Lean Human

Liderazgo necesario para Lean Manufacturing

1. Lean Management
La Importancia de las Personas
Alberto Pardo Fernández

2. Management y Gestión
2
Indice Indice
1.-Cambio de paradigma en la gestión
2.-Valores actuales VsValores Lean
3.-Comportamientos Lean
4.-Areas para desarrollar los comportamientos Lean
5.-El papel de la Alta Dirección
6.-Líder Lean. Competencias y Funciones
7.-Diagnóstico de situación inicial
8.-Medición de los comportamientos Lean
9.-Formación en comportamientos Lean
LAprendizaje por experiencias
LTeambuilding. Metodología outdoors
10.-Condiciones de éxito

3. Management y Gestión
3
¿Su empresa continúa con el 
salto en rodillo o ha pasado a 
saltar de espaldas a la barra?
La ventaja competitiva de una empresa en un mercado
global es la capacidad de respuesta a los clientes:
e
con el producto o servicio que requieren.
e
en el momento en que lo necesitan.
e
en la cantidad que necesitan.
e
como lo requieran.
e
y donde lo necesiten.

4. Management y Gestión
4
¿¿
Es posible responder a estas  Es posible responder a estas 
exigencias del cliente manteniendo  exigencias del cliente manteniendo  los comportamientos  los comportamientos  organizacionales actuales organizacionales actuales
??

5. Management y Gestión
5
¿¿
QuQu
éé
entendemos por valor? entendemos por valor?
Son comportamientos y formas de actuar
relativamente estables en el tiempo que nos permite n
hacer bien las cosas que hemos decidido llevar a
cabo
SALVADOR GARCIA

6. Management y Gestión
6
Valores de una Cultura de Gesti Valores de una Cultura de Gesti
óó
n n 
Tradicional Tradicional
SEGURIDAD
ACAPARAR
INFORMACION
ESTABILIDAD
DISCIPLINA
FIDELIDAD
CONTINUISMO
OBEDIENCIA
CANTIDAD
EVITAR
RIESGOS
IGUALDAD
REACTIVO
JERARQUIA
RAZON
TAPAR EL CONFLICTO
“PATRIMONIALIZACION”

7. Management y Gestión
7
aFalta de iniciativa para plantear mejoras
aAusencia de un liderazgo motivador
aInadecuada comunicación organizativa
aEscasa responsabilidad por el trabajo bien hecho
aFalta de respeto entre los diferentes estamentos
aFalta de compromiso.
aFalta de visión a largo plazo
aEscasa implicación en el trabajo
VALORES EN LA EMPRESA  VALORES EN LA EMPRESA 
ACTUAL ACTUAL
aNulo sentido de la propiedad

8. Management y Gestión
8
Valores de una Cultura de Gesti Valores de una Cultura de Gesti
óó
n n 
LeanLean
RESPONSABILIDAD
SOCIAL
TRASPARENCIA
FLEXIBILIDAD
VISION INTEGRAL
COMPARTIR
INFORMACION
CORRER RIESGOS
RENTABILIDAD
CLIENTE COMO
CENTRO
DIFERENCIACION
PARTICIPACION
GESTIONAR EL
CONFLICTO
PROACTIVO
AUTO-RESPONSABILIDAD
CALIDAD
EMOCION
APRENDIZAJE
CONTINUO

9. Management y Gestión
9
aIniciativa para plantear mejoras (empowerment)
aLiderazgo motivador expandido por la empresa
aComunicación transparente (paredes de cristal)
aAutoresponsabilidadpor el trabajo bien hecho
aRespeto a la jerarquía, gestionando el desacuerdo
aComportamientos colaborativos y de ayuda.
aVisión a largo plazo con el cliente como centro
aImplicación personal en los procedimientos y
resultados del trabajo.
VALORES EN LA EMPRESA LEAN VALORES EN LA EMPRESA LEAN
aAlto sentido de la propiedad

