los grandes Indicadores Gestión PPT.pptx

los grandes Indicadores Gestión PPT

1. Autor: César Augusto Mancilla Castro

2. INDICADORES DE GESTIÓN VIDEO 2: Los indicadores de gestión Un   indicador de gestión  es la expresión cuantitativa del comportamiento y desempeño de un proceso, cuya magnitud, al ser comparada con algún nivel de referencia, puede estar señalando una desviación sobre la cual se toman acciones correctivas o preventivas según el caso La naturaleza de la competencia empresarial propia de la era industrial, donde la incorporación de alta tecnología ha sido lo más importante, se está transformando rápidamente. En la actual era de la información, las empresas ya no pueden obtener ventajas competitivas sostenibles sólo mediante la aplicación de nuevas tecnologías a los bienes físicos o llevando a cabo una excelente gestión de los activos y pasivos financieros. VIDEO 1: La Eterna Búsqueda El logro de la competitividad de la organización debe estar referido al correspondiente plan, el cual fija la visión, misión, objetivos y estrategias corporativas con base en el adecuado diagnóstico situacional, mientras que el control de este plan se enmarca en una serie de acciones orientadas a medir, evaluar, ajustar y regular las actividades planteadas en el. ¿Que son los Indicadores de Gestión ? Desempeño proceso comparación nivel referencia señala desviación acciones tomar decisiones

3. COMPETITIVIDAD = PRODUCTIVIDAD Es el logro de un objetivo al menor costo unitario posible . En este caso estamos buscando un uso óptimo de los recursos disponibles para lograr los objetivos deseados. Consiste en concentrar los esfuerzos de una entidad en las actividades y procesos que realmente deben llevarse a cabo para el cumplimiento de los objetivos formulados Involucra la Eficiencia y la Eficacia . Capacidad de lograr el máximo de resultados al mínimo costo .

4. EJEMPLO DE EFICIENCIA: Es conseguir los objetivos, utilizando los menores recursos posibles. Si logramos terminar una construcción en el mismo tiempo con 6 trabajadores, y con 3, al hacerlo con tres en el mismo periodo estaremos siendo eficientes. EJEMPLO DE EFECTIVIDAD: Un técnico usa una determinada tecnología para conseguir resultados con el menor coste posible. Esta en relación con la rapidez y la calidad de lo que se consigue. EJEMPLO DE EFICACIA : Un empresario consigue obtener los beneficios que se marcó a principio de año. Se dice que ha tenido eficacia.

5. Es Eficiente pero no es Eficaz Es Eficaz pero no es Eficiente Es Eficiente y Eficaz a la vez El Parasito Gráfica de relación entre la EFICACIA y la EFICIENCIA No alcanza las metas y para colmo desperdicia los recursos de la organización Administra muy bien los recursos pero no alcanza las metas establecidas por la organización Alcanza las metas pero hace uso indiscriminado de los recursos de su organización Alcanza las metas de su organización y a la vez economiza recursos o los hace rendir mucho más No es Eficiente ni eficaz

6. VIDEO 3: Que son los Indicadores

7. Los Indicadores de gestión se convierten en los “SIGNOS VITALES” de la organización, y su continuo monitoreo permite establecer las condiciones e identificar los diversos síntomas que se derivan del desarrollo normal de las actividades. Es por eso que a continuación comparemos los indicadores de gestión con el tablero de un auto.

8. 1 2 3 3 4 5 6 7 8 9 10 TACÓMETRO: Mide las revoluciones (Vueltas) por minuto del motor TANQUE GASOLINA: Controla la cantidad de combustible LUCES DIRECCIONALES: Avisa a otros conductores ODÓMETRO: Nos indica a que velocidad nos desplazamos TEMP MOTOR: Nos avisa temperatura del motor LUCES: Nos Indica si Tenemos las luces encendidas LUCES DIRECCIONALES: Avisa a otros conductores ACEITE: Avisa la viscosidad del aceite CARGA DE BATERIA: Avisa cuando se ilumina que hay error en la misma FRENOS: Se ilumina cuando hay algún problema en el sistema de frenos CUENTAKILÓMETROS: Muestra la cantidad de kilómetros que el vehículo ha recorrido

9. DINÁMICA: EFICIENCIA TRABAJO EN EQUIPO

10. Según la comparación anterior podemos clasificar la información que nos brinda este instrumento de indicadores como:

11. Imaginémonos una carrera entre dos vehículos que dispongan de las mismas características mecánicas; En uno de ellos, el indicador de velocidad, el contador de revoluciones y diversos indicadores están desajustados y el volante no siempre responde perfectamente a los impulsos que se aplican, mientras que el otro funciona a la perfección y sus instrumentos están completamente calibrados ¿cuál de los dos ganará la carrera?, seguramente la carrera no se decidirá hasta llegar a la meta, la calidad del conductor puede obrar milagros, pero ¿Cuál de los dos vehículos preferiría conducir?

12. “La Misión es la razón de ser de la Organización y específica el rol funcional que ésta va a desempeñar en su entorno. Esta declaración nos indica con claridad el alcance y dirección de las actividades de la empresa”. RESPUESTA A LAS PREGUNTAS: ¿Quiénes somos? ¿A qué nos dedicamos? ¿En qué nos diferenciamos? ¿Por qué y para qué hacemos lo que hacemos? ¿Para quién lo hacemos? ¿Cómo lo hacemos? ¿Qué valores respetamos?

13. 1- Campo de actividad: especificando los negocios en los cuales se centrara la actividad de la empresa , identificando y analizando los productos y mercado de la organización. 2- Para quién está dirigido el esfuerzo, el target o cliente 3- Presentación de la particularidad, lo singular de la organización, el factor diferencial. PASOS PARA REALIZARLA:

14. EJEMPLO MISIÓN ECOPETROL: Encontramos y convertimos fuentes de energía en valor para nuestros clientes y accionistas , asegurando la integridad de las personas, la seguridad de los procesos y el cuidado del medio ambiente, contribuyendo al bienestar de las áreas donde operamos, con personal comprometido que busca la excelencia, su desarrollo integral y la construcción de relaciones de largo plazo con nuestros grupos de interés. 1- Campo de actividad: especificando los negocios en los cuales se centrara la actividad de la empresa , identificando y analizando los productos y mercado de la organización. 2- Para quién está dirigido el esfuerzo, el target o cliente 3- Presentación de la particularidad, lo singular de la organización, el factor diferencial.

15. La Visión es una imagen del futuro deseado que buscamos crear con nuestros esfuerzos y acciones. Es la brújula que nos guiará a líderes y colaboradores. Será aquello que nos permitirá que todas las cosas que hagamos, tengan sentido y coherencia. La organización en el FUTURO. · ¿Qué tratamos de conseguir? · ¿Cuáles son nuestros valores? · ¿Cómo produciremos resultados? · ¿Cómo nos enfrentaremos al cambio? · ¿Cómo conseguiremos ser competitivos? PASOS PARA REALIZARLA:

16. EJEMPLO VISIÓN ECOPETROL: Ecopetrol, grupo empresarial enfocado en petróleo, gas, petroquímica y combustibles alternativos, será una de las 30 principales compañías de la industria petrolera, reconocida por su posicionamiento internacional, su innovación y compromiso con el desarrollo sostenible . Como resultado de la revisión estratégica, el Grupo Empresarial actuará bajo tres lineamientos estratégicos: Crecimiento Rentable, Consolidación Organizacional y Responsabilidad Corporativa. ¿Qué tratamos de conseguir? ¿Cuáles son nuestros valores? ¿Cómo produciremos resultados? ¿Cómo nos enfrentaremos al cambio? ¿Cómo conseguiremos ser competitivos?

