LA COMUNICACION GRUPAL.pdf

LA COMUNICACION GRUPAL

1. 3.2 Utilidad de los grupos.
3.2.1 Para la persona.
Los grupos pueden también satisfacer las necesidades de sus miembros. Ofrecen
oportunidades para la interacción social y pueden proporcionar un sentido de seguridad
a los individuos gracias a la ayuda para trabajar y a la asesoría técnica disponible.
Pueden proporcionar apoyo en épocas especiales de crisis o presión, y permiten la
participación del individuo.
3.2.2 Para los grupos de trabajo.
Los grupos son escenarios importantes en donde las personas aprenden unas de otras
y comparten sus habilidades y conocimientos para el trabajo. El entorno de aprendizaje
y la experiencia que existen dentro de un grupo se pueden emplear para los recién
llegados que necesitan ayuda para desempeñarse en su trabajo. Cuando los miembros
del grupo se apoyan y ayudan unos a otros para adquirir y mejorar sus capacidades de
trabajo, pueden incluso superar las deficiencias en los sistemas organizacionales de
capacitación.
3.2.3 Para la organización.
Los beneficios que los grupos pueden aportar a las organizaciones se enumeran en
general. De manera especifica, poseen ventajas de desempeño por encima de la acción
individual.
Los grupos eficaces ayudan a las organizaciones a cumplir tareas importantes. Ofrecen
un potencial de sinergia, es decir, la creación de un todo que es mayor que la suma de
sus partes. Cuando la sinergia aparece, los grupos obtienen un producto mayor que la
suma de las capacidades de sus miembros individuales, necesaria para que las
organizaciones se vuelvan competitivas y alcancen un alto desempeño a largo plazo en
los tiempos dinámicos actuales.
3.3 Características de los grupos.
Los grupos a medida que evolucionan, van mostrando ciertas características, que
hacen posible predecir o explicar el comportamiento de quienes los forman, entre ellas:
normas, papeles, jerarquías, liderazgo, cohesión y conflicto.

2. 3.3.1 Normas.
Son estándares de comportamiento generalmente aceptados por el grupo y el individuo,
que se establecen con el paso del tiempo a raíz de la interacción de los integrantes. Las
normas se forman solamente en relación con las cosas que tengan significado para el
grupo. Pueden estar escritos o comunicarse verbalmente. Los integrantes del grupo
aceptan las normas en diversos grados, algunos totalmente, otros parcialmente. Se
pueden aplicar a todos y cada uno de los integrantes del grupo. Los grupos establecen
normas sobre asignación de recursos y normas de desempeño.
3.3.2 Roles.
Cada una de las personas del grupo tiene un papel que desempeñar, lo que constituye
los comportamientos esperados del ocupante de esa posición. Pero además existe el
papel percibido y el desempeñado.
El papel percibido es el comportamiento que la persona que ocupa un puesto piensa
que debe desempeñar, en ciertos casos este papel puede corresponder con el
esperado. El papel desempeñado es el comportamiento que de hecho tiene la persona
en grupos relativamente estables, donde suelen fomentar un acuerdo entre los papeles
esperados y los percibidos, pero pueden originar conflictos y frustraciones por las
diferencias entre los papeles.
3.3.3 Homogeneidad y heterogeneidad.
En los grupos homogéneos cuyos miembros se parecen mucho, trabajar juntos será
muy fácil, aunque también encontrarían limitaciones a su desempeño si sus habilidades,
experiencias y perspectivas colectivas no se adaptaran bien a las tareas complejas.
En los grupos heterogéneos cuyos miembros son diferentes en edad, género, raza,
experiencia, cultura y en otras características, se cuenta con una base amplia de talento
y punto de vista para la solución de problemas. No obstante la diversidad puede crear
dificultades cuando los miembros tratan de definir problemas, compartir información y
manejar los conflictos interpersonales. Estas dificultades pueden ser bastante
pronunciadas en el corto plazo, pero una vez que los miembros del grupo aprendan a
trabajar juntos, la diversidad podrá contribuir a mejorar el potencial de desempeño.
3.3.4 Estatus.
El estatus que se asigna a una posición particular es consecuencia de ciertas
características que distinguen una posición de otra. Factores como la antigüedad en el