10. Management y Gestión
10
Evoluci Evoluci
óó
n hacia una Cultura Lean n hacia una Cultura Lean
Valores Actuales Valores Lean
Monopolización de la información No existe sentido de propiedad
El empleado trabaja para su jefe
Trabajo altamente especializado
Nula participación del personal en
la gestión diaria
El cliente está alejado de la
cotidianeidad y no se conocen sus
necesidades
La información fluye de forma
transparente
“Vivir” la empresa es un aspecto
crítico
El jefe trabaja para el empleado
Organización descentralizada.
Equipos de trabajo multidisciplinares
Organización centralizada
La participación del personal en la
gestión es una herramienta clave
El cliente es el eje y da sentido al
comportamiento de gestión

11. Management y Gestión
11
La clave de  La clave de 
éé
xito radica en poner  xito radica en poner 
en el CENTRO AL CLIENTE a  en el CENTRO AL CLIENTE a 
partir de una gesti partir de una gesti
óó
n adecuada  n adecuada 
de las PERSONAS de las PERSONAS

12. Management y Gestión
12

13. Management y Gestión
13
QUE ENTENDEMOS POR UN  QUE ENTENDEMOS POR UN 
COMPORTAMIENTO LEAN COMPORTAMIENTO LEAN
aAquellas conductas observables que lleva a cabo
la persona en su puesto de trabajo que se
orientan hacia:
L
la mejora continua
L
la observancia al estándar
L
el fomento de relaciones de cooperación
L
tener el cliente como centro de gravedad
L
“vivir”la empresa con responsabilidad

14. Management y Gestión
14
Los Ocho Comportamientos Lean Los Ocho Comportamientos Lean
1.-Liderar con el ejemplo
2.-Respeto al estándar
3.-Respeto a la gente
4.-Énfasis en la acción
5.-Enfoque Flujo Valor
6.-Mejora Continua
7.-Orientación al cliente
8.-Compromiso y responsabilidad personal

15. Management y Gestión
15
Los Ocho Comportamientos Lean Los Ocho Comportamientos Lean
1.-Liderar con el ejemplo:
L
Compartir los objetivos de la cultura Lean con los
equipos de trabajo, siendo el líder Lean la persona de
referencia en la que se apoyan los miembros del
equipo.
2.-Respeto a la gente:
L
Reconocer que la viabilidad de la empresa y la mejo ra
continua esta vinculada con la motivación de las
personas y por tanto con el respeto a las diferenci as,
opiniones y puntos de vista

16. Management y Gestión
16
3.-Respeto al estándar:
L
Orientación al proceso de trabajo identificando las
acciones para garantizar los controles y cumplir lo s
estándares de trabajo establecidos, siempre
estudiando posibles mejoras en el procedimiento.
4.-Enfasis en la acción:
L
Preocupación continuada por aportar valor añadido al
trabajo.
L
Se aprende haciendo. Just do it!
Los Ocho Comportamientos Lean Los Ocho Comportamientos Lean

17. Management y Gestión
17
Los Ocho Comportamientos Lean Los Ocho Comportamientos Lean
5.-Enfoque flujo valor:
L
Determinación en las actividades que añaden valor en
los procesos de trabajo, estudio de la eliminación de
los despilfarros.
6.-Mejora Continua:
L
Capacidad de buscar siempre la mejora de lo que se
estáhaciendo, de forma constante, uniforme e
ininterrumpida.

18. Management y Gestión
18
Los Ocho Comportamientos Lean Los Ocho Comportamientos Lean
7.-Orientación al Cliente:
L
Preocupación por ofrecer aquello que el cliente
demanda, anticipándose a sus expectativas y
necesidades.
8.-Compromiso y responsabilidad personal:
L
Preparación para estar siempre listo y buscar la
mejora del proyecto en el que estás implicado.
Motivación y compromiso con la empresa. Sentimiento
de pertenencia.

