Fundamentals of Management 8th Edition Robbins Solutions Manual

Fundamentals of Management 8th Edition Robbins Solutions Manual
Fundamentals of Management 8th Edition Robbins Solutions Manual
Fundamentals of Management 8th Edition Robbins Solutions Manual

1. Fundamentals of Management 8th Edition Robbins
Solutions Manual pdf download
https://testbankdeal.com/product/fundamentals-of-management-8th-
edition-robbins-solutions-manual/
Download more testbank from https://testbankdeal.com

2. Instant digital products (PDF, ePub, MOBI) available
Download now and explore formats that suit you...
Fundamentals of Management Canadian 8th Edition Robbins
Solutions Manual
https://testbankdeal.com/product/fundamentals-of-management-
canadian-8th-edition-robbins-solutions-manual/
testbankdeal.com
Fundamentals of Management 8th Edition Robbins Test Bank
https://testbankdeal.com/product/fundamentals-of-management-8th-
edition-robbins-test-bank/
testbankdeal.com
Fundamentals of Management Canadian 8th Edition Robbins
Test Bank
https://testbankdeal.com/product/fundamentals-of-management-
canadian-8th-edition-robbins-test-bank/
testbankdeal.com
Financial Institutions Management A Risk Management
Approach 7th Edition Saunders Test Bank
https://testbankdeal.com/product/financial-institutions-management-a-
risk-management-approach-7th-edition-saunders-test-bank/
testbankdeal.com

3. Information Systems in Organizations 1st Edition Patricia
Wallace Solutions Manual
https://testbankdeal.com/product/information-systems-in-
organizations-1st-edition-patricia-wallace-solutions-manual/
testbankdeal.com
Energy Environment and Sustainability 1st Edition Moaveni
Solutions Manual
https://testbankdeal.com/product/energy-environment-and-
sustainability-1st-edition-moaveni-solutions-manual/
testbankdeal.com
Physics 4th Edition Walker Solutions Manual
https://testbankdeal.com/product/physics-4th-edition-walker-solutions-
manual/
testbankdeal.com
Introduction to Information Systems People Technology and
Processes 3rd Edition Wallace Solutions Manual
https://testbankdeal.com/product/introduction-to-information-systems-
people-technology-and-processes-3rd-edition-wallace-solutions-manual/
testbankdeal.com
CoreMacroeconomics 3rd Edition Chiang Test Bank
https://testbankdeal.com/product/coremacroeconomics-3rd-edition-
chiang-test-bank/
testbankdeal.com

4. Physical Examination and Health Assessment 2nd Edition
Jarvis Test Bank
https://testbankdeal.com/product/physical-examination-and-health-
assessment-2nd-edition-jarvis-test-bank/
testbankdeal.com

5. Chapter 6 – Organizational Structure and Design
6-1
Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

CHAPTER
6

ORGANIZATIONAL
STRUCTURE AND
DESIGN


LEARNING OUTCOMES
After reading this chapter students should be able to:
1. Describe 6 key elements in organizational design.
2. Identify the contingency factors that favor the mechanistic model or the organic model.
3. Compare and contrast traditional and contemporary organizational designs.
4. Discuss the design challenges faced by today’s organizations.

Opening Vignette – Volunteers Work
SUMMARY
As a business owner, it sounds like a dream come true – employees working for free! In this
introduction, the authors explore this novel concept from a manager’s perspective. Habitat for
Humanity has years of experience building homes with volunteers. The concept of free labor is
now being explored as volunteers who are passionate about a product or service, help answer
customer questions. While this sounds like a win-win (people who are knowledge experts
working for free), it has the potential to create a lot of problems for the organization.
Teaching Tips:
Have students explore the concept of management control and structure for this new type of
arrangement. Questions that might arise include:
How do you make sure people show up for ‘work?’
What if these volunteers make a mistake that puts the company at risk for a lawsuit?
What if they are rude to customers?

6. Chapter 6 – Organizational Structure and Design
6-2
Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall
I. WHAT ARE THE SIX KEY ELEMENTS IN ORGANIZATIONAL DESIGN?
A. Introduction
1. Organization design decisions are typically made by senior managers.
2. Organization design applies to any type of organization.
3. Formulated by management writers such as Henri Fayol and Max Weber in the
early 1900s.
4. These principles still provide valuable insights into designing effective and efficient
organizations.
B. What Is Work Specialization?
1. Work specialization is dividing work activities into separate jobs tasks.
a) Individuals specialize in doing part of an activity.
b) Work specialization makes efficient use of the diversity of skills that workers
hold.
2. Some tasks require highly developed skills; others lower skill levels.
3. Excessive work specialization or human diseconomies, can lead to boredom,
fatigue, stress, low productivity, poor quality, increased absenteeism, and high
turnover. (See Exhibit 6-1.)
4. Today's view is that specialization is an important organizing mechanism for
employee efficiency, but it is important to recognize the economies work
specialization can provide as well as its limitations.
C. What Is Departmentalization?
1. Departmentalization is when common work activities are grouped back together
so work gets done in a coordinated and integrated way.
2. There are five common forms of departmentalization (see Exhibit 6-2).
a) Functional Groups - employees based on work performed (e.g., engineering,
accounting, information systems, human resources)
b) Product Groups - employees based on major product areas in the corporation
(e.g., women’s footwear, men’s footwear, and apparel and accessories)

c) Customer Groups - employees based on customers’ problems and needs
(e.g., wholesale, retail, government)

d) Geographic Groups - employees based on location served (e.g., North,
South, Midwest, East)

e) Process Groups - employees based on the basis of work or customer flow
(e.g., testing, payment)
3. With today's focus on the customer, many companies are using cross-functional
teams, which are teams made up of individuals from various departments and that
cross traditional departmental lines.

7. Chapter 6 – Organizational Structure and Design
6-3
Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall
D. What are Authority and Responsibility?
1. The chain of command is the continuous line of authority that extends from upper
organizational levels to the lowest and clarifies who reports to whom.
2. An employee who has to report to two or more bosses might have to cope with
conflicting demands or priorities.
3. Authority refers to the rights inherent in a managerial position to give orders and
expect the orders to be obeyed.
4. Each management position has specific inherent rights that incumbents acquire
from the position’s rank or title.
a) Authority is related to one’s position and ignores personal characteristics.
5. When managers delegate authority, they must allocate commensurate
responsibility.
a) When employees are given rights, they assume a corresponding obligation to
perform and should be held accountable for that performance!
b) Allocating authority without responsibility creates opportunities for abuse.
c) No one should be held responsible for something over which he or she has no
authority.
6. What are the different types of authority relationships?
a) The early management writers distinguished between two forms of authority.
(1) Line authority entitles a manager to direct the work of an employee.
(a) It is the employer-employee authority relationship that extends from
top to bottom.
(b) See Exhibit 6-3.
(c) A line manager has the right to direct the work of employees and
make certain decisions without consulting anyone.
(d) Sometimes the term “line” is used to differentiate line managers from
staff managers.
(e) Line emphasizes managers whose organizational function contributes
directly to the achievement of organizational objectives (e.g.,
production and sales).
(2) Staff managers have staff authority (e.g., human resources and payroll).
(a) A manager’s function is classified as line or staff based on the
organization’s objectives.
(b) As organizations get larger and more complex, line managers find that
they do not have the time, expertise, or resources to get their jobs
done effectively.
(c) They create staff authority functions to support, assist, advise, and
generally reduce some of their informational burdens.
(d) Exhibit 6-4 illustrates line and staff authority.

8. Chapter 6 – Organizational Structure and Design
6-4
Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall
E. What is Unity of Command?
1. The chain of command is the continuous line of authority that extends from upper
organizational levels to the lowest and clarifies who reports to whom.
2. An employee who has to report to two or more bosses might have to cope with
conflicting demands or priorities.
3. Therefore, the early management writers argued that an employee should have
only one superior (Unity of command)
4. If the chain of command had to be violated, early management writers always
explicitly designated that there be a clear separation of activities and a supervisor
responsible for each.
5. The unity of command concept was logical when organizations were
comparatively simple.
6. There are instances today when strict adherence to the unity of command creates
a degree of inflexibility that hinders an organization’s performance.
7. How does the contemporary view of authority and responsibility differ from the
historical view?
a) The early management writers assumed that the rights inherent in one’s
formal position in an organization were the sole source of influence.
b) This might have been true 30 or 60 years ago.
c) It is now recognized that you do not have to be a manager to have power, and
that power is not perfectly correlated with one’s level in the organization.
d) Authority is but one element in the larger concept of power.
8. How do authority and power differ?
a) Authority and power are frequently confused.
b) Authority is a right, the legitimacy of which is based on the authority figure’s
position in the organization.
(1) Authority goes with the job.
c) Power refers to an individual’s capacity to influence decisions.
(1) Authority is part of the larger concept of power.
(2) Exhibit 6-5 visually depicts the difference.
d) Power is a three-dimensional concept.
(1) It includes not only the functional and hierarchical dimensions but also
centrality.
(2) While authority is defined by one’s vertical position in the hierarchy, power is
made up of both one’s vertical position and one’s distance from the
organization’s power core, or center.
e) Think of the cone in Exhibit 6-5 as an organization.
(1) The closer you are to the power core, the more influence you have on
decisions.
(2) The existence of a power core is the only difference between A and B in
Exhibit 6-5.

