Evaluación de desempeño - guía práctica.pptx

Evaluacion de desempeño

1. Analista de Recursos Humanos EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO FORMULARIOS

2. La evaluación del desempeño es una valoración, sistemática , de la actua ción de cada persona en función de las actividades que desempeña, las metas y los resultados que debe alcan zar, las competencias que ofrece y su potencial de desarrollo . EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

3. 1. ¿Por qué se evalúa el desempeño? 2. ¿ Cuál desem peño se debe evaluar? 3. ¿ Cómo se debe evaluar el desempeño? 4. ¿Quién debe evaluar el desempeño? 5. ¿Cuándo se debe evaluar el desempeño? 6. ¿ Cómo se debe comunicar la evaluación del desempeño? EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

4. Toda persona necesita recibir realimentación sobre su desempeño para saber cómo ejerce su trabajo y para hacer las correcciones correspondientes. Las principales razones que explican el interés de las organizaciones por evaluar el desempeño de sus colaboradores son: ¿POR QUÉ EVALUAR?

5. Recompensas. La evaluación del desempeño ofrece un juicio sistemático que permite argumentar aumentos de salario, promociones , transferencias y, muchas veces, despidos de trabajadores. Es la evaluación por méritos . Realimentación. La evaluación proporciona información de la percepción que tienen las personas con las que interactúa el colaborador, tanto de su desempeño como de sus competencias. ¿POR QUÉ EVALUAR?

6. Desarrollo. La evaluación permite que cada colaborador sepa exactamente cuáles son sus puntos fuertes y los débiles. Percepción. La evaluación proporciona a cada colaborador medios para saber lo que las personas en su derredor piensan respecto a él. Potencial. La evaluación proporciona a la organización medios para conocer a fondo el potencial de desarrollo de sus colaboradores. ¿POR QUÉ EVALUAR?

7. Percibir el proceso como injusto. Que se transforme en un mero llenar formularios. Que la evaluación sea inocua y no conduzca a resultado alguno. Comentarios o críticas desmesuradas de los evaluadores. PROBLEMAS DE EVALUAR

8. AUTOEVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO En organizaciones democráticas y flexibles es norma que el colaborador se autoevalúe. Para ello se establecen metas a priori que hacen de guías de la evaluación. Quien se autoevalúa compara los resultados de su desempeño con el estándar de las metas prefijadas. En algunas empresas se opta por la autoevaluación en equipo. ¿QUIÉN DEBE EVALUAR?

9. GERENTE Es tradición en la mayor parte de las organizaciones el gerente tiene una responsabilidad de línea por el desempeño de sus subordinados, de su constante evaluación y de la comunicación de los resultados. Dado que el gerente no tiene conocimientos especializados para proyectar , mantener y desarrollar un plan sistemático para evaluar a las personas, el área de RH interviene , como función del staff . ¿QUIÉN DEBE EVALUAR?

10. EL EQUIPO DE TRABAJO Con esta modalidad, el propio equipo de trabajo evalúa su desempeño como un todo y el de cada uno de sus miembros y después, con cada uno, programa las medidas necesarias para su mejora. El equipo es el responsable de la evaluación del desempeño de sus participantes y define los objetivos y las metas que debe alcanzar. ¿QUIÉN DEBE EVALUAR?

11. EVALUACIÓN 360º Todos los elementos que tienen alguna interacción con el evaluado califican su desempeño: Gerente inmediato. Pares. Subordinados. Clientes. Proveedores. ¿QUIÉN DEBE EVALUAR?

12. Esta evaluación es más rica porque produce información distinta, procedente de todas partes, y sirve para asegurar la adaptación y el acoplamiento del trabajador a las diversas demandas que recibe de su entorno de trabajo o de sus asociados. Sin embargo es muy exigente para el evaluado quien queda en un lugar muy vulnerable. EVALUACIÓN 360º

13. EVALUACIÓN HACIA ARRIBA En ella el equipo evalúa a su gerente, qué tan bien proporciona al equipo los medios y los recursos para que alcance los objetivos y cómo podría incrementar la eficacia del equipo y ayudar a mejorar sus resultados. P ermite que el grupo sostenga negociaciones e intercambios con el gerente, con la exigencia de nuevos enfoques en términos de liderazgo, motivación y comunicación. ¿QUIÉN DEBE EVALUAR?