19. Management y Gestión
19
Areas Areas
para el desarrollo de  para el desarrollo de 
comportamientos LEAN comportamientos LEAN
aAprender de la experiencia
aDesarrollar la voluntad de automejora
aPracticar una comunicación transparente a todos
los niveles
aDar autonomía-empowerment
aGenerar una cultura de confianza y respeto
aCompartir éxitos y asumir fracasos
aTrabajar en equipo

20. Management y Gestión
20 APRENDER DE LA EXPERIENCIA APRENDER DE LA EXPERIENCIA
IR y VER:
aNos hace sentirnos humildes
aNos hace apreciar el trabajo de la fábrica
aNos enseña que los conceptos no funcionan por sí
sólos, sino que son las personas las que los
hacen funcionar

21. Management y Gestión
21
DESARROLLAR  LA VOLUNTAD  DESARROLLAR  LA VOLUNTAD 
DE AUTOMEJORA DE AUTOMEJORA
aNo trabajo para mi jefe.
aMe cuestiono todo lo que hago.
aCualquiera puede aportar ideas.
aLa mayoría de las ideas vienen de “vivir”el
trabajo.
aNo pensar en lo grande, centrarnos en la
micromejora.

22. Management y Gestión
22
COMUNICACI COMUNICACI
ÓÓ
N TRANSPARENTE N TRANSPARENTE
EL LIDER
L
Gana a la competencia utilizando el saber hacer de
su gente (obtiene resultados a través de sus equipo s)
EL STAFF
L
Da autoridad para que las personas hagan lo que el
cliente necesita.
EL TRABAJADOR DE FABRICA
L
Tiene sentido de la propiedad y contribuyen al éxit o de
la empresa.

23. Management y Gestión
23
AUTONOMIA ( AUTONOMIA (
empowerment empowerment
))
TRABAJADORES DE FABRICA QUE:
L
Gestionan su propio ámbito de responsabilidad.
L
Realizan tareas que van más alláde su puesto de
trabajo.
L
Tienen capacidad para solucionar problemas.
L
Tienen capacidad para tomar decisiones.
L
Su trabajo consiste en satisfacer las necesidades d e
los clientes.
Nota: las empresas más avanzadas tienden a ser muy disciplinadas en el
cumplimiento de los estándares, ya que sin estos es muy difícil conseguir
mejoras.

24. Management y Gestión
24
COMPARTIR EXITOS Y ASUMIR  COMPARTIR EXITOS Y ASUMIR 
FRACASOS  FRACASOS 
aPara avanzar en la mejora.
aPara aprender de los errores cometidos.
aPara no tener que “inventar la rueda”
permanentemente.
aPara estar más atento a la Voz del Cliente.
aPara vivir la empresa como propia.

25. Management y Gestión
25
TRABAJO EN EQUIPO TRABAJO EN EQUIPO
polivalencia y adaptabilidad polivalencia y adaptabilidad
aTienen una MISION y unos OBJETIVOS
compartidos.
aExiste un fuerte LIDERAZGO SITUACIONAL.
aSe dan relaciones de trabajo SINERGICAS.
aExiste confianza y se dan relaciones de ayuda.
aAprenden mientras trabajan.
aDisponen de un historial de éxitos.
aSu rendimiento es óptimo.
aSon ágiles, rápidos y promueven el cambio.

26. Management y Gestión
26 ¿¿
Que papel juega la Direcci Que papel juega la Direcci
óó
n en  n en 
este proceso hacia una Cultura  este proceso hacia una Cultura 
LEAN ? LEAN ?

27. Management y Gestión
27
Directivos como Líderes
Empleados como Clientes
Directivos como L Directivos como L
íí
deres deres
Empleados como Clientes Empleados como Clientes

28. Management y Gestión
28
Compromiso de la Direcci Compromiso de la Direcci
óó
nn
aAcciones a realizar:
L
Revisión o Definición de Misión, Visión y Valores
adaptándolos a la filosofía Lean.
L
Estrategia enfoque Lean: Reflexión sobre el cambio.
L
Análisis Interno:
eAnálisis de la Cultura de trabajo.
eAnálisis de Clima Organizacional, necesario para con ocer la
motivación de los empleados.
eAnálisis del esquema organizativo. Organización
descentralizada.
eAnálisis Externo: clientes, mercados, competidores, etc.