9. Chapter 6 – Organizational Structure and Design
6-5
Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall
f) The cone analogy explicitly acknowledges two facts:
(1) The higher one moves in an organization (an increase in authority), the closer
one moves to the power core.
(2) It is not necessary to have authority in order to wield power because one can
move horizontally inward toward the power core without moving up.
(a) Example, administrative assistants, “powerful” as gatekeepers with
little authority.
(3) Low-ranking employees with contacts in high places might be close to the
power core.
(4) So, too, are employees with scarce and important skills.
(a) The lowly production engineer with twenty years of experience might
be the only one in the firm who knows the inner workings of all the old
production machinery.
g) Power can come from different areas.
(1) John French and Bertram Raven have identified five sources, or bases, of
power.
(a) See Exhibit 6-6.
(b) Coercive power -based on fear; Reward power - based on the ability
to distribute something that others value; Legitimate power - based on
one’s position in the formal hierarchy; Expert power - based on one’s
expertise, special skill, or knowledge; Referent power -based on
identification with a person who has desirable resources.
F. What is Span of Control?
1. How many employees can a manager efficiently and effectively direct?
2. This question received a great deal of attention from early management writers.
3. There was no consensus on a specific number but early writers favored small
spans of less than six to maintain close control.
4. Level in the organization is a contingency variable.
a) Top managers need a smaller span than do middle managers, and middle
managers require a smaller span than do supervisors.
5. There is some change in theories about effective spans of control.
6. Many organizations are increasing their spans of control.
7. The span of control is increasingly being determined by contingency variables.
a) The more training and experience employees have, the less direct supervision
needed.
8. Other contingency variables should also be considered; similarity of employee
tasks, the task complexity, the physical proximity of employees, the degree of
standardization, the sophistication of the organization’s management information
system, the strength of the organization’s value system, the preferred managing
style of the manager, etc.

10. Chapter 6 – Organizational Structure and Design
6-6
Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall





Right or Wrong

You hear it in the news every week, a hacker (or hackers) has gained access to personal data
of thousands of customers or employees. In the dilemma described here, a security hole in an
AT&T website allowed Goatse Security, a group of computer security experts, to retrieve the
email addresses for thousands of new iPad users. The head of Goatse Security pointed out
they were doing AT&T a favor by identifying the problem. On the other hand, the information
released by Goatse could have helped hackers break into AT&T’s website.

Questions for students to consider:
• Is there such a thing as “ethical hacking?”
• What ethical issues they see in the case?
• What are the implications for various stakeholders in this situation?

G. How Do Centralization and Decentralization Differ?
1. Centralization is a function of how much decision-making authority is pushed
down to lower levels in the organization.
2. Centralization-decentralization is a degree phenomenon.
3. By that, we mean that no organization is completely centralized or completely
decentralized.
4. Early management writers felt that centralization in an organization depended on
the situation.
a) Their objective was the optimum and efficient use of employees.
b) Traditional organizations were structured in a pyramid, with power and
authority concentrated near the top of the organization.
c) Given this structure, historically, centralized decisions were the most
prominent.
5. Organizations today are more complex and are responding to dynamic changes.
a) Many managers believe that decisions need to be made by those closest to
the problem.
6. Today, managers often choose the amount of centralization or decentralization
that will allow them to best implement their decisions and achieve organizational
goals.
7. One of the central themes of empowering employees was to delegate to them the
authority to make decisions on those things that affect their work.
a) That’s the issue of decentralization at work.
b) It doesn’t imply that senior management no longer makes decisions!
H. What is Formalization?
1. Formalization refers to how standardized an organization’s jobs are and the extent
to which employee behavior is guided by rules and procedures.

11. Chapter 6 – Organizational Structure and Design
6-7
Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall
2. Early management writers expected organizations to be fairly formalized, as
formalization went hand-in-hand with bureaucratic-style organizations.
3. Today, organizations rely less on strict rules and standardization to guide and
regulate employee behavior.
Teaching Notes
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
_____________________________________________ _______________________________
II. WHAT CONTINGENCY VARIABLES AFFECT STRUCTURAL CHOICE?
A. Introduction
1. The most appropriate structure to use will depend on contingency factors.
2. The more popular contingency variables are strategy, size, technology, and
environment.
B. How Is a Mechanistic Organization Different from an Organic Organization?
1. Exhibit 6-7 describes two organizational forms.
2. The mechanistic organization (or bureaucracy) was the natural result of combining
the six elements of structure.
a) The chain-of-command principle ensured the existence of a formal hierarchy
of authority.
b) Keeping the span of control small created tall, impersonal structures.
(1) Top management increasingly imposed rules and regulations.
c) The high degree of work specialization created simple, routine, and
standardized jobs.
d) Departmentalization increased impersonality and the need for multiple layers
of management.
3. The organic form is a highly adaptive form that is a direct contrast to the
mechanistic one.
a) The organic organization’s loose structure allows it to change rapidly as needs
require.
(1) Employees tend to be professionals who are technically proficient and trained
to handle diverse problems.
(2) They need very few formal rules and little direct supervision.
b) The organic organization is low in centralization.
4. When each of these two models is appropriate depends on several contingency
variables.
C. How Does Strategy Affect Structure?
1. An organization’s structure should facilitate goal achievement.
a) Strategy and structure should be closely linked.

12. Chapter 6 – Organizational Structure and Design
6-8
Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall
b) Example, if the organization focuses on providing certain services—police
protection in a community—its structure will be one that promotes
standardized and efficient services.
c) Example, if an organization is attempting to employ a growth strategy by
entering into global markets, it will need a structure that is flexible, fluid, and
readily adaptable to the environment.
2. Accordingly, organizational structure should follow strategy. If management
makes a significant change in strategy, it needs to modify its structure as well.
3. The first important research on the strategy-structure relationship was Alfred
Chandler’s study of close to 100 large U.S. companies.
4. After tracing the development of these organizations over fifty years and compiling
extensive case histories, Chandler concluded that changes in corporate strategy
precede and lead to changes in an organization’s structure.
a) Organizations usually begin with a single product or line.
b) The simplicity of the strategy requires only a simple form of structure to
execute it.
c) Decisions can be centralized and complexity and formalization will be low.
d) As organizations grow, their strategies become more ambitious and elaborate.
5. Research has generally confirmed the strategy-structure relationship.
a) Organizations pursuing a differentiation strategy must innovate to survive.
(1) An organic organization matches best with this strategy because it is flexible
and maximizes adaptability.
b) A cost-leadership strategy seeks stability and efficiency.
(1) Stability and efficiency help to produce low-cost goods and services and can
best be achieved with a mechanistic organization.
D. How Does Size Affect Structure?
1. There is historical evidence that an organization’s size significantly affects its
structure.
2. Large organizations—employing 2,000 or more employees—tend to have more
work specialization, horizontal and vertical differentiation, and rules and
regulations than do small organizations.
3. The relationship is not linear; the impact of size becomes less important as an
organization expands.
a) Example, once an organization has around 2,000 employees, it is already
fairly mechanistic—an additional 500 employees will not have much effect.
b) Adding 500 employees to an organization that has only 300 members is likely
to result in a shift toward a more mechanistic structure.
E. How Does Technology Affect Structure?
1. Every organization uses some form of technology to convert its inputs into
outputs.

13. Chapter 6 – Organizational Structure and Design
6-9
Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall
2. To attain its objectives, the organization uses equipment, materials, knowledge,
and experienced individuals and puts them together into certain types and
patterns of activities.
a) Example, workers at Whirlpool build washers, dryers, and other home
appliances on a standardized assembly line.
b) Example, employees at Kinko’s produce custom jobs for individual customers.
c) Example, employees at Bayer AG in Pakistan work on a continuous flow
production line for manufacturing its pharmaceuticals.
From the Past to the Present
Joan Woodward (British scholar) found that distinct relationships exist between size of
production runs and the structure of the firm. The effectiveness of organizations was related to
“fit” between technology and structure. Most studies focused on the processes or methods that
transform inputs into outputs and how they differ by their degree of routine.
Three categories, representing three distinct technologies, had increasing levels of complexity
and sophistication. Unit production described the production of items in units or small batches.
Mass production described large batch manufacturing. The most technically complex group,
process production, included continuous-process production. The more routine the technology,
the more standardized and mechanistic the structure can be. Organizations with more non-
routine technology are more likely to have organic structures. See Exhibit 6-8.
F. How Does Environment Affect Structure?
1. Mechanistic organizations are most effective in stable environments.
2. Organic organizations are best matched with dynamic and uncertain
environments.
3. The environment-structure relationship is why so many managers have
restructured their organizations to be lean, fast, and flexible.
4. Global competition, accelerated product innovation, knowledge management, and
increased demands from customers for higher quality and faster deliveries are
examples of dynamic environmental forces.
5. Mechanistic organizations tend to be ill-equipped to respond to rapid
environmental change.
Teaching Notes
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
_________________________________________________________ ___________________

III. WHAT ARE SOME COMMON ORGANIZATIONAL DESIGNS?
A. The main designs are simple, functional and divisional.
1. See Exhibit 6-9.
B. What Is a Simple Structure?
1. Most organizations start as an entrepreneurial venture with a simple structure.

14. Chapter 6 – Organizational Structure and Design
6-10
Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall
2. There is low departmentalization, wide spans of control, authority centralized in a
single person, and little formalization.
3. The simple structure is most widely used in smaller businesses.
4. The strengths of the simple structure are that it is fast, flexible, and inexpensive to
maintain, and accountability is clear.
5. Major weaknesses.
a) It is effective only in small organizations.
b) It becomes increasingly inadequate as an organization grows; its few policies
or rules to guide operations and its high centralization result in information
overload at the top.
c) As size increases, decision making becomes slower and can eventually stop.
d) It is risky since everything depends on one person.
C. What is the functional structure?
1. Many organizations do not remain simple structures because structural
contingency factors dictate it.
2. As the number of employees rises, informal work rules of the simple structure give
way to more formal rules.
3. Rules and regulations are implemented; departments are created, and levels of
management are added to coordinate the activities of departmental people.
4. At this point, a bureaucracy is formed.
5. Two of the most popular bureaucratic design options are called the functional and
divisional structures.
6. Why do companies implement functional structures?
a) The functional structure merely expands the functional orientation.
b) The strength of the functional structure lies in work specialization.
(1) Economies of scale, minimizes duplication of personnel and equipment,
makes employees comfortable and satisfied.
c) The weakness of the functional structure is that the organization frequently
loses sight of its best interests in the pursuit of functional goals.
D. What is the divisional structure?