3. puesto, la edad o la labor encomendada en algunos casos determina el estatus de la
persona.
3.3.5 Afiliación.
La afiliación es el deseo de establecer y mantener relaciones amistosas con otras
personas. En la medida en que los miembros de un grupo tengan la necesidad de
filiación, mostrarán ciertas preferencias laborales como: relaciones interpersonales y
oportunidades de comunicación. Por ejemplo, el representante de servicio a clientes o
el miembro de una unidad de trabajo sujeta a un plan de bono de grupo
[3]
.
3.3.6 Cohesión.
Es una fuerza que mantiene unidos a los miembros del grupo, la cual es mayor que las
fuerzas que tratan de alejarlos. Conforme aumenta la cohesión en el grupo también se
incrementa el nivel de acatamiento de sus normas. El grado de cohesión del grupo
puede arrojar efectos positivos o negativos, según el grado de coincidencia ente las
metas del grupo y la de la organización formal. Los gerentes pueden fomentar o
desalentar la cohesión, empleando las siguientes estrategias.
Para fomentar la cohesión del grupo se recomienda:
Reducir el tamaño del grupo.
Fomentar el acuerdo con las metas del grupo.
Estimular la competencia con otros grupos.
Otorgar recompensas al grupo en lugar de a los integrantes.
Si fuera posible aísle físicamente al grupo.
Para desalentar la cohesión del grupo:
Aumente el tamaño del grupo.
Desintegre al grupo.
Otorgue recompensas a los miembros por separado y no al grupo.
Fomentar el desacuerdo con las metas del grupo.
No aísle físicamente al grupo.
Aunado a lo anterior, vemos dos características más, las cuales tienen son relevantes a
pesar de que se mencionen hasta este momento:

4. Conflicto Intergrupal
Los grupos pueden tener conflictos con otros grupos de la organización por diversas
razones cuyas consecuencias pueden ser buenas o negativas. Se considera que ese
conflicto es positivo, cuando induce la productividad, resultado de la competencia, así
como el cambio organizacional. Se considera negativo el conflicto intergrupal, cuando
éste se apodera del grupo y lo paraliza.
Estructura
Cada miembro del grupo ocupa una posición dentro de él. El patrón de las relaciones
entre las posiciones constituye la estructura del grupo. A medida que pasa el tiempo, el
grupo se acopla a algún tipo de estructura; se forma con base en factores como la
experiencia, la agresividad, el poder y el estatus.
3.3.7 La comunicación.
La comunicación con los demás es el corazón de la actividad organizacional y de su
supervivencia, también es el modo en que las personas tenemos contacto con nuestros
sentimientos, pensamientos y necesidades.
Sin duda alguna, la comunicación ya sea en su forma escrita, oral o no verbal, es uno
de los ingredientes del trabajo y dependiendo de la calidad de la misma, mostrará si se
intenta promover altos niveles de ejecución del trabajo y de mantener la unidad de los
recursos humanos.
Definición
Es el proceso de enviar y recibir significados que contienen un mensaje.
[4]
Se realiza
entre una persona o un grupo a otra persona u otro grupo.
Este proceso cuya gráfica se muestra más adelante, cuenta con los siguientes
elementos: el emisor, quien prepara el mensaje; el receptor o destinatario del mensaje;
el medio, es decir, la manera de mandar el mensaje, y la retroalimentación, que le
permite al receptor solicitarle al emisor, que clarifique el mensaje o hacer de su
conocimiento que lo recibió como se esperaba; la retroalimentación les permite a las
personas darse cuenta de cómo su conducta afecta a los demás.
Hay un intercambio de papeles en donde el emisor, ahora es receptor y viceversa; el
proceso continúa hasta que ambas partes están de acuerdo en el significado del
mensaje.