29. Management y Gestión
29
Compromiso de la Direcci Compromiso de la Direcci
óó
nn
aAcciones a realizar:
L
Decisión de implantación Lean.
L
Creación del Plan Estratégico.
L
Implementación del Plan Estrátegico
L
Comunicación a todos los niveles.

30. Management y Gestión
30
Compromiso de la Direcci Compromiso de la Direcci
óó
nn
aCheck List Autoevaluación:
L
¿Cuáles son los valores que están presentes en la
organización?
L
¿Quéevolución se prevé, cuál es la visión de la
empresa para el futuro?
L
¿Son los objetivos alcanzables? ¿en quéperiodo de
tiempo?
L
¿Cuales fueron los últimos resultados del estudio d e
clima laboral o Encuesta? ¿se encuentran los
empleados motivados?
L
¿Cual es la cultura de Trabajo de la organización?
¿Quése valora? ¿Quéinteresa reforzar? ¿Se
recompensan los logros?

31. Management y Gestión
31
Compromiso de la Direcci Compromiso de la Direcci
óó
nn
aCheck List Autoevaluación:
L
¿Cómo se selecciona el líder lean? ¿Cómo se evalúan
las capacidades de este líder?
L
¿La Gerencia estádispuesta a delegar, dejando hacer
a los equipos y apoyando sus iniciativas? ¿Se deleg an
responsabilidades?
L
¿Quéenfoque se quiere dar al proceso? ¿Cuál es el
nivel de autonomía real que estamos dispuestos a
dar?
L
¿Se ha realizado alguna vez alguna experiencia de
grupos de trabajo? ¿Quéresultados han obtenido?

32. Management y Gestión
32
La Comunicaci La Comunicaci
óó
n de la Alta  n de la Alta 
Direcci Direcci
óó
nn
aObjetivos:
L
La comunicación para la gestión de la insatisfacció n.
L
Generar confianza en las intenciones de la direcció n.
L
Demostrar que los primeros pasos son factibles.
L
La comunicación interpersonal para aprender y
cambiar.

33. Management y Gestión
33
La Comunicaci La Comunicaci
óó
n de la Alta  n de la Alta 
Direcci Direcci
óó
nn
aMensajes:
L
Seleccionarlos de manera participativa.
L
Simples y fáciles de recordar.
L
Verosímiles.
L
Significativos para la estrategia de la empresa.
L
Significativos para las necesidades de las personas .
L
Capaces de ser percibidos como algo por lo que vale
la pena comprometerse.
L
Coherentes entre lo que se dice y lo que se hace.

34. Management y Gestión
34
Identificar el l Identificar el l
íí
der lean der lean
El líder Lean es la figura encargada de promover el
cambio dentro de la empresa, es la persona que se
debe poner al frente para impulsar a sus
colaboradores hacia la consecución de la visión que
han marcado.

35. Management y Gestión
35
Responsabilidades del L Responsabilidades del L
íí
der Lean der Lean
aSer experto en Lean y en todos los temas
relacionados.
aCoordinar las actividades de todos los miembros
de su equipo.
aEvaluar la eficacia de los procesos para la
consecución de los objetivos.
aMotivar e implicar a su equipo. Establecer
sistemas de reconocimiento que propicien el
reconocimiento de los equipos por encima del
individual.

36. Management y Gestión
36
Responsabilidades del L Responsabilidades del L
íí
der Lean der Lean
aOrientar los resultados conforme a las
necesidades del cliente.
aDesarrollar las aptitudes de los miembros del
equipo.
aGuiar al equipo en los métodos de mejora
continua, actuando como facilitador.