17. Los objetivos de una empresa son resultados, situaciones o estados que una empresa pretende alcanzar o a los que pretende llegar, en un periodo de tiempo y a través del uso de los recursos con los que dispone o planea disponer. permiten enfocar esfuerzos hacia una misma dirección. sirven de guía para la formulación de estrategias. permiten evaluar resultados al comparar los resultados obtenidos con los objetivos propuestos y, de ese modo

18. Deben ser cuantitativos y estar ligados a un límite de tiempo. Por ejemplo, a diferencia del objetivo “aumentar las ventas”, un objetivo medible sería “aumentar las ventas en un 20% para el próximo mes”. Deben estar alineados y ser coherentes con otros objetivos y con la visión, la misión, las políticas, la cultura y los valores de la empresa. Deben ser factibles. Deben estar dentro de las posibilidades de la empresa, teniendo en cuenta la capacidad y los recursos (humanos, financieros, tecnológicos, etc.) con los que cuenta. Deben ser retadores (aunque realistas). No deben ser algo que de todas maneras sucederá, sino algo que signifique un desafío o un reto.  Deben tener una definición clara, entendible y precisa. 1 2 3 4 5

19. OBJETIVO GENERAL: También conocidos como objetivos genéricos, son objetivos basados en expresiones generales o genéricas. Expresa el logro terminal a alcanzar en el estudio. Por ejemplo : OBJETIVOS ESPECÍFICOS: Son objetivos concretos expresados en términos de cantidad y tiempo. Los objetivos específicos son necesarios para alcanzar los objetivos generales.  Por ejemplo : SIG. click click

20. Ser la empresa líder del mercado. Incrementar las ventas. Aumentar los ingresos. Generar mayores utilidades. Obtener una mayor rentabilidad. Lograr una mayor participación en el mercado. Ser una marca líder en el mercado. Ser una marca reconocida en el mercado. Aumentar el número de vendedores. Aumentar el número de activos. Crecer. Sobrevivir. ATRÁS

21. Incrementar las ventas mensuales en un 20%. Vender 10 000 productos antes de finalizar el año. Generar utilidades mayores a US$20 000 para el próximo periodo. Obtener una rentabilidad anual del 25%. Lograr una participación de mercado del 20% para el segundo semestre del año. Producir un rendimiento anual del 14% sobre la inversión. Aumentar la eficiencia de la producción en un 20% para el próximo año. ATRÁS

22. También conocidos como objetivos organizacionales, son objetivos que consideran a la empresa como un todo y que sirven para definir el rumbo de ésta . Son formulados por los dueños o los altos directivos de la empresa. También conocidos como objetivos departamentales, son objetivos que se dan a nivel de áreas o departamentos. Son formulados por los directivos o los gerentes de la empresa Son objetivos que se dan a nivel de operaciones. Comprenden las tareas o actividades de cada área. Son formulados por los gerentes de áreas o los administradores.

23. Los indicadores son necesarios para poder mejorar. Ciclo de Deming Provienen “Lo que no se mide no se puede controlar y lo que no se controla…… No se puede gestionar”

24. EFICACIA EFICIENCIA Capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera, sin que priven para ello los recursos o los medios empleados Capacidad para lograr un fin empleando los mejores medios posibles

25. Los ratios (relación entre dos números) que nos indican el grado de consecución de esas tareas y/o trabajos. Están relacionados con los ratios que nos indican capacidad o acierto en la consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: grado de satisfacción de los clientes con relación a los pedidos. Ejemplo: personas inscritas en curso de ventas con relación a total de personas que aprobaron curso.

26. Tiene que ver con el rendimiento que obtenemos de una tarea, trabajo o proceso. Los indicadores de actuación están relacionados con los ratios y/o los métodos que nos ayudan a identificar nuestras fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora EJEMPLO: Por ejemplo, en el contexto del objetivo del “Entrenamiento del equipo de ventas”, el “Índice de habilidades del equipo de ventas” podría ser un indicador de cumplimiento que muestre qué tan bien se capacitó a los representantes de ventas. El mismo indicador podría ser de ACTUACIÓN en el contexto de un objetivo que pretende “Mejorar las ventas mensuales”.

27. Indicadores de Gestión y Gerencia La planificación estratégica es una herramienta, que como toda será efectiva en el sentido de quien la utilice (gerente), su gestión a futuro tendrá un comportamiento excelente o deficiente: HERRAMIENTAS + HOMBRE = TAREA HERRAMIENTAS + GERENTE = DESEMPE Ñ O CALIDAD DE LA GESTI Ó N EXCELENTE DEFICIENTE INDICADORES DE GESTIÓN

28. Importancia de la Planificación Estratégica Definiendo la misión de las empresas en términos específicos, le es más básico imprimirles dirección y propósitos, y por tanto, estas funcionan mejor a los cambios ambientales.

29. La gerencia estratégica tiene dos pilares fundamentales: la planificación estratégica (lo previsible), asociado con el control gerencial y la respuesta estratégica (lo inesperado), tal como se expone en la figura siguiente:

30. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA GERENCIA ESTRATÉGICA Exploración exhaustiva en el análisis del ambiente Mucha creatividad e innovación en la revisión del ambiente. Pensar en el futuro Crear el futuro Anticiparse a los cambios. Evolución de opciones estratégicas Responder rápidamente, con opciones flexibles Integración de planes estratégicos de negocios, de forma tal que el desempeño total sea mayor que la suma de sus partes El plan estratégico es la expresión del pensar empresarial de los distintos niveles de la jerarquía organizacional

31. GESTIÓN Es un conjunto de decisiones y acciones requeridas para hacer que un ente cumpla su propósito formal, de acuerdo a su misión en el contexto y bajo la guía de una planificación de sus esfuerzos

32. EL PROCESO DE CONTROL Desde el punto de vista Administrativo o Gerencial, que es nuestro campo de interés, el control consiste en el conjunto de acciones efectuadas con el propósito de que las actividades se realicen de conformidad con el plan.

33. CONTROL DE GESTIÓN Es la actividad encargada de vigilar la calidad del desempeño, el cual se debe concentrar fundamentalmente en el ámbito económico, en el conjunto de medidas y en los indicadores, que se deben trazar para que todos visualicen una imagen común de eficiencia.

34. CARACTERÍSTICAS DE UN SISTEMA EFICAZ DE CONTROL DE GESTIÓN: Aceptación por los miembros de la organización Exactitud Oportunidad Concentración en puntos estratégicos de control Objetividad y claridad Flexibilidad Centrase en las zonas primordiales de desempeño Coordinación con la corriente de trabajo

35. Los indicadores de gestión tienen la finalidad de guiar y controlar el desempeño objetivo y comporta mental requerido para el logro de las estrategias organizacionales. Para medir el desempeño, se necesita evaluarlo a través de indicadores de desempeño . Estos indicadores deben ayudar a la gerencia para determinar cuan efectiva y eficiente ha sido el logro de los objetivos, y por ende, el cumplimiento de la metas. ¿CUÁL ES LA FINALIDAD DE LOS INDICADORES GESTIÓN?

36. SIG Click en cada indicador Indicadores Analizaremos el siguiente video; al finalizar el mismo; cada aprendiz deberá entregar al instructor una UVE HEURISTICA CATEGORIAS DE INDICADORES: ¿Qué es UVE?

37. Con base en que el cumplimiento tiene que ver con la conclusión de una tarea. Los indicadores de cumplimiento están relacionados con las razones que indican el grado de consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: cumplimiento del programa de pedidos. ATRÁS CATEGORIAS DE INDICADORES:

38. Tiene que ver con el rendimiento que se obtiene de una tarea, trabajo o proceso. Los indicadores de evaluación están relacionados con las razones y/o los métodos que ayudan a identificar nuestras fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora. Ejemplo: evaluación del proceso de gestión de pedidos. ATRÁS CATEGORIAS DE INDICADORES:

39. Los indicadores de eficiencia están relacionados con las razones que indican los recursos invertidos en la consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: Tiempo fabricación de un producto, razón de piezas / hora, rotación de inventarios. ATRÁS CATEGORIAS DE INDICADORES:

40. Los indicadores de eficacia están relacionados con las razones que indican capacidad o acierto en la consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: grado de satisfacción de los clientes con relación a los pedidos. ATRÁS CATEGORIAS DE INDICADORES:

41. Teniendo en cuenta que gestión tiene que ver con administrar y/o establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas y/o trabajos programados y planificados. Los indicadores de gestión están relacionados con las razones que permiten administrar realmente un proceso. Ejemplo: administración y/o gestión de los almacenes de productos en proceso de fabricación y de los cuellos de botella. ATRÁS CATEGORIAS DE INDICADORES:

42. ACTIVIDAD “LISTADO DE INDICADORES DE GESTIÓN”, clasificarlos según las CATEGORIAS Hipervínculo de Actividad

43. INDICE e INDICADOR INDICE INDICADOR Es una expresión matemática de lo que se quiere medir, con base en factores o variables claves y tienen un objetivo y cliente predefinido. Valor que da la expresión matemática (indicador) al introducirle datos y se obtienen para evaluarlos a través de diagnóstico.

44. Por qué la empresa debe tomar decisiones Por qué se necesita conocer la eficiencia de las empresas Por qué se requiere saber si se está en el camino correcto o no Por qué se necesita mejorar en cada área de la empresa, principalmente en puntos débiles Por qué se requiere saber, en lo posible, en tiempo real, que pasa en la empresa (eficiencia o ineficiencia)

45. ¿CÓMO SE ELEVA LA PRODUCTIDAD? Forjando cultura. Entrenando, preparando y exigiendo al Talento humano. Incorporando mayor valor agregado al producto Mejores procedimientos Mejorando y aprovechando la tecnología

46. Es la relación entre la cantidad de productos obtenida por un sistema productivo y los recursos utilizados para obtener dicha producción.

47. Producción final (PF) Factores productivos FP (tierra, capital y trabajo)

48. DISEÑO Y CONTRUCCIÓN DE INDICADORES Los indicadores para un área tienen su base en los procesos en los cuales ella interviene, y tiene que ver con procesos, estructura, desempeño y clientes.

