Implementasi rencana pengembangan materi manajemen aset

Menjelaskan tentang materi impelementasi rencana pengembangan pada matakuliah manajemen aset.

1. IMPLEMENTASI RENCANA PENGEMBANGAN

2. A.TIM PROYEK DAN AKTIVITAS Proyek pengembangan bisnis dimulai setelah tahap-tahap analisis kebutuhan kapabilitas, studi pra-kelayakan, dan studi kelayakan. Tahap-tahap awal tersebut sudah menentukan kebutuhan aset, rencana proyek, serta business case yang mencakup seluruh aspek kapabilitas dan dukungan logistiknya. Anggaran proyek juga sudah disusun dan disetujui. Langkah berikutnya adalah melaksanakan proses akuisisi atau pengembangan.

3. 1. FUNGSI TIM Untuk proyek besar, dibentuk tim pengembangan dan jadwal proyek. Tim ini biasanya terdiri dari: ·Manajer Proyek ·Asisten Manajer Proyek untuk bidang teknis/geografis tertentu (misalnya sistem mekanik, listrik, instrumentasi, konstruksi lapangan). ·Manajer Dukungan Logistik ·Scheduler (penjadwal) ·Manajer Komersial ·Manajer Kontrak ·Staf teknis & administratif sesuai kebutuhan.

4. 2.MANAJEMEN PROYEK Pelaksanaan rencana pengembangan meliputi 3 tahap utama: 1. Pembuatan & pengadaan kontrak untuk akuisisi, pengembangan, dan/atau konstruksi. 2. Implementasi pekerjaan sesuai kontrak yang telah didefinisikan. 3. Pengenalan kapabilitas baru ke dalam layanan (operasionalisasi). Pelaksanaan rencana pengembangan meliputi 3 tahap utama: 1. Pembuatan & pengadaan kontrak untuk akuisisi, pengembangan, dan/atau konstruksi. 2. Implementasi pekerjaan sesuai kontrak yang telah didefinisikan. 3. Pengenalan kapabilitas baru ke dalam layanan (operasionalisasi). Untuk proyek besar, digunakan software manajemen proyek untuk membantu perencanaan aktivitas, sumber daya, alokasi, jalur kritis, dan standar prosedur akuisisi.

5. 3.AKTIVITAS Aktivitas yang biasanya dilakukan meliputi: Menyusun rencana manajemen proyek & jadwal aktivitas. b. Membuat dokumen spesifikasi fungsional & kriteria seleksi untuk tender. c. Memasukkan kebutuhan dukungan sepanjang siklus hidup aset. d. Membuat undangan registrasi minat (jika diperlukan). e. Menyusun dokumen permintaan tender. f. Evaluasi tender & seleksi pemasok. g. Uji & evaluasi pra-kontrak terhadap spesifikasi. h. Negosiasi & persetujuan kontrak. i. Proses akuisisi.

6. 3.AKTIVITAS Aktivitas yang biasanya dilakukan meliputi: j. Pengelolaan aset yang sedang dibangun. k. Quality assurance (jaminan mutu). l. Implementasi rencana dukungan logistik. m. Instalasi. n. Commissioning (uji coba awal). o. Pemeriksaan pra-acceptance. p. Penerimaan peralatan. q. Implementasi rencana pelatihan (mulai dengan train-the-trainer). r. Pelatihan & penempatan staf operasi/maintenance. s. Pengenalan ke dalam layanan (go live). t. Pembuangan peralatan lama yang diganti.