14. Algunas organizaciones asignan la evaluación del desempeño a una comisión especialmente diseñada para tal efecto . En otros casos, la comisión obra como instancia de supervisión y de coordinación del proceso de evaluación. Es habitual que la comisión esté compuesta por personas que pertenecen a distintas unidades de la organización. COMISIÓN DE EVALUACIÓN

15. Pueden ser funciones de una comisión de evaluación: Recolectar formularios de evaluación. Integrar y homogeneizar resultados. Establecer diálogo con los sindicatos. Es muy normal que existen conflictos. Delinear rankings de evaluados por áreas o sectores. Establecer un sistema de premios por puntajes que resulte equitativo. COMISIÓN DE EVALUACIÓN

16. ROL DE RECURSOS HUMANOS PLAN ESTRATÉGICO DE EMPRESA OBJETIVOS METAS VALORES RECURSOS HUMANOS ALINEADO CON EL PLAN ESTRATÉGICO EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO: DIAGNOSTICAR COMPETENCIAS CAPACITACIÓN: DESARROLLAR COMPETENCIAS COMPENSACIONES: RECOMPENSAR COMPETENCIAS ¿ COMPETENCIAS REQUERIDAS? CULTURA

17. EVALUACIÓN POR COMPETENCIAS COMPETENCIAS DEFINICIÓN GRADO Y FECUENCIA NIVEL A,B,C,D,0 COMPETENCIA DESARROLLADA COMPETENCIA NO DESARROLLADA ¿ POTENCIAL?

18. Uno de los abordajes de medir el desempeño es a través de la evaluación de competencias. Para ello es necesario: Definir: ¿ qué es una competencia ? Hallar un método que permita evaluar: ¿Se ha desarrollado la competencia en el puesto de trabajo? ¿Cuál es su nivel? EVALUACIÓN POR COMPETENCIAS

19. Spencer y Spencer: competencia es una característica subyacente en el individuo que está causalmente relacionada con un estándar de efectividad y/o a una performance superior en un trabajo o situación. Competencias Rasgos de personalidad Comportamientos, hábitos ¿QUÉ ES UNA COMPETENCIA?

20. C aracterística subyacente significa que la competencia es una parte profunda de la personalidad y puede predecir el comportamiento en una amplia variedad de situaciones y desafíos laborales. Competencia Predictor ¿QUÉ ES UNA COMPETENCIA?

21. Causalmente relacionada significa que la competencia origina o anticipa el comportamiento y el desempeño. Predice . Estándar de efectividad significa que la competencia realmente predice quién hace algo bien y quién pobremente , medido sobre un criterio general o estándar. ¿QUÉ ES UNA COMPETENCIA?

22. Para Spencer y Spencer las competencias se pueden clasificar en : Competencias de logro y acción Orientación al logro. Preocupación por el orden, la calidad y la precisión. Iniciativa. Búsqueda de información . Competencias de ayuda y servicio Entendimiento interpersonal. Orientación al cliente. COMPETENCIAS A EVALUAR

23. Competencias de influencia Influencia e impacto. Construcción de relaciones. Conciencia organizacional . Competencias gerenciales Desarrollo de personas. Dirección de personas. Trabajo en equipo y cooperación. Liderazgo. COMPETENCIAS A EVALUAR

24. Competencias cognoscitivas Pensamiento analítico . Razonamiento conceptual. Experiencia técnica/profesional/de dirección . Competencias de eficacia personal Autocontrol. Confianza en sí mismo . Comportamiento ante los fracasos. Flexibilidad. COMPETENCIAS A EVALUAR

25. Suelen definirse 5 niveles: A: Alto o desempeño superior. Se estima que 1/10 personas lo alcanzan en una situación laboral. B: Bueno , por sobre el estándar. C: Mínimo necesario eficaz para el puesto pero dentro del perfil requerido. D: Insatisfactorio. Este nivel no se aplica para la descripción del perfil. CADA NIVEL SE COMPONE DE GRADOS Y FRECUENCIAS NIVELES DE COMPETENCIAS

26. E l evaluador deberá valorar la eficiencia del evaluado en distintos aspectos, en condiciones normales de trabajo. Es decir en su día a día. Los grados determinan el nivel que alcanzó la competencia. La frecuencia describe el comportamiento deseado u observado en el desempeño diario. GRADOS Y FRECUENCIAS

27. FRECUENCIA DESCRIPCIÓN GRADO % SIEMPRE Establece un estándar de excelencia en esta área de competencia. Modelo de rol. A 100% MUY FRECUENTE Muy eficiente en esta área de competencia. Altamente competente. B 75% FRECUENTE Generalmente capacitado en esta área de competencia. Cumple las expectativas. Competente. C 50% MITAD DEL TIEMPO Necesita algunas mejoras para ser eficiente en esta área de competencia. Necesita desarrollo. D 25% OCASIONAL Necesita significativas mejoras para lograr eficiencia en esta área de competencia. NO 0% GRADOS Y FRECUENCIAS

