, lo que permite transportar sin esfuerzo grandes
cantidades de información de un si a otro. Por oro lado, los documentos en formato digital pue-
den ser enviados através de internet, llegando cn cuestión de minutos a su destino.

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153. Gesten documental

= Sistemas de aplicación

El contexto actual enque se desenvuelvenlas diferents instituciones y organizaciones exige la pl
cación de determinados sistemas, métodos, procedimientos y otros instrumentos que respondan a Las
expectativas de cada una de ellas en e rea de gestión de la información y dela documentación.
‘Los sistemas de gestión documental pertenecen a un grupo de soluciones que han estado dispo-
niles desde hace mucho tiempo. Sin embargo, no es sino hasta hace poco cuando las organizaciones
se han abierto a emtomos de trabajo colaborativos y ala gestión dela documentación corporativa.
Esto se debo a que los sistemas requieren una fase de adaptación a a realidad de cada organi
zación que, una vez cubiena, pueden implementarse con una perspectiva y componentes disintos,
‘aunque operativamenteinteactóan entre s.A continuación se mencionan los más represcnativos:

Sistema de administración documental

© Combina la digitalización yla administración de documentos y Mujo del trabajo nivel corpora-
= Captura los formatos en papel o electrónicos para convenios en datos digitales que puedan ser
explotados.

M Sistema de automatización de procesos administrativos

2 Elec
Arénicos.

= Detecta cuellos de botella en os procesos administratives en nca.

= Agiliza la gestión administrativa gubemamental y corporativa.

= Diseña, ejecuta y audit process de Hujos de trabajo

= Implementa y conserva sistemas administrativos con cericación1SO.

4 seguimiento de los procesos administrativos que se hayan iniciado en Formatos elec-

M Sistema de análisis ejecutivo de datos

"Tableros para el análisis de indicadores
Métodos de proyección

Modelos de tendencias.

Semáforos y alarmas,

Gráficas interactivas

Navegación flotante

Creación y administración de escenarios.

1m Sistema de búsqueda de información corporativa

staforma comprensiva para recuperar datos.
= Administ remota o localmente mediante un web browser
Acciona la búsqueda en intranets, extranet y web site

= Facilita su uso y escalabilidad

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154. U) eapirutos

[Resumen

En gran medida, el empleo racional de los recursos de
una organización depende del uso intligente de su
información esta, ya que agp, relaciona y uniforms
Los formularlos que traducen as iniciativas ysuformade
opera en hechosy resultados susceptible e ser segui
os y exaluados

Contar con un concepto daro y e objeto de ui
zación permite ubicar fuentes de informacion y nece
Sidades de su uso, actores necesarios pora establecer
Ortes apropiados par su comecto andl, diseño y
‘conta.

Porlo que toc su andl debido a que posta
determinar as prioridades y examinar consideradones
¿etipo funcional y material.

En lo relativ a su diseño, porque facia la ident
cacén de elementos funcional y materials, orden
de sus componentes, condiciones de llenado, clase de
formular, manera de visualizados seleccionas y pre-
sento

En cuanto à su control, porque los clasica y permi
tea preporación de heromientas como cuestionario,

|Presuntas DE REPASO

«catálogos y tarjetas de contol mer para su creación
y reimpresión.

Mediante lo gestion documental ls archivos de toda
la oxganizacion pueden centalizase y protegerse en
‘mechs sco electrónicos Una vezorganzaday alma:
cenad la información se puede navegar por todas sus
Páginas m prima, reordenar, coplas 0 moverlo
3 otto documento, envals por e-mail esportaras à
‘otro formato. bals importar positivos en foma
selectiva o completa; administra carpetas o bibliotecas
y su informacion asociada; administra usuarios para el
acceso indexación aka/baa de información integrar
hojas de control para el escaneo de documentos: gene-
ación de estadisticas y par el envio de mensajes.

Los sistemas de gestión documental son una slur
«ción que facita a una organización aplicar sistemas,
procesos y procedimientos en un entomo de trabajo
<olboratho por medio de sistemas de administracin
documenta, automatización de procesos administra
vos ands ejecutivo de datos y de búsqueda de infor
mación corporativa

1 ¿Enquémedidaconibuyen os formularios a mejo
rar gestión de una organización?

ES a gestión documental una heramienta dees

tego?