1. An organization design made up of self-contained units or divisions.
2. Health care giant Johnson & Johnson, for example, has three divisions:
pharmaceuticals, medical devices and diagnostics, and consumer products.
3. The chief advantage of the divisional structure is that it focuses on results.
a) Division managers have full responsibility for a product or service.
b) It also frees the headquarters from concern with day-to-day operating details.
4. The major disadvantage is duplication of activities and resources.
a) The duplication of functions increases the organization’s costs and reduces
efficiency.

15. Chapter 6 – Organizational Structure and Design
6-11
Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall
E. What Contemporary Organizational Designs Can Managers Use?
1. See Exhibit 6-10 for the three contemporary organization designs.
a) Team structure is when the entire organization consists of work groups or
teams.
b) Team members have the authority to make decisions that affect them,
because there is no rigid chain of command.
c) Companies such as Amazon, Boeing, Hewlett-Packard, Louis Vuitton,
Motorola, and Xerox extensively use employee teams to improve productivity.
d) In these teams, Employees must be trained to work on teams, receive cross-
functional skills training, and be compensated accordingly.
2. The matrix structure assigns specialists from different functional departments to
work on projects led by a project manager.
a) Exhibit 6-11 illustrates the matrix structure of a firm.
b) The unique characteristic of the matrix is that employees in this structure have
at least two bosses, a dual chain of command: their functional departmental
manager and their product or project managers.
c) Project managers have authority over the functional members who are part of
that manager’s team.
d) Authority is shared between the two managers.
(1) Typically, the project manager is given authority over project employees
relative to the project’s goals.
(2) Decisions such as promotions, salary recommendations, and annual reviews
remain the functional manager’s responsibility.
e) To work effectively, project and functional managers must communicate and
coordinate.
f) The primary strength of the matrix is that it can facilitate coordination of a
multiple set of complex and interdependent projects while still retaining the
economies that result from keeping functional specialists grouped together.
g) The major disadvantages of the matrix are in the confusion it creates and its
propensity to foster power struggles.
3. Project structure - is when employees continuously work on projects.
a) Tends to be more flexible
b) The major advantage of that is that employees can be deployed rapidly to
respond to environmental changes.
c) The two major disadvantages of the project structure are the complexity of
assigning people to projects and the inevitable task and personality conflicts
that arise.
F. What is a Boundaryless Organization?
1. A boundaryless organization, coined by former GE CEO, Jack Welch, is not
defined or limited by boundaries or categories imposed by traditional structures.

16. Chapter 6 – Organizational Structure and Design
6-12
Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall
2. It blurs the historical boundaries surrounding an organization by increasing its
interdependence with its environment.
3. There are two types of boundaries:
a) Internal—the horizontal ones imposed by work specialization and
departmentalization and the vertical ones that separate employees into
organizational levels and hierarchies.
b) External—the boundaries that separate the organization from its customers,
suppliers, and other stakeholders.
4. A virtual organization consists of a small core of full-time employees and outside
specialists temporarily hired as needed to work on projects.
5. A network organization - is one that uses its own employees to do some work
activities and networks of outside suppliers to provide other needed product
components or work processes. Also called a modular organization by
manufacturing firms.
Technology and the Manager’s Job - The Changing World of Work

It is almost cliché to say that technology has had a dramatic impact on how people work. Mobile
communication and technology has allowed organizations to stay connected. Hand-held
devices, cellular phones, webcams, etc. allow employees to work virtually. Information
technology continues to grow and become an integral part of the way business is conducted.
However, one challenges caused by some the high level of integrated technology is security.
Software and other disabling devices have helped in this arena and many companies are
developing creative applications for their workforce.
Questions for students to consider:
• What technology has changed in your lifetime?
• In what ways has technology made your life better?
• In what ways has technology had a negative impact?
• What do students see as the next big challenge in integrating technology and work? In our
personal lives?

IV. WHAT ARE TODAY'S ORGANIZATIONAL DESIGN CHALLENGES?

A. How Do You Keep Employees Connected?

1. Choosing a design that will best support and facilitate employees doing their work
efficiently and effectively, creates challenges.
2. A major structural design challenge for managers is finding a way to keep widely
dispersed and mobile employees connected to the organization.
B. How Do Global Differences Affect Organizational Structure?

1. Researchers have concluded that the structures and strategies of organizations
worldwide are similar, “while the behavior within them is maintaining its cultural
uniqueness.”
2. When designing or changing structure, managers may need to think about the
cultural implications of certain design elements, such as rules and bureaucratic
mechanisms.

17. Chapter 6 – Organizational Structure and Design
6-13
Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall
C. How Do You Build a Learning Organization?

1. Building a learning organization is a mindset in which the learning organization
has developed the capacity to continuously adapt and change because all
members take an active role in identifying and resolving work-related issues.
2. Employees are practicing knowledge management.
a) Continually acquiring and sharing new knowledge.
b) Willing to apply that knowledge in making decisions or performing their work.
3. According to some organizational design theorists, an organization’s ability to
learn and to apply that learning may be the only sustainable source of competitive
advantage.
See Exhibit 6-12 for characteristics of a learning organization.
a) Members share information and collaborate on work activities throughout the
entire organization.
b) Minimize or eliminate existing structural and physical boundaries.
(1) Employees are free to work together and to collaborate.
(2) Teams tend to be an important feature of the structural design.
(3) Managers serve as facilitators, supporters, and advocates.
c) For a learning organization to "learn" information is shared openly, in a timely
manner, and as accurately as possible.
d) Leadership creates a shared vision for the organization’s future and keeps
organizational members working toward that vision.
(1) Leaders should support and encourage the collaborative environment.
e) A learning organization’s culture is one in which everyone agrees on a shared
vision and everyone recognizes the inherent interrelationships among the
organization’s processes, activities, functions, and external environment.
f) There is a strong sense of community, caring for each other, and trust.
(1) Employees feel free to openly communicate, share, experiment, and learn
without fear of criticism or punishment.
g) Organizational culture is an important aspect of being a learning organization.
A learning organization’s culture is one in which everyone agrees on a shared
vision and everyone recognizes the inherent interrelationships among the
organization’s processes, activities, f functions, and external environment.
D. How Can Managers Design Efficient and Effective Flexible Work Arrangements?

1. As organizations adapt their structural designs to fit a diverse workforce, growing
competition, customer demands and new technology, we see more of them
adopting flexible working arrangements.

2. Such arrangements not only exploit the power of technology, but give organizations
the flexibility to deploy employees when and where needed.

3. Telecommuting is a work arrangement in which employees work at home and are
linked to the workplace by computer.

18. Chapter 6 – Organizational Structure and Design
6-14
Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall
a) Telecommute provides the company a way to grow without having to incur any
additional fixed costs such as office buildings, equipment, or parking lots.

b) Some companies view the arrangement as a way to combat high gas prices
and to attract talented employees who want more freedom and control.

c) Some managers are reluctant to have their employees become “laptop hobos”
wasting time surfing the Internet or playing online games instead of working.

d) Employees often express a concerns about being isolated.

e) Managing the telecommuters then becomes a matter of keeping employees
feeling like they’re connected and engaged, a topic we delve into at the end of
the chapter as we look at today’s organizational design challenges.

4. Compressed workweek, which is a workweek where employees work longer hours
per day but fewer days per week.

a) Flextime (also known as flexible work hours), which is a scheduling system in
which employees are required to work a specific number of hours a week but
are free to vary those hours within certain limits.

b) Job sharing—the practice of having two or more people split a full-time job.

5. Contingent Workers are temporary, freelance, or contract workers whose
employment is contingent upon demand for their services.

a) As organizations eliminate full-time jobs through downsizing and other
organizational restructurings, they often rely on a contingent workforce to fill in
as needed.

b) One of the main issues businesses face with their contingent workers,
especially those who are independent contractors or freelancers, is classifying
who actually qualifies as one.

c) Another issue with contingent workers is the process for recruiting, screening,
and placing these contingent workers where their work skills and efforts are
needed.

d) As with full-time employees, it’s important that managers have a method of
establishing goals, schedules, and deadlines with the contingent employees

Teaching Notes
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________ _

19. Chapter 6 – Organizational Structure and Design
6-15
Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall
REVIEW AND APPLICATIONS
CHAPTER SUMMARY
6.1 Describe six key elements in organizational design. The first element, work
specialization, refers to dividing work activities into separate job tasks. The second,
departmentalization, is how jobs are grouped together, which can be one of five types:
functional, product, customer, geographic, or process. The third— authority,
responsibility, and power—all have to do with getting work done in an organization.
Authority refers to the rights inherent in a managerial position to give orders and expect
those orders to be obeyed. Responsibility refers to the obligation to perform when
authority has been delegated. Power is the capacity of an individual to influence
decisions and is not the same as authority. The fourth, span of control, refers to the
number of employees a manager can efficiently and effectively manage. The fifth,
centralization and decentralization, deals with where the majority of decisions are
made—at upper organizational levels or pushed down to lower-level managers. The
sixth, formalization, describes how standardized an organization’s jobs are and the
extent to which employees’ behavior is guided by rules and procedures.
6.2 Identify the contingency factors that favor the mechanistic model or the organic
model. A mechanistic organizational design is quite bureaucratic whereas an organic
organizational design is more fluid and flexible. The strategy-determines structure factor
says that as organizational strategies move from single product to product
diversification, the structure will move from organic to mechanistic. As an organization’s
size increases, so does the need for a more mechanistic structure. The more non-
routine the technology, the more organic a structure should be. Finally, stable
environments are better matched with mechanistic structures, but dynamic ones fit better
with organic structures.
6.3 Compare and contrast traditional and contemporary organizational designs.
Traditional structural designs include simple, functional, and divisional. A simple
structure is one with low departmentalization, wide spans of control, authority centralized
in a single person, and little formalization. A functional structure is one that groups
similar or related occupational specialties together. A divisional structure is one made up
of separate business units or divisions. Contemporary structural designs include team-
based structures (the entire organization is made up of work teams); matrix and project
structures (where employees work on projects for short periods of time or continuously);
and boundaryless organizations (where the structural design is free of imposed
boundaries). A boundaryless organization can either be a virtual or a network
organization.
6.4 Discuss the design challenges faced by today’s organizations. One design
challenge lies in keeping employees connected, which can be accomplished through
using information technology. Another challenge is understanding the global differences
that affect organizational structure. Although structures and strategies of organizations
worldwide are similar, the behavior within them differs, which can influence certain
design elements. Another challenge is designing a structure around the mind-set of
being a learning organization. Finally, managers are looking for organizational designs
with efficient and effective flexible work arrangements. They’re using options such as
telecommuting, compressed workweeks, flextime, job sharing, and contingent workers.