37. Management y Gestión
37
Competencias necesarias del  Competencias necesarias del 
LL
íí
der Lean der Lean
aLiderazgo Facilitador:
L
Crear y comporte los objetivos de la cultura Lean c on
los equipos de trabajo, identificando cambios y
pilotando los cambios necesarios para desarrollar e l
nuevo entorno cultural.
aComunicación:
L
Utilizar diferentes prácticas de comunicación con e l
objetivo de recoger información (expectativas,
emociones, opiniones, datos), que le permitan
determinar las acciones a llevar a cabo para implan tar
la cultura lean

38. Management y Gestión
38
Competencias necesarias del  Competencias necesarias del 
LL
íí
der Lean der Lean
aDesarrollo Personas:
L
Constante compromiso y dedicación al aprendizaje y
al desarrollo de las personas generando e
identificando oportunidades de mejora del aprendiza je
y polivalencia.
aDisciplina o enfoque al proceso:
L
Constante orientación al proceso de trabajo,
identificando las acciones necesarias para garantiz ar
los controles y cumplir los estándares de trabajo
establecidos.

39. Management y Gestión
39
Competencias necesarias del  Competencias necesarias del 
LL
íí
der Lean der Lean
aOrientación a resultados:
L
Es la preocupación continuada por aportar valor
añadido al trabajo, enfocándolo de manera consciente
hacia los objetivos definidos por la Organización c on
respecto al despliegue de la nueva cultura Lean.
aAnálisis y visión global:
L
Enfoque sus acciones a partir de un análisis previo y
una determinación de los puntos que añaden valor en
los procesos de trabajo.

40. Management y Gestión
40
Competencias necesarias del  Competencias necesarias del 
LL
íí
der Lean der Lean
aMejora Continua:
L
Capacidad para buscar siempre la mejora de lo que
estáhaciendo, orientándose de forma constante y
asumiendo la necesidad de aprender de manera
continua para conseguir aportar ideas de mejora de
interés, novedad y eficacia.
aProactividad:
L
Tener la preocupación de forma constante por orient ar
el trabajo hacia el cliente, aportándole aquello qu e
necesita en cada momento, poniéndose en su lugar y
anticipándose a sus expectativas y necesidades.

41. Management y Gestión
41
Competencias necesarias del  Competencias necesarias del 
LL
íí
der Lean der Lean
aIniciativa:
L
Estar siempre listo para aprovechar o buscar nuevas
oportunidades y actuar en consecuencia.
aOrientación al cliente:
L
Su objetivo fundamental debe ser conseguir la plena
satisfacción del cliente.

42. Management y Gestión
42
Diagn Diagn
óó
stico de la situaci stico de la situaci
óó
n Inicial n Inicial
0
1
2
3
4
5
Enfasis en la acción
Liderar con el ejemplo
Compromiso y responsabilidad personal
Enfoque flujo valor
Respeto al estándar
Respeto a la gente
Orientación al cliente
Mejora continua
Situación inicial
1
2
3
4
5
6
7
8

43. Management y Gestión
43
¿¿
Como medir los  Como medir los 
comportamientos LEAN ? comportamientos LEAN ?

44. Management y Gestión
44
Sistema de medici Sistema de medici
óó
n. Indicadores n. Indicadores
EJES/COMPORTAMIENTOS LEANINDICADORSISTEMA DE MEDICION
Liderar con el ejemplo
Da credibilidad a su gente
directamente
Encuestas de clima laboral
Responsabilidad directa sobre
la capacitación de su personal
Tiempo y esfuerzo que el líder dedica al
personal
Respeto a la gente
Nivel de Satisfacción de los
empleados
Encuesta de clima laboral
% de Absentismo Seguimiento de Absentismo
% de Rotación Tasas de Rotación por puestos e equipos
Número de mejoras realizadas
por los líderes para el fomento
del respeto en el personal
Entrevistas de Evaluación del Desempeño
Respeto al estándarTrabajar conforme al estándar
Seguimiento y calificación de los emplea-
dos en su trabajo
No conformidades del cliente/proceso
siguiente
Mejoras del estándar
Número de actuaciones de mejora sobre
el estándar
Rapidez en la acciónTiempo que transcurre desde que se
propone la acción hasta que se realiza