7. B.TONGGAK PROYEK (PROJECT MILESTONES) Tonggak proyek adalah titik-titik penting yang menandai kemajuan dalam sebuah proyek. Tonggak ini biasanya digunakan sebagai indikator keberhasilan dalam tahapan tertentu. Contoh tonggak dalam sebuah proyek antara lain: a. Kebutuhan sudah didefinisikan (requirements defined) b. Desain atau spesifikasi akuisisi selesai c. Tendering (proses penawaran) selesai d. Pengujian & evaluasi pra-kontrak selesai e. Kontrak ditandatangani f. Instalasi selesai g. Commissioning selesai (uji coba operasional awal selesai) h. Pengujian pra-acceptance selesai i. Penerimaan final (final acceptance) j. Operasional (in service / go live)

8. C. EVALUASI PEMASOK Sebelum berkomitmen pada pemasok tertentu, perlu dilakukan penilaian kemampuan pemasok untuk memastikan mereka dapat memenuhi kapabilitas yang dibutuhkan. Evaluasi ini mencakup: ·Kompetensi teknis dan manajerial pemasok. ·Kelayakan finansial (apakah pemasok cukup stabil secara keuangan untuk menyelesaikan proyek). ·Rekam jejak (track record) pemasok di proyek sebelumnya. ·Potensi di masa depan, termasuk kemampuan memberikan dukungan jangka panjang.

9. D. PEMILIHAN DAN UJI COBA PERALATAN Proses pemilihan peralatan tidak hanya sekadar memilih produk dari katalog, tetapi melibatkan proses seleksi yang sistematis dan biasanya mencakup uji coba (trials) untuk memastikan peralatan sesuai dengan spesifikasi fungsi dan kinerja. Hal-hal yang dipertimbangkan dalam pemilihan dan uji coba peralatan: ·Keandalan (reliability): seberapa sering alat bisa bekerja tanpa gagal. ·Kemudahan pemeliharaan (maintainability): seberapa mudah diperbaiki & dirawat. ·Dukungan logistik (logistic support): ketersediaan suku cadang, manual, pelatihan, dan layanan purna jual. ·Kesesuaian dengan spesifikasi fungsi & kinerja. ·Biaya siklus hidup (life cycle cost): bukan hanya harga beli, tapi juga biaya operasional & perawatan jangka panjang. ·Kecocokan dengan sistem/peralatan lain yang sudah ada. ·Standar dokumentasi & kepatuhan regulasi.

10. E. DUKUNGAN SEPANJANG SIKLUS HIDUP (THROUGH LIFE SUPPORT) Setelah peralatan yang akan dibeli diputuskan, rencana dukungan logistik perlu diperbarui agar sesuai dengan pilihan tersebut. Dukungan sepanjang siklus hidup mencakup hal-hal berikut: Penyediaan suku cadang dan komponen pendukung. Agar operasional tetap berjalan lancar. Rencana pemeliharaan. Termasuk pemeliharaan preventif, korektif, dan prediktif. Pelatihan personel. Operator dan teknisi harus dilatih agar dapat mengoperasikan dan memelihara peralatan dengan benar. Layanan purna jual dan kontrak servis. Untuk memastikan ada dukungan teknis dari pemasok dalam jangka panjang. Dokumentasi pemeliharaan. Manual operasi, prosedur perawatan, dan standar keselamatan harus jelas.

11. F. PROSES KEUANGAN DAN KONTRAK (FINANCIAL AND CONTRACT PROCESS) Setiap proyek modal harus memiliki proses keuangan dan kontrak yang jelas dan sistematis. Tujuannya untuk mengurangi risiko hukum, teknis, maupun keuangan. Tahapan proses keuangan dan kontrak meliputi: Definisi proyek. Termasuk menetapkan ruang lingkup, tujuan, dan tolok ukur biaya. Identifikasi pemasok potensial. Menentukan siapa saja calon pemasok yang bisa diikutsertakan. Seleksi opsi awal. Menyaring pemasok berdasarkan kriteria dasar. Undangan untuk registrasi minat (Invitation to Register Interest). Jika diperlukan, perusahaan meminta pihak luar mendaftarkan diri. Penyusunan daftar pendek (shortlist). Dari pemasok yang tertarik, dipilih beberapa yang paling sesuai. Permintaan tender (Request for Tender). Pemasok diminta mengajukan penawaran resmi sesuai spesifikasi. Revisi shortlist. Penilaian ulang untuk memilih kandidat terbaik. Negosiasi dan due diligence. Pemasok yang masuk tahap akhir dievaluasi lebih detail, termasuk aspek hukum dan keuangan. Seleksi pemasok utama dan kontrak final. Ditentukan pemasok yang dipilih, lalu dilakukan perjanjian kontrak secara resmi.

