INNOVACION EMPRESARIAL BNP.pdf LIBRO UNIVERSITARIO

.

1. INNOVACION EMPRESARIAL
1
































EMPRESARIAL
INNOVACIÓN
Yanet Violeta Sucari Sucari

2. INNOVACION EMPRESARIAL
2
































LA AUTORA:
Yanet Violeta Sucari Sucari

3. INNOVACION EMPRESARIAL
3
































Título: Innovación empresarial

Autores:
Yanet Violeta Sucari Sucari

Editado por:
Universidad Nacional de Juliaca
Av. Nueva Zelandia N° 631 - Juliaca – San Román

1a. edición digital – octubre 2025

ISBN: 978-612-XX-XXXX-X

Depósito Legal N° 2025-12211

4. INNOVACION EMPRESARIAL
4
























I. INTRODUCCIÓN 7
1.1. Importancia del desarrollo organizacional en la era digital 9
1.2. Justificación de la investigación 11
1.3. Objetivo general y específicos 13
1.4. Metodología 13

ÍNDICE:

5. INNOVACION EMPRESARIAL
5
II. MARCO TEÓRICO 16
2.1. Concepto de desarrollo organizacional 17
2.1.1. Definición 17
2.1.2. Evolución del desarrollo organizacional 17
2.1.3. Enfoques principales del desarrollo organizacional 18
2.2. La era digital y sus implicancias organizacionales 18
2.2.1. Qué es la transformación digital 18
2.2.2. Tecnologías emergentes: IA, automatización, big data 18
2.2.3. Impacto directo en las organizaciones 20
2.3. Relación entre desarrollo organizacional y tecnología 21
2.3.1. Adaptación de procesos y estructuras 21
2.3.2. Cultura organizacional en entornos tecnológicos 22
2.3.3. Rol del liderazgo en la transformación 23
2.4. Competencias digitales en el entorno organizacional 23
2.4.1. Definición de competencias digitales 24
2.4.2. Habilidades necesarias para la transformación digital 25
2.4.3. Desarrollo del talento digital 27
2.5. Gestión del cambio en procesos de transformación digital 29
2.5.1. Modelos de gestión del cambio (Kotter, Lewin, ADKAR) 29
2.5.2. Estrategias para superar la resistencia al cambio 32
2.5.3. Liderazgo y comunicación efectiva en procesos de transformación 34

III. DESARROLLO 35
3.1. Problemáticas en la adaptación digital 36
3.1.1. Resistencia al cambio 37
3.1.2. Falta de competencias digitales 38
3.1.3. Brechas tecnológicas 39
3.2. Estrategias para una adaptación efectiva 40
3.2.1. Gestión del cambio organizacional 40
3.2.2. Implementación tecnológica alineada con la cultura organizacional 41
3.2.3. Formación y capacitación del talento humano 41

6. INNOVACION EMPRESARIAL
6
3.3. Estudios de caso o ejemplos relevantes 42
Empresas exitosas en transformación digital 42
Empresas fracasadas por falta de adaptación 51
IV CONCLUSIONES 59
V RECOMENDACIONES 61
VI. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 65
VII. ANEXOS 70

7. INNOVACION EMPRESARIAL
7
































I.
INTRODUCCIÓN

8. INNOVACION EMPRESARIAL
8
Vivimos en una época en la que el cambio tecnológico se ha convertido en una constante
que redefine la forma en que operan las organizaciones. La irrupción de tecnologías
como la inteligencia artificial, la automatización de procesos, el Big Data y la
conectividad global ha transformado no solo los productos y servicios que ofrecen las
empresas, sino también su estructura, cultura organizacional y formas de liderazgo. En
este contexto, el desarrollo organizacional cobra un papel estratégico para garantizar
que las organizaciones puedan adaptarse y sobrevivir en entornos altamente
competitivos y dinámicos. Esta adaptación no es una opción, sino una necesidad urgente
para mantener la relevancia y sostenibilidad a largo plazo (Schein, 2017).

El desarrollo organizacional, entendido como un proceso planificado que busca mejorar
el funcionamiento de las organizaciones mediante el fortalecimiento de su estructura,
procesos y cultura, se ve profundamente influido por la tecnología (French & Bell, 2015).
Ya no es suficiente con implementar herramientas digitales o adoptar software
moderno; el verdadero desafío radica en lograr una transformación integral donde la
tecnología se convierta en un facilitador del cambio, y no solo en un elemento externo
agregado al funcionamiento habitual de la empresa.

Uno de los grandes obstáculos para afrontar este desafío es la resistencia al cambio. Las
organizaciones, especialmente aquellas con estructuras jerárquicas tradicionales,
suelen mostrar dificultades para adoptar nuevas tecnologías debido a factores como la
cultura organizacional arraigada, el temor a lo desconocido o la falta de competencias
digitales en su personal (Kotter, 2012). Esta resistencia no solo retrasa los procesos de
transformación digital, sino que pone en riesgo la competitividad de la organización
frente a otras que sí logran adaptarse.

Por otro lado, aquellas organizaciones que comprenden la naturaleza estratégica de la
tecnología como herramienta de innovación y cambio cultural han logrado generar
ventajas competitivas sostenibles. Empresas globales como Amazon, Google o Microsoft
han demostrado que la clave del éxito en la era digital no solo radica en la capacidad
tecnológica, sino en la disposición permanente para aprender, evolucionar y liderar
procesos de transformación continua (Brynjolfsson & McAfee, 2014).

9. INNOVACION EMPRESARIAL
9

En el ámbito latinoamericano, el panorama es mixto. Muchas organizaciones aún
enfrentan desafíos estructurales, limitaciones económicas y brechas de habilidades
digitales que dificultan el proceso de transformación organizacional. Sin embargo,
también se observan casos de éxito que evidencian que, con una correcta gestión del
cambio, un liderazgo adaptativo y una cultura organizacional abierta a la innovación, es
posible lograr adaptaciones exitosas a las demandas del contexto tecnológico global
(Cabero & Llorente, 2020).

Este trabajo tiene como objetivo analizar de manera crítica el desafío que representa
para las organizaciones la adaptación a la era tecnológica, explorando no solo los
conceptos teóricos que sustentan el desarrollo organizacional, sino también las
estrategias prácticas que permiten convertir ese desafío en una oportunidad de
transformación y crecimiento. A partir de este análisis, se buscará ofrecer
recomendaciones aplicables para organizaciones que deseen iniciar o fortalecer sus
procesos de adaptación al entorno digital.
Presentación del tema

1.1. Importancia del desarrollo organizacional en la era digital
El desarrollo organizacional (DO) ha sido, históricamente, un enfoque estratégico
para que las organizaciones puedan adaptarse a los cambios internos y externos
mediante la mejora continua de su estructura, procesos y cultura. Sin embargo,
en el contexto actual, caracterizado por una transformación digital acelerada, su
importancia se ha intensificado significativamente. La digitalización no solo
representa la incorporación de herramientas tecnológicas en las organizaciones,
sino también la necesidad de repensar la manera en que las personas trabajan,
se comunica, lideran y generan valor en sus entornos laborales (Chiavenato,
2019).

La era digital plantea retos que no son exclusivamente tecnológicos, sino
fundamentalmente organizacionales. Las empresas deben ser capaces de ajustar
sus estructuras jerárquicas tradicionales hacia modelos más ágiles, flexibles y

10. INNOVACION EMPRESARIAL
10
colaborativos, donde el flujo de información sea constante y multidireccional.
Este cambio estructural es parte esencial del desarrollo organizacional y
constituye un elemento clave para lograr procesos de transformación digital
sostenibles (Drucker, 2016). Sin una adecuada gestión del cambio organizacional,
incluso la tecnología más avanzada puede resultar ineficiente o
contraproducente.

Además, la transformación digital implica una redefinición profunda de la cultura
organizacional. Los valores tradicionales como el control rígido y el cumplimiento
de normas deben ser reemplazados o complementados con principios como la
innovación, la colaboración interdisciplinaria y el aprendizaje continuo. En este
sentido, el desarrollo organizacional actúa como el puente necesario entre las
capacidades técnicas y la dimensión humana de las organizaciones (Robbins &
Coulter, 2020). Las organizaciones exitosas en entornos digitales son aquellas
que logran que sus miembros adopten una mentalidad abierta al cambio y
participen activamente en procesos de innovación permanente.

Un elemento adicional que resalta la importancia del DO en la era digital es la
gestión del talento humano. Hoy en día, las habilidades digitales se han
convertido en competencias esenciales para los trabajadores de todos los niveles
organizacionales. No obstante, muchas organizaciones enfrentan una brecha
significativa en este aspecto, especialmente en países en vías de desarrollo
(Cabero & Llorente, 2020). Aquí, el desarrollo organizacional no solo debe
enfocarse en procesos o estructuras, sino también en planes concretos de
capacitación y actualización constante del capital humano.

Por otro lado, el DO en la era digital también permite a las organizaciones ser
más resilientes frente a los cambios externos imprevistos, como crisis
económicas o transformaciones del mercado. La capacidad de adaptación rápida
se convierte en una ventaja competitiva decisiva, y esto solo se logra cuando las
organizaciones integran los principios del desarrollo organizacional dentro de sus
estrategias corporativas de largo plazo (Schein, 2017).

11. INNOVACION EMPRESARIAL
11
En síntesis, el desarrollo organizacional es el componente estratégico que
convierte a la transformación digital en un proceso exitoso y sostenido en el
tiempo. Las organizaciones que logren articular tecnología, cultura, estructura y
talento humano desde una perspectiva de mejora continua estarán mejor
preparadas para enfrentar los desafíos actuales y futuros del entorno
globalizado.

1.2. Justificación de la investigación
En la actualidad, las organizaciones enfrentan uno de los procesos de
transformación más significativos de su historia: la incorporación acelerada de
tecnologías digitales en sus estructuras, procesos y cultura organizacional. Esta
transformación no es un fenómeno aislado, sino una tendencia global que afecta
por igual a empresas grandes, pequeñas, públicas o privadas. En este contexto,
surge la necesidad imperiosa de analizar y comprender cómo el desarrollo
organizacional (DO) se convierte en un factor clave para lograr que dicha
transformación sea sostenible y beneficiosa. La presente investigación se
justifica en la urgente necesidad de ofrecer un marco analítico y propositivo que
permita a las organizaciones responder adecuadamente a los desafíos del
entorno digital.

Uno de los principales motivos que fundamentan esta investigación es el
crecimiento acelerado de las tecnologías emergentes, como la inteligencia
artificial, el Big Data, el internet de las cosas (IoT) y la automatización de
procesos. Estas tecnologías han redefinido los modelos de negocio tradicionales
y han obligado a las organizaciones a reformular sus estrategias internas. Sin
embargo, muchas de ellas aún abordan la transformación digital desde una
perspectiva puramente técnica, sin comprender que el verdadero éxito radica en
gestionar de manera integral los cambios organizacionales asociados
(Brynjolfsson & McAfee, 2014). Por ello, se hace necesario un estudio que
enfoque el desafío digital desde una visión más amplia, que incluya tanto los
aspectos tecnológicos como los organizacionales y culturales.

12. INNOVACION EMPRESARIAL
12
Además, esta investigación es pertinente porque permite abordar una
problemática real: la resistencia al cambio organizacional. A pesar de contar con
recursos tecnológicos avanzados, muchas organizaciones fracasan en sus
procesos de transformación digital debido a la resistencia interna de sus
miembros, la falta de liderazgo adecuado o la ausencia de estrategias de
capacitación (Kotter, 2012). Entender estas barreras desde el enfoque del
desarrollo organizacional ayudará a proponer soluciones efectivas orientadas a
facilitar la adaptación.

Por otro lado, la relevancia académica de esta investigación se justifica en la
escasez de estudios integrales que aborden el vínculo directo entre el desarrollo
organizacional y la transformación digital, especialmente en el contexto de
América Latina. Mientras que existen abundantes estudios sobre tecnologías
emergentes o transformación digital por separado, los enfoques que integran
ambos conceptos de forma sistémica son todavía limitados (Cabero & Llorente,
2020). Esta investigación pretende aportar a ese vacío teórico y generar insumos
prácticos tanto para académicos como para profesionales de la gestión
organizacional.

Asimismo, el valor social de este estudio radica en que las organizaciones
exitosas en procesos de transformación digital generan empleo, mejoran sus
cadenas de valor y fortalecen la competitividad económica de sus comunidades
y países (Chiavenato, 2019). Comprender cómo lograr una adaptación efectiva
contribuye no solo al bienestar de las empresas, sino también al desarrollo
económico y social general.

Finalmente, este trabajo se justifica porque pretende no solo analizar el
problema, sino también proponer estrategias y recomendaciones concretas para
facilitar el proceso de transformación digital desde un enfoque de desarrollo
organizacional. Esto convierte a la presente investigación en una herramienta útil
para directivos, consultores, académicos y responsables de procesos de cambio
organizacional.

13. INNOVACION EMPRESARIAL
13
1.3. Objetivo general y específicos
Objetivo General
− Analizar la importancia del desarrollo organizacional como factor clave para
facilitar la adaptación efectiva de las organizaciones a los desafíos que
impone la transformación digital en el contexto empresarial actual.

Objetivos Específicos
− Definir los conceptos fundamentales relacionados con el desarrollo
organizacional y transformación digital.
− Identificar las principales problemáticas que enfrentan las organizaciones
durante los procesos de adaptación a la era tecnológica.
− Explorar estrategias y metodologías aplicadas al desarrollo organizacional
que favorezcan la gestión del cambio en entornos digitales.
− Analizar casos prácticos de organizaciones que hayan implementado
procesos exitosos o fallidos de transformación digital, resaltando el papel del
desarrollo organizacional en dichos resultados.
− Proponer recomendaciones concretas orientadas a mejorar los procesos de
adaptación organizacional frente a los desafíos de la era digital.

1.4. Metodología
La presente investigación se enmarca dentro de un enfoque cualitativo, de tipo
descriptivo y documental, debido a que su propósito principal es analizar el papel
del desarrollo organizacional en el contexto de la transformación digital, a partir
del estudio, interpretación y análisis de fuentes bibliográficas relevantes. Este
enfoque permite obtener una comprensión profunda del fenómeno estudiado,
así como identificar tendencias, problemáticas y estrategias propuestas por
diferentes autores en torno a la temática (Hernández, Fernández & Baptista,
2018).

El diseño de investigación es no experimental, dado que no se manipulan
variables de manera directa, sino que se observa y analiza la información
disponible en diversas fuentes académicas, tales como libros especializados,

14. INNOVACION EMPRESARIAL
14
artículos científicos, estudios de caso y documentos institucionales. El análisis
documental permite contrastar las distintas perspectivas teóricas y prácticas
relacionadas con el desarrollo organizacional y la transformación digital,
generando una base sólida para las conclusiones y propuestas del estudio
(Sampieri et al., 2022).

En cuanto a las técnicas de recolección de información, se utilizó el análisis
documental de fuentes académicas obtenidas de bases de datos como Scopus,
Google Scholar, Redalyc y Dialnet, así como bibliografía especializada en
administración, gestión organizacional y transformación digital. Se priorizaron
fuentes actualizadas (de los últimos diez años) para asegurar la pertinencia de
los datos en relación con el contexto tecnológico actual.

La estrategia de análisis empleada fue el análisis de contenido, permitiendo
identificar los conceptos clave, categorías temáticas y relaciones entre el
desarrollo organizacional y los procesos de transformación digital. Esta técnica
facilita organizar la información, identificar coincidencias, discrepancias y
propuestas innovadoras planteadas por diferentes autores (Krippendorff, 2019).