20. Chapter 6 – Organizational Structure and Design
6-16
Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall
UNDERSTANDING THE CHAPTER
1. Describe what is meant by the term organizational design.
Answer: Once decisions regarding corporate strategies are made, an effective structure
must be implemented to facilitate the attainment of those goals. When managers develop or
change the organization’s structure, they are engaging in organization design. Organization
design decisions are typically made by senior managers. Organization design applies to any
type of organization.
2. Discuss the traditional and contemporary views of each of the six key elements of
organizational design.

Answer: Traditionally, work specialization was viewed as a way to divide work activities into
separate job tasks. Today’s view is that it is an important organizing mechanism but it can
lead to problems. The chain of command and its companion concepts—authority,
responsibility, and unity of command—were viewed as important ways of maintaining control
in organizations. The contemporary view is that they are less relevant in today’s
organizations. The traditional view of span of control was that managers should directly
supervise no more than five to six individuals. The contemporary view is that the span of
control depends on the skills and abilities of the manager and the employees and on the
characteristics of the situation.

3. Can an organization’s structure be changed quickly? Why or why not? Should it be
changed quickly? Why or why not?
Answer: No, it takes time and a lot of planning and communication. Cultures usually evolve
based initially on the founder's values. Whether or not it should be changed quickly is
dependent upon the competition, its efficiency and success and its financial viability. A
boundaryless organization provides the flexibility and fluid structure that facilitates quick
movements to capitalize on opportunities. An organic structure versus a bureaucracy could
adapt more quickly to changes.
4. “An organization can have no structure.” Do you agree or disagree with this
statement? Explain.
Answer: A boundaryless or virtual organization is not without structure, structure is
minimized but not eliminated. There is always some degree of reporting relations, some type
of division of labor, some need for the management of processes, etc. Boundaryless
organizations are not merely flatter organizations. They attempt to eliminate vertical,
horizontal, and inter-organizational barriers.
5. Contrast mechanistic and organic organizations.

Answer: A mechanistic organization is a rigid and tightly controlled structure. An organic
organization is highly adaptive and flexible. See Exhibit 6-7 for additional differences.

6. Explain the contingency factors that affect organizational design.

Answer: An organization’s structure should support the strategy. If the strategy changes the
structure also should change. An organization’s size can affect its structure up to a certain
point. Once an organization reaches a certain size (usually around 2,000 employees), it’s
fairly mechanistic. An organization’s technology can affect its structure. An organic structure
is most effective with unit production and process production technology. A mechanistic
structure is most effective with mass production technology. The more uncertain an
organization’s environment, the more it needs the flexibility of an organic design.

21. Chapter 6 – Organizational Structure and Design
6-17
Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

7. With the availability of advanced information technology that allows an organization’s
work to be done anywhere at any time, is organizing still an important managerial
function? Why or why not?

Answer: Although an organization’s work may be done anywhere at any time, organizing
remains a vital managerial function because the work that must be accomplished still must
be divided, grouped, and coordinated. Regardless of where employees work, there are
basic managerial functions that must be served, such as scheduling of work, setting goals,
and maintaining employee morale.

8. Researchers are now saying that efforts to simplify work tasks actually have negative
results for both companies and their employees. Do you agree? Why or why not?
Answer: Student responses may vary based on their respective opinion. Simplifying tasks
may result in monotony and boredom, even turnover. The 21st century workforce is smarter,
more independent, better educated and more trustworthy employees, so they will demand
more challenging work. They will work with more individual authority and less direct
supervision.
9. The boundaryless organization has the potential to create a major shift in the way we
work. Do you agree or disagree? Explain.

Answer: Students’ responses to this will vary with most students focusing on the topics of
flexibility at work. Some organizations that adopt a boundaryless design also implement
flextime and flexplace work arrangements for their employees. This question could serve as
an interesting springboard for a class debate. Students could break into teams, with each
team taking the opposite position in the debate. Give students an opportunity to discuss
their strategy as a team before presenting their viewpoints to the class.

10. Draw an organization chart of an organization with which you’re familiar (where you
work, a student organization to which you belong, your college or university, etc.). Be
very careful in showing the departments (or groups) and especially be careful to get
the chain of command correct. Be prepared to share your chart with the class.
Answer: Student answers will depend on the organization that they choose.

22. Another Random Scribd Document
with Unrelated Content

23. himmelen. På detta sätt gjorde han nu en rad af för den tiden högst
märkvärdiga upptäckter.
Hans första mönstring gälde månen. Han fann, hvad flere af
forntidens astronomer anat, att månens yta företedde anblicken af
ett landskap med bärgkedjor, bärgtoppar, dalar och stora, släta
partier af mörkare färg, hvilka han ansåg vara haf; han kunde se,
hur bärgen kastade skuggor i solskenet och var i stånd att genom
uppmätning af skuggornas längd bestämma bärgens höjd. Enligt de
allmänna föreställningarna åter var hvarje himmelskropp ett väsen af
helt annan art än jorden; allt som syntes på himmelen var
oförgängligt och fullkomligt. Himlakropparnas form var sferisk,
emedan klotet var den mest fullkomliga geometriska figur; och dessa
sferers yta måste vara slät, emedan deras fullkomlighet uteslöt
hvarje ojämnhet.
Den nästa himlakropp, på hvilken Galilei riktade sin kikare, var
planeten Jupiter. I stället för den välbekanta glänsande stjärnan såg
han nu en liten rund, belyst skifva, en måne i smått format; och i
närheten af den samma upptäckte han fyra små stjärnor, som från
dag till dag ändrade läge. Det visade sig snart, att alla fyra hörde till
Jupiter; dessa stjärnor voro fyra månar, som kretsade kring Jupiter i
cirkelformiga banor, så som vår egen måne omkring jorden. Han
kallade dem för de Mediceiska stjärnorna till det toskanska
furstehuset Medicis ära. Berättelsen om dessa sina upptäckter
offentliggjorde Galilei i ett arbete med titeln “Stjärnebudet“. Genom
dessa upptäckter steg än ytterligare hans rykte. Hertigen af Toskana
belönade honom med skänker, konungen af Frankrike bestälde nya
stjärnor, hvilka skulle bära hans namn, och kardinal Barberini,
hvilken såsom påfve senare anordnade processen mot Galilei,
författade ett ode till hans ära. Under tiden vägrade andra att tro på
upptäckterna, ja kunde icke förmås att genom en blick i kikaren
öfvertyga sig om förhållandet emedan, som de föreburo, hvad man
där såg allenast var en sinnesvilla, framkallad af djäfvulen.
Galilei öfvergick nu till studiet af planeten Saturnus, hvilken i
kikaren erbjöd en märkvärdig anblick. Han uppfattade saken så, som

24. om planetens skifva varit försedd med tvänne öron eller handtag.
Först Huygens lyckades förklara denna företeelse, hvilken från tid till
tid växlade utseende efter Saturnus’ läge i förhållande till solen och
jorden och visade sig bero på en platt ring, som fritt sväfvande
omgaf planeten. Hos planeten Venus fann Galilei, såsom Kopernikus
redan förutspått, olika faser, allt efter planetens ställning till solen, så
att planeten, liksom månen, än syntes rund, än formad som en
skära. Härmed var påtagligen visat, att planeten hade klotform samt
rörde sig rundt omkring solen. — Galilei fann vidare med sin kikare
otaliga för blotta ögat osynliga fixstjärnor. Vintergatan och andra
smärre molnaktiga bildningar på stjärnhimmelen (nebulosor)
upplöste sig i hans kikare uti tätt hoppackade stjärnor. — Slutligen
riktade han kikaren på solen och fann så på henne de s. k.
solfläckarna, mörka fläckar, som tid efter annan uppstå och
småningom röra sig öfver solskifvan. Galilei antog, likasom man nu
för tiden håller före, att dessa fläckar voro bildningar på solens yta.
Af deras rörelse slöt han till, att solen måste rotera omkring sin axel
och bestämde nära riktigt rotationstiden till en månad. Från annat
håll, där man icke ville höra talas om, att solen skulle vara behäftad
med dylika ofullkomligheter, sökte man göra troligt, att dessa fläckar
härrörde af mörka kroppar, som passerade förbi solskifvan. De
franska och österrikiska konungahusen täflade om äran att fästa sina
namn vid dessa inbillade stjärnor, hvilka ock på den tiden gingo
under benämningen de Bourbonska eller de Österrikiska stjärnorna.