De qué forma incide la gestión documental en a

Venta de producosy prestación de servico?

2

CASO PRÁCTICO

EXPRESS DE IMPRESIÓN

| ¿De qué manera la gestion documental interelacio
a sistemas, procesos y procedimientos?
¿Cómo se puede evaluar lo gestión documental
¿Porqué ingestion documental aumenta la conect
Vid dela organización con su enorme?

Antecedentes

La empresa Expresselmpresió fe fundada pora famila
‘ula Marrón en 1992-Sus nsalacones se ubican en Cala.
a del Hueso 501, Cl Vergel Cospa, Delegación alan.

En 1994 abri una sucursal enla Colona del Vall, la
‘ual despuës de 3 anos fuecerradapor problemas de nse-
‘urida. Mas o menos por la misma época, y de manera
temporal esableióuna planta industrie delegación
de Viáhuac,lacual mo rin os resultados esperados.

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155. Con base en experiencia adquirida yalsurgirla opor
tunidad de adquirre terreno contiguo als instalaciones
úrcinales, aumentó su capacidad productiva con nuevo
equipo y mobic.

Actualmente, con nformación desu sector y ronds
il dels emtidades federativas, analiza posiblidad de
expandir el negocio a laregióndelBaj.

Giro de la empresa

+ Producción y ventas de copas fotostáicas en dferen-
testamaños.

+ Producción y venta de impresión en offset mimeógra
foo cualquier ato itemautilzado en areproduccón
dela industia delas arts gráficas

+ Compraventa de papel virgen.

+ Revelado e Impresión de fotogeaas,asícomo compra
venta de materiales y anículos fotográficos

+ Servicio de videograbacón.

+ Venta de servicios de impresión en cualquier sistema
gráfico, fotográfico o medio electrónico.

Misión

Ser una empresa comprometid con nuestra gente y con
‘nuestros cents en la generación de productos y presta
«ión de servicios dela más lt calidad.

Visión

Mantenemos actualizados para ofecer al cliente los
mejores products y servicios y logra un luar reconoci
80 en el mercado de nues gro como una empresa de
vanguard,

Valores

Estuco.
Responsabilidad.
Honestidad.
Cal.
Sendo,
Excelenda.

Gesten documental

Estructura organizacional

=
==

Ventadepto Opeaciin

tendencia

Principales clientes:

+ Servicio del Hueso (gasoline).
+ Grupo Joie tolera).

Cadena de Prendamex(oréstames prends.
Tiendas 100% Natural (productos naturistas).

Principales proveedores:

+ Imperio de Papel Papel SA.
+ Grupo Popelero Guten
+ csc

2 Manufacturas Gaviota.

+ Roberto Cerón.

+ Xeon.

Análisis de a posición dea empresa

on el propósito de explicar cul es la competencia que
enfrento la empresa y su stuadn, se consideran dos
aspects: posición delos competidores y andliis ODA

Competidores y ubicación

La competencia directa son Office Depot y Office Max, ya
que se encuentran cerca del establecimiento de Express
de Impresión y que coincidan ena mayoría delos pro
ductos y servicios que ofrecen.

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156. capituto 3

1. OFFICEDEPOT
Actividades que realza:

Engargolado, Wire, enmicados laminados.
impresión digital BAN ya colo
Rotulación devel por computadora
Potter en papel y vial Jonas.
Suaj,encuademación.

2. OFICCEMAX
Actividades que realza

Copiado: manejan copiado blanco y nego, color y
formats grandes planos e ingeniera,

+ Impresión digital: desde cos cualquier formato o
programa en PCo MAC. Impresión digital ser

Diseño gráfico: desde a elaboración de tajetas de
presentación hast la realzacin de toda una ima-
gen corporat

+ Papeles: desde el clásico papel bond blanco, alba
ene, papeles de colores blanes papeles sauna.
os opalnas, acetates autocopiantes, transfer para
estampado) hasta la más ampla gama de papeles
nos y condiseño.