Además, se incorporaron estudios de caso documentados que evidencian
experiencias prácticas de organizaciones que han implementado procesos de
adaptación tecnológica exitosos o fallidos, lo que enriquece el análisis crítico del
trabajo. Estos estudios de caso permiten observar en la práctica cómo se vincula
el desarrollo organizacional con los resultados de los procesos de transformación
digital.

En síntesis, la metodología seleccionada proporciona un enfoque riguroso,
estructurado y pertinente para abordar el objeto de estudio, permitiendo
obtener conclusiones sólidas y recomendaciones aplicables al ámbito
organizacional.

15. INNOVACION EMPRESARIAL
15
































II.
MARCO TEÓRICO

16. INNOVACION EMPRESARIAL
16
2. MARCO TEÓRICO
2.1. Concepto de desarrollo organizacional
2.1.1. Definición.
El Desarrollo Organizacional (DO) es un proceso sistemático y planificado que
tiene como finalidad mejorar la eficacia y salud de una organización mediante
intervenciones intencionales en sus procesos, estructuras, cultura y
comportamiento, con el propósito de generar cambios sostenibles en el tiempo
(French & Bell, 2015). Este concepto surge como una respuesta a las necesidades
de las organizaciones para adaptarse a entornos cambiantes y competitivos,
fortaleciendo sus capacidades internas a través del trabajo conjunto entre los
líderes, los colaboradores y los consultores especializados. Según Robbins y
Coulter (2020), el desarrollo organizacional “se centra en cambiar actitudes,
valores y creencias de los empleados, fomentando una cultura de apertura,
aprendizaje continuo e innovación para mejorar la efectividad organizacional”
(p. 85). La clave del DO no es solo modificar procesos técnicos o estructuras
formales, sino transformar también la dimensión humana de las organizaciones,
generando ambientes laborales participativos, colaborativos y orientados a
resultados sostenibles.

2.1.2. Evolución del desarrollo organizacional
El concepto de DO comenzó a tomar forma en la década de 1950, impulsado por
el auge de las ciencias del comportamiento y las investigaciones en psicología
organizacional. Uno de los pioneros fue Kurt Lewin, quien introdujo el modelo
clásico de tres etapas del cambio organizacional: descongelar, cambiar y
recongelar, considerado aún hoy como uno de los marcos básicos para entender
los procesos de cambio (Lewin, 1951). Posteriormente, en las décadas de 1960 y
1970, el desarrollo organizacional se consolidó como un campo formal de estudio
y práctica en administración, integrando disciplinas como la sociología, psicología
organizacional y teoría del cambio (Chiavenato, 2019). Durante este periodo, se
destacaron enfoques como la retroalimentación 360°, los laboratorios de
sensibilidad y el desarrollo de equipos, que buscaban fortalecer la comunicación
y las relaciones humanas dentro de las organizaciones. Con la llegada del siglo

17. INNOVACION EMPRESARIAL
17
XXI y los avances tecnológicos, el DO evolucionó hacia enfoques más integrales,
combinando gestión del cambio, transformación digital y gestión del talento
humano, como una respuesta necesaria a la globalización y la digitalización del
entorno empresarial (Schein, 2017). Hoy en día, el desarrollo organizacional no
puede concebirse aislado de la tecnología y de los procesos de innovación
constante.

2.1.3. Enfoques principales del desarrollo organizacional
A lo largo de su evolución, el DO ha adoptado diversos enfoques, entre los cuales
destacan:
− Enfoque Humanista: Centrado en las personas como el recurso más
importante de la organización. Busca mejorar el clima laboral, las
relaciones interpersonales y el bienestar del trabajador (Chiavenato,
2019).
− Enfoque Sistémico: Considera a la organización como un sistema
interrelacionado e interdependiente. Los cambios en un área afectan
inevitablemente a las demás. Este enfoque promueve intervenciones que
consideran a la organización como un todo (Schein, 2017).
− Enfoque Estratégico: Relacionado con el alineamiento del desarrollo
organizacional con los objetivos estratégicos de la organización. El DO
debe contribuir al logro de metas empresariales concretas, mejorando la
competitividad y el desempeño (French & Bell, 2015).
− Enfoque Tecnológico y Digital: Surge como respuesta a los procesos de
transformación digital. Integra herramientas tecnológicas, plataformas
digitales y metodologías ágiles dentro de las intervenciones
organizacionales (Cabero & Llorente, 2020).

2.2. La era digital y sus implicancias organizacionales
2.2.1. Qué es la transformación digital
La transformación digital se refiere a un proceso continuo, estratégico y
transversal que implica incorporar tecnologías digitales en todas las áreas de una
organización, con el fin de mejorar sus resultados, su propuesta de valor y su

18. INNOVACION EMPRESARIAL
18
adaptación a las demandas de un entorno globalizado. No se trata únicamente
de utilizar herramientas tecnológicas, sino de repensar completamente el
modelo de negocio, la cultura organizacional y los procesos internos
(Westerman, Bonnet & McAfee, 2014). Según Brennen y Kreiss (2016), este
proceso no debe confundirse con digitalización, entendida como la conversión
de documentos o procesos analógicos en formatos digitales. La transformación
digital es una reconstrucción integral de las prácticas organizacionales a partir de
una lógica digital. Esto supone repensar cómo se interactúa con clientes,
colaboradores y proveedores, generando organizaciones más ágiles, flexibles e
innovadoras. La transformación digital también redefine la relación entre las
organizaciones y sus clientes, estableciendo nuevos patrones de consumo y una
expectativa creciente de inmediatez y personalización. La conectividad global y
el acceso masivo a información en tiempo real exigen respuestas rápidas e
innovadoras.

2.2.2. Tecnologías emergentes: ia, automatización, big data
El avance de la era digital se fundamenta en el desarrollo de tecnologías
disruptivas, que generan nuevas oportunidades, pero también desafíos para las
organizaciones:

− Inteligencia Artificial (IA)
La IA permite a las organizaciones realizar análisis predictivos complejos,
personalizar servicios, optimizar procesos logísticos, automatizar atención al
cliente y crear soluciones innovadoras. Las empresas que incorporan IA no
solo reducen costos operativos, sino que también ganan ventajas
competitivas sostenibles (Marr, 2020). Esta tecnología es clave en sectores
como salud, educación, industria y finanzas, impactando la toma de
decisiones a todos los niveles.
− Automatización y Robotic Process Automation (RPA)
La automatización consiste en delegar tareas repetitivas o administrativas a
sistemas o robots de software. Esta herramienta permite a las empresas
redirigir el talento humano hacia funciones más estratégicas y creativas,

19. INNOVACION EMPRESARIAL
19
mejorando la productividad general (Davenport & Ronanki, 2018). La
automatización no implica necesariamente la eliminación de empleos, sino
una transformación de roles y habilidades.
− Big Data y Analítica Avanzada
El volumen, variedad y velocidad con la que se genera información en el
entorno actual supera la capacidad de análisis tradicional. El Big Data facilita
la comprensión profunda de los mercados, la optimización de procesos
internos y la identificación de nuevas oportunidades de negocio (Mayer-
Schönberger & Cukier, 2013). El valor ya no radica únicamente en poseer
datos, sino en saber analizarlos para tomar decisiones basadas en evidencia.
− Otras tecnologías emergentes
Además de la IA, automatización y Big Data, otras tecnologías como
computación en la nube, blockchain, Internet de las Cosas (IoT) y realidad
aumentada están transformando la operación de las organizaciones. La
sinergia entre estas herramientas amplía el potencial de innovación y
redefine los modelos productivos tradicionales (Brynjolfsson & McAfee,
2014).

2.2.3. Impacto directo en las organizaciones
El impacto de la transformación digital en las organizaciones es profundo y
multifacético, afectando diversas dimensiones:

− Estructura organizacional: Muchas empresas han migrado de estructuras
jerárquicas rígidas a modelos ágiles, transversales y colaborativos. Las
metodologías ágiles, como Scrum o Kanban, son ejemplos de cómo se
rediseñan los procesos para ganar velocidad y flexibilidad (Schein, 2017).
− Cultura organizacional: La transformación digital solo es sostenible si va
acompañada de una cultura de innovación, apertura al cambio, aprendizaje
continuo y tolerancia al error. Según Kotter (2012), una cultura conservadora
o rígida puede convertirse en el principal obstáculo para el éxito digital.
− Gestión del talento humano: La era digital requiere de habilidades nuevas,
como manejo de datos, pensamiento crítico, creatividad, resolución de

20. INNOVACION EMPRESARIAL
20
problemas complejos, habilidades interpersonales en entornos virtuales, y
adaptabilidad permanente (Salas-Pilco, 2022). Esto implica rediseñar
procesos de selección, capacitación y desarrollo del personal.
− Nuevos modelos de negocio: La disrupción tecnológica genera
oportunidades para crear nuevas formas de generar valor. Plataformas como
Amazon, Airbnb o Uber no existirían sin el soporte tecnológico, y se
convirtieron en referentes de transformación de sus respectivos sectores
(Brynjolfsson & McAfee, 2014).
− Relación con los clientes: Las organizaciones que adoptan tecnologías
digitales pueden ofrecer experiencias hiperpersonalizadas, respuestas
inmediatas y servicios basados en datos predictivos. Esto fortalece el vínculo
emocional con los clientes, eleva la fidelidad y multiplica las oportunidades
de crecimiento (Westerman et al., 2014).
− Sostenibilidad y Responsabilidad Social Empresarial (RSE): Las nuevas
tecnologías también permiten avanzar en objetivos de sostenibilidad,
optimizando recursos, reduciendo emisiones o gestionando eficientemente
las cadenas de suministro.

2.3. Relación entre desarrollo organizacional y tecnología
La transformación digital representa uno de los mayores desafíos contemporáneos para
las organizaciones, no solo por el impacto de las nuevas tecnologías, sino por los cambios
estructurales, culturales y humanos que conlleva. El desarrollo organizacional (DO),
entendido como un proceso sistemático y planificado orientado al mejoramiento
integral de la organización, se convierte en el eje que permite transitar de manera
sostenible hacia una cultura digital (French & Bell, 1999; Cummings & Worley, 2015). La
intersección entre desarrollo organizacional y tecnología implica, por tanto, repensar el
modelo de negocio, redefinir estructuras, gestionar el talento humano de forma
estratégica y liderar desde la innovación.

2.3.1. Adaptación de procesos y estructuras
Adaptar procesos y estructuras a la era digital implica romper con paradigmas
tradicionales de organización verticalizada, lenta y burocrática. Las

21. INNOVACION EMPRESARIAL
21
organizaciones exitosas priorizan el diseño de procesos ágiles, centrados en el
cliente y soportados por herramientas tecnológicas avanzadas. Por ejemplo,
metodologías como Lean Management o Scrum han sido ampliamente utilizadas
para lograr adaptaciones ágiles (Ries, 2011). Un caso emblemático es el de
Amazon, cuya estructura organizativa está orientada al cliente mediante
pequeños equipos altamente autónomos denominados “two-pizza teams”
(equipos que se pueden alimentar con dos pizzas), los cuales permiten
flexibilidad, innovación continua y adaptación rápida a los cambios del mercado
(Stone, 2013). Las estructuras organizacionales planas permiten reducir los
niveles jerárquicos y fomentar una mayor comunicación directa entre
colaboradores, evitando cuellos de botella que impiden responder a la velocidad
de los cambios tecnológicos (Cummings & Worley, 2015).

2.3.2. Cultura organizacional en entornos tecnológicos
La cultura organizacional se convierte en el factor diferenciador entre las
organizaciones que logran la transformación digital y aquellas que fracasan en el
intento. El desarrollo organizacional orientado a la cultura busca cambiar
mentalidades, actitudes y comportamientos colectivos (Schein, 2017). No basta
con implementar nuevas plataformas digitales; es necesario que los
colaboradores adopten estas herramientas como parte de su cotidianidad
laboral. En este sentido, empresas como Google o Microsoft han logrado
consolidar culturas altamente innovadoras, donde el aprendizaje continuo y el
cuestionamiento de los modelos existentes son valores institucionales. Estos
entornos promueven la experimentación y consideran el error como una fuente
fundamental de aprendizaje (Westerman et al., 2014). Las organizaciones
tradicionales enfrentan desafíos culturales como el miedo al cambio, la rigidez
mental y la dependencia excesiva de métodos obsoletos. Aquí es donde el DO
debe implementar intervenciones estratégicas, como talleres de sensibilización
digital, programas de innovación abierta o círculos de mejora continua, para
lograr un cambio genuino en la mentalidad organizacional (Cummings & Worley,
2015).

22. INNOVACION EMPRESARIAL
22
2.3.3. Rol del liderazgo en la transformación
El papel del liderazgo es determinante en la articulación entre desarrollo
organizacional y tecnología. Los líderes no solo deben gestionar recursos; deben
ser arquitectos culturales, visionarios estratégicos y agentes de cambio. Un líder
adaptado al entorno digital es aquel que combina competencias tecnológicas con
habilidades emocionales e interpersonales, como la empatía, la escucha activa y
la inteligencia emocional (Goleman, 2013). En este contexto, el liderazgo
transformacional se posiciona como el modelo más adecuado para impulsar la
transformación digital. Este tipo de liderazgo motiva a los colaboradores a
alcanzar metas superiores a través de una visión compartida, inspirando
confianza y fomentando el compromiso colectivo (Bass & Riggio, 2006). Un
ejemplo notable es el caso de Satya Nadella en Microsoft, quien lideró un cambio
profundo en la cultura organizacional de la empresa, orientándola hacia el
aprendizaje continuo, la inclusión y la innovación colaborativa. Bajo su liderazgo,
Microsoft recuperó competitividad en áreas clave como inteligencia artificial y
computación en la nube (Nadella, 2017). Además, los líderes digitales deben ser
facilitadores de conocimiento. Deben promover entornos donde la información
fluya de manera horizontal y fomentar espacios para el aprendizaje transversal
entre equipos, departamentos e incluso entre organizaciones aliadas.

2.4. Competencias Digitales en el Entorno Organizacional
La transformación digital no solo depende de la incorporación de nuevas tecnologías,
sino también del nivel de competencias digitales que posea el talento humano de una
organización. Las competencias digitales se refieren al conjunto de habilidades,
conocimientos, actitudes y valores que permiten a las personas utilizar eficientemente
herramientas tecnológicas, gestionar información digital y adaptarse a los entornos
laborales mediados por tecnología (Area & Pessoa, 2012). El desarrollo organizacional
debe considerar como eje estratégico la gestión del talento digital, ya que, sin capital
humano preparado, la inversión tecnológica puede convertirse en un fracaso. La brecha
entre el avance tecnológico y las capacidades del personal es uno de los principales
obstáculos en la implementación de proyectos de transformación digital (European
Commission, 2020).

23. INNOVACION EMPRESARIAL
23
2.4.1. Definición de competencias digitales
En la era digital, las competencias digitales se han convertido en un componente
esencial para el desarrollo organizacional, ya que constituyen el conjunto de
habilidades y conocimientos que permiten a los colaboradores interactuar de
forma eficiente con entornos digitales. Estas competencias son fundamentales
para facilitar los procesos de transformación tecnológica que requieren las
organizaciones modernas (Ferrari, 2013). La Comisión Europea define a las
competencias digitales como “la confianza y el uso crítico de las tecnologías
digitales para el trabajo, el ocio y la comunicación”. Esta definición resalta la
importancia de una actitud consciente y responsable en el uso de herramientas
digitales, lo que supone no solo dominar programas informáticos o dispositivos,
sino comprender los entornos digitales desde una perspectiva integral (Vuorikari
et al., 2016). En este contexto, se han propuesto diversos modelos para
comprender y estructurar estas competencias. Uno de los más reconocidos a
nivel internacional es el Marco Europeo de Competencias Digitales para la
Ciudadanía (DigComp), que establece cinco áreas principales:

− Alfabetización informacional y de datos: Buscar, evaluar y gestionar datos,
información y contenido digital.
− Comunicación y colaboración: Interactuar, compartir y colaborar a través de
recursos digitales.
− Creación de contenido digital: Desarrollar y modificar contenido digital,
incluyendo programación básica.
− Seguridad: Protección de dispositivos, datos personales e identidad digital.
− Resolución de problemas: Identificación de necesidades tecnológicas y
aplicación de soluciones.