49. FUNCIONES PROCESOS ESTRUCTURA DESEMPEÑO CLIENTES 1 2 3 4 5

50. Toda propuesta de trabajo requiere del establecimiento de una metodología que ayude a sistematizar el trabajo y que aporte los puntos clave para desarrollar con éxito los objetivos que se persiguen. La información que del sistema se derive no puede presentar ninguna confusión que lleve a interpretaciones equívocas entre los distintos niveles organizativos.

51. Para la elaboración de indicadores hace falta una reflexión profunda de la organización que dé lugar a la formulación de las siguientes preguntas: Con esto se pretende que la organización describa sus actividades principales, de tal forma que, con la ayuda, a ser posible, de una plantilla con el fin de tenerlas inventariadas con la descripción del resultado que se pretende obtener mediante su ejecución. METODOLOGÍA GENERAL PARA EL ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES DE GESTIÓN Perspectiva Objetivo Unidad de medida Frecuencia de Medición Objetivo Optimo Tolerable Responsable FINANCIERA Garantizar la sostenibilidad del negocio Porcentaje Anual 20% 20% 15% Gerente Financiero CLIENTE Incrementar la satisfacción de los clientes Porcentaje Anual 75% 75% 70% Gerente de Marketing 1 - ¿QUÉ SE HACE?

52. Selección de aquellas actividades que se consideren prioritarias. Para ello se trata de establecer una relación valorada (por ejemplo, de 0 a 10) según el criterio que se establezca, que permita priorizar todas las actividades. En esta reflexión puede incluirse una columna en la que conste el porcentaje de tiempo dedicado por el personal de la organización en cada actividad. 2 - ¿QUÉ SE DESEA MEDIR?

53. Una vez descritas y valoradas las actividades se deben seleccionar los destinatarios de la información, ya que los indicadores diferirán sustancialmente en función de quién los ha de utilizar. 3 - ¿QUIÉN UTILIZARÁ LA INFORMACIÓN?

54. Se debe precisarse la periodicidad con la que se desea obtener la información. Dependiendo del tipo de actividad y del destinatario de la información, los indicadores habrán de tener una u otra frecuencia temporal en cuanto a su presentación 4 - ¿CADA CUANTO TIEMPO? Construcción Indicadores de Gestión Analizaremos el siguiente video; al finalizar el mismo; cada aprendiz deberá entregar al instructor un ensayo del mismo. Click “QUE ES UN ENSAYO”

55. Las capacidades controlables por la organización en las que ésta debe sobresalir para alcanzar los objetivos: Capacidad de conseguir satisfacción de los usuarios. Capacidad para producir servicios de calidad. Capacidad para realizar entregas rápidas y fiables. Capacidad para aprender.

56. En los Factores claves de Éxito se pueden determinar indicadores para: INDICADORES DE EFECTIVIDAD: (Resultados, calidad, satisfacción del cliente, de impacto) INDICADORES DE EFICIENCIA: (Costo, tiempo, aprovechamiento de recursos, etc.) INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD: (Recursos entre los productos y uno o más de los recursos utilizados en el proceso de producción)

57. EFECTIVIDAD EFICACIA EFICIENCIA PRODUCTIVIDAD Calidad Satisfacción del cliente Resultados Costos Tiempos Aprovechamiento de recursos MAPA DE FACTORES CLAVES DE ÉXITO DE LA GESTIÓN

58. Los indicadores se estructuran, en general, en torno a las cuatro perspectivas clave de una organización pública: perspectiva de los usuarios perspectiva de los resultados económico-financieros perspectiva de los procesos internos y perspectiva de los empleados.

59. ETAPAS PARA EL DESARROLLO Y ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES DE GESTION Lo fundamental no es solamente lograr los resultados esperados, sino lograrlos con el mejor método y el más económico, bien sea que se trate de resultados corporativos, de una parte de la organización, de un proceso, de un proyecto o de la gestión de los individuos. Lograr los resultados (Eficacia y Eficiencia) “ Hacer lo correcto correctamente ”.

60. ? ? Significa entregar al cliente el producto con las características especificadas, en la cantidad requerida, en el tiempo pactado, en el lugar convenido y al precio estipulado. Significa procurar emplear siempre los mejores métodos, aprovechando de manera óptima los recursos disponibles “ ser eficientes ”.

61. “La mejor gestión es aquella que logra hacer lo correcto correctamente, y es eficaz y eficiente a la vez”. GESTIÓN NIVELES DE LA ORGANIZACIÓN GESTIÓN ESTRÁTEGIA GESTIÓN TÁCTICA GESTIÓN OPERATIVA Se desarrolla en la dirección , y tiene como característica fundamental que la influencia de las acciones y las decisiones Se desarrolla con base en la gestión estratégica. Abarca las unidades estratégicas del negocio. Enmarca las funciones de organización y coordinación. Se desarrolla con base en la gestión táctica. Básicamente tiene que ver con las funciones de ejecución y Control.

62. METODOLOGÍA GENERAL PARA EL ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES DE GESTIÓN 9. Mantener y mejorar continuamente 1. OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS 2. FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO 3. ESTABLECER INDICADORES PARA F.C.E 4. ESTATUS, UMBRAL, RANGO DE GESTIÓN 5. DISEÑAR MEDICIÓN 6. DETERMINAR Y ASIGNAR RECURSOS 7. MEDIR Y AJUSTAR 8. ESTANDARIZAR Y FORMALIZAR Click en cada botón

63. 1. OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS Contar con objetivos claros, precisos, cuantificados y tener establecidas las estrategias que se emplearán para Lograr los objetivos. Ellos nos dan el punto de llegada, las características del resultado que se espera. Se entiende por cuantificar un objetivo o estrategia la acción de asociarle patrones que permitan hacerla verificable. Estos patrones son: ATRIBUTOS: Es el que identifica la meta. LÍNEA BASE: Corresponde al valor inicial del indicador, el punto de partida META (UMBRAL): Es el valor de la escala que se desea alcanzar HORIZONTE: Hace referencia al período en el cual se espera alcanzar la meta. FECHA DE INICIACIÓN: Cuando se inicia el horizonte FECHA DE TERMINACIÓN: Corresponde a la finalización del lapso programado para el logro de la meta RESPONSABLE: Persona que tendrá a su cargo la ejecución de la estrategia o el logro de la meta.

64. ATRÁS ATRIBUTO LÍNEA BASE META HORIZONTE FECHA INICIO FECHA TERMINA Optimo Tolerable Deficiente RESPONSABLE Financiera 10% 30% Trimestre 1 mayo 2019 1 agosto 2019 GERENTE FINANCIERO Cliente 60% 80% Anual 1 mayo 2019 1 mayo 2020 GERENTE MERCADEO

65. 2. IDENTIFICAR FACTORES CRITICOS EXITO Son aquellos aspectos que son necesarios mantener bajo control para lograr el éxito de la gestión, el proceso o labor que se pretende adelantar. Concepción Monitoreo Evaluación final de la gestión MAPA DE FACTORES CLAVES DE ÉXITO DE LA GESTIÓN

66. ASI COMO EL SER HUMANO POSEE SIGNOS VITALES, LA EMPRESA DEBE MONITOREAR CIERTOS SIGNOS O FACTORES QUE SON: RECURSOS PROCESO PRODUCTO CLIENTE EFICIENCIA PRODUCTIVIDAD EFICACIA EFECTIVIDAD ATRÁS

67. 3. ESTABLECER INDICADORES PARA F.C.E Una vez identificados los factores críticos de éxito, asociados a la eficacia, eficiencia, la productividad; es necesario establecer unos indicadores que nos permita hacer el monitoreo antes del proyecto, durante este y después de la ejecución. Por ejemplo: Este indicador mide el grado en el cual las personas captaron y aprehendieron los conceptos teóricos y las metodologías impartidas en la capacitación. ¿QUÉ ME VA A MEDIR ESTE INDICADOR?

68. ATRÁS

69. 4. ESTATUS, UMBRAL, RANGO DE GESTIÓN Es necesario determinar para cada indicador, estado, umbral y rango de gestión: ESTADO (LINEA BASE): Valor inicial o actual del indicador. UMBRAL (META): Es el valor del indicador que se requiere lograr o mantener. RANGO DE GESTION: Es el espacio comprendido entre los valores mínimo y máximo que el indicador puede tomar. ROJO ( ): Indica que existe un Problema AMARILLO ( ): Indica que se deben tomar precauciones para no tener problemas. VERDE ( ): Indica que todo esta bajo control

70. Se debe tener claro si el valor del indicador conviene que aumente o disminuya. MÍNIMO ACEPTABLE SATISFACTORIO SOBRESALIENTE MÁXIMO CANTIDAD TIEMPO AUTONOMÍA ¡ALARMA! MÍNIMO ACEPTABLE SATISFACTORIO SOBRESALIENTE MÁXIMO CANTIDAD TIEMPO AUTONOMÍA ¡ALARMA! CUANDO LO CONVENIENTE ES QUE EL VALOR DEL INDICADOR SE INCREMENTE OSEA CADA VEZ MAYOR CUANDO LO CONVENIENTE ES QUE EL VALOR DEL INDICADOR SE REDUZCA OSEA CADA VEZ MENOR ATRÁS Ejemplo: Que haya menos deserción de aprendices Ejemplo: Que haya menos deserción de aprendices Ejemplo: Aumento de las ventas

71. 5. DISEÑAR MEDICIÓN Consiste en determinar las fuentes de información, frecuencia de medición, presentación de la información, asignar responsables de la recolección, tabulación, análisis y presentación de la información. ATRÁS ¿De dónde proviene la información de los indicadores? ¿Cada cuánto se toma? ¿Cómo la vas a recolectar?