45. Management y Gestión
45
Sistema de medici Sistema de medici
óó
n. Indicadores n. Indicadores
EJES/COMPORTAMIENTOS LEANINDICADORSISTEMA DE MEDICION
Enfoque flujo valorValor añadido de los procesos
Número de actuaciones realizadas para
la eliminación de despilfarros
Porcentaje de mejora en el tiempo de
valor añadido por proceso
Mejora Continua
Número de actuaciones de
mejora
Número de actuaciones de mejora reali-
zadas
Satisfacción del cliente
Encuestas al cliente
No conformidades
Lead time
Minutos del lead time por proceso
Compromiso y responsabili-
dad personalSatisfacción del empleado
Sentimiento de pertenencia a la
empresa
Encuesta Clima Laboral
Porcentaje de Absentismo
Tasas de Rotación por puestos o equipos
Mejoras realizadas a corto
plazo
Número de mejoras propuestas y realiza-
das en dos meses
Orientación al cliente
Evaluación del Desempeño
Enfasis en la acción
Tiempo de respuesta ante un
problema
Minutos que se tarda en dar respuesta a
un problema

46. Management y Gestión
46
¿¿
Como se aprenden los comportamientos Como se aprenden los comportamientos
LEAN? LEAN?

47. Management y Gestión
47
aModelo de Aprendizaje a partir de la experiencia
de D. Kolb
aMetodología outdoorspara el desarrollo de
equipos (teambulding)
Modelos de aprendizaje para  Modelos de aprendizaje para  desarrollar comportamientos  desarrollar comportamientos 
LEAN  LEAN 

48. Management y Gestión
48
Experiencias Experiencias
concretas concretas
Reflexi Reflexi
óó
n yn y
observaci observaci
óó
nn
Conceptos Conceptos
e ideas e ideas
Puesta en Puesta en
prpr
áá
ctica ctica
APRENDER DE LA EXPERIENCIA  APRENDER DE LA EXPERIENCIA 
La experiencia NO SIRVE DE NADA, si no somos
capaces de aprender cada día de lo que hemos
vivido.

49. Management y Gestión
Exploradores Exploradores
Artistas Artistas
Jueces Jueces
Guerreros Guerreros
ESTILOS DE APRENDIZAJE ESTILOS DE APRENDIZAJE

50. Management y Gestión
50
El Explorador (EC + OR) El Explorador (EC + OR)
aRequerido para buscar información de base,
investigar nuevos modelos, reconocer
discrepancias y problemas
aAlta capacidad para generar alternativas a partir
de perspectivas múltiples
aSu punto fuerte es la imaginación y la curiosidad

51. Management y Gestión
51
El Artista (OR + CA) El Artista (OR + CA)
aRequerido para desarrollar teorías, establecer
criterios, formular hipótesis y definir problemas
aSus puntos fuertes son las habilidades de análisis
y conceptualización.
aSobresalen en razonamiento lógico y capacidad
de síntesis
aPara ellos lo que importa es que la teoría sea
lógica y precisa.
aSobresalen en la definición de procedimientos e
indicadores

52. Management y Gestión
52
El Juez (CA + EA) El Juez (CA + EA)
aRequerido para seleccionar alternativas, evaluar
planes y programas, comprobar hipótesis y tomar
decisiones.
aSu punto fuerte es la aplicación práctica de las
ideas.
aSu razonamiento es hipotético-deductivo
aSobresale en situaciones donde se busca la
respuesta correcta

53. Management y Gestión
53
El Guerrero (EA + EC) El Guerrero (EA + EC)
aRequerido para defender ideas, comprometerse en
planes y ejecutar decisiones.
aSu punto fuerte es llevar a la práctica planes que
impliquen nuevas experiencias/mejoras
aSobresalen en la solución de problemas a través del
ensayo y error, siendo su razonamiento intuitivo.
aSu punto fuerte es la ejecución y experimentación, se
desanima si ve que lo que hace no es práctico y rea l.