28. COMPENTENCIAS A B C D NO 1. Presenta propuestas y cambios innovadores que producen una transformación importante para el área de trabajo y optimizan los resultados de la empresa. 2. Se adelanta a posibles problemas o situaciones poco definidas, que requieren visión de futuro, y diseña estrategias innovadoras y atinadas para resolverlos. 3. Detecta oportunidades de mejora para su área o para el negocio. Utiliza su visión a largo plazo, y elabora propuestas creativas para beneficiarse con ellas. 4. Realiza con suficiente antelación acciones preventivas para evitar crisis futuras. 5. Promueve la creatividad, la innovación y la asunción de riesgos en su equipo. COMPORTAMIENTO: INICIATIVA

29. Los grados y frecuencias permiten medir el dominio sobre una competencia. Los grados A y B muy desarrolladas Grado C y D a desarrollar Pregunta: ¿Qué es una competencia potencial? GRADOS Y FRECUENCIAS

30. Las empresas, cuando implementan un esquema de gestión por competencias, se preguntan: ¿Cómo están mis ejecutivos, gerentes y demás colaboradores en relación con las competencias definidas ? ¿ Las cubren ? ¿Deberé reemplazarlos? ¿Es posible entrenarlos? EVALUACIÓN DEL POTENCIAL

31. El plan de carrera prevé la evolución laboral de un empleado en su rango de cargo (promoción) y luego en futuros ascensos. Un plan de sucesión prepara al empleado para reemplazar una futura vacancia en otro cargo. En los planes de sucesión las competencias deberán ser analizadas en relación con el individuo y con lo requerido por el puesto al cual se prevé promoverlo en el futuro. POTENCIAL PLANES DE CARRERA Y SUCESIÓN

32. En el libro Desempeño por Competencias Evaluación 360º, Martha Alles describe los principales métodos: Método de la escala gráfica. Método narrativo. Método del incidente crítico. MÉTODOS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

33. Método del incidente crítico por pares. Métodos basados en resultados. Método de comparación por pares. Evaluación 180º y 360º. MÉTODOS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

34. BENEFICIOS Puede  evaluar su potencial humano  a corto, mediano y largo plazos, y definir la contribución de cada empleado. Puede  identificar los empleados que necesitan actualización o perfeccionamiento  en determinadas áreas de actividad, y seleccionar a los empleados que tienen condiciones para ascenderlos o transferirlos. Puede  dar mayor dinámica a su política de recursos humanos , ofreciendo oportunidades a los empleados (no solo de ascensos, sino de progreso y de desarrollo personal), estimulando la productividad y mejorando las relaciones humanas en el trabajo. MÉTODO ESCALA GRÁFICA

35. MÉTODO ESCALA GRÁFICA FORMULARIO El formulario se elabora desde considerar las competencias requeridas por un puesto específico de trabajo. Ello demanda: Listar un grupo de competencias a ser evaluadas Definir a cada una de ellas. Ello puede ser desde una definición simple o a partir de desagregar cada competencia en sus elementos constitutivos. Establecer grados y frecuencias que permitirán evaluar a cada una de ellas.

36. EJEMPLOS DE FORMULARIO: ANALISTA DE RR.HH 1. Creatividad e innovación : la creatividad es la capacidad de detectar nuevas oportunidades , generar ideas, adaptarse a nuevas situaciones y aplicar la imaginación para resolver problemas. A B C D Siempre se expresa creativamente Con mucha frecuencia Con regularidad A veces lo hace Difícilmente

37. EJEMPLOS DE FORMULARIO: ANALISTA DE RR.HH 2.Adaptabilidad: es la capacidad de modificar el comportamiento y adaptarse a diferentes situaciones y personas de forma rápida y adecuada.

38. EJEMPLOS DE FORMULARIO: ANALISTA DE RR.HH 2.Adaptabilidad Conductas asociadas: Tiene una actitud positiva ante los cambios.  Cuando la persona evaluada se tiene que enfrentar a cambios en el trabajo reacciona de forma tranquila y positiva, e intenta adaptarse a la nueva situación .