72. 6. DETERMINAR Y ASIGNAR RECURSOS ATRÁS GERENTE MERCADEO GERENTE FINANCIERO

73. 7. MEDIR Y AJUSTAR Pertinencia del indicador. Valores y rangos establecidos. Fuentes de información seleccionadas. Proceso de toma y presentación de la información. Frecuencia en la toma de la información. Destinatario de la información ATRÁS

74. 8. ESTANDARIZAR Y FORMALIZAR ATRÁS

75. 9. MANTENER Y MEJORAR CONTINUAMENTE Lo único constante es el cambio y esto genera una dinámica muy especial en los sectores y en las organizaciones, el sistema de indicadores de gestión debe ser revisado a la par con los objetivos, estrategias y procesos de las empresas. Mejorar continuamente significa incrementar el valor que el sistema de indicadores de gestión agrega a las personas usuarias; es hacerlo cada vez más preciso, ágil, oportuno, confiable y sencillo. ATRÁS

76. EJEMPLO DE APLICABILIDAD “METODOLOGÍA GENERAL PARA EL ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES DE GESTIÓN”

77. En este ejemplo se muestra la elaboración de cada paso del esquema propuesto para la definición de indicadores de gestión de un sistema (supuesto) de contratación de personal en una organización.

78. Asumimos la siguiente definición de propósito y objetivo para el sistema de contratación de personal. Propósito: Lograr una contratación efectiva del personal requerido por la organización para cubrir sus vacantes. 1. OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS

79. ATRIBUTO LÍNEA BASE META HORIZONTE FECHA INICIO FECHA TERMINA Optimo Tolerable Deficiente RESPONSABLE RECURSO HUMANO 10% 90% Trimestre 1 mayo 2019 1 agosto 2019 GERENTE RECURSO HUMANO Objetivo: Garantizar que la totalidad de las contrataciones del personal requerido por la organización cumple con los perfiles establecidos para los cargos solicitados, y que el 90% de dichos procesos se realizarán dentro del tiempo establecido.

80. 2. IDENTIFICAR FACTORES CRITICOS EXITO De acuerdo con el esquema propuesto de identificación para los factores críticos de éxito se encontraron las siguientes condiciones y los siguientes procesos primarios. MAPA DE FACTORES CLAVES DE ÉXITO DE LA GESTIÓN CONDICIONES Solicitudes de contratación de personal nuevo, con especificaciones completas y libres de ambigüedad. Hojas de vida completas y con el perfil de los aspirantes completamente detallado.

81. Actividades Primarias Actividad Razón de necesidad Búsqueda y preselección de hojas de vida Control de costo y tiempo, entregando sólo candidatos que cumplen el perfil a la siguiente actividad II. Evaluación y aseguramiento en el cumplimiento de las especificaciones, mediante pruebas y entrevistas. Garantizar el cumplimiento del perfil solicitado III. Vinculación efectiva de la persona seleccionada. Control de costo y tiempo en el proceso final de contratación En la tabla anterior se presentan las actividades primarias y la razón por la cual se consideran necesarias. Igualmente, podemos observar que cada una de estas actividades por sí sola no es suficiente para alcanzar el objetivo propuesto, por lo tanto, se requiere la combinación de las actividades i, ii y iii , para alcanzar la suficiencia que garantice el logro del objetivo propuesto.

82. En suma, los factores claves de éxito para el sistema propuesto son: (a) Control en el cumplimiento de especificaciones completas para cada solicitud recibida. (b) Control en la especificación completa y detallada del perfil en las hojas de vida recibidas. (c) Preselección eficiente de hojas de vida (CV) (d) Evaluación y aseguramiento en el cumplimiento de los perfiles solicitados por parte de los candidatos seleccionados. (e) Vinculación efectiva o contratación

83. 3. ESTABLECER INDICADORES PARA F.C.E Definir indicadores para cada factor clave de éxito Para cada factor clave de éxito se define el tipo de indicador de acuerdo con la naturaleza de control más apropiada. Se proponen los siguientes indicadores: F.C.E A: Corresponde a una condición, por lo tanto, el indicador se construye a partir de los atributos que controla:   IDENT (A)

84. F.C.E B: Para este proceso primario es conveniente evaluar la eficiencia del proceso, por lo tanto el indicador propuesto es:   IDENT (B)

85. F.C.E 1: Para este proceso primario es conveniente evaluar la eficacia y la eficiencia del proceso, por lo tanto los indicadores propuestos son:   IDENT (D1) Actividades Primarias Actividad Razón de necesidad Búsqueda y preselección de hojas de vida Control de costo y tiempo, entregando sólo candidatos que cumplen el perfil a la siguiente actividad II. Evaluación y aseguramiento en el cumplimiento de las especificaciones, mediante pruebas y entrevistas. Garantizar el cumplimiento del perfil solicitado III. Vinculación efectiva de la persona seleccionada. Control de costo y tiempo en el proceso final de contratación

86. realizadas   IDENT (D2)   IDENT (D3)

87. 4. ESTATUS, UMBRAL, RANGO DE GESTIÓN ATRIB OBJETI INDICA LÍNEA BASE META HORIZO FECHA INICIO FECHA TERM Optimo Tol. Def . RESPONSABLE RECURSO HUMANO Velar por que el personal cumpla su perfil 10% 90% Trimestre 1 mayo 2019 1 agosto 2019 70% 60% 50% GERENTE RECURSO HUMANO       IDENT (D1) IDENT (D2) IDENT (D3)

88. 5. DISEÑAR MEDICIÓN INDICADOR ESTADO ACTUAL MÍNIMO SATISFACTORIO MÁXIMO IND. A 95% 100% 100% IND.B 95% 100% 100% IND. D1 95% 100% 100% IND. D2 85% 90% 95% IND. D2 85% 90% 95% Determinar, para cada indicador, el estado, el umbral y el rango de gestión Para los indicadores propuestos en el paso anterior, y tomando como referencia el objetivo propuesto, se establecen los siguientes valores de umbral y rango.

89. INDICADORES DE GESTIÓN SEGÚN ÁREA DE LA EMPRESA

90. INDICADORES DE EFECTIVIDAD: La efectividad, significa cuantificación del logro de la meta, también es sinónimo de eficacia y se le define como "Capacidad de lograr el efecto que se desea". Los indicadores de eficacia o efectividad, tienen que ver con hacer realidad un intento o propósito, y están relacionados con el cumplimiento al ciento por ciento de los objetivos planteados. BIENES Y SERVICIOS PRODUCIDOS PRODUCTIVIDAD TRABAJO, ENERGIA, MATERIALES RESULTADOS ALCANZADOS EFECTIVIDAD RESULTADOS PLANIFICADOS EFICIENCIA RECURSOS PLANIFICADOS RECURSOS UTILIZADOS RENTABILIDAD CAPACIDAD PARA RETORNAR EL CAPITAL CALIDAD CALIDAD DE PRODUCCIÓN CALIDAD PARA EL CLIENTE EFECTIVIDAD Consecución de los objetivos VALOR DE MERCADO COMPETITIVIDAD R ENTABILIDA D RIESGO LIQUIDEZ APALANCAMIENTO DEUDA / CAPITAL

91. EJEMPLO CONSTRUCCIÓN INDICADORES: INDICADORES DE EFECTIVIDAD

92. EJERCICIOS CONSTRUCCIÓN INDICADORES: Para cada uno de los esquemas que mostraremos a continuación, construya el indicador de la manera que usted crea que debería realizarse

93. BIENES Y SERVICIOS PRODUCIDOS PRODUCTIVIDAD TRABAJO, ENERGIA, MATERIALES EFECTIVIDAD EFICIENCIA RECURSOS PLANIFICADOS RECURSOS UTILIZADOS RENTABILIDAD CAPACIDAD PARA RETORNAR EL CAPITAL CALIDAD CALIDAD DE PRODUCCIÓN CALIDAD PARA EL CLIENTE EFICIENCIA VALOR DE MERCADO COMPETITIVIDAD R ENTABILIDA D RIESGO LIQUIDEZ APALANCAMIENTO DEUDA / CAPITAL Lograr el máximo de las metas trazadas, con la utilización mínima de recursos RESULTADOS ALCANZADOS RESULTADOS PLANIFICADOS 1 INDICADORES DE EFICIENCIA: La eficiencia es la capacidad administrativa de producir el máximo de resultados con el mínimo de recursos, el mínimo de energía y en el mínimo de tiempo posible. Entre los indicadores de eficiencia se pueden mencionarlos siguientes:

94. c DESCRIPCIÓN DEL INDICADOR VARIABLES FUNDAMENTALES

95. BIENES Y SERVICIOS PRODUCIDOS PRODUCTIVIDAD TRABAJO, ENERGIA, MATERIALES EFECTIVIDAD EFICIENCIA RECURSOS PLANIFICADOS RECURSOS UTILIZADOS RENTABILIDAD CAPACIDAD PARA RETORNAR EL CAPITAL CALIDAD CALIDAD DE PRODUCCIÓN CALIDAD PARA EL CLIENTE CALIDAD VALOR DE MERCADO COMPETITIVIDAD R ENTABILIDA D RIESGO LIQUIDEZ APALANCAMIENTO DEUDA / CAPITAL Producto o servicio que satisface plenamente las necesidades de todos aquellos que están involucrados en el proceso. RESULTADOS ALCANZADOS RESULTADOS PLANIFICADOS 2 INDICADORES DE CALIDAD: El concepto técnico de calidad representa más bien una forma de hacer las cosas en las que, fundamentalmente, predominan la preocupación por satisfacer al cliente y por mejorar, día a día, procesos y resultados.