La conceptualización de las competencias digitales también debe entenderse
como dinámica y en constante evolución, debido a que los cambios tecnológicos
introducen nuevos escenarios que demandan habilidades emergentes. Por
ejemplo, la irrupción de tecnologías como la inteligencia artificial generativa o el
análisis masivo de datos (Big Data) requieren habilidades analíticas, pensamiento

24. INNOVACION EMPRESARIAL
24
crítico y capacidad para trabajar con modelos algorítmicos básicos, incluso para
personal no técnico (Salinas, 2022). En el entorno organizacional, estas
competencias no se limitan a los departamentos de tecnología o sistemas de
información, sino que deben formar parte del perfil profesional de todas las
áreas funcionales, desde finanzas hasta recursos humanos, ventas o logística.
Una organización que carece de personal con competencias digitales adecuadas
está expuesta a perder competitividad, enfrentar resistencias al cambio
tecnológico y retrasar sus procesos de innovación (OECD, 2019). El desarrollo
organizacional que ignore esta dimensión corre el riesgo de implementar
tecnología sin lograr su correcta apropiación por parte de sus integrantes. Por
tanto, una correcta definición de competencias digitales implica también que las
organizaciones reconozcan diferencias entre perfiles y niveles. No se requiere el
mismo nivel de competencia digital en un operario de planta que en un gerente
de innovación; sin embargo, todos deben poseer un mínimo de dominio para
integrar el ecosistema digital organizacional.

2.4.2. Habilidades necesarias para la transformación digital
El proceso de transformación digital en las organizaciones no se reduce
únicamente a la adopción de nuevas tecnologías, sino que implica la adquisición
de habilidades específicas por parte de los colaboradores para enfrentar los
desafíos que conlleva la digitalización. Estas habilidades representan el conjunto
de capacidades técnicas, cognitivas y actitudinales que permiten a las personas
desenvolverse eficazmente en entornos laborales mediados por tecnologías
digitales (Prendes & Castañeda, 2016). La transformación digital es transversal a
todas las áreas organizacionales. Por lo tanto, las habilidades digitales necesarias
no son exclusivas de los departamentos de tecnología, sino que se requieren en
todas las áreas funcionales, desde la atención al cliente hasta la dirección
estratégica. Según el World Economic Forum (2020), el 60% de los trabajadores
necesitará capacitación en habilidades digitales para poder adaptarse a los
cambios tecnológicos que se avecinan en los próximos cinco años. Estas
habilidades digitales se pueden clasificar en tres grandes bloques:

25. INNOVACION EMPRESARIAL
25
A. Habilidades técnicas básicas
Estas habilidades permiten a los colaboradores utilizar las herramientas digitales
de uso cotidiano en las organizaciones:
− Manejo de paquetes ofimáticos (procesadores de texto, hojas de cálculo,
presentaciones).
− Utilización de plataformas colaborativas como Microsoft Teams, Google
Workspace o Slack.
− Gestión básica de bases de datos e información digital.
− Uso de herramientas de comunicación digital (correo electrónico,
videoconferencias, mensajería instantánea profesional).
Estas competencias son esenciales para cualquier organización que aspire a ser
competitiva en un entorno digital.

B. Habilidades avanzadas y especializadas
Además de los conocimientos básicos, el entorno digital requiere de habilidades
técnicas avanzadas, sobre todo en sectores altamente tecnológicos:
− Gestión de Big Data: Habilidad para interpretar y utilizar grandes
volúmenes de datos para la toma de decisiones.
− Conocimientos en automatización de procesos: Capacidad para
interactuar o desarrollar soluciones basadas en RPA (automatización
robótica de procesos).
− Inteligencia Artificial: Comprensión del funcionamiento de algoritmos
básicos, reconocimiento de patrones y habilidades analíticas.
− Ciberseguridad: Conocimiento de buenas prácticas para garantizar la
seguridad de la información.
Estas habilidades permiten a las organizaciones optimizar procesos, reducir
costos y aumentar su capacidad de innovación.

C. Habilidades transversales o blandas en entornos digitales
La transformación digital también exige el desarrollo de habilidades blandas, que
son determinantes para el éxito organizacional:

26. INNOVACION EMPRESARIAL
26
− Pensamiento crítico: Evaluar de manera reflexiva los impactos de las
decisiones tecnológicas.
− Adaptabilidad al cambio: Capacidad para enfrentar entornos dinámicos
con actitud positiva.
− Aprendizaje autónomo: Disposición para adquirir nuevos conocimientos
y habilidades digitales de forma continua.
− Trabajo colaborativo en entornos virtuales: Participar y contribuir en
equipos virtuales interdisciplinarios.
− Comunicación digital efectiva: Expresar ideas claramente a través de
medios digitales.
Estas habilidades no siempre forman parte de los programas tradicionales de
formación profesional, por lo que muchas organizaciones han optado por
implementar programas internos de capacitación continua.

Importancia estratégica de las habilidades digitales
Desarrollar habilidades digitales no es solo una necesidad operativa, sino una
estrategia competitiva para las organizaciones. Las empresas que invierten en el
desarrollo de sus colaboradores en términos digitales están mejor preparadas
para adaptarse a los cambios del mercado, responder a crisis tecnológicas y
aprovechar oportunidades emergentes. Un ejemplo ilustrativo es el caso de
Siemens, que implementó un programa global de desarrollo de habilidades
digitales llamado Siemens Learning World, el cual promueve el aprendizaje
continuo en tecnologías emergentes, ciberseguridad y habilidades analíticas para
todos sus empleados (Siemens, 2022).

2.4.3 Desarrollo del talento digital
El desarrollo del talento digital es un componente estratégico fundamental en
los procesos de transformación organizacional. No basta con poseer
infraestructuras tecnológicas de última generación; el verdadero valor reside en
la capacidad de las personas para aprovechar dichas tecnologías, potenciando
así los objetivos estratégicos de la organización. En este sentido, el talento digital
se refiere a aquellas personas que poseen las competencias, habilidades y

27. INNOVACION EMPRESARIAL
27
actitudes necesarias para desempeñarse de manera eficaz en entornos laborales
mediados por tecnologías digitales (Bersin, 2017). El talento digital no se limita a
los profesionales tecnológicos; abarca desde operarios hasta líderes directivos
que requieren habilidades para interpretar datos, automatizar tareas o utilizar
plataformas digitales colaborativas. De hecho, uno de los errores más comunes
en los procesos de transformación digital es pensar que esta responsabilidad
recae únicamente en el área de sistemas o TI. El verdadero desafío está en
integrar la cultura digital a todos los niveles de la organización. El desarrollo del
talento digital debe comprenderse como un proceso integral, que incluye
reclutamiento, formación continua, gestión del desempeño y planes de carrera.
Para ello, muchas organizaciones están adoptando estrategias denominadas
reskilling (recapacitación) y upskilling (perfeccionamiento), enfocadas en
actualizar los conocimientos de su personal (World Economic Forum, 2020).

Estrategias clave para el desarrollo del talento digital
− Diagnóstico de brechas de habilidades
Antes de iniciar cualquier programa de formación, es necesario realizar
un diagnóstico interno que permita identificar qué competencias
digitales poseen los trabajadores y cuáles son necesarias para los desafíos
futuros.
− Programas de formación continua
La formación ya no puede concebirse como un proceso aislado, sino
como un aprendizaje permanente. Plataformas como Coursera, LinkedIn
Learning o programas corporativos internos permiten a los colaboradores
adquirir nuevas habilidades de forma flexible y personalizada.
− Mentoría y aprendizaje colaborativo
Fomentar espacios donde trabajadores con mayor dominio digital
apoyen a sus compañeros genera una cultura de cooperación y
aprendizaje horizontal.
− Planes de carrera orientados a lo digital

28. INNOVACION EMPRESARIAL
28
Los ascensos y promociones deben contemplar, entre sus criterios, el
grado de desarrollo de competencias digitales, incentivando así el
compromiso con la formación continua.
− Alianzas con instituciones educativas y tecnológicas
Muchas organizaciones colaboran con universidades o empresas
tecnológicas para implementar programas formativos actualizados y
acordes a las necesidades de cada industria.

Talento digital y cultura organizacional
No es posible hablar del desarrollo del talento digital sin relacionarlo con el
cambio cultural organizacional. El talento digital requiere de entornos laborales
que valoren la innovación, la experimentación y el aprendizaje continuo. La
resistencia al cambio, una estructura organizacional rígida o líderes poco
involucrados en la digitalización constituyen barreras que limitan el potencial del
talento digital (García-Peñalvo, 2021). El liderazgo es, por tanto, un elemento
clave. Los líderes organizacionales deben ser los primeros en adquirir y fomentar
habilidades digitales. El ejemplo que ofrecen a sus equipos es determinante para
consolidar una cultura organizacional orientada al crecimiento en entornos
digitales.

Casos de éxito
Un caso ejemplar es el de BBVA, que en su estrategia de transformación digital
puso en marcha el proyecto Campus BBVA, una plataforma educativa interna que
ha permitido a miles de empleados desarrollar habilidades digitales relacionadas
con banca digital, análisis de datos, ciberseguridad y tecnologías emergentes
(BBVA, 2022).

2.5. GESTIÓN DEL CAMBIO EN PROCESOS DE TRANSFORMACIÓN DIGITAL
2.5.1. Modelos de gestión del cambio (Kotter, Lewin, ADKAR)
La transformación digital implica modificaciones estructurales y culturales
profundas dentro de una organización. Estos cambios, por su magnitud e
impacto, requieren una adecuada gestión del cambio para minimizar la

29. INNOVACION EMPRESARIAL
29
resistencia y maximizar el compromiso de todos los involucrados. Para ello,
existen modelos reconocidos y probados que ofrecen marcos metodológicos
para conducir de forma ordenada estos procesos. Entre los más influyentes se
encuentran el modelo de John Kotter, el modelo de Kurt Lewin y el modelo
ADKAR (Hiatt, 2006).

A. Modelo de las 8 etapas de John Kotter
John Kotter, profesor de la Universidad de Harvard, propuso un modelo
estructurado en ocho pasos secuenciales para lograr una transformación
organizacional efectiva (Kotter, 1996). Este modelo es especialmente útil en
procesos de transformación digital por su enfoque en la movilización del
compromiso organizacional:
1. Crear sentido de urgencia: Las organizaciones deben generar conciencia
sobre la importancia de cambiar para sobrevivir y prosperar en entornos
digitales.
2. Formar una coalición poderosa: Identificar líderes y equipos influyentes
que impulsen el cambio.
3. Crear una visión del cambio: Definir una dirección clara sobre qué implica
la transformación digital.
4. Comunicar la visión: Usar todos los canales posibles para difundir el
mensaje y motivar a los colaboradores.
5. Eliminar obstáculos: Identificar resistencias internas y brindar los
recursos necesarios para superarlas.
6. Asegurar éxitos a corto plazo: Implementar proyectos piloto que
demuestren resultados positivos tempranos.
7. Consolidar mejoras: Usar los éxitos iniciales para impulsar cambios
mayores.
8. Anclar los nuevos enfoques en la cultura organizacional: Incorporar las
prácticas digitales como parte integral de la cultura.

30. INNOVACION EMPRESARIAL
30
B. Modelo de Kurt Lewin
El psicólogo Kurt Lewin desarrolló un modelo más simple pero igualmente
efectivo, compuesto por tres etapas (Lewin, 1947):
1. Descongelar (Unfreeze): Preparar a la organización para cuestionar el
statu quo.
2. Cambiar (Change): Introducir las nuevas prácticas, tecnologías o
estructuras.
3. Recongelar (Refreeze): Estabilizar el nuevo estado organizacional para
evitar regresiones.
Este modelo es útil por su sencillez y por enfocarse en el proceso psicológico de
adaptación de los individuos frente al cambio.

C. Modelo ADKAR
Propuesto por Prosci (Hiatt, 2006), el modelo ADKAR es una herramienta
poderosa para gestionar el cambio desde el enfoque individual. Las siglas
representan:
1. Awareness (Conciencia del cambio necesario)
2. Desire (Deseo de participar y apoyar el cambio)
3. Knowledge (Conocimiento de cómo cambiar)
4. Ability (Habilidad para implementar habilidades y comportamientos
nuevos)
5. Reinforcement (Refuerzo para sostener el cambio)
ADKAR es muy utilizado en proyectos de transformación digital porque permite
diagnosticar el estado del cambio en cada persona, facilitando intervenciones
personalizadas.

Aplicación en entornos digitales
En los procesos de transformación digital, estos modelos se complementan y
pueden ser adaptados según el contexto organizacional. Mientras que Lewin
ofrece una visión general del proceso, Kotter proporciona un enfoque
estratégico con pasos concretos y ADKAR permite gestionar el cambio a nivel
individual. Por ejemplo, una empresa que implementa inteligencia artificial en

31. INNOVACION EMPRESARIAL
31
sus procesos logísticos puede seguir el modelo de Kotter para generar
compromiso, utilizar el modelo de Lewin para guiar el proceso global y aplicar
ADKAR en capacitaciones individuales para el personal.

2.5.2. Estrategias para superar la resistencia al cambio
La resistencia al cambio es uno de los principales desafíos que enfrentan las
organizaciones durante los procesos de transformación digital. Esta resistencia
puede surgir por diversas razones: miedo a lo desconocido, inseguridad laboral,
falta de confianza en la dirección, o incluso percepciones negativas sobre las
nuevas tecnologías (Oreg, 2006). Si no se gestiona adecuadamente, puede
provocar retrasos, conflictos internos e incluso el fracaso de iniciativas
estratégicas. Por ello, implementar estrategias eficaces para mitigar esta
resistencia es un componente esencial en cualquier proceso de transformación
organizacional.

Causas comunes de resistencia al cambio
Antes de plantear estrategias, es importante reconocer las causas más
frecuentes de resistencia, entre ellas:
− Incertidumbre y miedo al fracaso.
− Falta de habilidades digitales o formación insuficiente.
− Amenaza percibida al estatus o al empleo.
− Desconfianza en la dirección o en los motivos del cambio.
− Experiencias negativas con cambios anteriores.
Comprender estas causas permite a los líderes actuar de forma anticipada y
dirigida.