12. G. STATUS KEMATANGAN PROYEK (PROJECT MATURITY STATUS) Dalam organisasi biasanya ada banyak proyek berjalan sekaligus. Untuk itu, perlu ada sistem untuk mengukur tingkat kematangan (maturity) proyek agar manajemen tahu posisi setiap proyek dalam siklusnya. Penilaian kematangan proyek biasanya menggunakan skor yang mencerminkan: Status bisnis. Apakah sudah mendapatkan persetujuan, pendanaan, dan dukungan organisasi. Status teknis. Apakah desain sudah selesai, peralatan sudah diuji, atau masih tahap konsep. Biaya. Apakah sesuai anggaran, masih dalam batas kontingensi, atau sudah melebihi. Jadwal. Apakah sesuai rencana waktu atau mengalami keterlambatan. Operasi dan dukungan. Apakah peralatan sudah siap digunakan dan mendapat dukungan logistik.

13. G. STATUS KEMATANGAN PROYEK (PROJECT MATURITY STATUS) Skor 10: proyek sudah selesai, terbukti berhasil, sesuai anggaran, dan operasional. Skor 9–8: proyek sudah terbukti atau dapat diterima, dalam batas biaya, status transisi atau berkembang. Skor 7: masih dalam tahap kontrak dan desain. Skor 6: masih dalam tahap perencanaan dan negosiasi.

14. H. PENUGASAN TANGGUNG JAWAB (ASSIGNING RESPONSIBILITIES) Dalam proyek yang kompleks, pembagian tanggung jawab sangat penting agar tidak terjadi tumpang tindih atau kebingungan. Salah satu metode yang digunakan adalah RACI chart. RACI adalah singkatan dari: R (Responsible): Orang yang bertugas mengerjakan suatu aktivitas. A (Accountable): Orang yang bertanggung jawab atas hasil akhir dari aktivitas tersebut. C (Consulted): Orang yang dimintai pendapat atau masukan sebelum aktivitas dijalankan. I (Informed): Orang yang harus diberi informasi tentang hasil aktivitas. Prinsip penting dalam RACI chart: Setiap aktivitas hanya boleh memiliki satu Responsible dan satu Accountable. Bisa ada lebih dari satu orang yang masuk kategori Consulted atau Informed.

15. I. LAPORAN MANAJEMEN PROYEK (PROJECT MANAGEMENT REPORTS) Metode pelaporan standar harus ditetapkan untuk proyek. Contoh jenis laporan adalah sebagai berikut. TOPIK a)Laporan ikhtisar keuangan · Bulanan · Kumulatif · Prakiraan b)Laporan ikhtisar proyek; kemajuan hingga saat ini, prakiraan, dan risiko c)Aktivitas terkini dan aktivitas yang akan segera datang d)Dukungan dan pemeliharaan logistik, laporan ikhtisar e)Laporan kemajuan anggaran modal f)Laporan ringkasan proyek 2. LAPORAN IKHTISAR KEUANGAN LAPORAN ikhtisar keuangan berisi informasi mengenai poin-poin berikut. · Total anggaran proyek · Status keuangan proyek terkait dengan tonggak pencapaian yang direncanakan · Pengeluaran aktual hingga saat ini · Pengeluaran yang direncanakan hingga saat ini · Pengeluaran masa depan yang direncanakan · Sisa anggaran · Status anggaran risiko yang tersisa dan yang telah dihentikan · Kontinjensi yang digunakan · Kontinjensi yang tersisa

16. J. PEMANTAUAN KEMAJUAN PROYEK Untuk portofolio proyek implementasi, kemajuan dapat dipantau dengan bantuan laporan kemajuan satu baris per proyek, yang menunjukkan status terkait fitur-fitur berikut. Simbol lampu lalu lintas atau simbol wajah tersenyum dapat digunakan untuk memberikan ringkasan visual cepat tentang status proyek. · kemajuan fisik relatif terhadap rencana, · status keuangan relatif terhadap anggaran, · tingkat keparahan masalah saat ini, · tingkat keparahan risiko, · prakiraan keuangan.