54. Management y Gestión
DESARROLLO DE EQUIPOS DESARROLLO DE EQUIPOS
CON METODOLOG CON METODOLOG
ÍÍ
A OUTDOORS A OUTDOORS

55. Management y Gestión
55
Metodolog Metodolog
íí
aa
Outdoors Outdoors
aLas actividades outdoorsson el mejor medio para
promover cambios de actitud y comportamiento.
aMuy útiles para cohesionar equipos y para
entrenar habilidades de liderazgo con enfoque
Lean .
aHUMAN utiliza esta metodología desde 1993.
aEmpezamos con un grupo de gerentes de Ford.
aDesde entonces hemos realizado al menos 200
seminarios tanto para equipos directivos,
departamentos enteros y equipos de fabricación.

56. Management y Gestión
56
HUMAN: la  HUMAN: la 
mm
éé
todolog todolog
íí
aa
Outdoors Outdoors
aSitúa a los participantes en contextos dónde las
decisiones que toman tienen una repercusión
inmediata, por lo que aprendemos de manera más
rápida.
aRecrean situaciones cotidianas en el trabajo en
las que se hace necesario actuar como un equipo
de alto rendimiento
aLo importante es el mantenimiento de los
resultados de la actividad en fábrica a través de
programas de seguimiento y tutorización

57. Management y Gestión
57
HUMAN: la  HUMAN: la 
metodolog metodolog
íí
aa
Outdoors Outdoors
aBrindan oportunidades para el desarrollo
personal, por lo que contribuyen a incrementar los
comportamientos Lean descritos.
aEs esencial el mantenimiento de los resultados de
las actividades del entrenamiento y su continuidad
en fábrica a través de programas de seguimiento
y tutorización.
aLa metodogíaconjuga la aplicación de
conocimientos, habilidades y técnicas con el pasar
unos días agradables en equipo fuera del entorno
laboral.

58. Management y Gestión
58
HUMAN: la  HUMAN: la 
metodolog metodolog
íí
aa
Outdoors    Outdoors   
aMetodologíamuyeficazparacohesionarequipos,
compartirla visióne integrara diferentes
personas en un objetivocomún.
aLos resultadosquese logranson espectaculares
tantoa nivelobjetivosdel propioseminariocomo
en el nivelde satisfacciónpersonal y grupal.
aSon un potentemotivadorde la conducta
individual yaquécon la energíadel equipose
consiguenresultadossinérgicos.

59. Management y Gestión
59
HUMAN: la  HUMAN: la 
metodolog metodolog
íí
aa
Outdoors    Outdoors   
aDescubrea nivelindividual y grupaláreasa de
mejoraen el ámbitopersonal y organizacional.
aEl seguimientogarantizala incorporaciónde los
compromisosadquiridosy la mediciónde
resultados.

60. Management y Gestión
60
PENSAR PENSAR
SENTIR SENTIRHACER HACER
LasLas
Actitudes Actitudes
sese
forman forman
yy
cambian cambian
en base a en base a
experiencias completas experiencias completas
..
AACCTTIITTUUDD
OUTDOORS:  OUTDOORS: 
Actitud Actitud
Las actividades outdoors son una metodología
que acelera los cambios de actitudes
en los procesos de innovación tecnológica y organizati va.

61. Management y Gestión
61
AACCTTIIVVIIDDAADDEESS
EXPERIMENTAR EXPERIMENTAR
ANALIZAR Y ANALIZAR Y
CONCLUIR CONCLUIR
TRASLADAR TRASLADAR
CONCLUSIONES CONCLUSIONES
TRABAJO TRABAJO
PROGRAMAR PROGRAMAR MEJORAS EN MEJORAS EN ANTICIPACI ANTICIPACI
ÓÓ
NN
TTRRAANNSSFFEERR
CCUURRSSOO
REFLEXION REFLEXION
CONCLUSION CONCLUSION
ACTIVIDAD ACTIVIDAD
PLANIFICACION PLANIFICACION
OUTDOORS:  OUTDOORS: 
Proceso Proceso