Estrategias para superar la resistencia al cambio
1. Comunicación efectiva y transparente
Una de las estrategias más poderosas para reducir la resistencia al cambio es
implementar un plan de comunicación claro, constante y honesto. Las
personas temen aquello que no entienden. Por ello, es fundamental explicar
los motivos del cambio, los beneficios esperados y los pasos que se seguirán

32. INNOVACION EMPRESARIAL
32
durante el proceso (Kotter, 1996). La comunicación debe ser bidireccional,
permitiendo que los colaboradores expresen sus inquietudes y sugerencias.
2. Participación e involucramiento
Las personas se resisten menos a los cambios en los que han participado
activamente. Involucrar a los colaboradores en el diseño, prueba o
implementación de nuevas tecnologías genera un sentido de pertenencia y
compromiso. Además, quienes trabajan en el día a día suelen tener
información valiosa para mejorar el proceso.
3. Capacitación y formación continua
Una causa común de resistencia es la falta de habilidades o conocimiento
sobre las nuevas herramientas digitales. Implementar programas de
formación técnica y habilidades blandas (como adaptación al cambio o
trabajo en equipo) contribuye a disminuir el temor y aumentar la confianza
del personal (Torres & Aragón, 2020).
4. Identificación y empoderamiento de agentes de cambio
Las organizaciones pueden identificar líderes informales o trabajadores
influyentes dentro de los equipos, quienes actúan como agentes de cambio.
Estos colaboradores pueden servir como puente entre la dirección y el resto
del personal, transmitiendo entusiasmo y ayudando a resolver dudas o
resistencias localizadas.
5. Incentivos y reconocimiento
Reconocer públicamente los esfuerzos, logros o aportes de quienes apoyan
activamente el cambio genera motivación y refuerza conductas positivas.
Esto puede incluir incentivos económicos, pero también reconocimientos
simbólicos, como menciones en reuniones o comunicaciones internas.
6. Gestión emocional y empatía
Los procesos de cambio generan estrés e incertidumbre. Los líderes deben
practicar una gestión emocional adecuada, mostrando empatía hacia los
temores legítimos de los trabajadores. Implementar programas de
acompañamiento psicológico o sesiones grupales de diálogo también puede
ser beneficioso (García-Peñalvo, 2021).

33. INNOVACION EMPRESARIAL
33
La resistencia como oportunidad
Es importante destacar que la resistencia no siempre es negativa. Puede ser una
fuente valiosa de información, ya que permite detectar fallas en el
planteamiento del cambio o aspectos que requieren atención especial. Escuchar
activamente las objeciones y convertirlas en insumos para mejorar el proceso es
una muestra de liderazgo inteligente.

2.5.3 Liderazgo y comunicación efectiva en procesos de transformación
En los procesos de transformación digital, el papel del liderazgo es determinante.
Los líderes organizacionales no solo dirigen estrategias, sino que también
modelan comportamientos, gestionan emociones y establecen el tono de la
cultura organizacional frente al cambio. De igual forma, la comunicación efectiva
es la herramienta esencial mediante la cual se genera confianza, se aclaran
expectativas y se moviliza a la organización hacia los nuevos objetivos. En este
contexto, liderazgo y comunicación se encuentran profundamente
interrelacionados: un líder que no comunica eficazmente debilita el proceso de
transformación, mientras que una comunicación efectiva sin liderazgo coherente
carece de fuerza transformadora (Northouse, 2019).

El nuevo liderazgo en entornos digitales
El liderazgo tradicional, basado en estructuras jerárquicas rígidas, ha quedado
obsoleto frente a las demandas de la era digital. Hoy en día, las organizaciones
requieren líderes transformacionales y adaptativos, capaces de inspirar, motivar
y guiar en entornos caracterizados por la incertidumbre y la complejidad (Bass &
Riggio, 2006). El líder transformacional es aquel que:
− Inspira una visión clara del futuro.
− Motiva a sus equipos para alcanzar objetivos más allá de lo esperado.
− Estimula la creatividad y la innovación.
− Genera confianza a través de la coherencia entre discurso y acción.
Por su parte, el liderazgo adaptativo se centra en preparar a la organización para
afrontar cambios disruptivos, promoviendo una cultura de aprendizaje continuo
y colaboración interdisciplinaria (Heifetz & Linsky, 2017). En procesos de

34. INNOVACION EMPRESARIAL
34
transformación digital, un líder debe actuar como agente de cambio, facilitando
la adopción de nuevas tecnologías no como imposición, sino como una
oportunidad compartida para el crecimiento organizacional y personal.

La comunicación como herramienta estratégica
Una transformación digital exitosa no es solo cuestión de adoptar nuevas
tecnologías, sino de lograr que las personas comprendan por qué se cambia,
cómo les afecta y qué beneficios traerá. La comunicación efectiva debe cumplir
con tres principios básicos: claridad, consistencia y empatía (Men, 2014).
− Claridad: El mensaje debe ser sencillo, directo y sin ambigüedades. Frases
vagas o tecnicismos excesivos generan confusión y alimentan la
resistencia.
− Consistencia: El discurso debe mantenerse alineado en todos los niveles
de la organización. No puede haber contradicciones entre lo que dice la
alta dirección y lo que transmiten los supervisores o mandos intermedios.
− Empatía: Los líderes deben comunicar desde el entendimiento de las
inquietudes y emociones del personal. La comunicación empática
reconoce los miedos legítimos y ofrece respuestas realistas y
comprensibles.
Además, el uso de canales variados de comunicación (reuniones presenciales,
plataformas digitales, boletines internos, espacios para preguntas) refuerza la
percepción de apertura y cercanía de los líderes hacia sus equipos.

El liderazgo como generador de confianza
Diversos estudios demuestran que la confianza es el cimiento sobre el cual se
sostiene cualquier transformación exitosa (Covey, 2006). Un líder confiable es
aquel que cumple sus compromisos, escucha activamente y es coherente entre
lo que dice y hace. En entornos digitales, donde el cambio es rápido y constante,
la confianza se convierte en el principal motor de adhesión al proyecto.

35. INNOVACION EMPRESARIAL
35
































III.
DESARROLLO

36. INNOVACION EMPRESARIAL
36
3. Desarrollo
3.1. Problemáticas en la adaptación digital
La adaptación de las organizaciones a la era digital constituye un desafío
multidimensional que abarca desde transformaciones tecnológicas hasta profundas
modificaciones en la cultura organizacional. A pesar de las ventajas evidentes que ofrece
la transformación digital, el proceso de adopción se ve obstaculizado por diversas
problemáticas que pueden frenar o incluso impedir el éxito de estas iniciativas. Estas
problemáticas no solo están vinculadas con aspectos técnicos, sino también con factores
humanos, estructurales y culturales.

En primer lugar, la resistencia al cambio se posiciona como una de las principales
barreras. Los seres humanos, por naturaleza, tienden a evitar aquello que implica
abandonar lo conocido para aventurarse en territorios inciertos (Kotter, 1996). Esta
resistencia no necesariamente es una oposición frontal, sino que muchas veces se
manifiesta de forma pasiva, a través de apatía, baja motivación o desinterés por
aprender nuevas herramientas digitales. En este sentido, la resistencia al cambio surge
como una respuesta psicológica de autoprotección frente a un entorno laboral que se
percibe amenazante o inestable debido a la irrupción de tecnologías emergentes.

Una segunda problemática clave es la falta de competencias digitales. La transformación
digital no solo requiere nuevas infraestructuras tecnológicas, sino también talento
humano con habilidades actualizadas para operar y sacar provecho de esas tecnologías.
No basta con conocer el uso básico de herramientas informáticas; se requieren
competencias más avanzadas como el análisis de datos, el manejo de entornos virtuales
colaborativos, el pensamiento crítico y la resolución de problemas en entornos digitales.
Un informe de la Unión Europea (2023) advierte que más del 40% de los empleados en
Europa carecen de habilidades digitales básicas, cifra que es aún mayor en
Latinoamérica. Esta brecha formativa genera dependencia tecnológica externa,
ralentiza los procesos de adaptación y disminuye la capacidad competitiva de la
organización (García-Peñalvo, 2021).

37. INNOVACION EMPRESARIAL
37
A estas dificultades se suma la brecha tecnológica, que hace referencia a la distancia
entre las capacidades digitales actuales de una organización y las exigencias tecnológicas
que demanda el entorno competitivo. Esta brecha puede ser interna —como el uso de
software desactualizado o infraestructuras ineficientes— o externa —como la baja
conectividad en zonas rurales o la falta de plataformas interoperables entre clientes,
proveedores y socios estratégicos (OCDE, 2021)—. La consecuencia inmediata de esta
brecha es una pérdida significativa de eficiencia, incremento de costos operativos y
dificultades para acceder a mercados más exigentes en términos tecnológicos.
Adicionalmente, muchas organizaciones enfrentan desalineación estratégica entre los
procesos de digitalización y su cultura organizacional. Implementar nuevas tecnologías
sin un ajuste paralelo en la cultura de trabajo genera fricciones internas. Si el personal
no comprende por qué se realizan los cambios o no percibe beneficios tangibles en su
día a día, tenderá a rechazar o subutilizar las herramientas implementadas. Como señala
Davenport (2018), "la transformación digital no es solo un desafío tecnológico, es
fundamentalmente un desafío humano".

Por otro lado, el liderazgo deficiente o poco preparado para procesos de transformación
digital también representa una problemática recurrente. Los líderes tradicionales
pueden carecer de la visión estratégica necesaria para alinear la transformación digital
con los objetivos del negocio. Sin un liderazgo efectivo, capaz de comunicar
adecuadamente los beneficios del cambio, establecer metas claras y brindar
acompañamiento a los equipos, las iniciativas digitales tienden a fracasar. Estas
problemáticas reflejan que la adaptación digital no es únicamente una cuestión técnica,
sino que se trata de un proceso sistémico que involucra a toda la organización.
Resolverlas requiere un enfoque estratégico, inversión sostenida en talento humano,
liderazgo transformacional y, sobre todo, una cultura organizacional abierta al
aprendizaje continuo.

3.1.1. Resistencia al cambio
La resistencia al cambio es una reacción natural del ser humano frente a lo
desconocido o a aquello que amenaza la estabilidad adquirida. En el contexto
organizacional, esta resistencia se vuelve especialmente crítica cuando los

38. INNOVACION EMPRESARIAL
38
procesos de transformación digital son percibidos como impuestos o como una
amenaza al statu quo. Según Kotter (1996), más del 70% de los procesos de
cambio fracasan por una gestión inadecuada del factor humano, donde los
temores, prejuicios o malentendidos no son atendidos con la seriedad que
requieren. Las formas de resistencia pueden variar desde expresiones explícitas
como huelgas o protestas, hasta formas más sutiles como la desmotivación,
apatía o cumplimiento mínimo de las tareas relacionadas con el cambio. Entre
los principales factores que alimentan esta resistencia destacan:
− Miedo a lo desconocido: Muchos colaboradores sienten inseguridad
frente a nuevas herramientas digitales, especialmente si sus habilidades
tecnológicas son limitadas.
− Percepción de amenaza al puesto de trabajo: La automatización y
digitalización suelen generar el temor de ser reemplazados por
tecnología.
− Falta de participación en el proceso de cambio: Cuando los empleados no
son escuchados o no se sienten parte activa de la transformación, suelen
generar actitudes de rechazo.
− Experiencias negativas previas: Si anteriormente se implementaron
cambios de forma apresurada o mal comunicada, es probable que exista
escepticismo generalizado.
Para superar esta resistencia, es fundamental aplicar estrategias que promuevan
una gestión del cambio efectiva, donde los líderes comuniquen con
transparencia los objetivos del proyecto, fomenten la participación del personal
en las decisiones y garanticen el acompañamiento necesario mediante
capacitaciones continuas (Hiatt, 2006).

3.1.2. Falta de competencias digitales
Otra problemática sustancial es la escasez de competencias digitales dentro del
personal. La transformación digital implica más que aprender a utilizar un
software específico: requiere una mentalidad digital capaz de interpretar datos,
gestionar información en entornos virtuales, y colaborar de manera eficaz
mediante plataformas tecnológicas. Según el informe DESI (Digital Economy and

39. INNOVACION EMPRESARIAL
39
Society Index) de la Comisión Europea (2023), más del 40% de los trabajadores
europeos no cuenta con habilidades digitales básicas. Esta situación es aún más
crítica en contextos de economías emergentes, donde los procesos de
alfabetización digital han sido desiguales. Las competencias digitales incluyen
tanto habilidades instrumentales (uso de herramientas tecnológicas) como
habilidades estratégicas, como el pensamiento crítico, el análisis de información
y la resolución creativa de problemas. Una plantilla laboral sin estas capacidades
genera dependencia tecnológica externa, retrasos en los procesos de adopción
digital y resistencia al cambio por temor a quedar rezagados (García-Peñalvo,
2021). Superar esta problemática exige implementar programas de formación
continua, adoptar estrategias pedagógicas flexibles y fomentar una cultura
organizacional orientada al aprendizaje permanente. Las empresas que no
inviertan en el desarrollo de talento digital quedarán en clara desventaja
competitiva en los próximos años.

3.1.3. Brechas tecnológicas
La brecha tecnológica hace referencia a la distancia existente entre las
capacidades digitales actuales de una organización y aquellas que son necesarias
para operar eficientemente en el entorno digital. Esta brecha puede ser tanto
interna (falta de infraestructura adecuada, sistemas obsoletos, desconexión
entre áreas) como externa (limitaciones tecnológicas en proveedores, socios
comerciales o clientes). En Latinoamérica, por ejemplo, muchas empresas
medianas y pequeñas aún trabajan con sistemas administrativos aislados o
tecnologías heredadas que no se integran con plataformas digitales modernas,
lo que genera redundancia de procesos, ineficiencia y dificultades en la toma de
decisiones basada en datos (OCDE, 2021). Otro aspecto de la brecha tecnológica
es el acceso desigual a la conectividad. Muchas organizaciones, especialmente
en regiones rurales o periféricas, enfrentan dificultades para implementar
soluciones digitales por falta de infraestructura adecuada, como banda ancha o
equipos actualizados (World Bank, 2020). Cerrar esta brecha requiere no solo de
inversión financiera, sino también de una planificación estratégica que priorice
la adopción de tecnologías clave. No se trata de digitalizar por moda o tendencia,

40. INNOVACION EMPRESARIAL
40
sino de adoptar aquellas herramientas que estén alineadas con los objetivos
específicos de la organización y su sector económico.

3.2. Estrategias para una adaptación efectiva
La adaptación de las organizaciones a la era digital no es un proceso automático ni
sencillo; por el contrario, se trata de una transformación profunda que involucra
dimensiones técnicas, humanas y culturales. Las organizaciones deben comprender que
la tecnología es solo una herramienta, y que el verdadero desafío se centra en el cambio
organizacional que acompaña la digitalización. De allí que las estrategias para lograr una
adaptación efectiva deban ser integrales, graduales y sostenibles en el tiempo.

Según Westerman, Bonnet y McAfee (2014), el éxito en la transformación digital no
depende exclusivamente de la adquisición de nuevas tecnologías, sino de la capacidad
de integrar esas herramientas en los procesos operativos y culturales de la organización.
Las organizaciones que no planifican adecuadamente estos cambios se enfrentan a
resistencias internas, desalineación estratégica e incluso fracasos financieros. Las
estrategias más relevantes que favorecen una adaptación digital efectiva giran en torno
a tres ejes fundamentales: gestión adecuada del cambio organizacional,
implementación tecnológica alineada con la cultura institucional, y fortalecimiento del
talento humano a través de la capacitación y el desarrollo de competencias digitales.