Análisis FODA de Express de Impresión

DEBILIDADES
© rodeos > Conoiienoy
os Spas ee
Fade eos ‘Stop de tao.
odin «fata pms de
- Ronan inde +7 | ben did.
pores + Sem abn
aoc ‘neon
| Gent deesdos Inancinen
Ace Es
Camenazss BN OPORTUNIDADES
2 foc nfomacén - Decreimietoper
Pare compte ‘iodo
| Fosonmenosel > Befnancamnt
‘Speen am gine
end +> Mans
Spescicnrstingta —— — Demagendal
« Rte eme
tt - Braco
> Eta derueos ene,
competes Buin có
gro
+ Ta dem
dans empress
Fc
Situación actual

‘Con base en los andl realzados —y luego de realizar
un balance de fortaleza y debilidades, y oportunidades y
‘amenazas— el director general el geente general y sus
‘erentes de ea Jeraruizaron los aspectos necesarios
Para subsanar allas resolver problemas y foralecer la
“empresa. continuaciónseenitan a más importante:

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157. + Inadecuada elección de persona
+ Falta decapactacion de persona

+ alta de personal en is con cargas de abajo fuertes

(ines de semana)

Devoluciones delos cientes.

Falta de publicidad y promoción
Problemas de comunicación entr personal.
Desperdico de materias primas

Inestencadeiderazgo bien definido.
Lostrabapdoresno se sienten pare de a organización.

Gesten documental

+ Fata de moivadén.
+ Los empleados no conocen los objeivos dela organ
zación, manuales, políticas etcétera,

Diagnóstico

Para garatza la continuidad de a mejora continua de a
empresa y puntualizar as prioridades se preparó un dag:
néstico de los principales factors, reos de responsable
dd y soluciones concretas paa elevar su competitividad,

FACTORES ‘AREA SOLUCIÓN

inadecuada selecciónde | Todastasgerendas. Selecionar al personal conforme a un proceso,

personal, (dei para ese efecto, en su caso, sub»
(ontaaros servicios de un consultor enla

Falta de capaciadén del | Todasiasgerendas. Eborar un programa de capacitación para

personal ada are especifica dea empresa, que sent
{ard con un curso de inducción y soialización.
Periódicamente, dictado de cursos para man-
tener actualzado al personal.

Falta de personal en das con | Gerencia general Contratar subcontratar ados personas ms

cargas de abajo fuentes Portum ls día sábados y domingos para no

(fines desemana. retardarlos procesos productivos o deteorar
servi lente.

Falta de publcidady promo- | Gerenci deventas. Copialzar publicidad de la seción amarla

ción con votes promocionales en puntos de
venta Importantes inclui materia publica.
en periódicos y revistas de cculación naciona:
repart material promocional como calendar
ios. fotografías panorámicas de tracts
turísticos y tener un acercamiento con ls as.
clones de vecinos de as colonias cercanas
la empresa.

Problemas de comunicación | Todasiasgerendas. Realzar semanalmente reuniones dene

‘entre personal. ¿ación y foros de sensibilización: efectuar con

regularidad eventos de convivencia

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158. caviruios

FACTORES AREA SOLUCIÓN
Desperdico de materias | Gerencade producción. Contras entradas y salidas de material el
Prmas, “almacén; supervisar os insumos productos y

¿desperdicios de as Inas de producción y con
ollas compras pora obtener economia de
escala

Descluciones delos lentes. | Todaslas gerencias. Tener un mayor acercamiento cons clientes
y designar a una persona para queatlenda

‘us requerimientos y necesidades iamedia-
os; analizar ls causa de as devoluciones y
entregarlos nuevos products diner con
solid y sn condiciones que deterioren a
imagen de a empresa. En casosaubuibles alo
mater prima, hacerlo del conocimiento dels

proveedores

No existe un iderazgo Ben | Director general En primer lugar director general debe

defini. constitue en un der parla empres, En
‘segundo lugar, se promover el ejercicio de un
Iiderazgo compartido a nivel gerencia

Los trabajadores nosesien- | Directory gerente general, | Implementarun programa de idemifcación

ten parte dela organización. con os valores medulares dela empresa

y emprender una compaña de sentido de
pertenencia en toda las áreas y niveles dela
empresa.