62. Management y Gestión
62
CCUURRSSOO
SSEEGGUU
IIMM
IIEENNTTOO
Identificaci Identificaci
óó
n de habilidades a entrenar n de habilidades a entrenar
Informe individual y Informe individual y
grupal grupal
3 Reuniones 3 Reuniones
Cuatrimestrales Cuatrimestrales ACTIVIDAD ACTIVIDAD
RESULTADO RESULTADO
Objetivos Objetivos
tt
éé
cnicos y de grupo cnicos y de grupo
por per por per
íí
odoodo
Reuni Reuni
óó
n tem n tem
áá
ticatica
anual anual
••
Medici Medici
óó
nn
••
Objetivos Objetivos
anuales anuales
OUTDOORS:  OUTDOORS: 
Seguimiento Seguimiento

63. Management y Gestión
63
EXPERIMENTAR EXPERIMENTAR
••
Actividades complejas Actividades complejas
dede
larga duraci larga duraci
óó
nn
••
Actividades espec Actividades espec
íí
ficas ficas
dede
corta duraci corta duraci
óó
nn
••
Ejercicios Ejercicios
indoors indoors
ANALIZAR ANALIZAR
YY
CONCLUIR CONCLUIR
••
Modelos conceptuales Modelos conceptuales
••
Cuestionarios Cuestionarios
••
Reflexiones Reflexiones
en grupo en grupo
••
Puestas Puestas
enen
comcom
úú
nn
TEAM BUILDING:  I. TEAM BUILDING:  I.

64. Management y Gestión
64
TRASLADAR TRASLADAR
CONCLUSIONES CONCLUSIONES
AL TRABAJO AL TRABAJO
••
VV
íí
deosdeos
••
FeedFeed
--
backback
Consultores Consultores
••
DiDi
áá
logos logos
••
Puestas Puestas
enen
comcom
úú
nn
PROGRAMAR PROGRAMAR
MEJORAS CON MEJORAS CON ANTICIPACI ANTICIPACI
ÓÓ
NN
••
Presentaci Presentaci
óó
n conclusiones n conclusiones
••
Planificaci Planificaci
óó
n compromisos individuales n compromisos individuales
yy
grupales grupales
••
Programaci Programaci
óó
n sesi n sesi
óó
n seguimiento n seguimiento
TEAM BUILDING:  II. TEAM BUILDING:  II.

65. Management y Gestión
PREPARACIÓN
PREPARACI PREPARACI
ÓÓ
NN
IMPARTICIÓN IMPARTICI IMPARTICI
ÓÓ
NN
•IDENTIFICACIÓN ÁREAS A MEJORAR
•DISEÑO CURSOS HABILIDADES
••
IDENTIFICACI IDENTIFICACI
ÓÓ
N N
ÁÁ
REAS A MEJORAR REAS A MEJORAR
••
DISEDISE
ÑÑ
O CURSOS HABILIDADES O CURSOS HABILIDADES
•ADAPTACIÓN DEL PROGRAMA
•SELECCIÓN DE LA UBICACIÓN
••
ADAPTACI ADAPTACI
ÓÓ
N DEL PROGRAMA N DEL PROGRAMA
••
SELECCI SELECCI
ÓÓ
N DE LA UBICACI N DE LA UBICACI
ÓÓ
NN
SEGUIMIENTO
SEGUIMIENTO SEGUIMIENTO
••
CUATRIMESTRALES CUATRIMESTRALES
••
DEFINICION OBJETIVOS DEFINICION OBJETIVOS
••
PLAN DE TRABAJO ANUAL PLAN DE TRABAJO ANUAL
Fases Fases
del del 
Proyecto Proyecto

66. Management y Gestión
66
CONDICIONES NECESARIAS  CONDICIONES NECESARIAS 
PARA EL EXITO PARA EL EXITO
aLiderar dando ejemplo.
aIr, ver y tocar sobre el terreno.
aEquipo enfocado a la acción.
aEnfoque a los procesos.
aActuaciones sencillas, rápidas y baratas.
aImplicación/participación del personal.
aInformación y transparencia sobre lo que se va a
hacer.
aAprender haciendo.
aReconocimiento.