3.2.1. Gestión del cambio organizacional
La gestión del cambio organizacional es el punto de partida para cualquier
proceso de transformación. Implica preparar a los individuos y equipos para que
asuman nuevos roles, responsabilidades, herramientas y formas de trabajar. Los
modelos más reconocidos, como el de John Kotter (1996), proponen etapas
esenciales para gestionar el cambio de forma eficaz: establecer sentido de
urgencia, formar un equipo guía, definir la visión del cambio, comunicar la visión,
eliminar obstáculos, generar victorias a corto plazo, consolidar los logros y anclar
los nuevos enfoques en la cultura organizacional. Por su parte, el modelo ADKAR
de Hiatt (2006) refuerza la idea de que el cambio no ocurre solo a nivel
organizacional, sino en cada persona de manera individual. El enfoque ADKAR

41. INNOVACION EMPRESARIAL
41
plantea cinco elementos clave: conciencia, deseo, conocimiento, habilidad y
refuerzo, lo que permite abordar el proceso desde una perspectiva personal y
colectiva. El papel de los líderes es fundamental durante el proceso de cambio.
Deben ser agentes activos, comunicando claramente las razones del cambio y
mostrando coherencia entre el discurso y la acción (Kotter, 1996). La
participación del personal en la toma de decisiones refuerza el sentido de
pertenencia al proceso de transformación.

3.2.2. Implementación tecnológica alineada con la cultura organizacional
No basta con incorporar herramientas digitales; es imprescindible que estas
estén alineadas con los valores, creencias y prácticas culturales de la
organización. La transformación debe respetar las particularidades de la cultura
organizacional, promoviendo una evolución natural y no una ruptura forzada. Si
existe desconexión entre lo que la tecnología propone y lo que la organización
valora, surgirán resistencias difíciles de superar (Schein, 2010). El diagnóstico de
la cultura organizacional previa a la implementación tecnológica permite
identificar facilitadores o posibles resistencias culturales. A partir de allí, es
necesario articular estrategias que refuercen los elementos positivos de la
cultura y modifiquen gradualmente aquellos aspectos que puedan entorpecer la
transformación. La clave está en lograr que los colaboradores perciban a las
nuevas tecnologías como soluciones a sus problemas cotidianos, más que como
imposiciones jerárquicas. Las pruebas piloto, espacios participativos y
retroalimentaciones continuas son herramientas prácticas para lograr esa
sinergia entre cultura y tecnología (Westerman et al., 2014).

3.2.3. Formación y capacitación del talento humano
La verdadera transformación digital es, en última instancia, una transformación
de personas. Por ello, la formación y el desarrollo continuo del talento humano
son componentes irrenunciables de cualquier estrategia de adaptación efectiva.
La alfabetización digital no solo se refiere al manejo de herramientas
tecnológicas, sino también a la capacidad de pensar digitalmente, resolver
problemas complejos, adaptarse a nuevas plataformas y mantener una actitud

42. INNOVACION EMPRESARIAL
42
de aprendizaje permanente (García-Peñalvo, 2021). El desarrollo de
competencias digitales debe ser un proceso sistemático, que incluya
diagnósticos de necesidades formativas, programas personalizados y evaluación
continua. Metodologías activas como el aprendizaje basado en proyectos,
simulaciones o formación en entornos virtuales inmersivos mejoran la
transferencia efectiva de conocimientos. Además, crear comunidades de
aprendizaje internas permite que los conocimientos se socialicen y permanezcan
en el tiempo. El enfoque del conocimiento compartido planteado por Nonaka y
Takeuchi (1995) señala que las organizaciones inteligentes son aquellas capaces
de convertir el conocimiento individual en conocimiento organizacional. En
definitiva, la formación no debe ser una acción puntual, sino una política
estratégica de largo plazo, alineada con los objetivos organizacionales y
acompañada de incentivos claros.

3.3. Estudios de caso o ejemplos relevantes
La transformación digital ha dejado de ser una opción para convertirse en una necesidad
estratégica en el contexto organizacional contemporáneo. Las organizaciones que han
logrado integrar procesos de innovación digital en sus modelos operativos, estructuras
organizacionales y cultura empresarial no solo han asegurado su competitividad, sino
que también han sido capaces de liderar el mercado. A continuación, se presentan cinco
estudios de caso representativos que ilustran el vínculo directo entre desarrollo
organizacional y transformación digital exitosa.

Empresas exitosas en transformación digital
Caso 1: Amazon – Liderazgo Basado en Tecnología y Adaptación Organizacional
Amazon es ampliamente reconocida como una de las empresas más exitosas del
mundo, no solo por sus logros financieros, sino también por su capacidad de
adaptación y liderazgo en la transformación digital. Fundada por Jeff Bezos en
1994 como una simple librería online, Amazon ha sabido transformarse en un
ecosistema digital que abarca comercio electrónico, computación en la nube,
inteligencia artificial, servicios logísticos, dispositivos inteligentes y plataformas
de entretenimiento digital, como Prime Video. La clave de este éxito radica en la

43. INNOVACION EMPRESARIAL
43
forma en que la organización ha articulado su desarrollo organizacional con la
adopción progresiva de tecnologías emergentes.

Desde sus inicios, Amazon se concibió no como una simple tienda, sino como una
plataforma. Su cultura organizacional se basa en principios fundamentales como
la obsesión por el cliente, la innovación constante, la disposición al fracaso
controlado y el pensamiento a largo plazo. Esta cultura ha sido clave para que la
organización no se limite a vender productos, sino que constantemente explore
nuevas formas de entregar valor. Uno de los factores diferenciadores fue la
creación de Amazon Web Services (AWS), que surgió inicialmente como una
solución interna para resolver problemas de infraestructura, pero que luego se
convirtió en la mayor plataforma de computación en la nube del mundo (Chaffey,
2022). El éxito de AWS fue un punto de inflexión en la trayectoria organizacional
de Amazon, ya que evidenció su capacidad para trasladar soluciones internas
hacia oportunidades de negocio externas. Este movimiento fue acompañado por
una profunda transformación en la estructura organizativa. Equipos autónomos
y descentralizados, conocidos como “two-pizza teams” (equipos que no deben
ser tan grandes como para que dos pizzas no los puedan alimentar), favorecieron
una toma de decisiones ágil y descentralizada, característica fundamental en
entornos digitales. Otro aspecto determinante en la transformación digital de
Amazon ha sido el uso intensivo de Big Data e inteligencia artificial para
personalizar la experiencia del usuario. Cada acción del cliente en la plataforma
es analizada para ofrecer recomendaciones precisas, promociones
personalizadas y anticipación de necesidades. Esta orientación no solo fortalece
la relación con el cliente, sino que optimiza la gestión de inventarios, procesos
logísticos y estrategias de ventas. Internamente, Amazon invierte
constantemente en el desarrollo de competencias digitales en sus
colaboradores. Programas de formación, entrenamientos en programación,
análisis de datos y metodologías ágiles son comunes en todas las áreas
operativas. De esta manera, la tecnología no se convierte en un elemento
aislado, sino en una herramienta integrada a la cultura del trabajo.

44. INNOVACION EMPRESARIAL
44
La capacidad de adaptación organizacional también se evidenció en sus líneas de
negocio más recientes, como Alexa y los dispositivos Echo, consolidando su
incursión en el Internet de las Cosas (IoT). Asimismo, el dominio de Amazon en
el comercio digital se extendió al mundo físico con la creación de Amazon Go,
tiendas físicas sin cajeros que utilizan sensores y visión artificial para automatizar
el proceso de compra.

Caso 2: Netflix – Transformación Digital como Estrategia de Supervivencia
Netflix es uno de los casos más emblemáticos de transformación digital exitosa,
no solo por su capacidad de innovar, sino por haber logrado reinventar por
completo su modelo de negocio. Fundada en 1997 como una empresa de alquiler
de DVD por correo, su evolución hasta convertirse en una de las principales
plataformas globales de streaming digital es el resultado de un proceso continuo
de adaptación organizacional a los cambios tecnológicos, sociales y de consumo.

El punto de partida del cambio fue el reconocimiento temprano del potencial de
internet para la distribución de contenidos audiovisuales. Mientras otras
compañías del sector continuaban con esquemas tradicionales, Netflix apostó
por la digitalización antes de que el mercado estuviera plenamente preparado.
Esta visión anticipatoria se apoyó en una cultura organizacional basada en la
innovación, la toma de riesgos calculados y la autonomía de sus equipos de
trabajo. El modelo de gestión organizacional de Netflix, expuesto por su CEO
Reed Hastings en el famoso documento Netflix Culture Deck, prioriza la libertad
y responsabilidad de los empleados. En este enfoque, se fomenta un clima
laboral donde el talento se convierte en el recurso más importante,
estableciendo altos estándares de desempeño, pero también otorgando a los
colaboradores poder de decisión. Esta política fue clave para afrontar los
desafíos del proceso de transformación. En términos tecnológicos, Netflix se
posicionó rápidamente como una organización data-driven. El uso avanzado de
Big Data, machine learning e inteligencia artificial le permitió conocer los
patrones de comportamiento de los usuarios y desarrollar un algoritmo robusto
de recomendación personalizada. Este sistema no solo incrementó la

45. INNOVACION EMPRESARIAL
45
permanencia de los usuarios en la plataforma, sino que le permitió a la empresa
tomar decisiones estratégicas en producción de contenidos. Un claro ejemplo de
ello fue la producción de House of Cards, cuyo desarrollo estuvo sustentado en
análisis predictivo de preferencias de los suscriptores.

Otro aspecto relevante fue la transformación de su infraestructura tecnológica.
Netflix migró todo su sistema de distribución a la nube, específicamente
utilizando Amazon Web Services (AWS), lo que permitió escalar globalmente sin
las limitaciones de los servidores tradicionales. Esta decisión facilitó la expansión
internacional de la plataforma, llevando el servicio a más de 190 países y
consolidando un crecimiento exponencial. A nivel organizacional, uno de los
mayores desafíos fue gestionar el cambio cultural y profesional de sus
empleados. Muchos profesionales que venían del negocio tradicional del alquiler
físico de películas debieron adaptarse a nuevos roles relacionados con
tecnología, análisis de datos y producción digital. Para ello, Netflix implementó
programas de capacitación continua, políticas de reclutamiento de talento digital
y la integración de equipos multidisciplinarios. La gestión del liderazgo fue
fundamental en este proceso. Hastings y su equipo directivo demostraron no
solo una visión estratégica clara, sino una capacidad para comunicarla
eficazmente a todos los niveles organizativos. Esta claridad fue determinante
para minimizar la resistencia interna al cambio y consolidar un compromiso
común hacia la innovación. Finalmente, el éxito de Netflix reside en su capacidad
para convertir el desafío digital en una oportunidad estratégica. De ser una
compañía dedicada al alquiler de películas físicas, evolucionó hasta convertirse
en una productora de contenido original y líder global del entretenimiento en
streaming. Esta transición no solo fue tecnológica, sino profundamente
organizacional.

Caso 3: Microsoft – Reinvención Organizacional en la Era de la Nube
Microsoft es uno de los ejemplos más representativos de cómo una gran
corporación, con décadas de dominio en el sector tecnológico, puede
reinventarse para seguir siendo relevante en el siglo XXI. Fundada en 1975 y

46. INNOVACION EMPRESARIAL
46
conocida mundialmente por su sistema operativo Windows y su suite ofimática
Office, Microsoft enfrentó serias dificultades a principios de la década de 2010
debido a la rápida evolución del mercado tecnológico y al surgimiento de
competidores innovadores como Google, Amazon y Apple. Sin embargo, el
nombramiento de Satya Nadella como CEO en 2014 marcó el inicio de una
profunda transformación digital y organizacional que llevó a la compañía a
recuperar protagonismo global.

La transformación de Microsoft no fue únicamente tecnológica, sino
fundamentalmente organizacional. Nadella introdujo un cambio radical en la
cultura corporativa, alejándose del enfoque competitivo y aislado que
caracterizaba a Microsoft durante la era de Steve Ballmer. Bajo el nuevo
liderazgo, se promovió una cultura de colaboración, apertura a otras
plataformas, flexibilidad y enfoque en el aprendizaje continuo. Esta
transformación cultural fue clave para el giro estratégico hacia servicios basados
en la nube. Uno de los pilares fundamentales de esta nueva etapa fue Azure, la
plataforma de servicios en la nube de Microsoft. A través de Azure, Microsoft
pasó de ser una empresa centrada en el software instalado localmente a
convertirse en uno de los principales actores del modelo de negocio "as a
service". Hoy, Microsoft Azure compite directamente con Amazon Web Services
(AWS), demostrando su capacidad para reinventar sus propuestas de valor. Este
proceso fue posible gracias a una gestión del cambio cuidadosamente
estructurada. Microsoft implementó programas internos de formación intensiva
para que sus colaboradores comprendieran las implicancias del entorno digital.
No se trataba únicamente de adoptar nuevas tecnologías, sino de transformar
los procesos organizativos, los esquemas de trabajo y las capacidades
individuales. La empresa promovió el aprendizaje de metodologías ágiles,
DevOps y análisis de datos, preparando a sus empleados para la nueva lógica de
desarrollo tecnológico. Otra decisión estratégica importante fue la apertura
hacia el modelo de código abierto. Durante décadas, Microsoft mantuvo una
postura cerrada hacia el software libre. Con la nueva dirección, comenzó a
integrar herramientas de código abierto y, en 2018, adquirió GitHub, la mayor

47. INNOVACION EMPRESARIAL
47
plataforma de desarrolladores del mundo. Esta decisión no solo posicionó a
Microsoft como un actor relevante en las comunidades tecnológicas, sino que
fortaleció su ecosistema y le permitió atraer talento innovador. Además,
Microsoft priorizó la inteligencia artificial como eje de desarrollo, integrando
algoritmos de IA en sus servicios de productividad, como Microsoft 365, y
desarrollando soluciones basadas en IA para empresas a través de Azure AI. Esta
estrategia no solo reforzó su competitividad, sino que le permitió liderar el
desarrollo de soluciones empresariales inteligentes a escala global. El liderazgo
de Nadella se destacó también por su énfasis en el propósito organizacional. En
lugar de enfocarse exclusivamente en productos, Microsoft redefinió su misión
como “empoderar a cada persona y organización del planeta a lograr más”,
alineando así su transformación digital con objetivos sociales y empresariales
más amplios.

En conclusión, el éxito de Microsoft en su transformación digital se basó en una
gestión integral del cambio organizacional, una redefinición profunda de su
cultura corporativa y una apuesta firme por las tecnologías emergentes. La
compañía pasó de ser vista como un gigante envejecido a convertirse en uno de
los referentes mundiales en servicios digitales, demostrando que la verdadera
transformación empieza por dentro.

