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Este ensayo analiza el papel estratégico de la Gerencia de los Sistemas de Información (GSI) en entornos organizacionales dinámicos. A través de una mirada ética, técnica y multidimensional, se exploran los estilos de liderazgo, los tipos de gerentes, los modelos de supervisión y la evolución de los roles vinculados a los sistemas informáticos. Una reflexión sobre cómo gobernar la información es, en esencia, gobernar el futuro.

1. Elizabeth Pereira Rivas C.I. 30.869.645

Gerencia de los Sistemas de Información: Liderazgo,
Control y Evolución Estratégica
En el entramado empresarial contemporáneo, la información ha dejado de ser un mero
soporte técnico para convertirse en el lenguaje esencial de las organizaciones. Cada proceso,
decisión o relación institucional se articula sobre un flujo informacional que, más allá de los
dispositivos que lo contienen, refleja una forma de pensar y de gobernar. En la era digital, la
información no solo describe la realidad corporativa: la construye. Los ritmos, jerarquías,
comportamientos delimitan los márgenes comprendidos entre la eficiencia y la indeterminación.
De esta forma no sólo se puede establecer que los sistemas de información constituyen
instrumentos operativos, sino que se afirma que son arquitecturas del conocimiento que determinan
la identidad y la inteligencia de las organizaciones.
El gerenciamiento de esos sistemas no es sólo coordinar recursos tecnológicos. Es conducir
una red viva de decisiones, personas y procesos en una dirección común. La Gerencia de los
Sistemas de Información (GSI) comprende con esto la amalgama entre la racionalidad técnica y la
inteligencia organizacional. Como apunta Boehmer, J. (2021), “Los sistemas de información para
la gerencia son el análisis y el uso de los sistemas de información y tecnologías para el soporte de
la solución de problemas y la toma de decisiones dentro de las organizaciones y también en el
ámbito de integrar las organizaciones”. Esta definición nos hace recordar que la esencia misma de
la gerencia de la información no se encuentra en los datos, sino en la oportunidad de convertirlos
en conocimiento útil, en guía para la acción.
Sin embargo, esta tarea no se ejecuta en un vacío. El liderazgo informacional moderno se
encuentra frente a una paradoja inevitable: debe garantizar el control sin sofocar la innovación,
mantener la estabilidad sin perder la capacidad de adaptación. En este contexto, la supervisión deja
de ser una mera vigilancia para convertirse en una función interpretativa: leer los patrones del
sistema, anticipar desajustes y transformarlos en oportunidades de aprendizaje. El control ya no se
concibe como una estructura rígida, sino como una herramienta dinámica que permite comprender

2. el entorno informacional y actuar con criterio. El gerente de sistemas deja de ser un inspector de
infraestructura para convertirse en un lector de señales, un traductor entre la lógica técnica y la
lógica estratégica de la organización.
Desde este trasfondo emerge la pregunta que guía toda gestión informacional
contemporánea: ¿Cómo deben configurarse y evolucionar el estilo de gerencia de la información
y la estructura de roles —en sus dimensiones de liderazgo, supervisión y funciones— para mitigar
los riesgos, fomentar la innovación y mantener la alineación estratégica entre los sistemas de
información y los objetivos organizacionales en un entorno volátil? Responder a esta cuestión
exige reconocer que la GSI no solo depende de la tecnología, sino del pensamiento que la orienta
y del carácter ético del liderazgo que la ejerce.
La gestión y supervisión en este contexto de la información exigen un modelo de control
distribuido y colaborativo: no sirve con poner métricas o auditorías por encima de los equipos de
trabajo. Es necesaria una gobernanza que garantice la coherencia del sistema y, a su vez, promueva
la flexibilidad y la innovación. En este sentido, supervisar significa entender, rectificar y aprender:
su función es muy dinámica, promueve el equilibrio entre la predecible y la creativa, el control no
se ejerce sobre las personas, sino sobre los procesos que garantizan la fiabilidad del conocimiento
institucional.
Los distintos tipos de gerentes dentro de la GSI también evolucionan con esta
transformación. Si el gerente técnico concentra su atención en la infraestructura y la seguridad
operacional, y el gerente funcional considera la ejecución y los flujos cotidianos, entonces también
un nuevo tipo de figura saldrá a la luz: el gerente estratégico-cognitivo, que no solo gestiona
recursos, sino que gobierna significados. Su poder es el que se fundamenta en la comprensión e
interpretación sistémica sobre el entorno informacional, así como su capacidad para articular
éticamente los diferentes saberes hacia una única visión. La jerarquía pierde relevancia, y la
coherencia intelectual se convierte en el recurso que transforma la información en capital
simbólico y motor de decisión.
El estilo de dirección de la información, por lo tanto, debe ser un estilo de liderazgo de
anticipación, un liderazgo ético y sensible. La aceleración de la tecnología determina una lógica