5. En la medida en que se realice con honestidad, ocurrirán los efectos buscados, se
beneficia la organización y el elemento humano.
3.3.7.1 Comunicación interpersonal.
¿Cómo intercambian significados los miembros de los grupos? Hay tres métodos
básicos: comunicación oral, escrita y no verbal.
Comunicación oral
El principal medio para transmitir mensajes es la comunicación oral. Discursos,
encuentros formales entre dos personas o discusiones en grupo y sistemas informales
de rumores, son formas populares de comunicación oral.
Las ventajas de la comunicación oral son la velocidad y la retroalimentación. En un
lapso brevísimo es posible transmitir un mensaje oral y recibir una respuesta; si el
receptor no está seguro del mensaje, el emisor lo detecta por la retroalimentación
inmediata y puede corregirse pronto.
La principal desventaja de la comunicación oral aflora en las organizaciones o
dondequiera que el mensaje deba pasar a través de varias personas. Cuantas más
personas deban transmitir el mensaje, mayor es la posibilidad de que se distorsione.
Si alguna vez ha jugado en una fiesta “teléfono descompuesto”, ya conoce el problema.
Cada quien interpreta el mensaje a su manera. Muchas veces el contenido del mensaje,
cuando llega a su destino, es muy distinto al original. En una organización en la que las
decisiones u otros comunicados se transmiten por la jerarquía de autoridad, se corren
grandes riesgos de que los mensajes se distorsionen.
Comunicación escrita
Los comunicados escritos son memorandos, cartas, coreo electrónico, transmisiones de
fax, publicaciones de las organizaciones, noticias publicadas en los tableros de avisos o
cualquier otro medio para transmitir por escrito palabras o símbolos.
¿Por qué elige un emisor la comunicación escrita? Porque es tangible y verificable.
Generalmente tanto el emisor como el receptor guardan un registro del intercambio. El
mensaje puede guardarse indefinidamente. Si hay preguntas sobre su contenido, está a
la mano para su referencia. Esta característica es particularmente importante para las
comunicaciones complicadas y prolongadas. Por ejemplo, es probable que el plan de
marketing de un producto nuevo abarque varias tareas espaciadas en varios meses. Al

6. poner el plan por escrito, quienes tiene que emprenderlo pueden remitirse fácilmente a
él durante toda su duración.
Otro beneficio de la comunicación escrita proviene del proceso en sí mismo, puesto que
uno es más cuidadoso con la palabra escrita que con la oral. Uno está obligado a
pensar mejor en lo que quiere comunicar en un mensaje escrito que en uno hablado.
Así, la comunicaron escrita está más meditada y es más lógica y clara.
Comunicación no verbal
Cada vez que damos de palabra un mensaje a alguien, también transmitimos un
mensaje no verbal. En algunos casos, el componente no verbal es todo el mensaje. Por
ejemplo, en un bar de solteros, un atisbo, una mirada, una sonrisa, un pliegue del ceño
y un movimiento provocativo del cuerpo comunican un significado. Ninguna exposición
de la comunicación estaría completa sin detenerse en la comunicación no verbal, que
abarca movimientos del cuerpo, la entonación o énfasis que damos a las palabras, las
expresiones del rostro y la distancia física entre el emisor y receptor.
Los dos mensajes más importantes que comunica el lenguaje corporal son:
El grado en el que un individuo simpatiza con otro y se interesa en sus opiniones.
El estatus relativo percibido entre emisor y receptor.
Por ejemplo, es más probable que nos situemos cerca de las personas que nos gustan
y que las toquemos más a menudo. Del mismo modo , quien piensa que tiene una
posición superior a otro se inclina mas a desplegar movimientos corporales, como
cruzar las piernas o repantigarse en un sillón, que manifiesta unos modos casuales y
relajados.
El lenguaje corporal se suma a la comunicación verbal y a menudo la complica; la
posición o el movimiento del cuerpo no tiene por sí mismo un significado preciso o
universal, pero cuando se enlaza al lenguaje hablado, confiere un sentido más completo
al mensaje del emisor.
3.3.7.2 Redes de Comunicación.
En esta sección pasamos de la comunicación interpersonal a la comunicación
organizacional, enfocándonos en las redes formales, rumores y mecanismos
computarizados que usan las organizaciones para facilitar la comunicación.

7. Redes formales de grupos pequeños
Las redes formales de las organizaciones pueden ser muy complicadas, por ejemplo,
pueden abarcar cientos de personas y media docena de niveles jerárquicos.
Un ejemplo de tres redes en un grupo pequeño de cinco personas es la cadena, la
rueda y la red multicanal.
La cadena sigue rígidamente la línea formal de mando, esta red se aproxima a los
canales de comunicación que se encuentran en una organización rígida de tres niveles.
La rueda tiene una figura central que funge como el conducto para la comunicación de
todo un grupo, simula la red de comunicación que se encuentra en un equipo con un
líder fuerte.
La red multicanal permite a todos los miembros del grupo comunicarse unos con otros.
En la práctica distingue a los grupos autodirigidos, en que todos los integrantes tienen
la libertad de dar su aportación y nadie asume un papel de liderazgo.