Falta de motivacion, Todo nvel recive, Disearensrumentarun programa de eva

lación del desempeño, un enfoque en com
Petendas yun sistema de recompensas para
Integrary motvaral persona complementar
estas inkistivas con elementos como un table-
ode reconocimiento semanal eincentvosy

Premios especiales.
Los empleados o conocen | Todaslasgerencs. La empresa debe prepara l documentación
los objetivos deb organ necesaria para que ls empleados dispongan
zación manuales políticas, de elementos para orientar sus acciones y
ester «vtr duplicidad de funciones omisiones

enlos procesos productivos faa deinfor-
mación que ocasionen accidentes de trabajo.
En particular se recomienda a elaboración de
manuales de organización, de procedimientos
y de procesos

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159. Gesten documental

[Conciustones

Express de Impresión, consciente de su responsabilidad + Uiizardemaneraconsisent la estructura organiza:

socaly metas de desempeño Implementar estategias cional

3 vel corporativo, funciona y de negocios para esta «Fomentar una cultura organizacional de inclusión.

bleceruna infaesrucura producto yde sevi orlen- + Maneja au personal com capital intelectual.

tada consolidrlos aspectos siguientes: + Formular un proyecto para ur de manera gradual

la tecnología dela información.

+ Ejrcerun esto de liderazgo trarstormacional

Diseñar un sistema de comunicación file y fun
ona

+ Promoverel wabaj en equipo.

+ Establecer mecaismos de contol les y eficaces.

+ Amplia visón de negocio dela empresa.

+ Converirel enunciado de misión en una gua de sus
accones.

+ Define una programación del trabajo corde con los
recursos y posición de empresa,

+ Prepararun plan de contingencias.

+ Documenta procesos y procedimientos apegados a

en
|Presunras
jo Glavine wi eam eon oases Astana
Corn nn endet
an 3 nee tmp enr om
un DE ne un on ST ten

Capacidad de respuesta?
3. ¿Cómo ineractdan las funciones de apoyo con el
proceso productivo?

E, INDICADORES DE GESTIÓN DOCUMENTAL

IE Indicadores cualitativos IE Indicadores cuantitativos
+ Grado en que imprimen cohesión al manejo de
la información de la organización

+ Modo en que racionaliza el trabajo. Total de formularios programados.
+ Mane tae fomenta oineracióncon corteros utilizados

+ Medida en que consütuye un medio para impri- Monto del presupuesto para papelería

mir cohesion ala información

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160. capituto 3

Estudios de gestión documental Costo del sistema de gestión
realizados documental

“Taal de estudis autorizados Presupuesto asignado a sitemas
Personal responsable del sistema de Estrategias corporativas
ee ‘Sistemas de gestión documenta

“Taal de personal Estrategias de negoci

‘Sistemas de gestión documental

Personal capacitado para operar el

sistema de gestión documental Estrategias funcionales
“Taal de personal asignado al sistema ‘Sistemas de gestion documenta
[Breuiocraria

ouaee

Casals Marcen, José Mario, Roconalzación de impresos Cento de Información y Perfeccionamiento de Funco-
aros Madi, 1974,

Kno, Frank M, Standard guide 10 design and central busines forms, McGraw il Estados Unidos, 196.
Warte, Mastering Change. Te Koyto Busines Succes, Simon and Schuster, Nueva York, 1986,

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Moore Business Forms Andy dst de formas Moore Business Forms de México 1976

Presidencia dela República, Coordinación Genera de Estudos Administrativos, Andis dieñoy control defor
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Toca, Ronald, Sstemas digitales principios yaplkacone, Person Prentice Hall México 2007

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161. OBJETIVOS

Aplicar las normas y recomendaciones técnicas funda-
mentales para conceptualizar diseñar, elaborar y actual
Zarestructuras organizacionales,

Distinguirclaramente los diferentes formatos de estructu
ra de acuerdo con su naturaleza y presentación.

Dominar a técnica que se utliza para representar estruc
turas organizacionales según el grado y área de influencia
‘de la delegación de autoridad.

Aplicar correctamente los criterios generales para elabo-
rar estructura organizacionales en los sectores público y
privado,

Dimensionar el efecto delas estrategias enel diseño orga:
nizacional

Representarlas estructura organizacionales con más ver-
satlidad y una mente más abierta al cambio.
Desarollrla capacidad parafrtalecerla cadena de valor
de una organización a través de versiones alternas de
estructura.

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162. mm, INTRODUCCIÓN

Para funcionar correctamente, todas Is organizaciones, independientemente de su naturaleza, cam.
po de operacióno ambos, requiren de un marco de actuación. Este marco lo consituye la estructura
organizacional, que no es sino una división ordenada y sistemática de sus unidades de tnbajo con
ase en el objeto de su creación traducido y concretado en estrategia.