39. EJEMPLOS DE FORMULARIO: ANALISTA DE RR.HH 2.Adaptabilidad: Conductas asociadas: Soluciona rápidamente los incidentes que puedan surgir en el desarrollo del trabajo.  Cuando surgen problemas o incidencias en su trabajo, la persona evaluada los soluciona lo más rápidamente posible, en el marco que establecen sus funciones y responsabilidades.

40. EJEMPLOS DE FORMULARIO: ANALISTA DE RR.HH 2.Adaptabilidad: Conductas asociadas: Se adapta con rapidez a otras tareas, procedimientos o situaciones nuevas.  Cuando se introducen nuevos procedimientos o nuevas herramientas de trabajo para llevar a cabo el trabajo, la persona evaluada demuestra, por su actitud y comportamiento, una buena aceptación de los cambios que implican .

41. EJEMPLOS DE FORMULARIO: ANALISTA DE RR.HH 3. Trabajo en Equipo: Participar con otras personas propiciando la colaboración necesaria para la consecución de objetivos comunes. Se subordinan los intereses individuales.

42. EJEMPLOS DE FORMULARIO: ANALISTA DE RR.HH 3. Trabajo en Equipo: Conductas asociadas: 1. Comparte información.  Se refiere a compartir documentación y conocimientos con los compañeros y compañeras que lo demanden o lo necesiten para poder hacer el trabajo.

43. EJEMPLOS DE FORMULARIO: ANALISTA DE RR.HH 3. Trabajo en Equipo: Conductas asociadas: 2. Ofrece su ayuda a compañeros o compañeras superiores cuando la precisen.  Esta conducta se refiere a que cuando algún compañero o compañera o la persona superior jerárquica necesita alguna ayuda en el marco de las funciones que desarrollan, la persona evaluada se la ofrece para que puedan afrontar la necesidad planteada.

44. EJEMPLOS DE FORMULARIO: ANALISTA DE RR.HH 3. Trabajo en Equipo: Conductas asociadas : 3. Escucha y entiende las necesidades de los miembros del equipo.  Hace referencia a la capacidad de escucha activa y de comprensión real que tiene la persona hacia las necesidades de sus compañeros y compañeras o de la persona de que depende jerárquicamente.

45. EJEMPLOS DE FORMULARIO: ANALISTA DE RR.HH 4. Compromiso: Es la capacidad de apoyar e instrumentar decisiones, compromiso con la consecución de objetivos comunes. Cumplir los compromisos.

46. EJEMPLOS DE FORMULARIO: ANALISTA DE RR.HH 4. Compromiso Conductas asociadas : 1. Es puntual cuando se lo convoca a reuniones de trabajo.  La persona evaluada llega a las reuniones en la hora en la que ha sido convocada.

47. EJEMPLOS DE FORMULARIO: ANALISTA DE RR.HH 4. Compromiso Conductas asociadas : 2. Se mantiene actualizada para mejorar su cumplimiento.  La persona evaluada se preocupa por formarse y por estar al día de las novedades relacionadas con el trabajo que desarrolla.

48. EJEMPLOS DE FORMULARIO: ANALISTA DE RR.HH 4. Compromiso Conductas asociadas : 3. Cuando se producen incrementos puntuales de trabajo acaba la tarea encomendada.  La persona evaluada adecúa su actuación profesional al volumen de trabajo de cada momento, y finaliza la tarea encargada.

49. EJEMPLOS DE FORMULARIO: ANALISTA DE RR.HH 4. Compromiso Conductas asociadas : 4. Aporta propuestas para mejorar procesos o métodos de trabajo.  La persona evaluada, aunque no se le pida, aporta propuestas y da ideas para mejorar los procedimientos de trabajo en los cuales está implicada.

50. EJEMPLOS DE FORMULARIO

51. EJEMPLOS DE FORMULARIO

52. EJEMPLOS DE FORMULARIO

53. Método de formas narrativas El método de forma narrativa requiere que el evaluador prepare un ensayo que describa al empleado que evalúa con la mayor precisión posible. El superior jerárquico expresa su opinión sobre un empleado. Tiene sin embargo muchos problemas, es subjetivo y no siempre los evaluadores cuentan con un buen estilo de escritura ; en otras palabras, los buenos escritores brindan evaluaciones más favorables de sus empleados que aquellos con menor capacidad literaria. MÉTODOS BASADOS EN LAS CARACTERÍSTICAS

54. Se relaciona con la conducta del evaluado cuando esta origina un éxito o un fracaso poco usual en alguna parte del trabajo. Un incidente crítico es un suceso poco usual que denota mejor o peor desempeño del empleado en alguna parte del trabajo. No alcanza saber si el empleado sabe hacer tal o cual cosa, sino que interesa evaluar cómo se comportó, como resolvió tal o cual situación en un hecho concreto. MÉTODO INCIDENTE CRÍTICO