Caso 4: BBVA – Transformación Digital del Sector Bancario
El caso de BBVA (Banco Bilbao Vizcaya Argentaria) es una referencia obligada
cuando se analiza la transformación digital en el sector financiero. Esta entidad
bancaria, originaria de España, demostró que incluso organizaciones
tradicionales y fuertemente reguladas, como los bancos, pueden lograr procesos
exitosos de digitalización si adoptan una estrategia integral que contemple
tecnología, cultura organizacional y liderazgo transformador. La transformación
digital de BBVA comenzó formalmente en el año 2007, mucho antes de que el
concepto fuera una tendencia global. El entonces presidente del banco,
Francisco González, visualizó que el futuro de los servicios financieros estaría
marcado por la digitalización de productos, procesos y canales de atención al

48. INNOVACION EMPRESARIAL
48
cliente. Esta visión temprana se convirtió en el eje estratégico de BBVA, que
invirtió en el desarrollo de plataformas digitales propias, además de la
adquisición de startups tecnológicas y fintechs emergentes. Uno de los cambios
más importantes fue el reposicionamiento de BBVA como una empresa
tecnológica que ofrece servicios financieros, en lugar de mantenerse en el
paradigma clásico de ser un banco tradicional. Esta decisión implicó modificar
estructuras organizativas completas, creando nuevas unidades de negocio
dedicadas exclusivamente a innovación, inteligencia artificial y análisis de datos.
Asimismo, la compañía implementó metodologías ágiles en la gestión de
proyectos, permitiendo responder con rapidez a los cambios del mercado. En
términos tecnológicos, BBVA apostó fuertemente por la banca móvil. Fue
pionera en desarrollar aplicaciones que permitieran al usuario realizar casi
cualquier operación desde su teléfono inteligente, desde transferencias y pagos
hasta contratación de productos financieros. Esta estrategia digital no solo
buscaba facilitar la experiencia del cliente, sino también generar modelos
predictivos para personalizar ofertas y servicios financieros utilizando big data e
inteligencia artificial. La transformación organizacional también contempló un
cambio profundo en la cultura corporativa. BBVA adoptó principios de
transparencia, colaboración y orientación a resultados, integrando el talento
tecnológico en todos los niveles de decisión. Asimismo, impulsó programas
internos de capacitación y reskilling para que sus colaboradores pudieran
adquirir competencias digitales necesarias en la nueva era. Uno de los elementos
diferenciales del caso BBVA fue su liderazgo comprometido y visionario.
González impulsó un cambio cultural que no solo fue de puertas adentro. Desde
una perspectiva de responsabilidad social corporativa, el banco promovió la
inclusión financiera utilizando tecnologías digitales para llegar a poblaciones
menos bancarizadas, especialmente en América Latina, donde BBVA tiene una
importante presencia. BBVA también se destacó por su apuesta por el open
banking, promoviendo la apertura de sus APIs a terceros desarrolladores para
crear soluciones financieras integradas. Esta apertura permitió construir un
ecosistema donde fintechs, startups y el banco pudieron colaborar para

49. INNOVACION EMPRESARIAL
49
desarrollar servicios innovadores, ampliando así el alcance y el valor de su oferta
digital.
En resumen, BBVA constituye un ejemplo paradigmático de transformación
digital integral en el ámbito bancario. Su caso demuestra que la digitalización en
el sector financiero no es solo cuestión de tecnología, sino un proceso que
requiere liderazgo estratégico, cultura organizacional proactiva y un enfoque
constante en la experiencia del cliente. Hoy, BBVA es reconocido como uno de
los bancos más innovadores del mundo, validando que incluso instituciones
tradicionales pueden liderar la disrupción si comprenden el verdadero alcance
del desafío digital.

Caso 7: General Electric (GE) – El Desafío de Digitalizar una Empresa Industrial
Tradicional
La transformación digital de General Electric (GE) representa un caso
emblemático sobre los desafíos y aprendizajes que enfrentan las organizaciones
industriales tradicionales al intentar adaptarse al entorno tecnológico. A
diferencia de empresas nativas digitales, GE es una corporación centenaria,
fundada en 1892, con un fuerte arraigo en la ingeniería, manufactura y energía,
lo que planteó una complejidad adicional a sus procesos de digitalización.

Bajo el liderazgo de Jeff Immelt a partir de 2001, GE inició una ambiciosa apuesta
por reinventarse en un entorno donde el Internet Industrial de las Cosas (IIoT),
el análisis masivo de datos y la inteligencia artificial comenzaban a redefinir los
procesos industriales a nivel global. La visión era clara: transformar a GE de un
conglomerado industrial tradicional a una compañía digital-industrial, capaz de
liderar la revolución tecnológica en sectores como la energía, aviación, salud e
infraestructura.

El elemento central de esta estrategia fue el desarrollo de Predix, una plataforma
de software basada en la nube diseñada específicamente para gestionar y
analizar datos provenientes de maquinaria industrial. A través de Predix, GE
pretendía ofrecer a sus clientes herramientas para mejorar la eficiencia de sus

50. INNOVACION EMPRESARIAL
50
activos, optimizar el mantenimiento preventivo y reducir costos operativos. La
lógica era trasladar el concepto del “Internet de las Cosas” al sector industrial,
permitiendo que aviones, turbinas, locomotoras o equipos médicos pudieran
“hablar” digitalmente con sus operadores. No obstante, la transformación digital
de GE estuvo plagada de desafíos organizacionales y estratégicos. Una de las
principales dificultades fue la resistencia cultural al cambio. Como muchas
grandes corporaciones industriales, la cultura organizacional de GE estaba
profundamente orientada a los procesos físicos y operativos tradicionales.
Convencer a los diferentes departamentos e ingenieros de que el futuro de la
empresa pasaba por el desarrollo de software y plataformas digitales no fue
tarea sencilla. Otro obstáculo significativo fue la falta de una alineación clara
entre la estrategia digital y los resultados financieros esperados. Si bien Predix
era una apuesta innovadora, la competencia en el ámbito del software industrial
creció rápidamente, con gigantes tecnológicos como IBM, Microsoft o Amazon
ingresando en el mismo terreno con soluciones más flexibles. Además, la
transición hacia lo digital implicó una enorme inversión, generando presiones
financieras sobre otras divisiones del conglomerado. La experiencia de GE
también puso en evidencia la importancia del liderazgo en las transformaciones
digitales. Aunque Immelt fue el impulsor inicial de esta visión, la falta de
resultados financieros inmediatos, junto con dificultades internas para
implementar una cultura digital sólida, llevó a cuestionamientos en la dirección
de la compañía. Eventualmente, Immelt dejó el cargo en 2017, y GE tuvo que
reformular su estrategia digital, enfocándose más en integrar tecnología de
manera progresiva en sus procesos industriales principales en lugar de tratar de
convertirse en un gigante del software.

El caso de GE es una valiosa lección para otras organizaciones tradicionales: la
transformación digital no es solo una cuestión tecnológica, sino
fundamentalmente organizacional y estratégica. La integración efectiva de
nuevas tecnologías requiere una profunda transformación cultural, un liderazgo
sólido capaz de gestionar el cambio, formación continua del talento humano, y
una planificación alineada con los objetivos financieros y de sostenibilidad.

51. INNOVACION EMPRESARIAL
51

Hoy, GE continúa existiendo como un referente global en sectores industriales,
pero su experiencia con Predix evidencia que no basta con tener visión
tecnológica, sino que es imprescindible lograr cohesión entre cultura
organizacional, capacidades digitales y sostenibilidad financiera para que una
transformación digital sea verdaderamente exitosa.

Empresas fracasadas por falta de adaptación
Caso 1: Kodak – El Precio de Ignorar la Revolución Digital
Kodak, fundada en 1888, fue durante gran parte del siglo XX un gigante
indiscutible en el mundo de la fotografía. La marca no solo lideró el mercado de
rollos fotográficos, sino que también se convirtió en un icono cultural. La frase
“Kodak Moment” se volvió parte del lenguaje cotidiano para describir recuerdos
memorables. Sin embargo, este dominio terminó abruptamente por una falla
estructural en su adaptación al entorno digital, y por un modelo organizacional
que no supo gestionar el cambio tecnológico.

Paradójicamente, la primera cámara digital fue inventada por un ingeniero de
Kodak en 1975. Esta innovación pionera pudo haber colocado a la empresa en la
vanguardia tecnológica. Sin embargo, la respuesta de los directivos fue rechazar
su comercialización, argumentando que la fotografía digital pondría en riesgo su
lucrativo negocio de venta de películas y papel fotográfico. Esta visión
cortoplacista evidenció una falta de liderazgo estratégico y una resistencia
profunda al cambio dentro de la organización. Uno de los factores clave del
fracaso de Kodak fue su estructura organizacional rígida y jerárquica. Los líderes
priorizaron mantener el statu quo por encima de las oportunidades emergentes.
El miedo a canibalizar su negocio tradicional superó cualquier impulso innovador.
Incluso cuando las cámaras digitales empezaron a ser adoptadas por
competidores como Sony y Canon, Kodak intentó sostener su mercado
tradicional con productos híbridos que no convencieron ni a los consumidores ni
a los inversionistas.

52. INNOVACION EMPRESARIAL
52
A este problema organizacional se sumó una cultura corporativa centrada en el
producto físico, lo que impidió un entendimiento profundo del nuevo paradigma
digital. No comprendieron que el valor ya no estaría únicamente en capturar la
imagen, sino en gestionarla, almacenarla, compartirla y editarla digitalmente.
Este cambio de mentalidad era imprescindible, pero la cultura interna de Kodak
seguía anclada a la era analógica. La situación empeoró a medida que el entorno
competitivo se volvió más agresivo. Las ventas de rollos fotográficos
disminuyeron drásticamente, mientras los smartphones comenzaron a integrar
cámaras digitales cada vez más potentes. Kodak intentó reaccionar lanzando sus
propias cámaras digitales y entrando al mercado de impresoras fotográficas,
pero ya era demasiado tarde. Además, carecía del ecosistema digital que sí
habían desarrollado empresas como Apple o Google. Finalmente, en 2012, Kodak
se declaró en bancarrota tras acumular deudas millonarias y perder gran parte
de su cuota de mercado global. Aunque posteriormente intentó reinventarse
como proveedor de soluciones de impresión industrial, nunca recuperó el
liderazgo que alguna vez tuvo. Este caso es un ejemplo contundente de cómo
una mala gestión del cambio organizacional, combinada con una cultura adversa
a la innovación y un liderazgo conservador, puede destruir incluso a gigantes
corporativos. La lección que deja Kodak es clara: ninguna organización, por
grande o exitosa que sea, puede sobrevivir si no integra de manera estratégica
el desarrollo organizacional con la transformación digital.

Caso 2: Blockbuster – El Costo de Ignorar la Innovación Digital
Blockbuster LLC fue una de las cadenas más reconocidas de alquiler de películas
y videojuegos a nivel mundial. Fundada en 1985, su éxito se cimentó sobre un
modelo de negocio sencillo pero efectivo: permitir a los usuarios alquilar
películas en formato VHS y, posteriormente, DVD, desde sus múltiples tiendas
físicas. A mediados de los años 90, Blockbuster llegó a tener más de 9,000 tiendas
distribuidas por todo el mundo y generaba ingresos multimillonarios. Sin
embargo, su falta de visión estratégica frente a la revolución digital la llevó al
colapso en una de las historias más emblemáticas de fracaso empresarial en la
era tecnológica.

53. INNOVACION EMPRESARIAL
53

En el año 2000, Netflix ofreció a Blockbuster venderle su naciente plataforma por
50 millones de dólares. Los directivos de Blockbuster rechazaron la oferta porque
consideraban que el modelo de suscripción y distribución a domicilio no era
rentable, ni representaba una amenaza real. Esta decisión marcó un punto de
quiebre. La arrogancia organizacional y la sobreconfianza en su modelo
tradicional cegaron a Blockbuster frente al cambio estructural que se avecinaba
en la industria del entretenimiento. Uno de los mayores errores de Blockbuster
fue no entender el cambio en las preferencias del consumidor. Mientras el
modelo de Netflix ofrecía comodidad, personalización y acceso desde casa,
Blockbuster seguía apostando por un esquema físico que implicaba
desplazamiento y el riesgo de pagar multas por retraso. Esta desconexión con el
usuario fue fatal. Además, la empresa trató de implementar soluciones tardías,
como Blockbuster Online, pero carecía de una estructura ágil, flexible y con
competencias digitales reales. En términos de desarrollo organizacional,
Blockbuster evidenció un modelo gerencial obsoleto, sin una visión adaptativa ni
una cultura que favoreciera la innovación. El liderazgo de la empresa, centrado
en los beneficios inmediatos y en mantener su red de tiendas físicas, no logró
comprender que el futuro del negocio no estaba en los soportes físicos, sino en
el contenido digital. La cultura organizacional no promovía el aprendizaje
continuo ni la experimentación con nuevos modelos digitales. Adicionalmente,
Blockbuster cometió el error de establecer alianzas equivocadas, como su
sociedad con Enron Broadband Services para ofrecer películas por internet, una
iniciativa que fracasó rotundamente. Estas decisiones, unidas a un liderazgo que
no priorizaba la transformación digital, condujeron a que Netflix aprovechara la
oportunidad, transformándose de un servicio de alquiler por correo en una
plataforma global de streaming.

Para el año 2010, Blockbuster se declaró en bancarrota, aplastada por el avance
de empresas como Netflix, Amazon Prime Video y Hulu. Mientras el entorno
tecnológico evolucionaba a gran velocidad, Blockbuster se quedó anclada en una
estrategia anticuada y una cultura organizacional incapaz de gestionar el cambio.

54. INNOVACION EMPRESARIAL
54

Este caso demuestra que el éxito pasado no garantiza la sostenibilidad futura si
una organización no adapta sus procesos, estructuras y cultura a las nuevas
demandas tecnológicas. La gestión del cambio, el liderazgo innovador y la
capacidad de anticiparse a las transformaciones del mercado son hoy más
esenciales que nunca.

Caso 3: Nokia – El Declive del Gigante de la Telefonía Móvil
Durante la década de 1990 y principios de los 2000, Nokia fue sinónimo de
innovación y calidad en el sector de la telefonía móvil. La marca finlandesa
alcanzó un liderazgo indiscutible, dominando el mercado global de teléfonos
celulares con modelos icónicos como el Nokia 3310. Su éxito fue tal que, en 2007,
tenía aproximadamente el 40% de la cuota mundial en telefonía móvil. Sin
embargo, en menos de una década, Nokia pasó de líder mundial a perder
relevancia frente a competidores como Apple y Samsung, principalmente por
una deficiente gestión del cambio organizacional y una lenta adaptación al
ecosistema digital.

Uno de los factores determinantes en el fracaso de Nokia fue subestimar el
impacto del iPhone de Apple, presentado en 2007. Mientras el mundo
comenzaba a migrar hacia smartphones con pantallas táctiles, tiendas de
aplicaciones y sistemas operativos centrados en el usuario, Nokia insistió en
mantener sus sistemas operativos tradicionales, como Symbian, que no ofrecían
una experiencia fluida ni la integración esperada en un entorno digital
emergente. El liderazgo de Nokia no supo leer correctamente los cambios en los
patrones de consumo ni anticipar las tendencias tecnológicas. En términos de
desarrollo organizacional, Nokia presentaba problemas estructurales graves. Su
organización estaba marcada por burocracia interna, comunicación deficiente y
una cultura corporativa que premiaba el cumplimiento de objetivos a corto
plazo, en lugar de fomentar la innovación disruptiva. El temor al fracaso se
instauró como parte de la cultura empresarial, lo que desincentivó a sus equipos
a proponer ideas radicales o nuevos modelos de negocio.

55. INNOVACION EMPRESARIAL
55
Otro error clave fue la falta de alineación estratégica entre sus líderes
tecnológicos y el área de dirección general. Las divisiones internas de Nokia
trabajaban muchas veces con visiones fragmentadas del futuro del mercado, y
no existía una estrategia digital unificada que guiara a la compañía en la era de
los smartphones. Además, cuando finalmente decidieron migrar hacia un nuevo
sistema operativo, eligieron Windows Phone de Microsoft, una plataforma que
ya había perdido tracción frente a Android de Google y iOS de Apple.
El entorno digital avanzaba rápidamente hacia ecosistemas abiertos y
colaborativos, pero Nokia permaneció demasiado tiempo encerrada en una
lógica de desarrollo propio. Este enfoque les hizo perder la oportunidad de
integrar desarrolladores externos y construir un ecosistema de aplicaciones
competitivo. Mientras tanto, Apple con su App Store y Google con Google Play
creaban potentes comunidades de desarrolladores, lo que aceleró el atractivo de
sus plataformas.

En 2013, tras años de caídas continuas en sus ventas y pérdida progresiva de
cuota de mercado, Nokia vendió su división de teléfonos móviles a Microsoft.
Aunque posteriormente Nokia intentó reinsertarse en el mercado, ya nunca
recuperó su posición de liderazgo. El caso de Nokia evidencia que no basta con
tener recursos tecnológicos o experiencia en el mercado si una organización no
cuenta con una cultura ágil, adaptable y orientada al cambio digital. Las
empresas que no gestionan adecuadamente la transformación organizacional y
tecnológica corren el riesgo de quedar obsoletas, incluso si alguna vez fueron
líderes en su industria.

