Guia del consultor. pdf

Es una guia resumida con informacion sobre las Funciones del Consultor.

1. Unidad IV
Relaciones entre
consultor y cliente
Relaciones entre
consultor y cliente

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Desrrollo organizacional
Retos del consultor
Razones por las que el consultor
de do debería evitar el rol
de experto
Estilos de consultor
1. La naturaleza de la experiencia
del consultor
UNIDAD IV
Relaciones entre consultor
y cliente
4. La investigación-acción y el
proceso del do
Principales características
de la investigación-acción
El rol del consultor
Valores que sustentan la
investigación-acción
Esquema conceptual: Unidad IV
2. Diagnóstico e intervenciones
apropiadas
La necesidad del diagnóstico
Profundidad de la intervención
Criterios para determinar la
profundidad de la intervención
Practicar lo que se predica Mensajes claros
5. Normas éticas en el do
Normas éticas en el do
Categorías de dilemas éticos
Valores en la práctica del do
6. Implicaciones del do para el cliente
Implicaciones del do
3. El consultor como un modelo

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Unidad IV. Relaciones entre consultor y cliente
Semana 8
Presentación
E
n el proceso de consultoría intervienen dos asociados: el consultor y su clien-
te, éste ha decidido comprar unos servicios profesionales en ciertas condicio-
nes, por ejemplo, por un número convenido de días y con unos horarios diarios.
Durante ese tiempo, dispondrá plenamente de los conocimientos técnicos del
consultor y, en teoría, debería resultar fácil aplicar esos conocimientos para resol-
ver el problema que preocupa al cliente, pero la realidad es mucho más compleja.
El consultor sigue siendo una persona ajena a la organización, alguien de
quien se espera obtener un resultado, incluso un consultor interno –empleado de
la organización- es un elemento ajeno desde el punto de vista de las dependencias
de la organización donde se supone que ha de intervenir. Independientemente de
su competencia y calidad técnica, el asesoramiento del consultor puede o no ser
entendido y aceptado por el cliente. El rechazo suele adoptar diversas formas, en
la historia de la consultoría son muchos los casos en que excelentes informes de
consultores han quedado enterrados en algún cajón de la mesa de un director y
nunca se han puesto en práctica, pese a su aceptación oficial. Dado lo anterior es
que es esencial crear y mantener una relación eficaz entre el consultor y el cliente.
Esta semana el estudiante conocerá los problemas que pueden surgir en las
relaciones consultor-cliente dentro de las actividades del do y aprenderá a mane-
jarlos en la forma apropiada para evitar efectos adversos.
IV.1 La naturaleza de la experiencia del consultor
IV.2 Diagnóstico e intervenciones apropiadas
I. Relaciones entre consultor y cliente
Tema y subtemas
IV
Objetivos específicos
• El alumno conocerá los límites y tentaciones que el consultor enfrenta constan-
temente con los clientes.
• El alumno identificará los elementos necesarios para realizar un diagnóstico e
intervención apropiada.

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Desrrollo organizacional
Retos del consultor
Razones por las que el
consultor de do debería
evitar el rol de experto
IV.1 La naturaleza de la experiencia
del consultor
Dado que no se conocen los métodos del desarrollo organizacional, los clien-
tes a menudo tratan de asignarle al consultor el rol de un experto en el contenido
esencial, por ejemplo en las políticas concernientes al personal o en la estrategia
de negocios. Sin duda uno de los grandes retos que tiene el consultor de do es el
resistirse a la tentación de representar el rol de un experto en el contenido y debe-
rá aclararlo con el cliente cuando esto se convierta en un problema. Sin embargo,
se cree que el consultor de do debería estar preparado para describir en un bos-
quejo amplio cómo se podría ver la organización si pudiera llegar muy lejos con
un esfuerzo de do .
El hecho de asumir el rol de experto y defensor o del “modelo de médico-pa-
ciente” con frecuencia se origina en un deseo dominante de complacer al cliente,
pues el consultor desea mantener la relación por razones profesionales, financie-
ras o de amor propio y naturalmente quiere que lo perciban como un individuo
competente. Por lo anterior es que en ocasiones se encuentra atrapado en la pre-
paración de reportes o en proporcionar considerables consejos, que si son algo
más que mínimos, reducirán su efectividad.
Hay por lo menos cuatro buenas razones por las cuales el consultor de do
debería evitar el rol de experto:
1) El objetivo primordial de un esfuerzo de do es ayudar al sistema cliente
a desarrollar sus propios recursos. El rol de experto crea una especie de
dependencia, que por lo general no es conducente al desarrollo interno
de habilidades.
2) El rol del experto requiere que el consultor defienda sus recomendacio-
nes. Si uno se encuentra desempeñando el rol de experto y defendiendo
sus propios consejos, se tiende a negar un enfoque de colaboración y de-
sarrollo para mejorar los procesos de la organización.
3) La confianza es uno de los criterios para resolver si se deben proporcionar
reportes confidenciales o consejos a la alta gerencia; es la forma en la cual
una intervención de esa naturaleza afectaría a varios grupos clientes en la
organización y a la relación del consultor con ellos. Cualquier impresión
de que el consultor está haciendo recomendaciones hostiles a los miem-
bros de los grupos clientes lo coloca en el rol de un adversario.
4) Si el consultor cumple con las expectativas del cliente es probable espere
un número cada vez mayor de recomendaciones sobre la esencia, negan-
do así la misión central del consultor de do que es ayudar con el proceso.