55. CÓMO ANALIZAR CONDUCTAS Las conductas o comportamientos sobre los que se basa la evaluación de desempeño deben corresponder al período evaluado . Una vez que se identifiquen comportamientos habrá que ponerlos en relación con competenci as . Una vez que se identificó la competencia se deberá correlacionar la conducta con el grado (A,B,C,D o No desarrollada)

56. COMPORTAMIENTO COMPETENCIA OBSERVACIÓN GRADO Cuando se hizo el lanza miento de productos no sólo apoyó la implantación de los nuevos productos propuestos por la organización sino que, además, propuso nuevas posibilidades y cursos de acción. Orientación a resultados Crea un ambiente organizacional que estimula la mejora continua del servicio y la orientación a la eficiencia. Grado A EJEMPLO INCIDENTE CRÍTICO

57. COMPORTAMIENTO COMPETENCIA OBSERVACIÓN GRADO En esa ocasión también intentó en todos los casos el lucimiento personal por sobre el de su equipo y presentó a los clientes nuevos productos como si fueran de su creación personal. Trabajo en Equipo Coopera. Participa de buen grado en el grupo. Preocupado por la calidad de sus exposiciones y no por explicar a los clientes las bondades de los productos. Grado D EJEMPLO INCIDENTE CRÍTICO

58. EJEMPLO INCIDENTE CRÍTICO POR PARES MARÍA FRANCISCO JAVIER En su afán de brindar apoyo a los clientes, en ocasión del lanzamiento de productos se interesó por sus inquietudes, los escuchó atentamente y formuló preguntas para comprender mejor lo planteado por ellos. Durante las presentaciones formuló preguntas perceptivas que le permitieron hacer foco en el centro del problema, comprender y comunicar algunos temas complejos. S e comunicó con claridad y precisión, y demostró interés en las personas. No se preocupó demasiado por ser claro, aunque lo es habitualmente, porque consideró que conocía las necesidades de sus clientes . No estaba especialmente interesado en conocer el punto de vista de los clientes frente a la nueva línea de productos.

59. VENTAS: INCIDENTE CRÍTICO POR PARES MARÍA FRANCISCO JAVIER Grado C. Escucha y se interesa por los puntos de vista de los demás y formula preguntas constructivas. Grado A. Formula preguntas perspicaces que van al centro del problema, comprende y comunica temas complejos. Se comunica con claridad y precisión. Demuestra interés en las personas. Grado D. Sus mensajes no siempre son transmitidos o comprendidos claramente. No demuestra interés por conocer el punto de vista o los intereses de otras personas.

60. Ventajas: Evalúa el desempeño excepcionalmente bueno y excepcionalmente malo. Los aspectos positivos deben ser subrayados y mejor aplicados, mientras que los negativos deben ser eliminados o corregidos. Método fácil de instituir y de utilizar. Desventajas : No se ocupa de los aspectos normales del desempeño. Peca por fijarse en pocos aspectos del desempeño y, por tanto, resulta tendencioso y parcial. MÉTODO DEL INCIDENTE CRÍTICO

61. MÉTODO DEL INCIDENTE CRÍTICO FORMULARIO

62. Para analizar conductas no es posible trabajar con el nombre de una competencia , es necesaria una definición y su apertura en grados. Las conductas por evaluar deben relacionarse con el comportamiento habitual de una persona. Conducta observable es el comportamiento de una persona en un hecho determinado más allá del conocimiento que posea. Se evalúa el conocimiento contextuado y aplicado a la situación. SÍNTESIS EVALUACIÓN DE COMPORTAMIENTOS

63. La evaluación se basa en logros o resultados obtenidos por los empleados en un período de tiempo. La observación de resultados, como cifras de ventas o producción , supone menos subjetividad, por lo cual quizá esté menos abierta al sesgo o a la opinión subjetiva, sea a favor o en contra, de los evaluadores. MÉTODOS BASADOS EN RESULTADOS

64. Medición de Productividad Es un método usualmente utilizado en empleados del área de ventas o de líneas de producción. De fácil registro y medición es posible retroalimentar los objetivos de los colaboradores. Inconvenientes: Mirada de corto plazo. El rendimiento puede estar supeditado a impedimentos externos al empleado. MÉTODOS BASADOS EN RESULTADOS