‘Su representación gráfica también se conoce como organigrama, que es el método más senci-
110 de expresar la estructura, jerarquía e interrelación de los órganos que la componen en términos
concrets y accesibles

Pese a que es un instrumento atament utilizado, ya que todas las organizaciones cuentan por
lo menos con un organigrama general, es sorprendente percibir la gran diferencia de criterios y enfo-
ques considerados en su preparación. Ello pone de manifiesto la importancia de contar con una base
¿e información homogénea, que permita dar unidad y cohesión a este tipo de recursos.

= Concepto
El organigrama es la representación grifica dela estructura ogánica de una institución o de una de
sus áreas, en la que se muestra la composición de las unidades administrativa que la integran, sus
relaciones niveles jerárquicos, canales formales de comunicación, líneas de autoridad, supervisión
y asesoría.

= Objeto

Es el instrumento idóneo para plasma y trans
una organización.

en forma gia y objetiva la composición de

M Utilidad

© Proporciona una imagen formal de la organización

+ Facilita el conocimiento de una organización, as como de sus relaciones de jerarquía y coor:
imac.

+ Representa un element técnico valioso para el análisis organizacional

+ Constituye una fuente autorizada de consult,

m, CRITERIOS FUNDAMENTALES PARA SU PREPARACIÓN

= Precisión

Enel organigrama deben definirse con exactitud todas las unidades administrativas y sus itemea-

= Sencillez

Debe ser muy simple, para que se comprenda fácilmente. Para ello, s recomienda no complicarlo
con trazos innecesarios o una nomenclatura compleja 0 poco clara

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163. Estructuras organizacionales

= Uniformidad

Para facilitar su interpretación conviene homogencizar las I
diseño.

as y figuras que se utilicen en su

= Presentación

En gran medida, su funcionalidad depende de su formato y estructura; por elo, en su preparación
deben considerarse criterios técnicos y de servicio, en función desu objetivo.

m Vigencia

Para conservar su vigencia el organigrama debe mantenerse actualizado. Cuando se clbora esreco-
mendable que en el margen inferior derecho de la gráfica se anote el nombre de la unidad responsa-
ble de prepararlo yla fecha de autorización y actualización.

my Cussıricacı

Los organigramas pueden casiicrs según cuatro grandes criterios
1. Por su naturaleza.

2. Por su ámbito.

3. Porsu contenido.

4. Por su presentación.

= Por su naturaleza

Microadministrativos

Corresponden a una sola organización, y pueden refers a ella en forma general o mencionar algu-
nade las áreas que la conforman.

Macroadministrativos

Contienen información de más de una organización.

Mesoadministrativos
Consideran una o más organizaciones de un mismo sector de actividad 0 ramo específico. Cabe
señalar que el término mesoadministraivo coresponde a una convención utilizada normalmente en
el sector público, aunque también puede emplearse en el sector pivado.

IE Por su ámbito

Generales

‘Contenen informacinrepesentativa de una organización asta determinado nivel jerárquico, según
su magnitud y características (figura 4.)

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164. rección rección

Enel sector público pueden abarcar hasta el nivel de dirección general su equivalent, en tanto
que en el sector privado suelen hacerlo hasta el nivel de departamento u ofcin,

Específicos
Muestran en forma particular la estructura de un área dela organización (figura 4.2).
= Por su contenido

Integrales

Son representaciones gráficas de todas las unidades administrativas de una organización y sus rel
ciones de jerarquía o dependencia (figura 4.3).

Es conveniente anotar que los organigramas generals € integrale son equivalents,

Funcionales

Incluyen las principales funciones que tienen asignadas, además de as unidades y sus interelacio
nes (igura 4).

Est tipo de organigrama es de gran utilidad para capacitar al personal y presentar ala organi
zación en forma general

FIGURA 4, =
Organes
espece. 7]
Dem Depto Den.
l I I
f 1 f 1 [ 1
Okins | of CES Ofna fens

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165. Estructuras organizacionales ||

Cry FIGURA 43
er Organigrama integral.
EE
Decó Dreccón rección
y = y
| |
[ 1 [ 1 1
Det, Depa Depa Dept | Dem | Dep | en
| [oma nar || nar || aa mr 1

E pom
ne ni nn amor ind
men

À Conan recon
À Formula pop e progama gene

De puestos, plazas y unidades
Indican las necesidades de puestos y el número de plazas existentes o necesarias de cada unidad!
consignada. También s incluyen los nombres delas pesonas que ocupan las plazas (igura 4.5).