96. c c DESCRIPCIÓN DEL INDICADOR VARIABLES FUNDAMENTALES

97. BIENES Y SERVICIOS PRODUCIDOS PRODUCTIVIDAD TRABAJO, ENERGIA, MATERIALES EFECTIVIDAD EFICIENCIA RECURSOS PLANIFICADOS RECURSOS UTILIZADOS RENTABILIDAD CAPACIDAD PARA RETORNAR EL CAPITAL CALIDAD CALIDAD DE PRODUCCIÓN CALIDAD PARA EL CLIENTE PRODUCTIVIDAD VALOR DE MERCADO COMPETITIVIDAD R ENTABILIDA D RIESGO LIQUIDEZ APALANCAMIENTO DEUDA / CAPITAL Relación entre los productos y uno o más de los recursos utilizados en el proceso de producción RESULTADOS ALCANZADOS RESULTADOS PLANIFICADOS 3 INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD: son aquellas variables que nos ayudan a identificar algún defecto o imperfección que exista cuando elaboramos un producto u ofrecemos un servicio, y de este modo reflejan la eficiencia en el uso de los recursos generales y recursos humanos de la empresa, y pueden ser cuantitativos y cualitativos

98. c c c DESCRIPCIÓN DEL INDICADOR VARIABLES FUNDAMENTALES

99. BIENES Y SERVICIOS PRODUCIDOS PRODUCTIVIDAD TRABAJO, ENERGIA, MATERIALES EFECTIVIDAD EFICIENCIA RECURSOS PLANIFICADOS RECURSOS UTILIZADOS RENTABILIDAD CAPACIDAD PARA RETORNAR EL CAPITAL CALIDAD CALIDAD DE PRODUCCIÓN CALIDAD PARA EL CLIENTE EFICIENCIA VALOR DE MERCADO COMPETITIVIDAD R ENTABILIDA D RIESGO LIQUIDEZ APALANCAMIENTO DEUDA / CAPITAL Lograr el máximo de las metas trazadas, con la utilización mínima de recursos RESULTADOS ALCANZADOS RESULTADOS PLANIFICADOS 1

100. BIENES Y SERVICIOS PRODUCIDOS PRODUCTIVIDAD TRABAJO, ENERGIA, MATERIALES EFECTIVIDAD EFICIENCIA RECURSOS PLANIFICADOS RECURSOS UTILIZADOS RENTABILIDAD CAPACIDAD PARA RETORNAR EL CAPITAL CALIDAD CALIDAD DE PRODUCCIÓN CALIDAD PARA EL CLIENTE CALIDAD VALOR DE MERCADO COMPETITIVIDAD R ENTABILIDA D RIESGO LIQUIDEZ APALANCAMIENTO DEUDA / CAPITAL Producto o servicio que satisface plenamente las necesidades de todos aquellos que están involucrados en el proceso. RESULTADOS ALCANZADOS RESULTADOS PLANIFICADOS 2

101. BIENES Y SERVICIOS PRODUCIDOS PRODUCTIVIDAD TRABAJO, ENERGIA, MATERIALES EFECTIVIDAD EFICIENCIA RECURSOS PLANIFICADOS RECURSOS UTILIZADOS RENTABILIDAD CAPACIDAD PARA RETORNAR EL CAPITAL CALIDAD CALIDAD DE PRODUCCIÓN CALIDAD PARA EL CLIENTE PRODUCTIVIDAD VALOR DE MERCADO COMPETITIVIDAD R ENTABILIDA D RIESGO LIQUIDEZ APALANCAMIENTO DEUDA / CAPITAL Relación entre los productos y uno o más de los recursos utilizados en el proceso de producción RESULTADOS ALCANZADOS RESULTADOS PLANIFICADOS 3

102. Analizar el objetivo cuyo avance se desea medir . Seleccionar aspectos relevantes a medir . Formular el indicador : Nombre Fórmula de cálculo Establecer los medios de verificación . Validar el indicador . Establecer línea base y metas SIG.

103. Para tener sentido un indicador debe estar asociado a un objetivo . Si el objetivo no está bien definido el indicador tampoco lo estará . Para tener buenos indicadores los objetivos deben estar bien definidos .

104. OBJETIVOS EN LA MATRIZ DE INDICADORES a) La Matriz de Indicadores es el referente para la medición del desempeño. b) Los niveles de objetivos en esta son: Fin Prop ósito Componentes Actividades

105. Esta columna se conoce también como: Responde a las interrogantes: ¿A que objetivo estratégico contribuye el programa? ¿Qué se espera lograr con el programa? ¿Qué bienes o servicios debe producir el programa? ¿Cómo se producirán los Componentes? Fin Prop ósito Componentes Actividades COLUMNA DE OBJETIVOS Resumen Narrativo del Programa: Adelantar programa capacitación en tema de desempeño a empleados.

106. L ÓGICA VERTICAL DEL PROGRAMA FIN Si se logra el Propósito , el programa contribuirá al Fin Los Componentes son los necesarios y suficientes para el logro del Propósito Las Actividades son las necesarias y suficientes para producir los Componentes PROPÓSITO COMPONENTES ACTIVIDADES Si el programa está bien diseñado se pueden examinar los vínculos causales desde abajo hacia arriba:

107. INDICADORES EN LA MATRIZ DE INDICADORES Fin Propósito Componentes Actividades Objetivos Factor Análisis Medios de verificación Supuestos Resultado intermedio Resultado final Insumos Proceso Productos ( bienes y servicios ) Indicadores estratégicos Indicadores de gestión

108. Objetivo Factor de análisis Califica (si/no) Sugerencia COMPONENTE: Personal competente y preparado para la venta y atención al cliente Porcentaje de personas que actualmente se encuentran preparadas para la venta ACTIVIDADES: Análisis a nivel de la empresa de aquellos empleados que han tenido mal desempeño en el mes pasado Porcentaje de empleados con mal desempeño

109. Objetivo Factor de análisis Califica (si/no) Sugerencia FIN: Generar cultura de confianza entre los empleados de la empresa, logrando capacitar al personal, permitiendo así la   responsabilidad  y compromiso para servir mejor al  cliente . Averiguar el trato de los jefes hacia los empleados PROPÓSITO: Capacitar el mayor grupo de personas de la empresa en temas de Desempeño Analizar los medios como se van a capacitar las personas

110. ? Es una situación deseada que la empresa intenta lograr, es una imagen que la organización pretende para el futuro . Sobre él p recisa la finalidad de la investigación, en cuanto a sus expectativas más amplias. Misión y Visión Tipos Objetivo General: Lo constituye el enunciado global sobre el resultado final que se pretende alcanzar (¿qué?, ¿dónde?, ¿para qué?) Expresa el logro terminal a alcanzar en el estudio. Por ejemplo : Analizar el impacto que generaría en la sociedad la creación de un negocio de Mercadeo verde Objetivos Especificos: Representa los pasos que se han de realizar para alcanzar el objetivo general. Facilitan el cumplimiento del objetivo general. Por ejemplo : Investigar que opina la gente sobre el concepto de mercadeo verde. Demostrar que el Mercadeo verde es esencial para salvar nuestro planeta. 2 1 Género OBJETIVOS DE INVESTIGACIÓN PLANEACIÓN

111. ATRÁS VERBOS UTILIZADOS Deben ser observables y medibles. Deben ser susceptibles de alcanzarse. Deben ser claros y precisos en su redacción ello permitirá evitar desviarse del problema principal de investigación. Cada objetivo debe orientarse a un elemento o componente básico del problema. Los objetivos tanto generales como específicos deben ser congruentes entre sí y deben ser máximo 6 mínimo 5. Su formulación implica alcanzar resultados concretos en el desarrollo de la investigación.