65. Administración por Objetivos (APO) Es una filosofía ejecutiva propuesta por Peter Drucker en 1954 según la cual los empleados fijan objetivos mediante la consulta con sus superiores. L uego se utilizan estos objetivos para la evaluación de desempeño. MÉTODOS BASADOS EN RESULTADOS

66. El sistema actúa como proceso de establecimiento de metas , en que se establecen los objetivos para la organización , para los departamentos o gerencias, para los gerentes y para los empleados. C ada empleado tiene una meta espe cífica, fijada por él mismo pero dentro de un esquema general preparado/supervisado por su jefe o por el jefe del jefe, según corresponda. La descripción de la meta se acompaña con el detalle de cómo hará ese empleado para alcanzarla. ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS

67. Luego del período evaluado, generalmente un año, el empleado hace su propia autoevaluación sobre lo logrado , con datos reales. La entrevista de evaluación se basa en la autoevaluación y el grado de cumplimiento de metas tanto del evaluado como de la organización. ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS

68. ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS

69. ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS

70. Para determinar el rendimiento se requiere un sistema de medición basado en el análisis del puesto de trabajo. Por lo tanto, el sistema de evaluación deberá centrarse en actividades que afecten al éxito de la empresa. Los objetivos ponderados serán evaluados en relación con el grado de consecución , por ejemplo en una escala de 1 a 5 : 1. Supera ampliamente. 2. Supera. 3. Alcanzó el objetivo. 4. Estuvo cerca de alcanzar el objetivo. 5. No alcanzó el objetivo. ANÁLISIS DEL RENDIMIENTO

71. Método de la Comparación por Pares: Clasificación a los subordinados mediante una tabla de todos los pares posibles de individuos, para cada característica, para indicar cuál es el mejor empleado de ese par. OTROS MÉTODOS

72. MÉTODO COMPARACIÓN POR PARES

73. MÉTODO COMPARACIÓN POR PARES

74. MÉTODOS VENTAJAS DESVENTAJAS BASADO EN CARACTERÍSTICAS FACILIDAD DE DISEÑO Y DE IMPLEMENTACIÓN. DIFICULTA LA RETROALIMENTACIÓN. COMPORTAMIENTO PERMITE DEFINIR ESTÁNDARES DE DESEMPEÑO. SE ADAPTA A LA RETROALIMENTACIÓN Y ACCIONES CORRECTIVAS. DE DIFÍCIL IMPLEMENTACIÓN. REQUIERE MAYOR INVERSIÓN DE TIEMPO. RESULTADOS RESULTADOS OBJETIVOS. ACEPTACIÓN POR JEFES Y SUBORDINADOS. ENFOQUE DE CORTO PLAZO. MAYOR INVERSIÓN DE TIEMPO. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE CADA MÉTODO

75. CLAVES: Capacitación de jefes y supervisores en las técnicas de evaluación a implementar. Poder evaluar en forma objetiva y justa. Definir el puesto : asegurarse de que el supervisor y el subordinado estén de acuerdo en las responsabilidades y los criterios de desempeño del puesto . Retroalimentación : comentar el desempeño y los progresos del subordinado. ENTRENAMIENTO DE EVALUADORES

76. LA ENTREVISTA DE EVALUACIÓN La entrevista de evaluación o de devolución de la evaluación es el momento más importante del proceso . No sólo permite analizar la evaluación sino encontrar en conjunto áreas o zonas de posibles mejoras . Permite la comunicación entre jefes y empleados encontrando un momento de reflexión y de oportunidad de expresión. DEVOLUCIÓN DE LA EVALUACIÓN

77. 1. Solicitar una autoevaluación. 2. Invitar a la participación. 3. Demostrar aprecio. 4. Minimizar la crítica. CÓMO REALIZAR LA ENTREVISTA DE EVALUACIÓN

78. 5 . Intentar cambiar conductas. 6. Enfocarse en la solución de problemas. 7. Apoyar. 8. Establecer metas. 9. Dar seguimiento en forma cotidiana. CÓMO REALIZAR LA ENTREVISTA DE EVALUACIÓN

79. La entrevista de evaluación debe brindar elementos , pautas, para el mejoramiento del desempeño y elaborar planes para ello. Aquellos que tienen un desempeño ineficiente no comprenden exactamente qué se espera de ellos. Identificar el origen/causa del desempeño ineficaz o insuficiente y luego trazar un plan de acción. L a evaluación debe orientarse al futuro, hacia lo que los trabajadores pueden hacer para desarrollar su máximo potencial en la empresa. ENTREVISTA DE EVALUACIÓN

