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1. KANTAS-BRIGRE
MODULE GRATUIT:
MANAGEMENT STRATEGIQUE DES ORGANISATIONS
JANVIER 2021

2. A. DIAGNOSTIQUESTRATEGIQUE DES ORGANISATIONS
FFOM
PESTEL

3. 0. Introduction
Lediagnosticstratégiqueestunedémarcheàl'initiatived'une
entrepriseprivéeoupublique,visantàrecensertouteslesressources
dontelledispose(leplussouventàmoyenoulongterme).Leterme
"diagnostic"paraîtexcellentdanslamesureoùilreflètelasituationréelle
d'uneentrepriseàunmomentclé,auseindesonenvironnement,doncen
prenantenconsidérationtouslesfacteursinhérentsàsonactivité.
Lediagnosticstratégiqueestunedémarchequipermetàl’entreprisede
sepenchersurlesélémentsinternesetexternesquipeuventinfluencer
sonactivité(3).

4. End’autrestermes,undiagnosticstratégiqued’uneorganisationconsisteà
comprendrel’impactstratégiquedesonenvironnementexterne,deses
ressourcesetsescompétencesainsiquelesattentesetinfluencesdesparties
prenantes.Decequiprécède,lediagnostiquestratégiquedistingue;
*Lediagnosticinterne:LesforcesetLesfaiblessesde
l’entreprise/organisation;
*Lediagnosticexterne:Lesmenacesetlesopportunitésdans
l’environnementdel’entreprise/organisation.

5. A. 1. LE DIAGNOSTIQUE INTERNE
Lediagnosticinterneapourbutdedéfinirlepotentielstratégiquedel’entreprise,
c’est-à-direlesforces,lesatoutssurlesquelsellepourras’appuyerpourdéfinir
sesorientationsstratégiques.Lediagnosticinternedoitpermettredemettreen
évidencelesavoir-fairedel’entreprise,sonmétier,sescompétences.L’entreprise
compteaussidesfaiblesses,descaractéristiquessurlesquellesl’entreprisene
peutpascompterpourdéfinirsesstratégies.
Ilreposeprincipalementsurl’inventairedesressourcesdisponiblesauseinde
l’entreprise:

6. ❑Lesressourceshumaines:Analysedel’effectifdessalariés,
structuredupersonnel,compétences,climatsocial,motivationdes
salariés,gestiondelarémunération,etc.
❑Lediagnosticfinancier:Analysedescapitauxdisponibles,fondsde
roulement,niveaud’endettement,solvabilité,rentabilité,modesde
financement….
❑LeDiagnosticorganisationnel:Analysedumoded’organisation,
structure,répartitiondespouvoirs,coordinationactivités/projetsetc.

7. Le diagnostic interne porte aussi sur la production(capacités de production,
délais de production, flexibilité de l’appareil productif…), l’approvisionnement,
le marketing, les capacités technologiques, la logistique,…

8. A.2. LE DIAGNOSTIQUE EXTERNE
Uneorganisationestunsystèmeouvertquisurvitetsedéveloppedansun
environnementenévolutionpermanente,porteurdemenaceset
d’opportunités.Laconnaissancedel’environnementconstituedoncune
étapeessentielledansladémarchedudiagnosticstratégiquequetoute
équipedirigeanteeffectueavantdeformulerlastratégied’ensemblepour
l’entreprise.L’environnementprésentedescontraintesetdesmenaces
(transformationdel’environnementsusceptiblederemettreencauseles
positionsstratégiquesetlapositionconcurrentielled’une
firme/organisation)quipèsentsurleschoixstratégiquesmaisquioffreaussi

9. desopportunités(phénomènesusceptibledefaciliterl’atteintedesobjectifs)de
développementquel’entreprisedoitsavoirdécouvriretsaisir.
Bref,lediagnostiqueinterneetexterned’uneorganisationserésumeenune
analysedesFFOM(Forces-Faiblesses-Opportunités-Menaces)ouSWOT(en
anglais:Strengths-weaknesses-Opportunities-Threats)d’uneorganisation/entreprise.
Noteziciquelediagnostiquestratégiqueneses’arrêtepasàlasimple
identificationdesFFOMmaisvaplusloinenprofondeurpourétudierles
stratégiesdemaximiserlesforcesetprofiterdesopportunitésd’unepart;et
d’autrepart,éliminerlesfaiblessesetéviterougérerlesmenacesdansune
stratégieditestratégiedemitigationoudegestionderisques.

10. -ANALYSE FFOM
B. 2. i. Analyse FFOM(Forces-Faiblesses-Opportunités-Menaces)
Facteurs Positifs Négatifs
Interne à la
structure
Forces (F)
Facteurs Positifs de
l’avantage
concurrentiel par
rapport aux
concurrents
A Maximiser !!!
Faiblesses (F)
Facteurs de faiblesses propres à
la structure organisationnelle
A Eliminer!!!
Externe à la
structure
Opportunités (O)
Facteurs externes, des
opportunités et
occasions de
développement pour la
structure/le projet
A Profiter !!!
Menaces (M)
Facteurs Externes qui peuvent
influencer négativement le
développent de votre
structure/projet
A Eviter !!!