3. de cambio constante, que lleva a decidir en periodos de incertidumbre. Ante esto, el director actual
debe desarrollar la flexibilidad mental y la capacidad de adaptación a la vez que se logra equilibrar
la transparencia con la privacidad, la automatización con el juicio. La confianza es un recurso
estratégico: debe depositarse en los datos, en los procesos y en quienes los interpretan
Esta mutación afecta también a la descripción de los trabajos y las funciones. Las
estructuras rígidas donde cada trabajo tiene su frontera y su ámbito delimitado están dando paso a
las redes interdependientes de competencias. Analistas de datos, arquitectos de sistemas,
ingenieros de seguridad, administradores de redes conforman un entramado donde cada parte juega
su papel en función del objetivo en común: mantener la continuidad operativa y el valor del
conocimiento. La flexibilidad implica capacidad de reorganización, no improvisación. Los trabajos
se ajustan en función de los cambios tecnológicos, la gerencia ha de aprender a forjar estructuras
vivas que se reconfiguran sin perder la identidad.
Como señalan Arfania Zuhru Fila y colaboradores (2025), los sistemas de información
gerencial “consisten en personas, datos, hardware, software y procedimientos empresariales que
interactúan de manera integrada para apoyar la eficiencia operativa y la toma de decisiones más
efectiva”. Sin embargo, esta integración no sólo es técnica, es cultural. Se trata de poner en pie un
ecosistema en el que el dato deviene decisión que se convierte en acción coherente. Tecnologías
como la inteligencia artificial, el big data o la nube han ampliado el horizonte de lo posible, pero
a su vez han abierto nuevas zonas de riesgo: la rápida obsolescencia, la dependencia tecnológica,
la vulnerabilidad ética... Por lo que la gerencia de la información no es un ejercicio del control,
sino de la prudencia y la responsabilidad compartida.
Dada su conceptualización desde la gobernanza de la tecnología de la información, el
control estratégico deja de ser un mecanismo de restricción para ser un sistema de inteligencia. La
trazabilidad de los procesos, la gestión del riesgo y la auditoría permanente deben fusionarse como
prácticas de anticipación, no de castigo. La organización madura no es aquella que elimina el error,
sino la que de él aprende e incorpora como fuente de mejora. En última instancia, la gobernanza
de los sistemas de información es un imperativo ético: la responsabilidad de asegurar que la
tecnología sirva a la misión humana de las organizaciones y no que la sustituya.

4. En síntesis, la gerencia de los sistemas de información del siglo XXI demanda un liderazgo
con pensamiento sistémico, sensibilidad ética y competencia técnica. Mitigar los riesgos y
fomentar la innovación no son tareas opuestas, sino dimensiones complementarias de una misma
responsabilidad: mantener la coherencia entre la racionalidad tecnológica y la estrategia
organizacional. La evolución de los estilos de liderazgo y de las estructuras de roles no es opcional;
es la condición de permanencia en un mundo donde la información se ha vuelto el territorio mismo
del poder y la decisión. Gobernar la información, en consecuencia, es gobernar el futuro.
Sin embargo, ese futuro no puede fundarse únicamente sobre la eficiencia o la
automatización. Si la información es el nuevo lenguaje del poder, la gerencia debe ser su
conciencia crítica. En la medida en que los sistemas se vuelven más autónomos, más predictivos
y más invisibles, el verdadero liderazgo radicará en preservar el sentido humano de la decisión:
entender que cada algoritmo es una interpretación del mundo, y que cada dato procesado encierra
una elección moral. La madurez tecnológica no se expresa en la velocidad del procesamiento, sino
en la lucidez con que una organización se pregunta para qué y para quién procesa.
Así, la gerencia de los sistemas de información trasciende su carácter instrumental para
convertirse en una práctica civilizatoria. Gobernar los flujos de información equivale a gobernar
los flujos de sentido: decidir qué se conserva, qué se olvida, qué se considera verdadero. En última
instancia, el desafío del liderazgo informacional consiste en reconciliar el poder de la tecnología
con la fragilidad del juicio humano, recordando que todo sistema, por más sofisticado que sea, sólo
tiene valor en la medida en que amplía nuestra capacidad de comprender, y no de sustituir, la
inteligencia colectiva.

5. REFERENCIAS

Boehmer, J. (2021). Management information systems. Encyclopedia of Sport Management.
https://doi.org/10.4337/9781800883284.management.information.systems.
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de decisiones. PROSPECTIVA, 4(1), 53 -57.
https://www.redalyc.org/pdf/4962/496251107008.pdf
Cobeña, C., Guerra, P., & Pozo, R. (2018). Los sistemas de información en la toma de decisiones
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información orientados a la toma de decisiones: El enfoque multidimensional. Instituto de
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https://www.iit.comillas.edu/documentacion/revista/IIT-05-
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Fila, A., Mursid, M., & Caniago, S. (2025). Management Information Systems: Characteristics
and Role In Modern Organizational Transformation. Journal of Information System,
Applied, Management, Account ing and Research.
https://doi.org/10.52362/jisamar.v9i2.1860.
Gomez, I. (2025). Tipos de gerentes que existen. Universidad del Istmo Panamá.
https://www.udelistmo.edu/blogs/tipos-de-gerentes-que-existen
Varajão, J., Trigo, A., Pereira, J., & Moura, I. (2022). Information systems project management
success. International Journal of Information Systems and Project Management.
https://doi.org/10.12821/ijispm090404.