80. Un plan de mejora del rendimiento debe incluir: Instrucciones y orientaciones verbales. Comentarios y sugerencias frecuentes . Conversaciones formales e informales. Informes de evaluación del rendimiento. Entrenamiento . PLAN DE MEJORA

81. El evaluador deberá tener en cuenta que las posibles mejoras podrán implicar diferentes acciones tales como: Asignarle proyectos al evaluado que impliquen mejoras en su desempe­ño , por ejemplo, intervención en equipos multidisciplinarios. Asignar un tutor cuando esto sea conveniente y según la cultura de la organización. Rotaciones de puesto . Cursos de capacitación. Análisis de casos. PLAN DE MEJORA

82. Las evaluaciones de desempeño tienen una correlación con las carreras de las personas, ya que uno de los derivados de las mismas son las acciones de promoción y desarrollo de los evaluados. Las promociones suelen ser una consecuencia de las evaluaciones de desempeño. RELACIÓN CON EL PLAN DE CARRERA

83. Es un esquema sofisticado que permite que un empleado sea evaluado por todo su entorno: jefes, pares y subordinados. Puede incluir otras personas como proveedores o clientes. Cuanto mayor sea el número de evaluadores, mayor será el grado de fiabilidad del sistema. EVALUACIÓN 360º

84. La evaluación de 360° es una herramienta para el desarrollo de los recursos humanos. Su puesta en práctica implica un fuerte compromiso tanto de la empresa como del personal que la integra. Es una herramienta esencial para apuntalar la carrera laboral de un empleado. EVALUACIÓN 360º

85. EVALUACIÓN 360º

86. En las evaluaciones tradicionales el feedback proveniente del jefe a veces no es aceptado por el empleado , especialmente si es diferente del que el empleado había esperado. La credibilidad también se ve afectada si el participante cree que la evaluación del jefe es parcial o que tiene algún grado de favoritismo. BENEFICIOS DEL 360º

87. En cambio, el grado de aceptación del 360° feedback es más alto cuando la evaluación la realizan al menos ocho personas. Por cada persona evaluada se confeccionarán doce planillas o evaluaciones : 1. Autoevaluación. 2. Jefe del jefe . 3. Tefe directo o supervisor. 4. Par. 5. Par. 6. Par. 7. Cliente externo o interno (pueden ser proveedores, según el caso). 8. Cliente. 9. Cliente. 10. Subordinado o supervisado. 11. Subordinado. 12. Subordinado. BENEFICIOS DEL 360º

88. EVALUACIÓN 360º AMPLIA

89. DIAGRAMA EVALUACIÓN 360º

90. Una adecuada comunicación en una reunión grupal, bajo un esquema de workshop puede incitar a cada participante a compartir la información con los otros . En una media jornada los participantes serán capaces de comprender sus feedback , crear planes de acción y compartir con otros en el workshop . El esquema persona-persona puede ser muy productivo y focalizado, y eficaz para mejorar el desempeño individual. DEVOLUCIÓN 360º

91. Generales : cuando una organización haya detectado que toda ella está lejos de lo esperado en alguna competencia en particular (o en varias de ellas ), incluir dentro de los planes de formación actividades para el desarrollo de estas competencias. Particulares: se deberán ofrecer a cada uno de los evaluados ideas y sugerencias para el autodesarrollo. SEGUIMIENTO DE EVALUADOS

92. EVALUACIÓN 360º EJERCICIO PRÁCTICO

93. CASO PRÁCTICO: EVALUACIÓN 360º

94. En 1974, Ben Elgner , Mike Schmidt y Steve Kovadks , tres jóvenes innovadores con experiencia en la construcción de máquinas y utillajes, se unen y fundan el Grupo ABC, con sede en Toronto (Canadá). Diseñan y construyen máquinas especiales para fabricar piezas de plástico , mediante el proceso de soplado, para la industria del automóvil. CASO PRÁCTICO INICIAL: EVALUACIÓN EN PLÁSTICOS ABC

95. Actualmente, la actividad principal es la fabricación de piezas de plástico . No obstante, la compañía sigue una estrategia de integración vertical, realizando otras fases del proceso de producción como la fabricación de máquinas y la elaboración de materias primas necesarias para la fabricación de las piezas. En la actualidad, cuenta con más de 4500 empleados y 25 plantas productivas , la mayoría ubicadas en Canadá, siete en Estados Unidos, cuatro en México, una en Brasil, dos en Alemania, una en Polonia, tres en China, una en la India y otra en España . CASO PRÁCTICO INICIAL: EVALUACIÓN EN PLÁSTICOS ABC