17. J. PEMANTAUAN KEMAJUAN PROYEK Manajemen kemudian harus menelusuri lebih detail fitur-fitur yang berkinerja buruk. Seiring berjalannya proyek, pemantauan harus mencakup poin-poin berikut. • Ringkasan eksekutif • Latar belakang dan tujuan proyek • Status keseluruhan proyek saat ini • Status terkait tanggal mulai beroperasi • Kemajuan jadwal – aktivitas apa pun yang tertunda dan potensi dampaknya • Status anggaran yang direncanakan versus aktual, proyeksi anggaran, kontingensi yang digunakan dan yang tersisa, • Penilaian kinerja yang diproyeksikan dari sistem primer • Status saat ini dan yang diproyeksikan dari item kemampuan yang tersisa • Stabilitas persyaratan • Umpan balik terkini dari para pemangku kepentingan • Kinerja dan potensi kinerja kontraktor/pemasok • Laporan tentang penyediaan sumber daya proyek pengembangan • Laporan tentang kemajuan rencana dukungan logistik • Ringkasan isu terkini • Risiko

18. ENUNDAAN DAN KELEBIHAN ANGGARAN (DELAYS AND OVERRUNS) Terkadang sebuah proyek akan menemui hambatan, yaitu masalah besar yang, kecuali dan hingga diselesaikan, akan mencegah proyek berjalan. Misalnya, dalam sebuah proyek. Untuk meningkatkan kendaraan pengangkut beban, direncanakan untuk memasang mesin yang lebih besar daripada yang digunakan pada versi aslinya. Namun, pengujian menunjukkan bahwa mesin baru terlalu panas ketika dipasang pada tata letak asli dan revisi desain yang besar diperlukan. Sayangnya, manajer proyek, para pemangku kepentingan, dan personel senior dalam organisasi terus berfokus pada jadwal dan anggaran seolah-olah masalah mesin terlalu panas tidak ada, atau akan segera diselesaikan. Faktanya, masalah desain ulang sangat menantang dan terjadi penundaan dua tahun. Uang seharusnya dapat dihemat dengan menghentikan banyak aktivitas sementara masalah mesin terlalu panas diselesaikan.

19. 2. LINGKUP MERAYAP (SCOPE CREEP) Idealnya, cakupan proyek tidak boleh berubah setelah dimulai. Kenyataannya, dunia tidak diam, sehingga, meskipun kita umumnya harus resisten terhadap perubahan dalam cakupan proyek, terkadang perubahan tersebut dapat menjadi pilihan terbaik bagi organisasi secara keseluruhan. Rencana awal untuk jembatan penyeberangan di atas sungai di Brisbane diubah di tengah arus untuk mengurangi kemiringan pendekatan dan menambah lift. Hal ini sangat meningkatkan kepraktisan jembatan bagi pesepeda dan pengguna kursi roda. Pada saat itu, jembatan tersebut digambarkan di media sebagai pembangunan yang terlambat dan melebihi anggaran, tetapi hasil akhirnya berhasil, sangat diminati, dan dibangun dengan biaya yang wajar terkait dengan apa yang sebenarnya dihasilkan, meskipun biayanya sekitar dua kali lipat dari versi yang direncanakan semula. Namun, contoh positif ini tidak dimaksudkan untuk membenarkan adanya penambahan cakupan secara umum.