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166. capituto 4

an ras
Een omg
Pe
nn Er
nn
Gr E AO
Be le = a
ann ann
Saar ala
_ et eae
FRE, el eu ph
ns ce mn
et Feb

M Por su presentación
Verticales

Presentan las unidades ramilicadas de arriba hacia abajo parti del tula, e la parte superior y es.
agregan los diferentes niveles jeírquicos en forma escalonada. Son los de so més generalizado en la
“ministración, por Io cual se recomienda su empleo en los manuales de organización (figura 4.6).

FIGURA 46
Organigrama vera.

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167. Estructuras organizacionales

FIGURA 47

Organigrama horizontal.

Horizontales.

Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al tular en el extremo izquierdo. Los
niveles jerárquicos se ordenan en forma de columnas, en tanto que las relaciones entre las unidades
se estracturan por líneas dispuestas horizontalmente (figura 47)

Mixtos

Vtilizan combinaciones verticals y horizontales para ampliarlas posibilidades de gmaicación Se
recomienda utilizarlos en el caso de organizaciones con un gran número de unidades en la base
(figura 4 a y).

De bloque

Son una variante de los verticales, pero tienen la particularidad de integrar un mayor número
¿de unidades en espacios más reducidos, Por su cobertura, en poco espacio permiten que aparezcan
unidades ubicadas en arios mieles jerárquicos (figura 4.9.

m, Diseño
= Forma

‘Como regla general debe usarse un solo tipo de figura para simbolizar cada elemento integrante del
organigrama. Para facilitar su lectura se recomienda que los textos aparezcan horizontalmente y
representar con rectángulos las unidades (figura 4.10)

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168. [ T T 1
J J J J J
oo a open own Oman
omas omas omas omas mas
enn oma oop fod oxo
Do nono como oo
FIGURA 489
Orgairama mio. Er
vercalneront
Bian
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Mo
oon open Don
L L L
ofc osa — | ota
osa ons —
mas owas | Las
FIGURA 480 L L
Sigma pit Cu ora —| oa
Det renegade.
comma J [once I | scent

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169. Estructuras organizacionales ||

FIGURA 49
Organigrama de loque,
Sabre À Sibert
fia Mayor
I
3 Decó 5 Dtecón
31 Dertameno 51 Departamento
3 Ofans 331 Ofna
21 20feins $120k
HN É130fans
52 Departamento
Duc 521 fans
41 Departamento 5220fena
‘in oki 52308na
120feins
13 0Reins Decó
42 Deparamento {61 Departamento
EOS ‘i Ofna
{220m 51208000
22306 613 0h
62 Deparamento
821 Once
220Kcna
623080
FIGURA 4.10
foma. vector
Subsector subst subsector sutdiector
Unidad Uni Unidas

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170. capituto 4

FIGURA 4.11
Dmensen.

m Dimensión

Los rectángulos que forman parte de un organigrama deben tener dimensiones semejanes(figura

41.

M Colocación de las unidades

Las unidades deben ubicarse en la gráfica según se explica a conimación.

En diferente nivel jerárquico

Las unidades deben ordenarse en el organigrama de acuerdo con los diferente niveles jerárquicos
de a organización, ls cuales varían según su naturaleza, enfoque (proceso, funciones o ambos y
proyectos), sector, ir industrial y ámbito de actuación (figura 4.12).