Caso 4: Yahoo! – El Desmoronamiento de un Pionero Digital
Yahoo! fue, en su momento, uno de los gigantes de internet y un auténtico
pionero en la era digital. Fundado en 1994, empezó como un directorio web y
evolucionó rápidamente para convertirse en uno de los principales portales de
internet del mundo, ofreciendo servicios de correo electrónico, noticias, finanzas
y buscador web. A finales de los años 90 y comienzos de los 2000, Yahoo! lideraba
el tráfico global en internet y estaba valorada en decenas de miles de millones

56. INNOVACION EMPRESARIAL
56
de dólares. No obstante, su incapacidad para adaptarse adecuadamente a las
exigencias de la nueva economía digital y la transformación tecnológica provocó
su declive. Uno de los principales errores estratégicos de Yahoo! fue la falta de
foco y coherencia en su modelo de negocio. La empresa apostaba
simultáneamente por ser un buscador, un portal de noticias, una plataforma de
correo y un agregador de servicios, pero nunca desarrolló una ventaja
competitiva clara en ninguna de estas áreas. Mientras Yahoo! diversificaba
desordenadamente, competidores emergentes como Google se enfocaban
específicamente en mejorar los algoritmos de búsqueda y la experiencia del
usuario. La diferencia en enfoque y especialización fue determinante para su
caída. Otro factor crítico fue su mala gestión de adquisiciones estratégicas. A lo
largo de los años, Yahoo! tuvo la oportunidad de comprar empresas emergentes
que luego se convertirían en gigantes de la tecnología. En 2002, Yahoo! estuvo a
punto de adquirir Google por tan solo 5.000 millones de dólares, pero la
operación no se concretó debido a diferencias en la negociación. De forma aún
más dramática, en 2006, Yahoo! compró Flickr y luego desaprovechó por
completo su potencial como plataforma de redes sociales fotográficas,
permitiendo que Instagram se posicionara como líder años después. Asimismo,
en 2005 adquirió del.icio.us, uno de los primeros marcadores sociales, pero la
falta de integración estratégica terminó en su cierre.

Desde el punto de vista del desarrollo organizacional, Yahoo! carecía de una
cultura organizacional que impulsara la innovación continua. La rotación
constante de CEOs (hasta seis entre 2007 y 2012) generó inestabilidad e
incertidumbre entre los colaboradores. No existía una visión compartida de hacia
dónde debía evolucionar la organización, lo que impidió implementar
transformaciones significativas en sus estructuras operativas. Además, la
resistencia interna al cambio era evidente, ya que los líderes tradicionales
priorizaban mantener el statu quo antes que adoptar decisiones arriesgadas
orientadas al futuro. El caso más paradigmático de su mala toma de decisiones
fue en 2008, cuando Yahoo! rechazó una oferta de adquisición de Microsoft por
44.600 millones de dólares, bajo la premisa de que podían reinventarse y

57. INNOVACION EMPRESARIAL
57
recuperar terreno por su cuenta. Este rechazo, que parecía una decisión
estratégica valiente, terminó siendo el inicio de su final. Para 2016, Yahoo! había
perdido gran parte de su valor y finalmente fue vendida a Verizon
Communications por 4.800 millones de dólares, una fracción ínfima de su valor
original.

La historia de Yahoo! ilustra perfectamente la importancia de una correcta
gestión del cambio en entornos digitales. La falta de agilidad organizacional, una
cultura que no promovía la innovación, la resistencia al cambio y decisiones
estratégicas erróneas llevaron al colapso de una de las marcas más influyentes
en la historia temprana de internet. En la era digital, el éxito presente puede
evaporarse rápidamente si una organización no evoluciona al ritmo de la
tecnología y las necesidades de los usuarios.

Caso 5: Sears – El Colapso de un Ícono del Retail por Falta de Adaptación Digital
Sears, Roebuck & Co., conocida mundialmente como Sears, fue durante gran
parte del siglo XX una de las principales cadenas de tiendas por departamentos
en Estados Unidos. Fundada en 1892, Sears fue pionera en ventas por catálogo,
llevando productos a zonas rurales de EE.UU. y convirtiéndose en un referente
del retail a nivel mundial. Su marca evocaba tradición, confianza y una
experiencia de compra integral. Sin embargo, con el auge de la era digital, Sears
no logró adaptarse a los cambios tecnológicos ni al nuevo comportamiento de
los consumidores, lo que condujo al colapso de un imperio que parecía
indestructible. En sus mejores momentos, Sears era más que una tienda: era una
institución cultural en Estados Unidos, siendo líder en innovación en ventas por
catálogo y posteriormente en tiendas físicas en grandes centros urbanos. Pero el
avance imparable de Amazon y otros competidores digitales expuso
rápidamente las debilidades de Sears.

El declive no se debió únicamente a la competencia externa, sino
fundamentalmente a errores estratégicos internos. Mientras otras empresas
como Walmart o Target comenzaron a invertir de manera agresiva en

58. INNOVACION EMPRESARIAL
58
transformación digital a principios de los años 2000, Sears permaneció anclada
en modelos tradicionales de negocio. No desarrollaron una estrategia sólida de
e-commerce ni invirtieron en tecnología que les permitiera integrar sus
operaciones físicas con el entorno online. Incluso cuando lanzaron plataformas
digitales, estas eran desorganizadas, poco funcionales y no ofrecían al cliente una
experiencia satisfactoria. Desde el punto de vista del desarrollo organizacional,
Sears mantuvo estructuras jerárquicas rígidas y una cultura empresarial poco
receptiva al cambio. Los equipos directivos priorizaban la reducción de costos y
el mantenimiento del modelo físico sobre la innovación tecnológica. Esto generó
una resistencia sistémica al cambio que, sumada a la falta de una visión a largo
plazo, provocó que Sears no supiera responder a las nuevas necesidades de sus
clientes. Otro error clave fue la gestión de sus activos inmobiliarios. En lugar de
invertir en innovación o modernización de tiendas, Sears vendió muchos de sus
mejores locales comerciales para generar liquidez inmediata, sacrificando
presencia estratégica en zonas clave del mercado estadounidense. En contraste,
Amazon revolucionó el retail global con envíos rápidos, atención a la cliente
personalizada, recomendaciones inteligentes y una experiencia de usuario
centrada en lo digital. Mientras tanto, Sears seguía promoviendo catálogos
impresos y descuentos obsoletos para atraer a un público que había migrado a
nuevas formas de compra. La consecuencia fue un declive progresivo: ventas
cayendo año tras año, cierres masivos de tiendas y pérdida de relevancia en el
mercado. En 2018, Sears se declaró en bancarrota tras más de una década de
caídas sostenidas. Lo que alguna vez fue un símbolo del comercio
estadounidense se redujo a una fracción de lo que fue.

El caso de Sears es un claro ejemplo de cómo la falta de adaptación tecnológica
y una cultura organizacional estancada pueden destruir incluso a gigantes
históricos del comercio. Contar con recursos financieros o presencia física no es
suficiente si una organización no comprende que el entorno digital exige nuevas
competencias, nuevas estructuras y un liderazgo que apueste decididamente por
la transformación.

59. INNOVACION EMPRESARIAL
59
































IV.
CONCLUSIONES

60. INNOVACION EMPRESARIAL
60
IV. CONCLUSIONES
El análisis desarrollado a lo largo de esta investigación ha permitido evidenciar
que el desarrollo organizacional es un componente estratégico esencial para
enfrentar con éxito los desafíos que impone la transformación digital. La era
digital representa un entorno de cambio constante, donde la tecnología avanza
a un ritmo vertiginoso, exigiendo que las organizaciones no solo adopten
herramientas innovadoras, sino que también transformen sus estructuras,
procesos y cultura organizacional. Adaptarse al entorno tecnológico ya no es una
opción, sino una necesidad para la supervivencia y el crecimiento sostenible de
cualquier organización.

Uno de los principales aportes de este estudio fue esclarecer que el desarrollo
organizacional es un proceso dinámico, orientado a mejorar el funcionamiento
integral de las organizaciones a través de la participación activa de sus miembros,
la planificación del cambio y el fortalecimiento de una cultura organizacional
abierta al aprendizaje y la innovación. Esta perspectiva permitió comprender que
la transformación digital solo será efectiva si es acompañada de una
transformación organizacional coherente y alineada con los objetivos
estratégicos de la institución.

A partir de la identificación de las principales problemáticas que enfrentan las
organizaciones en este contexto, se constató que la resistencia al cambio sigue
siendo una barrera frecuente, especialmente en entornos tradicionales donde
prevalecen estructuras jerárquicas rígidas y culturas poco flexibles. Asimismo, la
falta de competencias digitales limita la capacidad de adaptación de los equipos
de trabajo, mientras que las brechas tecnológicas evidencian desigualdades
significativas entre organizaciones con distinto acceso a recursos e
infraestructuras.

El análisis permitió comprender que el éxito en los procesos de transformación
digital depende, en gran medida, de la capacidad de las organizaciones para
gestionar el cambio de forma efectiva. Esto no implica únicamente implementar

61. INNOVACION EMPRESARIAL
61
nuevas tecnologías, sino también preparar a las personas para adoptarlas,
generar confianza, fomentar una comunicación clara y promover una cultura
orientada a la innovación. La figura del liderazgo adquiere aquí un papel
determinante, pues es el liderazgo quien debe guiar y motivar a los equipos,
tomando decisiones acertadas y anticipándose a los desafíos del entorno digital.

El estudio de casos reforzó estas conclusiones. Las organizaciones que lograron
transformarse exitosamente fueron aquellas que supieron integrar su estrategia
digital con su cultura organizacional, invirtiendo en formación continua,
fortaleciendo el liderazgo y promoviendo el compromiso de todo el equipo. Por
el contrario, los fracasos evidenciaron que el estancamiento, la rigidez
estructural y la falta de visión estratégica conducen inevitablemente a la pérdida
de competitividad o incluso a la desaparición.

Finalmente, se concluye que el desarrollo organizacional debe ser concebido
como el motor que impulsa una transformación digital exitosa. Las
organizaciones que asuman este desafío con una visión integral, planificada y
participativa estarán mejor preparadas para enfrentar los constantes cambios
del entorno global. Adaptarse a la era digital no es solo incorporar tecnología; es
repensar la organización desde sus cimientos, con una mentalidad abierta al
aprendizaje, la innovación y la mejora continua. Solo de esta forma será posible
construir organizaciones sólidas, flexibles y sostenibles a largo plazo.

62. INNOVACION EMPRESARIAL
62
































V.
RECOMENDACIONES

63. INNOVACION EMPRESARIAL
63
5. RECOMENDACIONES
Fortalecer la cultura organizacional orientada al cambio y la innovación
Las organizaciones deben fomentar una cultura interna que valore el cambio, la
innovación y la mejora continua. Para lograrlo, es necesario sensibilizar a los
colaboradores sobre la importancia de la transformación digital, promoviendo
espacios de diálogo, participación activa y retroalimentación permanente. La
cultura organizacional debe estar alineada con los objetivos estratégicos y
tecnológicos de la empresa.

Implementar programas de formación y actualización en competencias digitales
Es imprescindible que las organizaciones inviertan de forma constante en el
desarrollo de las habilidades digitales de su capital humano. La capacitación debe
abarcar tanto el dominio de nuevas tecnologías como habilidades blandas
necesarias para trabajar en entornos digitales, como adaptabilidad, trabajo en
equipo, pensamiento crítico y liderazgo. Estas acciones garantizarán que los
colaboradores estén preparados para enfrentar los desafíos tecnológicos con
confianza y eficacia.

Diseñar planes estratégicos de transformación digital alineados al desarrollo
organizacional
Toda estrategia digital debe integrarse de manera coherente con los planes de
desarrollo organizacional. Esto implica que antes de incorporar tecnologías, se
realice un diagnóstico interno para identificar necesidades, capacidades,
resistencias y oportunidades. El enfoque debe ser integral: tecnología, procesos,
cultura, liderazgo y personas deben funcionar como un sistema interconectado.

Aplicar modelos de gestión del cambio adecuados al contexto organizacional
Las organizaciones deben recurrir a modelos probados de gestión del cambio
para guiar sus procesos de transformación. Es recomendable adaptar estos
modelos a las particularidades de cada organización, asegurando que exista un
plan estructurado que contemple desde la planificación inicial hasta el
seguimiento posterior a la implementación.

64. INNOVACION EMPRESARIAL
64

Fortalecer el liderazgo comprometido con la transformación digital
Los líderes organizacionales deben asumir un rol activo como promotores del
cambio. Es fundamental que posean visión estratégica, capacidad de adaptación
y habilidades de comunicación para inspirar confianza en sus equipos. Además,
los líderes deben ser los primeros en adquirir competencias digitales para poder
guiar a sus colaboradores desde el ejemplo, generando cohesión y sentido de
propósito.

Reducir las brechas tecnológicas internas y externas
Las organizaciones deben realizar diagnósticos periódicos para identificar las
brechas tecnológicas existentes, tanto a nivel interno (infraestructura, software,
conectividad) como externo (posicionamiento competitivo frente a otras
empresas del sector). Con base en estos diagnósticos, se deben priorizar
inversiones que permitan cerrar dichas brechas, garantizando que la
transformación digital sea accesible y efectiva para todos los departamentos de
la organización.

Incorporar mecanismos de evaluación y mejora continua
La transformación digital debe entenderse como un proceso continuo. Por ello,
es necesario establecer mecanismos regulares de evaluación que permitan
medir avances, identificar obstáculos y realizar los ajustes necesarios. Esto
garantizará que las acciones emprendidas sean sostenibles en el tiempo y
respondan a los cambios del entorno tecnológico.

Generar alianzas estratégicas para el desarrollo tecnológico
Finalmente, las organizaciones deben considerar la posibilidad de establecer
alianzas con instituciones educativas, empresas tecnológicas o consultoras
especializadas, a fin de acceder a conocimientos actualizados, asesoría técnica y
experiencias exitosas. Estas alianzas fortalecen la capacidad de innovación y
permiten a la organización mantenerse a la vanguardia frente a los desafíos del
entorno digital.

65. INNOVACION EMPRESARIAL
65
































VI.
REFERENCIAS
BIBLIOGRÁFICAS

66. INNOVACION EMPRESARIAL
66
6.REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Area, M., & Pessoa, T. (2012). De lo sólido a lo líquido: Las nuevas alfabetizaciones ante
los cambios culturales de la Web 2.0. Comunicar, 19(38), 13-20.
https://doi.org/10.3916/C38-2012-02-01
Bass, B. M., & Riggio, R. E. (2006). Transformational Leadership (2nd ed.). Psychology
Press.
BBVA. (2022). Campus BBVA. https://www.bbva.com/es/campus-bbva-formacion-
digital/
Bersin, J. (2017). Digital Talent: Building the Organization of the Future. Deloitte Insights.
Brennen, S., & Kreiss, D. (2016). Digitalization and Digitization. International
Encyclopedia of Communication Theory and Philosophy, 1 -11.
https://doi.org/10.1002/9781118766804.wbiect111
Brynjolfsson, E., & McAfee, A. (2014). La segunda era de las máquinas: Trabajo, progreso
y prosperidad en una época de tecnologías brillantes. Antoni Bosch Editor.
Brynjolfsson, E., & McAfee, A. (2014). The Second Machine Age: Work, Progress, and
Prosperity in a Time of Brilliant Technologies. W.W. Norton & Company.
Cabero, J., & Llorente, M. C. (2020). El desarrollo de la competencia digital en la
transformación organizacional. Educación XXI, 23(2), 17 -40.
https://doi.org/10.5944/educXX1.26434
Chaffey, D. (2022). Digital Business and E-Commerce Management. Pearson Education.
Chiavenato, I. (2019). Introducción a la teoría general de la administración (10.a ed.).
McGraw-Hill.
Christensen, C. (1997). The Innovator’s Dilemma. Harvard Business Review Press.
Covey, S. M. R. (2006). The Speed of Trust: The One Thing that Changes Everything. Free
Press.
Cummings, T. G., & Worley, C. G. (2015). Organization Development and Change (10th
ed.). Cengage Learning.
Davenport, T. H. (2018). The AI Advantage: How to Put the Artificial Intelligence
Revolution to Work. MIT Press.
Davenport, T. H., & Ronanki, R. (2018). Artificial Intelligence for the Real World. Harvard
Business Review, 96(1), 108-116.