112. Se refiere las características que deseamos medir respecto al logro del objetivo . Ejemplo : Objetivo : Generar cultura de confianza entre los empleados de la empresa, logrando capacitar al personal, permitiendo así la  responsabilidad y compromiso para servir mejor al cliente.

113. Ejemplo : Objetivo : Generar cultura de confianza entre los empleados de la empresa, logrando capacitar al personal, permitiendo así la  responsabilidad y compromiso para servir mejor al cliente. Aspectos relevantes a medir : Personal que realmente están capacitadas en la empresa Nivel de responsabilidad y compromiso con la empresa por parte de los empleados

114. MI Aspectos relevantes Indicadores Fin Prop ósito Componentes Actividades Para cada aspecto relevante a medir se deben definir los indicadores que se requieran para evaluar su logro ATRÁS

115. El nombre del indicador debe ser: Autoexplicativo Contextualizado Por ejemplo: “Porcentaje de empleados sin conocimiento en técnicas de atención al cliente y de ventas ” ¿Es autoexplicativo y contextualizado? Nombre del Indicador

116. “ Porcentaje de empleados sin conocimiento en técnicas de atención al cliente y de ventas ” ¿ En la Oficina Principal de la institución? ¿ En el país? ¿ En un mes? ¿ En un año? ¿ Respecto de las solicitudes presentadas? Nombre del Indicador

117. Qué o cuál es la medición……………. universo a considerar (contexto) “Porcentaje de empleados sin conocimiento en técnicas de atención al cliente y de ventas RESPECTO al total de Empleados de la empresa ” % personas sin capacitar Respecto cantidad de personas de la empresa Nombre del Indicador

118. Nombre del indicador Variables que intervienen Fórmula del indicador Construcci ón de Fórmulas

119. Empleados sin conocimiento Total de empleados Indica la relación Nombre del Indicador “ Porcentaje de empleados sin conocimiento en técnicas de atención al cliente y de ventas respecto al total de Empleados de la empresa ” Variables Variable 1: Empleados sin Conocimiento Numerador Variable 2: Total de empleados en la Empresa Denominador

120. Fórmula: Numerador Denominador Total de empleados sin conocimiento Total de empleados de la Empresa * 100 * 100 F órmula de cálculo Porcentaje de personas sin capacitar =

121. Tipos de fórmulas más usadas Porcentaje (proporciones) Tasa de variación Raz ón o promedio Índices F órmula de cálculo

122. Razón entre dos variables con una misma unidad de medida numerador denominador * 100 = X por ciento Igual unidad de medida (personas, Km., solicitudes, etc. PORCENTAJES (COBERTURA, FOCALIZACI ÓN, ETC.)

123. “Porcentaje de cobertura en la atenci ón de adultos mayores” (Total de adultos mayores atendidos / Total de adultos mayores del país)*100 Adultos Mayores del pa ís Adultos Mayores atendidos COBERTURA Cobertura:

124. “Porcentaje de adultos mayores atendidos que se encuentran en situación de extrema pobreza” (Total de adultos mayores atendidos que se encuentran en situación de extrema pobreza / Total de adultos mayores atendidos)*100 Adultos Mayores del pa ís Adultos Mayores atendidos Adultos Mayores pobres FOCALIZACI ÓN Focalización:

125. Razón entre una misma variable pero en periodos diferentes variable año t variable año t – variable año t-1 Variable año t-1 variable año t-1 - 1 = X por ciento * 100 = * 100 TASA DE VARIACIÓN

126. Ejemplo: Tasa de variación de las exportaciones del pa ís {(Total exportaciones año t / Total exportaciones año t-1) – 1}*100

127. Relación entre dos variables con distinta unidad de medida numerador denominador = unidades promedio del numerador por cada unidad del denominador 3. RAZ ÓN O PROMEDIO (TIEMPOS PROMEDIO, COSTOS PROMEDIO, ETC)

128. Ejemplo: Tiempo promedio de tramitación de solicitudes Tpo . Solicitud 1 + Tpo . Solicitud 2 + ..... + Tpo . Solicitud n Total de solicitudes tramitadas Sumatoria de tiempos de tramitación de cada solicitud / Total de solicitudes tramitadas = tiempo promedio por solicitud

129. Ejemplo: Promedio de alumnos por profesor de educaci ón media Alumnos promedio por profesor = Total de alumnos de educaci ón media en el año Total de profesores de educaci ón media en el año t

130. Permiten medir la evoluci ón de una variable en el tiempo, a partir de un valor base. 4. ÍNDICES Ejemplo: Promedio anual de remuneraciones año n: Índice año n = (Valor año n / valor año base)*100 Promedio anual de remuneraciones año base: 5.000 Promedio anual de remuneraciones año n: 5.350 Índice año t: (Valor año n/ valor año base)*100 = (5.350 / 5.000)*100 = 107 ATRÁS

131. Para cada indicador, ¿está disponible la información en mi empresa? S Í No ¿est á en otra Entidad? S í No ¿el beneficio > costo de obtenerla? S í No DETERMINACIÓN DE MEDIOS DE VERIFICACIÓN Se busca Forma de conseguirla ($) Se establece El Medio de Verificación

132. Información contable-presupuestaria Estadísticas de producción física, cargas de trabajo del personal Encuestas, estudios especiales Benchmarking, et c. MEDIOS DE VERIFICACIÓN

133. Para posteriormente verificar el cumplimiento de las metas Registros de la institución Estadísticas oficiales Encuestas (externas) ATRÁS MEDIOS DE VERIFICACIÓN

134. Cada indicador propuesto debe ser validado técnicamente, seg ún los siguientes criterios : Claridad: debe ser preciso e inequ ívoco ¿No hay dudas respecto de qu é se está midiendo? Relevancia: debe reflejar una dimensi ón importante del logro del objetivo ¿Permite verificar el logro del objetivo en un aspecto sustantivo ? Econom ía : la informaci ón necesaria para generar el indicador debe estar disponible a un costo razonable ¿El beneficio de la información es mayor que el costo de obtenerla?

135. Monitoreable: debe poder sujetarse a una verificaci ón independiente ¿Cualquier persona puede comprobar los resultados del indicador? Adecuado : debe aportar una base suficiente para evaluar el desempeño en la dimensión que mide ¿Es suficiente para emitir un juicio respecto del desempeño? Aporte marginal: si hay más de un indicador para medir el desempeño de un objetivo, debe proveer información adicional en comparación con los otros indicadores propuestos ¿Mide aspectos no considerados en los demás indicadores?

136. Comparable: deben permitir análisis longitudinales en el tiempo y transversales en comparación con sistemas de naturaleza semejante. Soportados metodológicamente: deben apoyarse en una metodología sólida lo cual exige herramientas, procedimientos y conocimientos especializados ATRÁS

137. DATOS E INDICADORES LÍNEA BASE META Empleados capacitados en el tema 30 65 Empleados sin Capacitar 35 LÍNEA BASE: Corresponde al valor inicial o actual del indicador. En algunos casos no existe la información necesaria para calcular el valor inicial o actual del indicador, lo cual no significa necesariamente que las cosas no se estén haciendo correctamente. META: Se refiere al valor del indicador que se requiere lograr o mantener ATRÁS

138. VIDEO “A”: BSC - Subtitulado Desafíos crecientes para las empresas ENTORNO INDUSTRIA EMPRESA Presión Internacional Presión Nacional Presión de Stakeholders accionistas, clientes proveedores empleados, reguladores VIDEO “B”: Como se implementa

139. Cuadro de Mando Integral La Ventaja Competitiva mediante la especialización de las capacidades funcionales. Producción en cadena a bajo costo. Producción para mercado local. Largo ciclo de vida del producto o servicio. Fuerza trabajo que utiliza sólo sus capacidades físicas. Planes que empujan la fabricación de productos/servicios. Evaluación unidimensional e histórica de resultados logrados. Ventaja Competitiva mediante procesos integrados que cruzan todas las funciones. Oferta a segmentos de clientes. Competencia con las mejores empresas mundiales. Anticipación, innovación y mejora continua del producto. Fuerza laboral que aporta valor al producto o servicio. Necesidades y pedidos de los clientes empujan la producción. Evaluación integral del movimiento hacia el futuro deseado. Época Pasada Época Actual

140. Administración Financiera Tradicional Visión de Corto Plazo Evaluación ciega de indicadores financieros reduce gasto en: Capacitación Mejora de procesos Tecnología de Información Creación de Bases de Datos Desarrollo de mercado Desarrollo de productos, etc.