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Unidad IV. Relaciones entre consultor y cliente
Los consultores de do deben representar el rol de expertos en el proceso que
se utiliza, pero no en la tarea; es decir, deben proporcionar una gama de opcio-
nes abiertas al cliente. Por ejemplo, si hay ciertos aspectos acerca de la forma en
la cual se debería estructurar una unidad o una organización, puede ser útil que
el consultor de do presente opciones que discuta las posibles implicaciones de
cada una. Sin embargo, una intervención así por lo común se debería presentar
en una situación de equipo, de manera que no haya malas interpretaciones, debe
ser oportuna en términos de su pertinencia y aceptabilidad y esencialmente debe
ampliar la perspectiva, en contraste con ser prescriptiva.
Es posible exagerar la presentación de opciones, pero si las ideas del consultor
se convierten en el punto focal de prolongados debates y discusiones, será eviden-
te que el consultor se ha desviado de su rol de facilitador.
Existen diferentes estilos que el consultor puede adoptar en las relaciones ini-
ciales con el equipo de trabajo, son:
• Estilo experto: El consultor se caracteriza por su deseo de ser un experto
frente al equipo, se vuelve independiente. La palabra “rescátame” simbo-
liza el tipo de interacción que los miembros del equipo de trabajo desean
establecer con el consultor.
• Estilo servidor: El consultor pierde su interdependencia y objetividad, con
tal de satisfacer los deseos del equipo de trabajo o del líder formal. La palabra
que resume el tipo de interacción que este estilo genera es “sírveme”.
• Estilo colaborador: Donde existe una clara definición de las responsa-
bilidades que corresponden a ambas partes de los términos y que van a
orientar la relación. En tal caso, el equipo y el consultor mantienen un
vínculo de interdependencia. La frase que caracteriza este tipo de interac-
ción es “trabajemos juntos”.
El consultor puede entender el contacto inicial como un proceso y como una
herramienta para establecer la relación con el equipo de trabajo y así fijar objetivos
comunes, así como usar un estilo apropiado para propiciar en los miembros un
análisis de su situación. Esta última consideración motiva a las personas a tomar
una responsabilidad activa respecto a su condición actual y su estado futuro.
IV.2 Diagnóstico e intervenciones
apropiadas
El consultor constantemente tiene la tentación de aplicar una técnica de inter-
vención que le agrade en lo particular y que le ha producido buenos resultados en
el pasado, pero que tal vez no se ajuste a un diagnóstico cuidadoso de la situación
Estilos de consultor
La necesidad del
diagnóstico