25. 4. Galileis stora arbete om
världssystemen, hans försvar för
läran om jordens rörelse.
Alla dessa undersökningar och upptäckter voro egnade att rucka
på det bestående åskådningssättet, och äfven om de icke alla
omedelbart spelade en roll för undanträngandet af de gängse
astronomiska föreställningarna, så hafva de dock i så måtto bidragit
därtill, som de försatte de ofelbara Aristoteliska lärorna i misskredit.
— Länge hade Galilei, som han själf berättar, varit betänkt på, att i
ett enda arbete sammanfatta allt hvad skäl och bevis hette för att
vederlägga de gamla världssystemen och försvara det
Kopernikanska. Omsider kom äfven denna afsikt till fullbordan i hans
mest berömda arbete: “Samtal om de två världssystemen, det
Ptolemäiska och det Kopernikanska.“ Detta värk är indelat i fyra
afdelningar. Den första afdelningen behandlar Aristoteles’ indelning
af världen i jordiska och himmelska ting, af hvilka de förra äro
förgängliga och, när de röra sig, röra sig rätlinigt mot världens
medelpunkt, d. v. s. falla mot jorden, de senare däremot äro
fullkomliga och oförgängliga och hafva den egenskapen att röra sig i
cirkelformiga banor. Galilei söker visa, att de jordiska och himmelska
tingen äro af samma art — ex. månen — och att himmelen äfven är
underkastad förändringar — ex. 1) de ofta uppträdande och åter
försvinnande kometerna, 2) uppflammandet af tvänne nya stjärnor
åren 1572 och 1601, 3) solfläckarna, hvilka uppstå och åter
försvinna på solen.
I den andra afdelningen följer frågan om jordens rotation. Utom
Ptolemäus’ bevis mot jordens rotation, som redan blifvit omnämt,
anfördes i hufvudsak häremot följande. Hvarje föremål, som kastas
rätt upp i luften, nedfaller på samma ställe, hvarifrån det

26. uppkastades. Detta vore omöjligt, om jorden rörde sig, ty medan
stenen är i luften, skulle jorden likasom glida undan under honom
och han skulle då nedfalla bakom det ställe där han blifvit
uppkastad. Fåglarna skulle icke våga lämna sina bon af fruktan att
aldrig finna vägen tillbaka. Skott, som afskötos i en viss riktning,
skulle afvika från den samma. Dessutom skulle genom denna rörelse
uppstå en beständig stormvind, hvilken skulle blåsa omkull alla på
jorden befintliga föremål, i det föremålen, som åtfölja jorden i dess
rörelse, skulle genomskära den omgifvande luften.
Hvar och en som företagit sig, att från däcket af en framilande båt
kasta ett föremål rätt upp i luften, inser grundlösheten af dessa
anmärkningar. Föremålet nedfaller på samma plats af däcket, där det
kastades upp, oaktat båten är i rörelse, och faller ej i sjön akterut.
Detta beror därpå, att föremålet i det ögonblick, det uppkastades,
innehade samma framåtskridande rörelse som fartyget och
fortfarande behåller denna rörelse, sedan det lämnat handen. Detta
var ock Galileis motbevis: alla kroppar på jorden, de må hvila på den
samma eller befinna sig i luften, ja luften själf, deltaga i jordens
rörelse; och den rörelse, de en gång hafva, den kunna de icke af
intet förlora. Det sista är hvad man kallar kropparnas tröghet, en för
rörelseläran ytterst viktig egenskap, som var okänd för de gamle,
hvilka ansågo, att för hvarje rörelse erfordrades en oupphörligt
pådrifvande kraft. Om luften medföljer i jordens rörelse, så kan ju
icke häller någon vind af oss förnimmas.
Efter detta anför Galilei sina egna skäl för jordens rotation, hvilka i
sina hufvuddrag kunna sammanfattas på följande sätt. Är det först
och främst sannolikt, att den ofantliga fixstjärnsferen roterar kring
den obetydliga jorden? Ytterligare, om fixstjärnsferen, som själf
roterar under loppet af 24 timmar, har makt att i denna rörelse draga
med sig de från den samma åtskilda planeterna, huru skulle jorden
ensam kunna undandraga sig detta inflytande och förblifva i hvila?
Om man granskar himmelskropparnas rörelser, så finner man vidare,
att deras omlopp är desto långsammare, ju längre bort de äro
belägna. Jupiters månar äro de himmelskroppar, som ligga närmast
sitt centrum (Jupiter). Den närmaste månen behöfver till sitt omlopp

27. kring Jupiter blott 42 timmar, den andra 2½ dag, den tredje 7 dagar,
den fjärde 16 dagar; vår egen måne behöfver till sitt omlopp en
månad, Jupiter, som ligger betydligt längre bort, 12 år och Saturnus,
den aflägsnaste planeten, 30 år. Är det icke orimligt, att sedan
omloppstiderna sålunda vuxit med afstånden, den yttersta
fixstjärnsferen skulle hafva en omloppstid af 24 timmar? Pekar icke
analogien på, att denna sfer bör hafva en ytterst långsam rörelse
eller rent af vara orörlig? Och detta kan man antaga, om man
tillskrifver jorden en rotation på 24 timmar. Sålunda får banan af ett
föremål på jorden, såsom sig bör, den minsta omloppstiden, emedan
denna bana är den minsta af alla, som förekomma.
En för Galileis tid betecknande invändning var den, att om jorden
såsom Kopernikus antager, hade två rörelser, den dagliga och den
årliga, så borde den vara försedd med någon lem eller led, ty t. ex.
djuren hafva ju olika lemmar för att utföra olika rörelser. En enda
blick på rörelsen hos ett vagnshjul, som vrider sig kring sin axel,
medan det samtidigt rör sig framåt, borde hafva öfvertygat om, att
en och samma kropp kan samtidigt hafva två olika rörelser. Galilei
tillgriper emellertid icke detta försvar, utan säger blott, att djuren
hafva sina lemmar icke för att röra sig själfva utan för att röra olika
delar af sin kropp. Mot den anmärkningen, att jorden, såsom en
förgänglig skapelse, omöjligt skulle kunna röra sig beständigt, utan
att, såsom djuren, då och då genom hvila hämta nya krafter, svarar
Galilei, att djuren aldrig hvila från sina “naturliga“ rörelser, utan blott
från de oväsentliga. Så länge djuret lefver, andas det och hjärtat
upphör först med döden att slå.
I den tredje afdelningen af boken kommer ordningen till jordens
årliga rörelse kring solen. Stjärnsferen omsluter alla planetbanorna.
Att jorden icke kan befinna sig i medelpunkten för dem, det framgår
däraf, att planeternas afstånd från jorden undergå högst betydliga
förändringar. Att åter planeternas afstånd från jorden äro högst olika
vid olika tider, det följer af “de nya iakttagelserna“ (med kikaren). Då
planeterna synas ljus-svaga, ligga de långt borta från jorden, och, i
samma mån de närma sig till henne, tilltager deras glans. Att Venus
och Merkurius röra sig kring solen, det kan man lätt sluta till af de

28. fasväxlingar, som “nyligen“ blifvit upptäckta hos Venus. Endast
månen rör sig omkring jorden. Skulle någon haka sig fast vid denna
omständighet, så hänvisas på Jupiter, som omkretsas af 4 månar. I
Jupiterssystemet har man för öfrigt en bild i smått af hvad
solsystemet är i stort. — Men antag, att man ej på annat sätt visste,
antingen det är solen eller jorden som rör sig; man skulle då kunna
skaffa sig en öfvertygelse härutinnan sålunda. Alla planeterna röra
sig. De äro alla mörka kroppar, som låna sitt ljus af solen, och så är
äfven jorden. Det ligger då närmare att antaga en rörelse hos
jorden, likasom hos planeterna, än hos solen, hvilken, likasom
fixstjärnorna, tillhör en annan grupp af himmelskroppar, nämligen de
själflysande. Det är därför påtagligt, att solen och fixstjärnorna äro
orörliga. — Vidare föredragas Kopernikus’ skäl, hvarjämte Galilei
visar, huru från Kopernikus’ ståndpunkt vändpunkterna i planeternas
rörelser enkelt förklaras. — Egentligen borde jordens rörelse omkring
solen åstadkomma en skenbar rörelse hos fixstjärnorna, men
himmelssferen är för långt aflägsen för att någon sådan rörelse
skulle blifva märkbar.
Den sista afdelningen af Galileis arbete är egnad åt betraktelser
öfver ebb och flod eller det fenomen, att hafvets vatten under
dagens lopp tvänne gånger stiger (flod) och tvänne gånger faller
(ebb). Vi veta nu för tiden, att detta beror därpå, att månen likasom
en magnet drager till sig oceanernas vatten, så att hafvets yta
buktas uppåt på de ställen, öfver hvilka månen ligger. Äfven på den
rakt motsatta sidan af jorden uppstår en likadan höjning, beroende
däraf, att jorden drages starkare till månen, än det på detta ställe
liggande vattnet, som attraheras svagare, emedan det är något
längre aflägset från månen. Då månen nu för hvarje dag beskrifver
ett hvarf kring jorden, så måste, för ett och samma ställe på jorden,
en höjning af vattnet tvänne gånger inträffa, dels då månen befinner
sig öfver den ifrågavarande delen af hafvet, dels då månen befinner
sig öfver den motsatta sidan af jorden. Kepler, Galileis berömde
samtida, framstälde denna förklaring af ebb och flod; och Galilei
uttrycker sin förvåning öfver, att en så skarpsinnig man som denne, i
detta afseende kunde så förirra sig. Själf var han nämligen af annan

29. åsikt. Han ansåg hafvets ebb och flod såsom en omedelbar följd af
jordens rörelse. Hur därvid tillgår kan man enligt Galilei åskådliggöra
genom en skål med vatten: står skålen stilla är äfven vattnet i hvila;
men rör man skålen något åt sidan börjar vattnet genast skvalpa.
Här är ej platsen att närmare ingå på Galileis tankegång, som —
man måste erkänna det — är bra förledande. Galilei fäste stor vikt
vid denna sin förklaring och ansåg sig i och med den samma hafva
gifvit ett af de viktigaste bevisen för jordens rörelse.