Rumores
El sistema formal no es la única red de comunicaciones en un grupo u organización,
pues también hay una informal llamada rumores. Aunque los rumores sean informales,
eso no quiere decir que no sean una fuente importante de información. Por ejemplo, en
una encuesta se encontró que 75 por ciento de los empleados se enteran primero de
los temas a través de rumores.
Los rumores poseen tres propiedades:
No los controla la administración,
CADENA RUEDA MULTICANAL
Robbins 2004

8. La mayoría de los empleados les conceden más credibilidad que a los
comunicados formales emitidos por la dirección,
Sirven sobre todo a los intereses personales de los involucrados.
Comunicación por computadora
En las organizaciones actuales, la comunicación se fortalece y enriquece mediante
tecnologías de cómputo: correo electrónico, enlaces de intranet y extranet,
videoconferencias.
El término actual para llamarlas es TICS (tecnologías de la información y
comunicación).
Enlaces de intranets y extranets
Las intranets son redes privadas de información que abarcan toda la organización y que
parecen y funcionan como un sitio de Internet, pero sólo los miembros de la casa tienen
acceso. Las intranets se han convertido en el medio preferido de comunicación entre los
empleados de una compañía. Además, las organizaciones crean enlaces de extranets
para conectar a los empleados internos con ciertos proveedores, clientes y socios
estratégicos.
Videoconferencias
Son una extensión de los sistemas de intranet y extranet que permiten a los empleados
de la organización sostener juntas con personas ubicadas en lugares remotos. A través
de audio y video en vivo, los empleados se ven, se escuchan y hablan entre ellos. En
efecto, la tecnología de videoconferencia permite a los empleados realizar juntas
interactivas sin necesidad de que todos se encuentren en el mismo sitio.
3.3.7.3 Barreras de la Comunicación.
Las barreras en la comunicación son obstáculos que producen interrupciones o falta de
entendimiento, pueden ser de tipo interpersonal u organizacional como se muestra en el
esquema siguiente:

9. Interpersonales
Del receptor:
mEscuchar lo que quisiera escuchar
mNo hacer caso de los conflictos
mEvaluar al emisor
De ambos:
mDiferencias de percepci—n
mSem‡ntica
mEstado emocional
mRuido
De emisor:
mComunicaci—n no verbal conflictiva
Organizacionales
Del receptor:
mCambio de gerentes
De ambos:
mNivel gerencial
mPuesto
Del emisor:
mCantidad de personas a cargo
mInterpretaciones de los gerentes.
Mensaje
Emisor
Retroalimentaci—n
Receptor
Medio
BARRERAS
Barreras
Interpersonales
Del receptor:
mEscuchar lo que quisiera escuchar
mNo hacer caso de los conflictos
mEvaluar al emisor
De ambos:
mDiferencias de percepci—n
mSem‡ntica
mEstado emocional
mRuido
De emisor:
mComunicaci—n no verbal conflictiva
Organizacionales
Del receptor:
mCambio de gerentes
De ambos:
mNivel gerencial
mPuesto
Del emisor:
mCantidad de personas a cargo
mInterpretaciones de los gerentes.
Mensaje
Emisor
Retroalimentaci—n
Receptor
Medio
BARRERAS
Barreras
BARRERAS EN EL PROCES O DE LA COMUNICACIÓN











Barreras interpersonales
Escuchar lo que quisiera escuchar. Se da cuando no se le presta atención al emisor por
presuponer lo que va a comunicar. Es común que se presente cuando el emisor
comienza su mensaje de una manera ya conocida, algo así como “cuando yo fui…”,
entonces en ese momento dejamos de escuchar por que creemos que sabemos lo que
sigue puesto que lo hemos oído de él, de nuestros jefes o de otras personas. Es
recomendable no desarrollar patrones y estilos que eviten la comunicación.
No hacer caso de los conflictos. Cuando sabes que hay un conflicto pero no aceptamos
más información al respecto a pesar de escucharla y saber que es correcta. Por
ejemplo, nuestra obligación es presentarnos a las 8:00 hrs. a trabajar y cooperar con los
empleados pero no lo estamos haciendo. Estamos confiados en que nos dicen que
están satisfechos con el ambiente laboral, aún si la secretaria nos advierte que escuchó
que hay personas inconformes. Al hacer caso omiso de los comentarios en contra, se le
está poniendo un bloqueo a la comunicación.
Evaluar al emisor. Cuando evaluamos al emisor, si éste tiene credibilidad, estamos más
dispuestos a aceptarlo, influimos en el significado y valor del mensaje. Por ejemplo,