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Desrrollo organizacional
inmediata. Por ejemplo, si se les da a los subgrupos una asignación para que des-
criban “lo que está resultando bien en nuestras juntas semanales con el jefe del de-
partamento”, y de lo que “está impidiendo que las juntas sean tan efectivas como a
nosotros nos gustaría”, eso podría ser más acertado y más oportuno que lanzarse
a la técnica del análisis del rol, con el rol de jefe como el enfoque de la discusión.
Esto tal vez sería demasiado pronto; es decir, el jefe podría adoptar una actitud
demasiado a la defensiva, y podría haber demasiada aprensión de parte de los su-
bordinados, para que pueda tener lugar una discusión productiva.
Se cree que el consultor debe hacer lo que es capaz de hacer, pero la interven-
ción debe ser apropiada para el diagnóstico. Esto requiere un estudio a fondo de
los datos, por ejemplo, los temas de las entrevistas. Por supuesto, mientras más
amplia sea la gama de intervenciones con las cuales está familiarizado el consultor,
más numerosas serán las opciones que puede considerar. Mientras más experien-
cia y conocimiento tenga el consultor, es probable que sufra menos con la selec-
ción o el diseño de intervenciones apropiadas.
Profundidad de la intervención. Un aspecto importante a considerar en las
intervenciones apropiadas es la profundidad de la intervención. En los términos
de Roger Harrison (1970), ésta se puede evaluar utilizando los conceptos de ac-
cesibilidad e individualidad.
Por accesibilidad Harrison se refiere al grado hasta el cual los datos son más
o menos públicos, en comparación con los que están ocultos o son privados y a la
facilidad con la que se pueden aprender las habilidades de la intervención.
Por individualidad se refiere a la cercanía con las percepciones del yo de la
persona, y al grado hasta el cual los efectos de una intervención son sobre el indi-
viduo, en contraste con la organización. Mientras más se acercan a este sentido del
yo, más tienen que ver los procesos inherentes con las emociones, los valores y los
aspectos ocultos y, en consecuencia, más poderosos son para hacer un bien o un
mal. Se requiere un diagnóstico muy cuidadoso para determinar si estas interven-
ciones son apropiadas y pertinentes. Si son inapropiadas, pueden ser destructivas
o, como mínimo, inaceptables para el cliente o para el sistema cliente.
Con el fin de reducir al mínimo estos riesgos, Harrison sugiere dos criterios
para determinar la profundidad apropiada de la intervención:
a) Intervenir a un nivel no más profundo que el requerido para producir so-
luciones perdurables para los problemas que se están abordando; e
b) Intervenir a un nivel no más profundo que aquel en el cual la energía y
los recursos del cliente se puedan dedicar a la resolución del problema
y al cambio.
Profundidad de la
intervención
Criterios para
determinar la
profundidad de la
intervención

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Unidad IV. Relaciones entre consultor y cliente
Es deseable que el consultor de desarrollo organizacional sea un experto, en el
sentido de que sea competente para presentar una gama de opciones abiertas para
el cliente. Cualquier extensión de la confianza en el modo de consultoría tradicio-
nal, es decir, cuando se dan consejos, tenderá a negar la efectividad del consultor,
por lo anterior es que éste tiene que resistirse a la tentación de representar el rol
de un experto en el contenido y deberá aclarar su rol con el cliente, cuando esto se
convierta en un problema.
Mientras más conocimiento tenga el consultor acerca de la administración y
la organización, será más efectivo. El consultor puede adoptar diferentes estilos
cuando establece las relaciones iniciales con el equipo de trabajo, esos estilos pue-
den influenciar en todo el proceso de integración de equipos, por lo que es impor-
tante revisar sus implicaciones.
Por otro lado, el consultor debe hacer lo que es capaz de hacer, pero la inter-
vención debe ser apropiada para el diagnóstico. Lo anterior, requiere un estudio a
fondo de los datos, como por ejemplo las entrevistas.
Conclusión

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Desrrollo organizacional
Reactivos de autoevaluación
Instrucciones: Escribe en la línea la letra correspondiente, F para falso y V para verdadero.
1. El consultor debe de desempeñar el rol de un experto en relación con su cliente. _____
2. El consultor desea mantener la relación con el cliente entre otras razones por amor propio. _____
3. El do a través del consultor tiene como uno de sus objetivos ayudar al sistema cliente a
desarrollar sus propios recursos. _____
4. El consultor del do debe representar el rol de experto en la tarea y no en el proceso. _____
5. El mejor estilo del consultor es la del “experto”. _____
Instrucción: Completa las siguientes frases utilizando las palabras que se encuentran en el recuadro.
Accesibilidad Experiencia Colaborador Individualidad
Conocimiento Profundidad de la intervención Experto Servidor
6. Los estilos de consultor existentes son: _____________, _____________ y _____________.
7. La _________________se refiere al grado hasta el cual los datos son más o menos públicos, en com-
paración con los ocultos y a la facilidad con la que se pueden aprender las habilidades en la intervención.
8. La __________________ y _______________ permitirán al consultor elegir mejor y diseñar las
intervenciones apropiadas.
9. A través de la accesibilidad e individualidad se puede evaluar la: ____________________.
10. Aquella que se acerca al sentido del yo, es decir, con los procesos inherentes con las emociones, valores y
aspectos ocultos: __________________.

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Unidad IV. Relaciones entre consultor y cliente
Cummings, G.; Thomas, C.; Worley, G. (2007). Desarrollo organizacional y
cambio. México: Thomson.
Guizar, R.; Chiavenato, I. (2004). Desarrollo organizacional. México:
McGraw-Hill.
French, W. L. (1996). Desarrollo organizacional. Aportaciones de las ciencias
de la conducta para el mejoramiento de la organización (5a. ed.). México:
Prentice-Hall.
Fuentes de información