30. 5. Kätteriförföljelsen mot Galilei.
Härmed hafva vi anfört några hufvudsakliga punkter af hvad
Galilei hade att andraga mot sin samtids åsikter. Det stora antal
anhängare, han genom sin lärarevärksamhet förvärfvade, visar
också, att hans motståndares skäl, hvilka synas oss inskränkta,
äfven på den tiden kommo till korta, när det kom till allvarlig
undersökning. Men, såsom vi anmärkt, det gälde här icke blott skäl
och motskäl. Det gälde att dana om en hel världsuppfattning, som
under sekler slagit djupa rötter i människonaturen och omhvärft alla
föreställningar. Det gälde att tala till en massa personer, hvilka, för
öfrigt måhända högst framstående, önskade blunda för den yttre
erfarenheten, genomträngda som de voro af en instinkt att icke se
och dock tro. Om vi betänka, huru medeltidens folk från släkte till
släkte uppfostrats i undergifvenhet för de åsikter, de ärft af högre
stående folk, så var det äfven helt naturligt, att man med största
allvar kunde söka vederlägga alla förståndsskäl med ett enkelt veto,
hämtat ur gamla nedärfda läror. Och man kan ej häller förundra sig,
om myndigheterna i sin välmening gingo för långt, då det gälde att
försvara öfvertygelser, som för dem själfva och för folket voro heliga,
emot den fara, som hotade från vetenskapens sida. Så blef
förföljelsen emot de nya idéerna en naturlig följd af den föregående
utvecklingen.
Redan Kopernikus var på sin tid utsatt för angrepp. Men dels hade
han icke offentligt uttalat sig, dels voro dessa åsikter ännu så
sällsynta, att allvarligare åtgärder icke voro af nöden. Man nöjde sig
med att göra honom löjlig. Så framstäldes han bland annat såsom
pajas uti komedier. Martin Luther — hvilken kännetecknade
astrologien, eller det då för tiden ytterst vanliga bruket att af
stjärnornas lägen förutsäga människors öden, såsom en “fin, om
äfven något osäker konst“ — skall om Kopernikus hafva fält det
yttrandet att: “Den narren vill vända upp och ned på hela konsten

31. Astronomia; men den Heliga skrift säger oss att Josuah befalde solen
stå still och icke jorden.“ På samma sätt framdrogos en mängd andra
bibelställen såsom bevis emot Kopernikus, såsom psalm 93: “Nu är
jorden väl grundad och skall icke kunna flyttas“, och berättelsen om
solförmörkelsen vid Jesu död, som varade i tre timmar, hvilket skulle
varit omöjligt, om jorden rört sig, o. s. v. I det stora hela brydde
man sig emellertid på den tiden icke mycket om nyheterna och till
och med påfven hade ingenting att invända mot Kopernikus’ till
honom egnade företal.
Annorlunda gestaltade sig saken i Italien på Galileis tid. Genom
Galileis föreläsningar och genom hans stora auktoritet hade de
Kopernikanska åsikterna vunnit en så stor spridning, att från kyrkans
synpunkt värklig fara ansågs vara förhanden. Åtgärder måste
vidtagas och lämpliga medel funnos. År 1542 grundlades af påfven
Paul III en undersökningsdomstol, kallad General-Inkvisitions-
Kongregationen, hvilken erhöll till uppgift att vaka öfver och
bestraffa alla sådana handlingar, som kunde betraktas såsom brott
mot religionen och kyrkan. Den skulle söka återföra till sanningen
alla, som förirrat sig och bestraffa dem som framhärdade i
förryckthet eller fördömda åsikter. De kardinaler, som voro denna
domstols tjänstemän eller s. k. Inkvisitorer, voro bemyndigade att i
hela kristenheten inskrida på hvarje ort och mot hvar och en, som
gjorde sig skyldig till afvikelse från den katolska tron eller var
misstänkt för kätteri. De ägde rätt att fängsla och (äfven till döden)
döma sådana personer. Det var denna institution, som tog saken om
hand.
Galilei hade, som nämt, i Florens förvärfvat sig många ovänner. En
ordnad rörelse uppstod där mot honom och slutade med en formlig
angifvelse hos påfven Paul III mot Galilei såsom kättare och mot de
kopernikanska lärorna såsom irrläror. Påfven tillsatte en komité för
undersökning af förhållandet, och denna komité utlät sig om de
kopernikanska åsikterna om jordens rörelse, “denna falska
Pytagoräiska lära“, såsom varande “vetenskapligt oriktiga och
stridande mot den Heliga skrift.“ Därefter utfärdade Index-
kongregationen för förhindrande af åsikternas spridning ett dekret,

32. genom hvilket Kopernikus’ värk “Om omloppen“ samt ett arbete af
munken Asturica, kallat “Job“ och handlande om samma åsikter,
belades med kvarstad “tills de blifvit rättade“. Ett tredje arbete af
karmelitermunken Foscarini blef “helt och hållet förbjudet och
fördömt“, emedan det sökte visa, att de ifrågavarande åsikterna ej
stodo i strid med den Heliga skrift. Kopernikus’ bok underkastades
äfven ett par år därefter en granskning och utsläpptes sedan ånyo,
rättad i den anda, att den framstälda världsåsikten skulle framträda
såsom ett blott antagande utan värklighet. Så ändrad ansågs boken
böra tålas, emedan den innehöll “mycket i hög grad nyttigt för det
allmänna“. De ändringar, som vidtogos, inskränkte sig för det mesta
till strykningar af enskilda ord och uttryck. Så strökos alla ställen, där
jorden omtalades såsom en “stjärna“. Dessutom insköts uttrycket
“hypotesen om“ på alla ställen, där det talades om jordens rörelse.
Galilei hade, då frågan i Rom kom före, genast skyndat dit, för att
söka invärka på de maktägande. Men han lyckades icke härutinnan.
Han mottogs visserligen på grund af sitt stora anseende synnerligen
vänligt af kardinalerna och påfven, hvilken, efter hvad han själf
berättar, sade honom, att Galilei, “såväl hos honom själf som hos
hela Kongregationen stod så högt i aktning, att de icke lätteligen
skulle lyssna till förtalet om honom, och att, så länge han lefde,
Galilei säkert kunde därpå lita.“ Icke förty erhöll kardinal Bellarmin i
uppdrag, att för sig inkalla Galilei och förkunna honom
Kongregationens åsikt i frågan. Denna Galileis audiens var sannolikt
af rent enskild natur, och ett aktstycke, som vid den senare tillkomna
rättegången mot Galilei framdrogs såsom ett bevis, att Bellarmins
förfarande mot Galilei varit af officiel art, anses vara förfalskat. I
själfva värket erhöll Galilei en tid efter sitt besök af kardinalen ett
egenhändigt underskrifvet intyg af innehåll, att Galilei icke, såsom
kringgående rykten visste förtälja, inför honom eller eljes, så vidt
han hade sig bekant, afsvurit sina åsikter, utan att Bellarmin endast
meddelat honom Kongregationens förklaring, att Kopernikus’ lära
“stode i strid mot den Heliga skrift och därför icke kunde hållas för
sann eller försvaras“. Ett ytterligare försök af Galilei, att, efter det

33. Urban VIII bestigit den påfliga stolen, utvärka återtagandet af
förbudet mot Kopernikus’ böcker, ledde icke häller till något resultat.
Huru mäktigt detta Kongregationens förbud värkade, kan man inse
af den ytterliga försiktighet, med hvilken man efter dess utfärdande
måste bemantla hvarje däremot stridande åsikt. Så beledsagade
Galilei en afskrift af sin afhandling om ebb och flod, som han
öfversände till ärkehärtig Leopold af Österrike, med ett bref, där det
heter: “Jag vet, att man måste tro och lyda myndigheterna, emedan
deras uttalanden härflyta från en djupare insikt, till hvilken min
obetydliga ande icke af sig själf kan nå; jag betraktar därför denna
skrift, som grundar sig på antagandet af jordens rörelse, såsom en
dikt eller dröm. Men äfven diktare sätta stundom värde på en eller
annan af sina fantasier. Så lägger jag värde på min ——— och
sänder den, på det att det ej skall gå denna, såsom andra af mina
upptäckter, hvilka man velat taga ifrån mig, utan att andra personer
skola kunna intyga, att jag varit den förste, som drömde om ett
dylikt hjärnspöke.“ Med samma af samhällsförhållandena betingade
slughet gick han tillväga vid författandet af boken “Om de båda
världssystemen“. Den är skrifven i form af ett samtal mellan tvänne
anhängare af Kopernikus, Sagredo och Sarpi samt en företrädare af
de gamla åsikterna, benämd Simplicius. De båda förre anföra
ständigt de starkaste och mest bevisande skälen, men icke förty får
den i ordväxlingen svagare Simplicius alltjämt det sista ordet. Hvad
Galilei afsåg med detta lilla bedrägeri, vann han äfven, i det hans
bok af censorerna blef anbefald till tryckning. Först när det var för
sent, kom man underfund med misstaget. Agitationer sattes i gång,
man sökte inbilla påfven, att Galilei i Simplicius’ person velat
förlöjliga honom — och det ryktbara åtalet af 1633 följde.
Galilei måste å nyo begifva sig till Rom, där en lång ransakning
påbörjades, under hvilken han tidtals befann sig i lindrigt fängelse i
Inkvisitionspalatset, men för det mesta tilläts att bo i det toskanska
sändebudets palats. Förhören skedde för slutna dörrar och Galilei
förbjöds vid påföljd af de strängaste straff att yppa, hvad som
förekommit. Det lades honom till last att hafva brutit emot kardinal
Bellarmins befallning att “på intet sätt hylla eller utbreda“ de