67. INNOVACION EMPRESARIAL
67
Doz, Y., & Wilson, K. (2012). Ringtone: Exploring the Rise and Fall of Nokia in Mobile
Phones. Oxford University Press.
Drucker, P. F. (2016). La innovación y el emprendimiento. Ediciones Díaz de Santos.
Eastman Kodak Company. (2012). Annual Report.
European Commission. (2020). The Digital Economy and Society Index (DESI).
https://digital-strategy.ec.europa.eu/en/policies/desi
Evans, P. C., & Annunziata, M. (2012). Industrial Internet: Pushing the Boundaries of
Minds and Machines. General Electric.
Ferrari, A. (2013). DIGCOMP: A Framework for Developing and Understanding Digital
Competence in Europe. Publications Office of the European Union.
French, W. L., & Bell, C. H. (1999). Organization Development: Behavioral Science
Interventions for Organization Improvement (6th ed.). Prentice Hall.
French, W. L., & Bell, C. H. (2015). Desarrollo organizacional: diagnóstico e intervención
(8.ª ed.). Pearson Educación.
Gans, J. (2016). The Disruption Dilemma. MIT Press.
García-Peñalvo, F. J. (2021). Competencias digitales y transformación de las
organizaciones. Education in the Knowledge Society (EKS), 22, e25440.
Goleman, D. (2013). Focus: The Hidden Driver of Excellence. Harper.
González, F. (2018). La transformación digital de BBVA: Cómo reinventar una gran
organización. BBVA OpenMind.
Grant, R. M. (2016). Contemporary Strategy Analysis. Wiley.
Hastings, R., & Meyer, E. (2020). No Rules Rules: Netflix and the Culture of Reinvention.
Penguin Press.
Heifetz, R., & Linsky, M. (2017). Leadership on the Line: Staying Alive Through the
Dangers of Change. Harvard Business Review Press.
Hernández, R., Fernández, C., & Baptista, P. (2018). Metodología de la investigación (6.ª
ed.). McGraw-Hill.
Hiatt, J. (2006). ADKAR: A Model for Change in Business, Government and Our
Community. Prosci.
Kotter, J. P. (1996). Leading Change. Harvard Business Review Press.
Kotter, J. P. (2012). Liderando el cambio. Editorial Empresa Activa.

68. INNOVACION EMPRESARIAL
68
Krippendorff, K. (2019). Content Analysis: An Introduction to Its Methodology (4th ed.).
SAGE Publications.
Lewin, K. (1947). Frontiers in group dynamics: Concept, method and reality in social
science; social equilibria and social change. Human Relations, 1(1), 5–41.
Lewin, K. (1951). Field Theory in Social Science: Selected Theoretical Papers. Harper.
Marr, B. (2020). Artificial Intelligence in Practice: How 50 Successful Companies Used AI
and Machine Learning to Solve Problems. Wiley.
Mayer-Schönberger, V., & Cukier, K. (2013). Big Data: A Revolution That Will Transform
How We Live, Work, and Think. Houghton Mifflin Harcourt.
McAfee, A., & Brynjolfsson, E. (2014). The Second Machine Age. W.W. Norton &
Company.
McDonald, M., & Rowley, J. (2012). The Digital Economy. Routledge.
Men, L. R. (2014). Strategic internal communication: Transformational leadership,
communication channels, and employee satisfaction. Management
Communication Quarterly, 28(2), 264–284.
Nadella, S. (2017). Hit Refresh: The Quest to Rediscover Microsoft’s Soul and Imagine a
Better Future for Everyone. Harper Business.
Nadella, S., & Shaw, G. (2017). Hit Refresh: The Quest to Rediscover Microsoft’s Soul and
Imagine a Better Future for Everyone. Harper Business.
Nonaka, I., & Takeuchi, H. (1995). The Knowledge-Creating Company: How Japanese
Companies Create the Dynamics of Innovation. Oxford University Press.
Northouse, P. G. (2019). Leadership: Theory and Practice (8th ed.). SAGE Publications.
OCDE (2021). Perspectivas económicas de América Latina 2021. OECD Publishing.
OECD. (2019). Skills Outlook 2019: Thriving in a Digital World. OECD Publishing.
Oreg, S. (2006). Personality, context, and resistance to organizational change. European
Journal of Work and Organizational Psychology, 15(1), 73–101.
Prendes, M. P., & Castañeda, L. (2016). Competencias digitales para la era digital: Más
allá del manejo instrumental de las TIC. Revista Teoría de la Educación, 28(1), 13-
40.
Ries, E. (2011). The Lean Startup: How Today's Entrepreneurs Use Continuous
Innovation to Create Radically Successful Businesses. Crown Publishing.
Robbins, S. P., & Coulter, M. (2020). Administración (14.a ed.). Pearson.

69. INNOVACION EMPRESARIAL
69
Salas-Pilco, S. Z. (2022). Competencias digitales en organizaciones: Retos y
oportunidades. Revista Latinoamericana de Tecnología Educativa, 21(1), 51-67.
https://doi.org/10.17398/1695-288X.21.1.51
Sampieri, R. H., Collado, C. F., & Lucio, P. B. (2022). Metodología de la investigación (7.ª
ed.). McGraw-Hill.
Satell, G. (2017). Mapping Innovation. McGraw-Hill.
Schein, E. H. (2010). Organizational Culture and Leadership (4th ed.). Jossey-Bass.
Schein, E. H. (2017). Organizational Culture and Leadership (5th ed.). Wiley.
Schwab, K. (2016). The Fourth Industrial Revolution. Crown Business.
Siemens. (2022). Siemens Learning World.
https://new.siemens.com/global/en/company/sustainability/employees/learnin
g-world.html
Stone, B. (2013). The Everything Store: Jeff Bezos and the Age of Amazon. Little, Brown
and Company.
Torres, R., & Aragón, J. L. (2020). Gestión del cambio organizacional: Modelos,
herramientas y casos. Editorial UOC.
Unión Europea (2023). Digital Economy and Society Index (DESI) 2023. https://digital-
strategy.ec.europa.eu/en/policies/desi
Vance, A. (2015). How Yahoo Blew It. Bloomberg Businessweek.
Vuorikari, R., Punie, Y., Carretero, S., & Van den Brande, L. (2016). DigComp 2.0: The
Digital Competence Framework for Citizens. Publications Office of the European
Union.
Westerman, G., Bonnet, D., & McAfee, A. (2014). Leading Digital: Turning Technology
into Business Transformation. Harvard Business Review Press.
World Bank (2020). World Development Report 2020: Trading for Development in the
Age of Global Value Chains. The World Bank.
World Economic Forum. (2020). The Future of Jobs Report 2020.
https://www.weforum.org/reports/the-future-of-jobs-report-2020

70. INNOVACION EMPRESARIAL
70
































VII.
ANEXOS

71. INNOVACION EMPRESARIAL
71
7. ANEXOS
GLOSARIO DE TÉRMINOS
1. Cambio organizacional. Proceso planificado o no por el cual una organización
modifica sus estructuras, procesos o cultura para adaptarse a nuevas
condiciones internas o externas.
2. Cultura organizacional. Conjunto de valores, creencias, normas y
comportamientos compartidos por los miembros de una organización que
influyen en su funcionamiento y toma de decisiones.
3. Gestión del talento. Proceso estratégico que busca atraer, desarrollar y retener
a los colaboradores con el fin de potenciar el rendimiento organizacional.
4. Clima organizacional. Percepción que tienen los trabajadores sobre el ambiente
laboral en el que se desempeñan, afectando su motivación y productividad.
5. Gestión estratégica. Conjunto de acciones orientadas a definir los objetivos
organizacionales a largo plazo y los planes necesarios para alcanzarlos.
6. Reestructuración organizacional. Rediseño de la estructura interna de una
organización para mejorar su eficiencia y adaptarse a nuevos desafíos.
7. Diagnóstico organizacional. Proceso de análisis integral de la organización para
identificar fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades, especialmente útil
en procesos de transformación.
8. Resistencia al cambio. Actitud negativa o rechazo que presentan algunas
personas o grupos frente a modificaciones en su entorno laboral o tecnológico.
9. Liderazgo transformacional. Estilo de liderazgo que motiva e inspira a los
colaboradores a alcanzar metas comunes y superar resistencias al cambio
mediante visión y compromiso.
10. Comunicación organizacional. Flujo de información dentro de la organización
que facilita el trabajo colaborativo y la comprensión de los cambios estratégicos.
11. Transformación digital. Proceso integral que implica el uso estratégico de
tecnologías digitales para cambiar la forma en que opera una organización,
ofreciendo valor al cliente y eficiencia operativa.
12. Estrategia digital. Plan que orienta la adopción de tecnologías digitales en
concordancia con los objetivos estratégicos de la organización.

72. INNOVACION EMPRESARIAL
72
13. Digitalización. Conversión de procesos o documentos analógicos a formatos
digitales para optimizar su almacenamiento, gestión o procesamiento.
14. Reingeniería de procesos. Rediseño radical de los procesos empresariales para
lograr mejoras sustanciales en costos, calidad, servicio y rapidez.
15. Disrupción tecnológica. Fenómeno mediante el cual una tecnología nueva altera
profundamente el mercado o el sector, obligando a las organizaciones a
adaptarse.
16. Innovación organizacional. Capacidad de una organización para generar ideas
novedosas, productos o procesos que le permitan competir y evolucionar.
17. Madurez digital. Grado de avance y preparación de una organización en el uso
de tecnologías digitales para alcanzar sus objetivos estratégicos.
18. Ecosistema digital. Conjunto de herramientas, plataformas, servicios y
relaciones interconectadas que permiten el desarrollo de una organización en
entornos digitales.
19. Alineación estratégica-tecnológica. Adecuación coherente entre las metas
estratégicas de una organización y sus inversiones o acciones en tecnología.
20. Gobierno digital corporativo. Conjunto de políticas, normas y estructuras que
aseguran la correcta toma de decisiones en la gestión digital de una organización.
21. Inteligencia Artificial (IA). Tecnología que permite a sistemas informáticos
realizar tareas que requieren inteligencia humana, como el aprendizaje, la
percepción o la toma de decisiones.
22. Big Data. Conjunto de datos masivos y complejos que requieren herramientas
tecnológicas avanzadas para su almacenamiento, análisis e interpretación.
23. Automatización de procesos. Uso de tecnología para realizar tareas o procesos
con mínima o nula intervención humana, incrementando eficiencia y reduciendo
errores.
24. Aprendizaje automático (Machine Learning). Rama de la inteligencia artificial
que permite a las computadoras aprender automáticamente de los datos y
mejorar sus predicciones o decisiones con el tiempo.
25. Computación en la nube (Cloud Computing). Modelo de prestación de servicios
informáticos a través de internet, ofreciendo almacenamiento, servidores y
aplicaciones bajo demanda.

73. INNOVACION EMPRESARIAL
73
26. Internet de las Cosas (IoT). Conexión de objetos cotidianos a internet,
permitiendo recopilar datos, controlarlos y optimizar su funcionamiento.

27. Blockchain. Tecnología de registro distribuido que garantiza seguridad,
transparencia e inmutabilidad en transacciones digitales.
28. Robótica colaborativa. Integración de robots en entornos de trabajo junto a
personas para realizar tareas complejas de manera conjunta y segura.
29. Realidad aumentada (AR). Tecnología que combina elementos virtuales con el
entorno real para mejorar la experiencia del usuario o facilitar tareas laborales.
30. Ciberseguridad. Conjunto de medidas y tecnologías destinadas a proteger
sistemas informáticos y redes frente a ataques o accesos no autorizados.
31. Alfabetización digital. Capacidad para comprender, utilizar y crear contenidos
digitales de manera crítica y segura.
32. Habilidades digitales. Competencias técnicas y cognitivas necesarias para
operar eficazmente en entornos digitales laborales.
33. Talento digital. Conjunto de personas con habilidades técnicas y estratégicas
necesarias para liderar procesos de transformación digital.
34. Reskilling (reentrenamiento). Proceso mediante el cual los trabajadores
adquieren nuevas habilidades digitales para desempeñar funciones distintas a
las actuales.
35. Upskilling (perfeccionamiento). Actualización o mejora de las competencias
actuales de los colaboradores para enfrentar los nuevos retos digitales.
36. Pensamiento computacional. Habilidad para abordar problemas de forma lógica
y estructurada como lo haría un computador, esencial en programación y análisis
de datos.
37. Gestión de datos. Proceso de recolección, almacenamiento, organización y
análisis de datos con el fin de obtener información relevante para la toma de
decisiones.
38. Inteligencia emocional digital. Capacidad para gestionar adecuadamente las
emociones en entornos digitales, clave en el trabajo remoto y la comunicación
virtual.

74. INNOVACION EMPRESARIAL
74
39. Liderazgo digital. Habilidad del líder para guiar equipos y procesos en entornos
tecnológicos, integrando competencias digitales con habilidades humanas.
40. Adaptabilidad profesional. Capacidad del individuo para ajustarse rápida y
eficientemente a nuevos roles, herramientas y procesos digitales.
41. Modelos de gestión del cambio (Kotter, Lewin, ADKAR). Modelos teóricos que
ofrecen metodologías para implementar cambios organizacionales
exitosamente, reduciendo resistencias internas.
42. Gestión de proyectos ágiles. Metodologías orientadas a la ejecución rápida y
flexible de proyectos digitales, adaptándose continuamente a los cambios del
entorno.
43. Scrum. Marco de trabajo ágil utilizado para gestionar proyectos complejos,
particularmente en el desarrollo de software y productos digitales.
44. Metodología Lean. Enfoque de gestión que busca maximizar el valor para el
cliente reduciendo desperdicios e ineficiencias.
45. Metodología Design Thinking. Enfoque centrado en el usuario para la resolución
creativa de problemas, utilizado frecuentemente en innovación y diseño de
servicios digitales.
46. Innovación abierta. Modelo en el que las organizaciones colaboran con actores
externos para desarrollar soluciones tecnológicas y procesos innovadores.
47. Planeación estratégica digital. Proceso mediante el cual se definen las metas,
estrategias y recursos necesarios para liderar una transformación digital.
48. Formación continua. Proceso educativo permanente que busca mantener
actualizadas las competencias de los trabajadores frente a los cambios
tecnológicos.
49. Transformación cultural. Cambio profundo en los valores y comportamientos
organizacionales que permite adoptar con éxito la transformación digital.
50. Experiencia del cliente (Customer Experience). Percepción global que tiene el
cliente respecto a su interacción con una organización, crucial en entornos
digitales competitivos.