11. -STRATÉGIES DE MITIGATION/GESTION DE
RISQUES
Ilestquestionicide:
➢Faireuneanalyseapprofondiedesfacteursdefaiblessesetdemenacesqui
peuvent,d’unemanièreoud’uneautre,influencerlaréussiteoul’échecdu
projet;
➢Elaborerdestratégiesréalistesetpratiquesdanslamesuredupossibleet
devotrecapacitépouraumoinsmitiger,sinon:
•Éliminerlesfaiblesseset,
•Éviterlesmenaces.

12. A.3. L’ANALYSE MICRO & MACRO-ENVIRONEMENTAL
L’environnementd’uneorganisation/entreprisecomporteaussilemicro-
environnementetlemacro-environnement:
*L’analysemicro-environnement:secomposedetouteslesorganisations
aveclesquellesl’entreprise/l’organisationtientdesrelationsdirectes
(concurrents,consommateurs,clients,banques,Etat,syndicats,associations….).Le
micro-environnementprésenteplusieursvariablesquipeuventinfluencer
positivementounégativementl’entreprise.

13. •L’analysemacro-environnement:c’estl’environnementleplusgénéral.Il
comportel’analysePESTEL,desfacteurspolitiques,économiques,sociologiques,
technologiques,écologiquesetLégales/juridiques.Cesfacteursconstituentdes
sourcesdecontraintesoud’opportunitéspourlesentreprises.
Facteurspolitiques:ensembledesdécisionsprisesparlesgouvernements
nationauxetdesinstancesinternationales(commelesdécisionsdel'Union
européenne,del'OMC...);

14. Facteurséconomiques:étatdesantémacro-économique(tauxde
croissance,confiancedesconsommateurs,inflation...)quicréedes
tendancesdefondenmatièredeniveaudeconsommation.
Facteurssociaux:évolutiondelapopulationetdesescaractéristiques
(démographie,pyramidedesâges,nouveauxcomportements
socioculturels...)générant,entreautres,denouveauxcomportements
d'achats.
Facteurstechnologiques:lesavancéesetinnovationstechnologiques
quipeuventinfluencerleleadership/structuredel’organisationen
général.

15. Facteursécologiques:lesrèglementationsetcontraintesécologiques,les
nouvellesnormesédictéesparlespositionsprisesenmatièrededéveloppement
durable;
Facteurs légaux (juridiques) :évolution du cadre règlementaire et législatif
(droit du travail, droit du commerce...). Avec des impacts de tout ordre pouvant
créer des charges supplémentaires, des lourdeurs administratives, des accès
restreints à certains marchés, etc.

16. Enrésumé,poureffectuerundiagnostiquestratégiqued'entreprise/d’organisation,
envued'élaborerunestratégie,l'analysedoitportersurplusieursangles,dont:
-Lediagnostiqueinterne,
-Lediagnostiqueexterne,
-L’analysemiroetmacroenvironnement

17. B. PLAN STRATEGIQUE VS. PLAN D’ACTION

18. Alorsqu’unplanstratégiqueest,engénéral,unepropositiondestratégie,delignede
conduiteoud'action,unpland’actionestunensembledemesures,detâchesou
d'activitésàentreprendrepourréaliserunprojet/unobjectif.Autrementdit,dansle
contexted’élaborationdestratégiesd’uneorganisation,unpland’actionestl’undes
composantesdeplanstratégique.Unpland’actionrépondauxquestion:
-Quoifaire?
-Aquelcoût?
-Quand?Et
-parqui?(exécutantoucollaborateurs/partenaireimpliqué)pourlaréalisation
-desobjectifsstratégiques.

19. En d'autres termes, un plan d'action précise les ressources dont vous aurez
besoin pour atteindre ces objectifs, établit un calendrier des tâches à accomplir
pour y parvenir et détermine les ressources.
Objectif stratégiqueActivités Coût Responsable échéance

20. Le Plan stratégique quant à lui élabore et détaille;
-La description générale de l’organisation:
✓Le But, la Mission, la vision, les valeurs
✓Structure organisationnelle
-La stratégie de l’organisation(pour une période donnée:
généralement 5 ans: Plan quinquennal):
✓Analyse Interne et externe de l’organisation (FFOM)
✓Analyse Macro-environnement (PESTEL) de l’organisation

21. ✓Sur base des analyse FFOM et PESTEL, identification et élaboration des
objectifs stratégiques SMART.
✓Les Résultats attendus des objectifs stratégiques
✓Les Indicateurs Objectivement vérifiables
✓La planification des activités de la stratégie
✓Le coût (Budgétisation) du plan stratégique
✓Le Plan d’action de la stratégie;
-Recommandation et Conclusion