20. L. MANAJEMEN PORTOFOLIO PROYEK (PROJECT PORTFOLIO MANAGEMENT) Pada suatu waktu, sejumlah proyek akan aktif dalam rencana pengembangan bisnis. Proyek-proyek ini membentuk Portofolio Pengembangan Aset. Gambar 5.9 menunjukkan laporan ringkasan dengan satu baris per proyek dalam portofolio. Kolom ringkasan status dapat berupa lampu lalu lintas dengan warna merah yang menunjukkan proyek yang sedang bermasalah, hijau untuk memuaskan, dan kuning untuk di antaranya. Untuk detail lebih lanjut, kami akan merujuk pada laporan yang berkaitan dengan proyek tertentu yang diminati. Perubahan akibat penundaan dari berbagai penyebab, baik internal maupun eksternal, percepatan yang terkadang terjadi, kelebihan biaya, dan perubahan ruang lingkup perlu diperhitungkan dalam pengelolaan portofolio. Manajer portofolio harus mengambil tindakan untuk memprioritaskan dan menyeimbangkan sumber daya, termasuk sumber daya keuangan dan kepegawaian, serta selalu memberikan informasi yang baik kepada manajemen senior dan manajer proyek tentang perkembangan dan perubahan.

21. K. PENGOPERASIAN DAN PENGENALAN LAYANAN (COMMISSIONING AND INTRODUCTION INTO SERVICE) Komisioning pabrik baru melibatkan pembangun atau pengembang dalam memulai dan mengoperasikan pabrik sebagai uji coba untuk memeriksa fungsionalitas dan kepuasan operasional. Seorang manajer komisioning harus ditunjuk, dengan dukungan teknis yang bergantung pada ukuran dan kompleksitas proyek. Manajer komisioning akan mengembangkan rencana komisioning selama tahap kelayakan dan akan mengelola implementasinya. Kinerja pabrik akan diperiksa dan setiap masalah operasional atau fungsional akan ditangani. Ini mungkin termasuk faktor-faktor seperti kegagalan memenuhi peringkat kinerja, kebocoran, kegagalan peralatan, atau keausan dini. Masalah keselamatan dalam pengoperasian dan akses yang aman bagi operator, pemelihara, dan material harus ditangani. Operasi dan pemeliharaan harus direpresentasikan sebagai pemangku kepentingan utama dalam tahap komisioning. Penting untuk memiliki pengaturan dukungan logistic sebelum diperkenalkan ke layanan, jika tidak, pengguna akan terburu-buru membawa peralatan dan tidak ada dukungan ketika masalah muncul.

22. M. MANAJEMEN PERUBAHAN (CHANGE MANAGEMENT) Manajer harus mempertimbangkan dampak perubahan pada semua aspek aktivitas kerja selama proses perencanaan, meskipun harus diterima bahwa tidak semua potensi dampak perubahan dapat diantisipasi sepenuhnya. Dalam setiap perubahan, pekerja ingin melindungi pekerjaan dan status mereka serta rekan kerja langsung mereka, dan perubahan akan jauh lebih mudah jika faktor-faktor ini dapat dihormati. Kaji implikasi perubahan dari sudut pandang pekerja/pengguna dan pertimbangkan masalah penempatan ulang, pelatihan, atau redundansi sebelum menerapkan perubahan. Studi percontohan, uji coba implementasi dengan cakupan terbatas, dan perubahan yang bersifat evolusioner dapat membantu. Namun, pada akhirnya, manajemen harus siap untuk bertanggung jawab atas keputusan sulit apa pun yang mungkin diperlukan. Setelah memutuskan perubahan, pelatihan konversi dari proses dan prosedur saat ini harus disediakan. Libatkan supervisor dan pemangku kepentingan lainnya, karena kepemilikan lokal atas solusi tersebut sangat penting. Kembangkan perangkat implementasi yang berisi semua peralatan, dokumentasi, dan prosedur pelatihan yang diperlukan. Sediakan instruksi, prosedur, dan daftar periksa. Pastikan keberlanjutan solusi melalui fasilitas dan material pendukung sesuai kebutuhan. Jika solusi baru hanya berfungsi ketika manajemen senior menerapkannya, kemungkinan besar solusi tersebut akan gagal. Pastikan dukungan yang diperlukan terus berlanjut. Jika benar-benar tidak berhasil, ambillah posisi cadangan.

23. TERIMAKASIH ATAS PERHATIANNYA