96. Política de Recursos Humanos : “Las personas son la pieza fundamental que marca la diferencia y nos hace competitivos. Se busca el compromiso de los empleados y que fluya el conocimiento a través de la organización ”. Para conseguir esto se establecen las siguientes líneas de acción: • Practicar una política de puertas abiertas, para fomentar la comunicación en todos los sentidos. • Establecer programas rigurosos de Recursos Humanos, que garanticen la capacitación, desarrollo y motivación de nuestros empleados . • Garantizar la equidad y la no discriminación. CASO PRÁCTICO INICIAL: EVALUACIÓN EN PLÁSTICOS ABC

97. Misión Estratégica : “Somos un proveedor global con integración vertical, líderes en el diseño, desarrollo y producción de sistem as y componentes de plástico para la industria del automóvil. Ofrecemos a nuestros clientes una ventaja competitiva ayudándoles a reducir sus costes , así como, a mejorar su calidad y rendimiento. Somos una compañía responsable y respetuosa con sus trabajadores y con el medio ambiente”. CASO PRÁCTICO INICIAL: EVALUACIÓN EN PLÁSTICOS ABC

98. Valores Corporativos : Coinciden con las competencias genéricas que deben tener todos los empleados en el grado requerido. Estos valores son: • Compromiso : Sentir como propios los objetivos de la organización . • Orientación al cliente : Deseo de ayudar o servir a los clientes, de comprender y satisfacer sus necesidades, aún aquellas no expresadas (cliente interno y externo). CASO PRÁCTICO INICIAL: EVALUACIÓN EN PLÁSTICOS ABC

99. Valores Corporativos : • Integridad : Obrar con rectitud, actuar en consonancia con lo que se dice y se considera importante. • Innovación : Capacidad de modificar las cosas, incluso, partiendo de formas o situaciones no pensadas con anterioridad. CASO PRÁCTICO INICIAL: EVALUACIÓN EN PLÁSTICOS ABC

100. El sistema de Evaluación de Desempeño consiste en una lista de verificación que se rellena por el superior directo, una vez al año, y de la cual se entrega una copia al empleado evaluado. Nuevamente se trata de un trámite burocrático para cubrir el expediente de cara a una auditoría. Tras realizar la primera Evaluación de Desempeño ese año se pudo comprobar la eficacia del sistema a través de los indicadores establecidos. En concreto, aumentó la participación en la encuesta de clima laboral en un 20 %, aumentó la satisfacción laboral en un 30 %. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO ABC

101. El departamento de RRHH es el encargado de diseñar, implementar , validar los siguientes objetivos: Conocer el grado de adecuación entre el perfil del puesto y la persona que lo ocupa y en base a esto establecer planes deformación y de desarrollo. Realizar procesos de selección (internos o externos), justos y coherentes . Contar con datos objetivos que faciliten la toma de determinadas decisiones administrativas (sanciones, traslados, despidos). EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO ABC

102. El departamento de RRHH es el encargado de diseñar, implementar , validar los siguientes objetivos: Aumentar la satisfacción laboral. Disponer de un inventario de los conocim ientos, competencias y potencial. Retener el talento EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO ABC

103. Puesto : Responsable de Turno Superior : Director de Manufactura Rango Inferior : Técnico de Manufactura Objetivo del puesto. Misión en la organización Gestión de los recursos humanos y materiales de un turno de producción para conseguir calidad y cantidad requerida en la planificación. FICHA DEL PUESTO

104. Funciones del Puesto. Responsabilidades Optimización de los recursos disponibles para que mediante la organización y planificación de los mismos. Asegurarse que su turno dispone de los recursos humanos y materiales. Evaluar y analizar los datos de producción durante el turno con el fin de llegar a conclusiones y tomar medidas encaminadas a alcanzar objetivos y aumentar la eficiencia. FICHA DEL PUESTO

105. Funciones del Puesto. Responsabilidades Garantizar la capacitación de todo el personal a su cargo. Motivar e implicar a la gente de su turno fomentando el trabajo en equipo y la participación. Realizar un reparto equitativo de las tareas dentro del turno. FICHA DEL PUESTO

106. Requerimientos del Puesto: Dos años de experiencia en el puesto. Conocimientos de Normas ISO. Conocimientos de hidráulica y neumática. Capacidad de resolución de problemas. Conocimientos básicos estadísticos. FICHA DEL PUESTO