Sector público oro general, en la adminisració conta estos ile son
Primer nivel Secretario
Segundo nivel Subsecretario
Tercermiel Oficial mayor
Cuanonivel Coontinación general
Quinto ive
Sexto nivel
Séptimo nivel Subdireción de área
Oro nisl Departamento
Noveno nivel Otis
Sección
Mesa
Niveles de desconcentración Órganos desconcentrados

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171. rare 1
ll il
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172. capituto 4

En la administración paraestatal:

Órgano de gobierno Asamblea general
Órgano de gobierno Consejo de administración
Primer nivel Dirección general o presidente vocal
Segundo nivel Subdirección general, diección divisional, o
gerenci general
Tercer nivel Dirección gerencia divisional 0
dirección de área.
Cuaro nivel Departamento
Quinto nivel Oficina
Sexo nivel Sección
Séptimo nivel Mesa
Niveles de desconcentración Órganos desconcentrados

Sector privado, Los niveles de uso generalizado en este sector son:

Organo de gobierno Asamblea de accionistas
Órgano de gobierno Consejo de administración
Primer nivel Dirección general
Segundo nivel Subdirección general, dirección divisional o
gerenci general
‘Teer nivel Dirección o gerencia divisional o
dirección de área.
Cuarto nivel Departamento
Quinto nivel Olicina.
Niveles de desconcentración Organos desconcentrados

En el mismo nivel jerárquico

¡Secuencia de unidades, Deben presentarse primero las
de apoyo (figura 4.13)

A las unidades sustantivas se les asignan las funciones derivadas del instrumento jurídico de
creación, en tanto que alas unidades adjetiva o de apoyo se les contcren las funciones de orden
‘administrativo, que brindan soporte alas sustantivas.

‘Secuencia de actividades, Cuando las unidades administrativas e diswibuyen conforme al
procedimiento general de trabajo de la organización o en relación con los procedimientos particu
lares establecidos para atender todas y ada una delas funcions, de acuerdo con las prioridades
establecidas (figura 4.14)

‘Sein la cobertura defunciones. Cuando, además de ls criterios citados, para el acomodo en
la gráfica se considera la posible sustitución de órganos,

¡dades sustamtias, y después las ade

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173. Estructuras organizacionales

FIGURA 4,13

Secuencia
ono ceo. Drscasnde

Gerencia de
Seria ro
rmavopeltna

Geren de
sente
pes

even
tenons
Decca de eme

Gerede
‘eer

Gerecnde

‘svete

anes || coje |_| cin Oren de

ninas aim | "Sl LE cede
Pe

Tesoro
erent

ran os

Gerede
‘ines

Gerede

rer proved
sénat =>

compración

Enel caso de los organigramas verticales, ls unidades se colocan de arriba haci abajo y de
iaquierda derecha, en tanto que en el eso delos horizontales se ubican de izquierda a derecha y
de ariba hacia abajo,

IM Líneas de conexión
Se emplean líneas para mostrar os diferents tipo de relacions existentes entre las unidades que

integran la estructura organizacional, A continuación se brindan criterios específicos para uniformar
su presentación

Relación lineal

En ella la autoridad y la responsabilidad se transmiten mediante una sol línea, lo cual permite
establecer la relación de subordinación entre as diversas unidades que aparecen en a gráfica de la
organización.

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174. as 1a

Secuencia por
cmo.

ua

102 1

10 12

1

en 122

12

wu

ve

Recomendaciones

© Uszar en ls líneas que interconectan las figuras rectangulares un tazo más grueso que el que
se emplea para dibujar estas limos (figura 4.15 0, d fy I).

+ Las líneas de conexión no deben terminar con flechas orientadas hacia abajo, porque se rompe
con el principio de autoridad-responsablidad y se cra la impresión de una estuctura con un
Majo del trabajo estrictamente venical (igura 4.15 a yb).

+ Todas las unidades que dependen de un superior deben quedar vinculadas a él por una sola línea
Gigura 415 € yd)

+ Eliminar odos os trazos y ramos injustificados (igua 4.15 e y.

© Esconveniente mantener el mismo grosor de ls líncas de interconexión en todo el organigrama.
[No deben adelgazars las lines a medida que desciende el nivel jerárquico (igura 4.54 y I).

Relación de autoridad funcional

Representa a relación de mando especializado, no la de dependencia jerárquica. La autoridad fun
cional puede existir en forma paralela ala autoridad de línc o entre un órgano especializado y los
subordinados de otras unidades de line.

Es común representar este tipo de nexo por medio de líneas contas de trazo discontinuo que
salen dela parte inferior del rectángulo dela wnidad de mando y se conectan al arte superior del
rectángulo de una unidad del siguiente nivel o con la nea de autoridad en se nivel cuando el mando
especializado involucra a más de una unidad (figura 4.16).

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175. FIGURA 4,15

Estructuras organizacionales

recia E

[>]
a

Soe Sd Éd Acer

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