141. Uso de la Estrategia El 90% de las compañías no implementan su estrategia R. Kaplan ? DIVORCIO ENTRE ESTRATEGIA Y OPERACIÓN

142. Definición de Estrategia Estrategia en un patrón de decisiones coherente, unificador e integrativo (Hax y Majluf) Estrategia esta definida por una posición competitiva única de la empresa (Porter) Estrategia define lo que la empresa hace y lo que no hace (Porter) ESTRATEGIA

143. Dificultad para “aterrizar” la estrategia y vincular el desempeño de los niveles operativos con los objetivos estratégicos. Conectar la gestión con el logro de objetivos estratégicos. Conectar adecuadamente la estrategia con los indicadores para evaluar los resultados de la gestión . DIVORCIO ENTRE ESTRATEGIA Y OPERACIÓN

144. Casi todas las organizaciones cuentan con una visión estratégica, sin embargo, son pocas las que logran convertirla en realidad. ¿Por qué usar el Cuadro de Mando Integral? Visión Planes Estratégicos Claros Algunos Logros Estratégicos Logros Estratégicos Significativos 97% 80% 52% 33% Srategic Performance Mesurement & Managemet Business Intelligence Renaissance Worldwide 1999

145. CMI Posición actual de la empresa Posición futura deseable Visión Estrategia Describe las hipótesis estratégicas en un conjunto de relaciones causa – efecto

146. EMPRESAS DEL SECTOR PÚBLICO Y ENTIDADES SIN FINES DE LUCRO “Para alcanzar nuestra Visión, ¿cómo debemos presentarnos ante nuestros clientes?” “Si tenemos éxito ¿Cómo nos verán nuestros contribuyentes (o donantes)?” “Para satisfacer a nuestros clientes donantes financieros , ¿en qué procesos debemos destacar?” “Para alcanzar nuestra visión, ¿cómo debe aprender y mejorar nuestra empresa?” Perspectiva Financiera Perspectiva del cliente Perspectiva Interna Perspectiva de aprendizaje y crecimiento MISIÓN EMPRESAS DEL SECTOR PRIVADO VISIÓN “Si tenemos éxito ¿Cómo nos verán nuestros Accionistas ?” Perspectiva Financiera “Para alcanzar nuestra Visión ¿cómo debemos presentarnos ante nuestros clientes?” Perspectiva del cliente “Para satisfacer a nuestros clientes, ¿en qué procesos debemos destacar?” Perspectiva Interna “Para alcanzar nuestra visión, ¿cómo debe aprender y mejorar nuestra empresa?” Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

147. ORIGEN DEL CMI Nace en 1990 en el NOLAN NORTON INSTITUTE, USA. Sus autores son los profesores Robert Kaplan y David Norton Se publica en 1992 y es adoptado con éxito por grandes corporaciones. Se han realizado aplicaciones a empresas grandes, medianas y pequeñas, organizaciones sin fines de lucro, municipalidades, hospitales, etc.

148. Definición de CMI Alineamiento estratégico Beneficios del Cuadro de Mando Integral Herramienta de comunicación, motivación e incentivo Integración entre los diversos niveles Seguimiento y control de planes

149. MISIÓN ¿Porque existimos? VALORES ¿En que creemos? VISIÓN ¿Qué queremos ser? Objetivos Estratégicos Nuestro plan de juego CUADRO DE MANDO INTEGRAL Implementación y enfoque INICIATIVAS ESTRATEGIAS ¿Qué necesitamos hacer? OBJETIVOS PERSONALES ¿Qué necesito hacer yo? Plantilla motivada y preparada Procesos efectivos Clientes encantados Accionistas satisfechos Resultados estratégicos

150. PERSPECTIVAS OBJETIVOS (ESTRATEGICOS) INDICADORES y METAS INICIATIVAS (ESTRATEGICAS) MODELO GENERAL DE DATOS EN BSC 1 2 3 4

151. BARRERAS PARA APLICAR EL CMI Existen algunas causas que explican el fracaso de la implantación de la estrategia. Esas son las siguientes: • No es suficiente con una visión estratégica clara: para que sea eficiente, debe ser comunicada a toda la compañía y comprendida por todos sus miembros. • Cuando se define una visión estratégica, normalmente tiene un bajo o nulo impacto en los objetivos operativos de las áreas, departamentos y personas: normalmente hay poca vinculación y una importante distancia entre la estrategia y las operaciones.

152. Barrera de la dirección Barrera de las personas CMI (Dificultad en la implantación) (Sólo el 10% de las Organizaciones ejecutan su estrategia) Barrera de la Visión Barrera de los recursos Sólo el 5% de los empleados comprende la estrategia Sólo el 25% de los directivo tiene incentivos logados a la estrategia El 85% de los equipos directivo dedica menos de una hora por mes a discutir la estrategia El 60% de las empresas no relaciona presupuestos y estrategia Barreras para la ejecución de la estrategia BARRERAS PARA APLICAR EL CMI

153. 1) BARRERAS DE VISIÓN: Una amplia mayoría de los empleados no comprenden la estrategia de la empresa. ¿Esto le recuerda a su empresa? Si su estructura impide que los empleados comprendan la estrategia y que actúen en consecuencia, ¿cómo se puede esperar que tomen decisiones eficaces para alcanzar los objetivos fijados? 2) BARRERAS DE LAS PERSONAS: Casi todos los sistemas proporcionan recompensas por el logro de objetivos financieros a corto plazo, no por iniciativas estratégicas a largo plazo. Recuerde que “ lo que se mide se hace ”. BARRERAS PARA APLICAR EL CMI

154. BARRERAS PARA APLICAR EL CMI 3) BARRERAS DE RECURSOS: El 60 por ciento de las empresas no vinculan los presupuestos con la estrategia, pero esto no debería sorprendernos, dado que casi todas las empresas tienen procesos separados para hacer el presupuesto y planificar la estrategia. 4) BARRERAS DE LA DIRECCIÓN: ¿Qué hace el equipo directivo de su empresa durante sus reuniones mensuales o trimestrales? Si su empresa es como casi todas, probablemente dedican la mayor parte del tiempo a analizar los resultados financieros y buscar remedio a las “desviaciones” que aparecen cuando los resultados no concuerdan con las expectativas presupuestarias.

155. Las Cuatro Perspectivas El Mapa Estratégico El Cuadro de Mando Integral

156. El CMI mide y focaliza la actuación de la empresa desde cuatro perspectivas equilibradas: Los aspectos financieros Los clientes de la empresa los procesos internos de la empresa Las personas, tecnologías de información, formación, aprendizaje y crecimiento

157. Se centra en el crecimiento y la rentabilidad del negocio, principalmente en el valor agregado económico. Es decir,

158. Objetivos referidos a : Valor Económico de la empresa Crecimiento de los Ingresos Utilización de activos Reducción de costos Productividad

159. Se centra en la orientación al cliente, principalmente en la agregación de valor para segmentos específicos de mercados. Es decir,

160. Objetivos referidos a resultados: Participación de Mercado Prospección de Clientes Retención Clientes Satisfacción de Clientes PROPUESTA DE VALOR

161. Se centra en la excelencia de la operación, que crean satisfacción en los clientes y accionistas. Es decir,

162. Cadena de Valor: Perspectiva de Procesos Internos Invención Desarrollo del producto Velocidad de comercio Alianzas Servicio al cliente Gestión de las relaciones Acciones de mercadeo Salud Seguridad Medioambiente Sociedad Cadena de suministro Costos, Tiempo, Calidad Capacidad y Productividad Proceso de Innovación Proceso de Gestión de Clientes Procesos Operativos Procesos Reguladores y Medioambientales Es un modelo teórico que permite describir el desarrollo de las actividades de una organización empresarial generando valor al cliente final, descrito y popularizado.

163. Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento Se centra en las competencias centrales de la empresa, la innovación y el crecimiento de la organización. Es decir,

164. Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento Competencias y Habilidades Infraestructura Tecnológica Clima Laboral Satisfacción del personal Productividad del personal Permanencia del personal Resultados

165. Relación entre Perspectivas FINANCIERA CLIENTES PROCESO APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

166. El Mapa Estratégico es una herramienta que permite implementar y comunicar la estrategia. Se basa en las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando Integral: Financiera, Clientes, Procesos Internos, Aprendizaje y Crecimiento y sus relaciones causa - efecto.