34. skriftvidriga åsikterna och att hafva fört censorerna bakom ljuset.
Förgäfves förklarade han sig icke kunna ihågkomma, att detta förbud
blifvit honom meddelat. Man stälde mot denna förklaring de tydliga
ordalagen i ett bland Inkvisitionens handlingar funnet aktstycke,
utan underskrift, och som, efter hvad den senare forskningen synes
hafva ådagalagt, sannolikt var förfalskat. Förgäfves företedde han
kardinal Bellarmins intyg. Saken antog en hotande natur. Man hade
ännu i minne, huru Giordano Bruno med döden på bålet fått plikta
för sina åsikter, bland annat om jordens rörelse och världarnas
flertal.
[5]
Galileis vänner uppmanade honom också enständigt att
begagna det tillfälle, som erbjöds honom, att afsvärja sina åsikter.
Han beslöt sig också slutligen därför efter en strid med sig själf, som
enligt samtidas vitnesbörd fullständigt nedgjorde den då 70-årige
gubben.
[5] Se n:r 18 af Verdandis Småskrifter, Giordano Bruno.
Så fördes Galilei den 23 juni 1633 till Minervakyrkan i Rom, där
den af anseende till personen mildrade domen upplästes. Det heter i
den samma: “Med anropande af vår Herres Jesu Kristi heliga namn
och den ärorika modern och obefläckade jungfrun Maria, påstå,
förkunna, döma och förklara vi genom detta slutliga utslag, som vi i
sittande domstol efter tillkallande af de ärevördiga teologie
doktorerna och juris doktorerna såsom våra rättsfullmäktige och
enligt deras betänkande, här fälla: ——— att du, ofvannämde Galilei,
efter hvad under processen förekommit och du själf som ofvan
tillstått, inför denna heliga domstol gjort dig särdeles misstänkt för
kätteri, d. v. s. att du trott och fasthållit en lära, hvilken är falsk och
stridande mot den Heliga skrift, nämligen: att solen är jordbanans
medelpunkt och att den samma icke går från öster till väster, att
jorden rör sig och icke är världens medelpunkt och att denna åsikt
kan hållas för sann och försvaras, sedan den dock blifvit befunnen
och förklarad stridande mot den Heliga skrift; att du till följd häraf är
hemfallen åt alla domar och straff, som genom de heliga lagarna och
andra allmänna och särskilda stadgar mot dylika felande blifvit
bestämda och stadfästade. Härifrån vilja vi förklara dig fri, om du
med uppriktigt hjärta och ohycklad tro afsvär, fördömer och

35. förbannar ofvannämda irrläror och kätterier och hvarje annan
villfarelse, som strider mot den katolska och apostoliska kyrkan,
enligt det formulär, som dig af oss förelägges. På det att denna din
svåra och fördärfliga villfarelse och olydnad ej skall blifva helt och
hållet ostraffad, så bestämma vi, att din bok “Samtal af Galileo
Galilei“ genom en offentlig förordning skall förbjudas; dig själf döma
vi inför denna heliga rätt till fängelse för en tid, hvilken af oss
närmare bestämmes och ålägga dig såsom en tjänlig botöfning, att
under trenne år en gång i veckan uppläsa de sju botpsalmerna,
förbehållande oss att mildra, ändra, helt och hållet eller delvis
upphäfva nämda straff och botplikter.“ Af de sju kardinaler, som
suttit till doms, hade blott fyra underskrifvit denna dom. Efter
domens uppläsande uttalade Galilei knäböjande ett edsformulär,
hvari han högtidligen afsvor sina ofvan anförda åsikter. Härefter hölls
Galilei för formens skull tvänne dagar i fängelse. Sedan han därpå en
tid stått under uppsikt af erkebiskop Piccolomini i Siena, tilläts han
att flytta tillbaka till sin villa Arcetri utanför Florens, dock under
uttryckligt förbud att där umgås med någon.
Det är en omtvistad fråga, om Galilei under förhören undergått
tortyr. Några anse det sannolikt på grund af ett yttrande i ett af
protokollen, där det heter, “att man, emedan han icke syntes hafva
sagt hela sanningen, skulle skrida till sträng undersökning.“ På slutet
skall han dessutom hafva lidit af ett bråck, den vanliga följden af ett
visst slags tortyr.
En legend berättar, att Galilei, sedan han aflagt eden, stampat i
golfvet och utbrustit: “e pur si muove“ (“och dock rör hon sig“). Det
är emellertid högst otroligt, att han i sin ställning vågat något dylikt.
Men — såsom en författare anmärkt — det var ej häller af nöden, ty
snart skulle dock från “världens fyra hörn“ samma rop med växande
styrka framtränga till hans domare, mångstämmigt och förbittrat: e
pur si muove.
Genom kyrkans eget föranstaltande anslogos i alla landsändar
kungörelser om den fälda domen. Den ryktbarhet, som frågan på
detta sätt erhöll, torde icke minst hafva bidragit till den hastiga

36. spridning, Galileis åsikter efter denna tid fingo, medan han själf
bunden till tystnad aftynade på sin villa.

37. 6. Kepler och Newton,
himmelskropparnas värkliga
rörelser och den allmänna tyngden
såsom deras orsak.
I och med Galileis uppträdande erhöll den gamla åsikten om
jordens läge och roll i världssystemet sin dödsstöt. Kopernikus’ lära
om solsystemet, för så vidt den gälde planeternas anordning kring
solen som medelpunkt, gick efter detta segrande ur striden. Den ene
efter den andre af vetenskapsmännen började bekänna sig därtill.
Men Kopernikus’ teorier hade en annan sida och de därmed
sammanhängande åsikterna skulle icke erhålla den varaktighet, som
sanningen förlänar. Under det Galilei faststälde Kopernikus’ teorier i
det första afseendet, arbetade samtidigt Johannes Kepler (1571-
1630) på deras reformerande i det andra.
Kepler, “astronomiens reformator“, utgick från en fattig släkt i
Schwaben. Hans fader tjänade hos flere fältherrar, och familjen förde
till följd däraf ett kringirrande lif, under hvilket sonens uppfostran
försummades. Oaktat han dessutom från födseln var svag och sjuklig
— han föddes två månader tidigare, än man enligt naturens ordning
hade rätt att vänta — utvecklades hos honom de mest framstående
andliga egenskaper. Men med den klara blick och det
genomträngande förstånd, hvarom flere af hans arbeten senare buro
vittne, parade sig en rakt motsatt benägenhet för det underbara och
mystiska, ett arf af hans moder, som för sitt öfverspända lynnes skull
var nära att blifva bränd såsom häxa. Om nu äfven denna hans
själsriktning orsakat, att många af hans arbeten blefvo blotta
fantasifoster, så har dock hans benägenhet för det ovanliga i så
måtto varit af värde, som den i mycket betingat hans mod och
förmåga att bryta med de åsikter, som inom astronomien på hans tid

38. voro de enda saliggörande. — Keplers första afsikt var att egna sig
åt det presterliga yrket, och han bedref för detta ändamål under
flere år teologiska studier. Men han hade redan gjort sig känd som
en ifrig anhängare af Kopernikus. Af detta skäl och, som det
uppgifvits, emedan han hade svårighet att förlika sig med den s. k.
Konkordieformeln med dess lutherska nattvardsdogm och dogmen
om Kristi kropps allestädes närvaro, blef han af sina lärare förklarad
olämplig till kyrkans tjänst. Utestängd från den presterliga banan och
därmed förenade inkomster, egnade han sig nu uteslutande åt
astronomien. Så började han en lefnadsbana, full af motigheter och
ekonomiska bekymmer, under hvilken han ogästvänligt kastades från
den ena uppehållsorten till den andra och ofta var nödsakad att för
sitt uppehälle tillgripa ovärdiga hjälpmedel, såsom astrologiska
förutsägelser af personers öden och politiska tilldragelser. Under
sådana förhållanden utarbetade Kepler med aldrig svikande flit sina
astronomiska värk. Af dem skola vi här blott kort anföra det, som
gjort epok i astronomiens historia.
Vi erinra oss, huru förklaringen af planeternas rörelser genom en
deferent och en epicykel icke blef tillfyllestgörande och att Ptolemäus
tvangs att ytterligare tillägga cirkel efter cirkel, hvar och en med sin
medelpunkt på den näst föregående. Likaså blef förklaringen med
den excentriska cirkeln icke tillfredsställande, utan att den ytterligare
på detta sätt påbättrades. Det samma hände Kopernikus. Blott i det
stora hela gälde det, att planeterna likformigt rörde sig i cirklar kring
solen. Undersöktes saken närmare, så voro dessa rörelser omkring
solen behäftade med mångahanda ojämnheter. För att ernå större
likformighet omordnade Kopernikus genom en enkel förändring det
Ptolemäiska systemet till sitt eget. Härigenom försvunno de gamla
kring jorden beskrifna deferentcirklarna, i det jorden själf beskref en
cirkel kring solen. Men för förklaringen af de återstående
ojämnheterna i rörelserna, måste han låta hela virrvarret af de efter
hand tillkomna småcirklarna stå kvar. Detta gäller dock blott såsom
ett allmänt drag; ty i själfva värket vidtog han häri åtskilliga
förändringar, hvilka emellertid såsom oväsentliga ej här kunna
beröras. Hufvudsaken är, att Kopernikus kvarstod på den