10. aceptamos de mejor modo el mensaje que proviene de alguien con cierta antigüedad en
la negociación que de un novato.
Diferencias de percepción. Influencia social y cultural. No todos tienen los mismos
antecedentes sociales y culturales, por lo tanto hay diferencias en experiencias, valores
y creencias, por lo que ver al mundo diferente, crea también diferencias en la
comunicación. Por ejemplo, decirle a un empleado que haga algo de inmediato, puede
entenderlo que lo hará dentro de unos cuantos segundos en el mismo día, o en el
momento en el que usted lo haría, dependiendo de como percibió el mensaje.
Semántica. Las palabras también pueden crear ba rreras por tener diferentes
significados. Para que la comunicación sea efectiva, tanto el receptor como el emisor
deben de darle la misma acepción al vocabulario. Otro problema más es el uso de
tecnicismos ante personas que no los conocen.
Estado emocional. La intención de la comunicación es convenir en la información y el
entendimiento, pero si el temperamento interfiere con la razón y la comprensión puede
provocar un cambio de roles de emisor y receptor a oponente y adversario ocasionando
conflictos de diversa índole, desde los más insignificantes hasta los mundiales.
Ruido. Otras conversaciones, el sonido de una maquinaria, el tráfico y mensajes
irrelevantes también son barreras para la comunicación.
Comunicación no verbal conflictiva. Nuestras conversaciones van acompañadas de
poses corporales y expresiones faciales, por ejemplo, si alguien dice “Para mí es muy
grato…” y al mismo tiempo frunce el rostro, está enviando un doble mensaje; también si
alguien nos alienta a platicar pero constantemente ve el reloj, está mandando un
mensaje contradictorio. Ejemplos así hay una infinidad. Note que la comunicación no
verbal, nos da información tanto en situaciones favorables como en las que no lo son.
Barreras organizacionales
Nivel gerencial. Éste sería el caso similar al teléfono descompuesto, los gerentes
pueden desarrollar barreras entre los diferentes niveles. Cuando así sucede, la
información puede tener alteraciones intencionales o accidentales, al pasar de un
estrato a otro.
Número de personas supervisadas. Si los gerentes supervisan a mucha gente, se
reduce el tiempo que le pueden dedicar a cada quien, limitando la comunicación o bien,
si es escasa la gente a supervisar, la comunicación puede estar muy controlada. En
ambos casos hay barreras de comunicación.

11. El puesto. Puede haber una natural inhibición en la comunicación entre personas con
puestos diferentes y se acentúa a medida en que la brecha entre los niveles es mayor.
Por ejemplo, si el director le solicita a la recepcionista que sea abierta y honesta cuando
le piden información de la empresa, ella difícilmente dirá que no, ni le solicitará
aclaraciones, sólo acatará la orden.
Cambio de gerentes. Hay una potencial barrera de la comunicación cuando esto
sucede, ya que puede haber cambios tanto en el estilo gerencial como en la forma de
comunicación. El nuevo gerente ¿preferirá la comunicación escrita o la verbal?,
¿individualmente o en grupo?, ¿amplia o resumida?
Interpretación. Los gerentes dependiendo de su posición en la organización perciben
los eventos, esto influye en lo que comunican a quién se lo comunican y cuándo lo
comunican.
Lea con atención los siguientes anuncios: el primero pertenece a un club social, el
segundo a un deportivo y el tercero a una empresa que fabrica pan.





¿Qué mensaje se entiende en cada uno de ellos?
¿Los mensajes son efectivos, es decir se comprenden?
¿Si no se comprenden, a qué barrera de la comunicación lo atribuirías?
Recomendaciones para la buena comunicación
La transmisión de ideas y decisiones para lograr una acción o reacción es una de las
principales responsabilidades de los gerentes, por lo que es conveniente tomar en
cuenta las siguientes diez recomendaciones:
BAILE AQUÍ SANAMENTE EN AMBIENTE FAMILIAR, TODAS LAS NOCHES,
EXCEPTO LOS DOMINGOS
SE REQUIEREN ZAPATOS PARA COMER EN EL RESTAURANTE
NADIE DA TANTO POR TAN POCO