167. Una fuerza de trabajo motivada y preparada Aumentar el valor de los accionistas Estrategia de Aumentar Ingresos Estrategia de Productividad Construir Franquicias Incrementar valor del cliente Mejorar estructura de costos Mejorar utilización de activos Perspectiva Financiera Nuevas fuentes de ingresos Aprovechamiento de cliente Costo por unidad Utilización de activos Proposición de valor al cliente Precio Calidad Tiempo Selección Servicios Relaciones Marca Atributos del Producto/Servicio Relaciones Imagen Intimidad con el cliente Producto líder Retención del cliente Adquisición de Clientes Perspectiva del Cliente Satisfacción del Clientes Procesos Innovadores Procesos de Gestión de Clientes Procesos Operacionales Procesos Regulatorios y Ambientales Perspectiva de Procesos Interno Shareholder Value ROCE Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento Competencias Estratégicas Tecnologías Estratégicas Clima par la Acción

168. Cómo transformar estrategias en acciones Estrategia Definición de metas Definición de Indicadores Plan de Acción Estrategia Metas Indicadores Acción Generalmente Disponible Generalmente no Disponible

169. Habilidades de los empleados Calidad del proceso Ciclo temporal de proceso Entrega puntual de pedidos Fidelidad del cliente Rentabilidad Formación, Aprendizaje y Crecimiento Procesos Interno Clientes Finanzas

170. Habilidades de los empleados Calidad del proceso Ciclo temporal de proceso Rentabilidad Social Formación, Aprendizaje y Crecimiento Procesos Interno Clientes Finanzas Conocimiento de los empleados Capacidad crear conocimiento nuevo Aplicación tecnológica Acreditación del proceso Satisfacción del cliente Pertinencia del servicio Valor agregado social Fidelidad del cliente Acreditación social

171. Objetivos Reducir el tiempo de los aviones en tierra Metas 30 Minutos 90% Metas: El nivel de desempeño o tasa de mejora necesitada Optimización del tiempo de ciclo Iniciativas Indicadores Tiempo en tierra Salidas puntuales Indicadores: Como medir el éxito en la consecución del objetivo estratégico Iniciativas: Planes de Acción necesarios para alcanzar las metas Objetivos: Lo que la estrategia esta buscando alcanzar El CMI genera un tablero: Control de Gestión con CMI

172. Perspectiva Financiera Perspectiva del cliente Perspectiva Interna Perspectiva de aprendizaje y crecimiento “¿Para tener éxito financieramente cómo debemos aparecer ante nuestros accionistas? “Para alcanzar nuestra Visión ¿cómo debemos presentarnos ante nuestros clientes?” “Para alcanzar nuestra visión, ¿cómo debe aprender y mejorar nuestra empresa?” “Para satisfacer a nuestros accionistas y consumidores, ¿en qué procesos de negocio debemos ser excelentes?” Control de Gestión con CMI

173. ESTRUCTURA DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL PERSPECTIVA FINANCIERA ¿Cómo nos ven nuestros accionistas? PERSPECTIVA INTERNA ¿En qué procesos internos debemos ser excelente? PERSPECTIVA CLIENTE ¿Cómo nos ven nuestros clientes? PERSPECTIVA APRENDIZAJE ¿Qué competencias son claves para innovar y mejorar?

174. Click en la imagen de arriba Para desarrollar el juego “Alinear las estrellas ” , cada persona debe hacer las siguientes actividades: (1) Desarrollar la sopa de letras entregada por su instructor, donde se deben buscar 15 términos, dentro de la misma están las pistas.

175. 2) MATRIZ DOFA (DEBILIDADES, OPORTUNIDADES, FORTALEZAS Y AMENAZAS)

176. MATRIZ DOFA Es una metodología de estudio de la situación de una empresa o un proyecto, analizando sus características internas ( D ebilidades y F ortalezas) y su situación externa ( A menazas y O portunidades) en una matriz cuadrada. ? Género MATRICES DE ANALISIS ESTRATÉGICO Matriz Ansoff, matriz BCG, matriz de perfil competitivo Subgéneros DEBILIDADES OPORTUNIDADES FORTALEZAS AMENAZAS ANALISIS INTERNO ANALISIS EXTERNO ? SIG.

177. ANALISIS INTERNO ANALISIS EXTERNO Permite fijar las fortalezas y debilidades de la organización, realizando un estudio que permite conocer la cantidad y calidad de los recursos y procesos con que cuenta el ente. La organización no existe ni puede existir fuera de un entorno, fuera de ese entorno que le rodea; así que el análisis externo permite fijar las oportunidades y amenazas que el contexto puede presentarle a una organización. ATRÁS

178. DEBILIDADES Se refieren a todos aquellos elementos, recursos de energía, habilidades y actitudes que la empresa ya tiene y que constituyen barreras para lograr la buena marcha de la organización. Las debilidades son problemas internos que, una vez identificados y desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son: ¿Qué se puede evitar? ¿Que se debería mejorar? ¿Qué desventajas hay en la empresa? ¿Qué percibe la gente del mercado como una debilidad? ¿Qué factores reducen las ventas? ATRÁS

179. FORTALEZAS Las fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al programa o proyecto de otros de igual clase. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son: ¿Qué consistencia tiene la empresa? ¿Qué ventajas hay en la empresa? ¿Qué hace la empresa mejor que cualquier otra? ¿A qué recursos de bajo coste o de manera única se tiene acceso? ¿Qué percibe la gente del mercado como una fortaleza? ¿Qué elementos facilitan obtener una venta? ATRÁS

180. OPORTUNIDADES Las oportunidades son aquellos factores, positivos, que se generan en el entorno y que, una vez identificados, pueden ser aprovechados. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son: ¿Qué circunstancias mejoran la situación de la empresa? ¿Qué tendencias del mercado pueden favorecernos? ¿Existe una coyuntura en la economía del país? ¿Qué cambios de tecnología se están presentando en el mercado? ¿Qué cambios en la normatividad legal y/o política se están presentando? ¿Qué cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se están presentando? ATRÁS

181. AMENAZAS Las amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que pueden atentar contra éste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario diseñar una estrategia adecuada para poder sortearlas. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son: ¿Qué obstáculos se enfrentan a la empresa? ¿Qué están haciendo los competidores? ¿Se tienen problemas de recursos de capital? ¿Puede alguna de las amenazas impedir totalmente la actividad de la empresa? ATRÁS

182. MATRIZ D.O.F.A

183. 1) La estrategia DA persigue la reducción al mínimo tanto de debilidades como de amenazas y puede llamársele estrategia "mini-mini". Puede implicar para una compañía la formación de una sociedad en participación, el atrincheramiento empresarial o incluso la liquidación, por ejemplo. Bajo éste escenario se asumen una posición evasiva . 2) La estrategia DO pretende la reducción al mínimo de las debilidades y la optimización de las oportunidades. De este modo, una empresa con ciertas debilidades en algunas áreas puede desarrollarlas, o bien adquirir las aptitudes necesarias (como tecnología o personas con las habilidades indispensables) en el exterior, a fin de aprovechar las oportunidades que las condiciones externas le ofrecen. Bajo éste escenario se asume una posición de exploración .

184. MATRIZ D.O.F.A 3) La estrategia FA se basa en las fortalezas de la organización para enfrentar amenazas en su entorno. El propósito es optimizar las primeras y reducir al mínimo las segundas. Así, una compañía puede servirse de sus virtudes tecnológicas, financieras, administrativas o de comercialización para vencer las amenazas de la introducción de un nuevo producto por parte de un competidor. Bajo éste escenario se asume una posición de confrontación . 4) La estrategia FO La situación más deseable es aquella en la que una compañía puede hacer uso de sus fortalezas para aprovechar oportunidades (estrategia FO ). Ciertamente, las empresas deberían proponerse pasar de las demás ubicaciones de la matriz a esta. Si resienten debilidades, se empeñarán en vencerlas para convertirlas en fortalezas. Si enfrentan amenazas, las sortearán para concentrarse en las oportunidades. Bajo éste escenario se asume una posición de explotación .

185. EJEMPLO DE MATRIZ FODA UNIVERSIDAD “TERCER MILENIO” FORTALEZAS: Excelente imagen. 100% de los docentes cuentan como mínimo con licenciatura. Optimización de las instalaciones que permite brindar mejor atención a alumnos. Convenios Internacionales. DEBILIDADES: La deserción en el nivel superior representa problemas. Contrato de personal docente sin el perfil idóneo para impartir programas de alta calidad. Sistemas educativos virtuales no son todavía una alternativa real a la educación tradicional.

186. OPORTUNIDADES: Cambio del perfil demográfico. Aumento de la demanda de universidades calificadas. Actualmente la educación superior es considerada como un factor determinante. AMENAZAS: Incursión de Universidades extranjeras en el mercado nacional. Migración rápida del modelo de educación presencial al virtual. Inestabilidad económica en el núcleo familiar, situación que provoca temprana deserción.

187. FORTALEZAS F1 Excelente imagen. F2 100% de docentes con licenciatura. F3 Optimización de instalaciones. F4 Convenios Internac . DEBILIDADES D1 Deserción en nivel superior. D2 Contrato docente sin nivel idóneo. D3 Educación Virtual ineficiente. OPORTUNIDADES O1 Perfil demográfico. O2 Demanda de buenas universidades O3 Universidad – factor determinante. Consolidar oferta educativa. Integrar nuevos modelos educativos. Fomento intercambios. Diseñar medidas de retención de alumnos. Impulsar el estudio postgrado a docentes. Congruencia entre planes de estudio y demandas del país. AMENAZAS A1 Jóvenes sin tendencia vocacional A2 Desempleo. A3 Sit . Eco. del estudiante. Optimizar instalaciones eliminando obstáculos a innovaciones tecnológicas. Fomentar el trabajo antes de concluir estudios. Promoción de un programa de orientación vocacional y de apoyo económico. Revisión del Modelo Educativo de acuerdo a necesidades productivas Factores Externos Factores Internos