39. ståndpunkt, från hvilken man sökte förklara himmelskropparnas
banor genom cirkelformiga och likformiga rörelser, enkla eller
sammansatta.
Fig. 9.
Det var Keplers förtjänst att, efter otaliga misslyckade försök i
samma väg, uppgifva denna ståndpunkt. Han uttänkte en metod att
ur observationerna på planeterna leta sig till deras afstånd från
jorden vid hvarje tillfälle. Med ett oerhördt besvär behandlade han
sålunda en mängd observationer, anstälda af den skicklige danske
astronomen Tyko Brahe. Han beräknade därefter planeternas
afstånd och läge i förhållande till solen, och kunde sedan så att säga
efter naturen afteckna deras banor kring solen på sitt papper. Så
fann han, att dessa banor voro ett slags långsträckta, ovala figurer. I
början såg det ut, som om de hade formen af genomskäringen af ett
ägg, men fortsatta undersökningar visade, att de voro s. k. ellipser.
En ellips är en figur af i fig. 9 angifna utseende. Man kan upprita en
sådan genom att med nålar fästa båda ändarna af en tråd i tvänne
punkter S och S’ af ett papper, hvarefter man för en blyertspänna
öfver papperet, på sådant sätt, att tråden ständigt är spänd af
blyertspennan. Hvardera af punkterna S och S’ säges vara en
brännpunkt (fokus) till ellipsen. Måttet på ellipsens långsträckthet
kallas för excentricitet. Så uppfann Kepler sin första lag: att hvarje
planet rör sig i en ellips, i hvilkens ena brännpunkt S solen ligger.
(Jmfr. den excentriska cirkeln!) Detta var den värkliga rörelsen, efter

40. hvilken man så länge famlat, och till hvilken man sökt ansluta sig
genom att sammansätta cirkelrörelser den ena med den andra.
Likasom Kepler frigjorde sig från antagandet af en cirkelformig
rörelse, så afstod han äfven från antagandet, att rörelsen var
likformig. Lika fördomsfritt som han undersökte planetbanornas
rundning, företog han sig att studera den hastighet, med hvilken
planeterna löpte i sina banor ifrån punkt till punkt. Han upptäckte
sålunda, att planetens hastighet ändrar sig från punkt till punkt af
dess bana, ifrån det läge, där den är närmast solen, då hastigheten
är störst, tills den är längst aflägsen från solen, då hastigheten är
minst. Denna ändring fann han dessutom försiggå på sådant sätt, att
planetens s. k. radius vektor (afståndet från solen till planeten) på
lika stora tider öfverfar lika stora ytor. Om planeten på två lika långa
tider beskrifver de båda olika styckena AB och ab af sin bana (se fig.
9), så äger alltid ett sådant samband rum emellan dessa båda
sträckor, att de i figuren skuggade ytorna äro lika stora, och detta
hvar än dessa bågar AB och ab befinna sig på planetbanan. Detta
var Keplers andra lag, för hvilken han af en samtida astronom fick
uppbära den tillvitelsen, att hafva omändrat det kopernikanska
systemet, “för att gifva ett slag åt kristendomen, på hvilken han
öfverflyttat sitt hat mot de andlige“. — Slutligen upptäckte Kepler, att
planeternas afstånd från solen äro på ett visst sätt ordnade, i det att
planeternas omloppstider och afstånd stå i samband med hvarandra.
Detta samband är sådant, att om man väljer en planet, multiplicerar
dess omloppstid med sig själf och dividerar resultatet med hvad man
erhåller, om man två gånger multiplicerar planetens afstånd från
solen med sig själft, så erhåller man samma resultat, hvilken planet
man än valt; eller annorlunda uttryckt: kvadraterna på
omloppstiderna förhålla sig som kuberna på medelafstånden. Detta
var Keplers tredje lag. Enligt den samma kan man utan vidare
beräkna en planets afstånd ifrån solen, om man iakttagit, huru stor
hans omloppstid är.
Genom dessa Keplers upptäckter hade man ernått så stor enkelhet
i solsystemets konstruktion, som kunde önskas; och denna enkelhet
var äfven en borgen för åsikternas sanning. En fråga återstod

41. emellertid att besvara. Hvad var orsaken till alla dessa egendomliga
rörelser hos planeterna?
I älsta tider hyllades den uppfattningen, att gudarna själfva
använde sin tid till att köra solens spann öfver himmelen och försätta
stjärnorna i rörelse. Långt framskridna från denna omedelbara
ståndpunkt skrefvo Pytagoräerna alla himlakroppars rörelser på
Hestias räkning, på en kraft utgående från urelden i världens
medelpunkt. Huru denna kraft värkade, synes icke hafva varit
föremål för deras eftertanke. På den tid, som sysselsätter oss,
kvarlefde antingen något minne af Pytagoräernas åsikt eller ansåg
man himlakropparna drifvas framåt af ett slags hvirfvel, såsom löf för
vinden. Kepler synes hafva tänkt på en magnetisk kraft. Först den
engelske astronomen Isaak Newton, professor i Cambridge (1643-
1727), löste gåtan rätt, i det han förklarade att himmelskropparnas
rörelser äro betingade uteslutande af deras tyngd.
Fig. 10.
En kropp kännes tung, emedan den drages emot jorden, ungefär
så som vore jorden en magnet. Samma orsak, eller kropparnas
tyngd, åstadkommer att de falla mot jorden. Redan på Galileis tid var
det fråga om, huru det skulle gå, om månen vore en tung kropp. Det
var Newtons förtjänst att tänka ut denna tanke. Månen är — säger
han — såsom hvarje föremål här på jorden en tung kropp. Den
måste därför, såsom hvarje annan tung kropp, dragas emot jorden.
Denna jordens dragningskraft på månen är tillräcklig att förklara

42. månens omlopp kring jorden, i det att månens kringgående rörelse
kring jorden är af samma art som rörelsen hos hvarje sten, som,
sedan den blifvit kastad, i en krökt bana faller mot jorden. Men —
frågar man med Galileis samtida — huru är det då möjligt att månen
icke faller ned på jorden? Låtom oss föreställa oss, att vi från ett
högt torn (Tt i ofvanstående figur) utkasta en sten i vågrät riktning
(t u). Enligt den ofvan omtalade lagen för kroppars tröghet, behåller
stenen den framåtskridande vågräta rörelsen, han erhöll, då han
utkastades, allt under det den samtidigt drages och faller i den
lodräta riktningen mot jordytan. Det är lätt att förstå, att på detta
sätt en böjd bana uppkommer. Den kroklinie stenen beskrifver kallas
för en parabel och har det utseende, som angifves af den bugtade
linien i figuren. Ju större den hastighet är, med hvilken stenen
utslungas från t, dess längre ifrån tornets fot T nedfaller den, dess
mera vidgar sig kastparabeln. I allmänhet taget kan man väl antaga
jordytan platt, så långt man med en sten kan kasta. Men antag, att
man kunde afskjuta en kula med huru stor hastighet, man önskade.
Man skulle då kunna meddela den så stor begynnelsehastighet, att
den icke skulle nedfalla på jorden förr än bortom synkretsen på ett
ställe, som vi till följd af jordens rundning ej kunde se; ja,
hastigheten skulle kunna ökas därhän, att kulan visserligen
fortfarande skulle löpa framåt i en böjd bana, men i en bana af så
svag krökning, att allt efter det kulan faller, själfva jordytan genom
jordens rundning kröker sig undan under henne, så att kulan aldrig
når till marken. Den skulle då komma att löpa rundt kring jorden
såsom en ny måne, en kamrat till den ordinarie, hvilken, ehuru på
betydligt längre afstånd ifrån marken, i själfva värket på alldeles
samma sätt faller mot jorden, utan att falla ned (“faller rundt“).
Så som månen förhåller sig till jorden så förhålla sig jorden och
planeterna till solen. Det är genom solens dragningskraft på dem,
eller genom deras tyngd mot solen, som de kretsa rundt kring henne
uti sina banor. I detta enkla förhållande, att himmelskropparna äro
tunga, den ena i förhållande till den andra, ligger alltså hela
hemligheten af deras rörelser.

43. Men Newton gick ett steg vidare. Man känner månens afstånd från
jorden och dess banas krökning. Denna krökning är, såsom framgår
af det sagda, ett uttryck för huru mycket månen faller i sin rörelse
kring jorden. Skulle den falla fortare än händelsen är, så skulle äfven
banans krökning vara större. Af denna krökning kan man därför
uträkna, huru mycket månen faller t. ex. på 1 sekund. Resultatet är
ungefär 1½ millimeter. Ett föremål nära jordytan faller däremot på
första sekunden 4900 millimeter. Det är således tydligt, att jordens
dragningskraft på ett föremål vid jordytan är större än dess
dragningskraft på månen, som är 60 gånger så långt aflägsen från
jordens medelpunkt. De anförda siffrorna bekräfta sålunda, hvad
man redan förut hade anat, nämligen att dragningskraften
(attraktionen) minskas, när det attraherade föremålets afstånd till
den attraherande kroppen ökas. Dessa siffror bekräfta äfven den lag,
Newton antog för denna minskning, nämligen: att när afståndet ökas
från 1 till 2, 3, 4 o. s. v., så minskas dragningskraften från 1 till ¼,
⅑, ⅟₁₆ o. s. v. eller såsom man äfven kan skrifva från 1 till ⅟₂.₂,
⅟₃.₃, ⅟₄.₄ o. s. v. Ett tal multiplicerat med sig själft kallas för talets
kvadrat. Med användning af detta uttryckssätt, kan lagen utsägas så:
att attraktionen är omvändt som afståndets kvadrat. För att erhålla
en föreställning om, huru dragningskraften enligt denna lag
förändras med afståndet kan man betänka, att det ljusintryck, som
man erhåller af ett lysande föremål, till exempel en fyr, från hvilken
man aflägsnar sig på hafvet, aftager med föremålets afstånd från
ögat enligt precist samma lag. Till det nämda kommer nu ytterligare,
att attraktionen är större, ju större massinnehåll den attraherande
kroppen har eller: attraktionen förhåller sig som massan. Sålunda
drager t. ex. solen 324,000 gånger starkare än jorden på samma
afstånd.
Detta samband emellan dragningskraftens storlek å ena sidan och
afståndet och massan å den andra utgör hvad man kallar Newtons
gravitations-(tyngd-)lag. Denna lag är af största vikt för
astronomien. Ty utgående från den lagen och lagen för kroppars
tröghet, kan man härleda alla himmelskroppars rörelser. På ett
enkelt sätt, hvilket vi dock här ej skola vidröra, kan man t. ex. ur