Luận văn Tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty Cổ phần Công nghệ Gỗ Đại Thành

Nguồn nhân lực là tài sản quan trọng nhất của mỗi quốc gia,
quyết định sự phát triển kinh tế, văn hóa, xã hội, khẳng định vị thế
dân tộc trên trường quốc tế. Trong mỗi doanh nghiệp nhân lực là đầu
vào quan trọng nhất, quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh
nghiệp. Các nhà kinh tế đã chỉ ra rằng hiệu quả làm việc của người
lao động phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố, trong đó động lực làm việc
là một yếu tố quan trọng có ảnh hưởng thúc đẩy người lao động hăng
hái, say mê, nỗ lực làm việc.
Với hơn 17 năm kinh nghiệm, CTCP Công nghệ Gỗ Đại
Thành là một trong những đơn vị dẫn đầu trong kinh doanh xuất
nhập khẩu tổng hợp và cung ứng sản phẩm gỗ trong nhà và ngoài trời
tại Việt Nam và thị trường quốc tế. Để Công ty ngày càng phát triển
thì việc duy trì đội ngũ nhân viên trung thành, tài giỏi, năng động là
rất cần thiết. Muốn làm được điều này thì công tác tạo động lực làm
việc cho người lao động là nhiệm vụ quan trọng cần được quan tâm
và khai thác hợp lý. Xuất phát từ những yêu cầu trên cùng với tâm
huyết của bản thân muốn đóng góp xây dựng cho sự phát triển nguồn
nhân lực của Công ty, luận văn “Tạo động lực làm việc cho người
lao động tại công ty Cổ phần Công nghệ Gỗ Đại Thành” được
thực hiện nhằm tìm ra các biện pháp nâng cao hiệu quả công tác tạo
động lực làm việc cho người lao động tại đơn vị.

1. BỘ GIÁO D ỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG




PHẠM THỊ NGỌC HÀ



TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VI ỆC
CHO NG ƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN CÔNG NGH Ệ GỖ ĐẠI THÀNH



Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh
Mã số: 60.34.05




TÓM T ẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH




Đà Nẵng - Năm 2013 https://lop4.vn/

2. Công trình được hoàn thành t ại
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG






Người hướng dẫn khoa h ọc: TS. Nguy ễn Quốc Tuấn



Phản biện 1: PGS. TS. Lê Th ế Giới

Phản biện 2: TS. Hà Thanh Vi ệt




Luận văn đã được bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận
văn tốt nghiệp thạc sĩ Quản trị Kinh doanh h ọp tại Đại học
Đà Nẵng vào ngày 20 tháng 7 n ăm 2013



Có th ể tìm hiểu luận văn tại:
- Trung tâm Thông tin – H ọc liệu, Đại học Đà Nẵng
- Thư viện trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng https://lop4.vn/

3. 1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Nguồn nhân l ực là tài s ản quan tr ọng nhất của mỗi quốc gia,
quyết định sự phát tri ển kinh t ế, văn hóa, xã h ội, khẳng định vị thế
dân tộc trên tr ường quốc tế. Trong m ỗi doanh nghi ệp nhân l ực là đầu
vào quan tr ọng nhất, quyết định sự tồn tại và phát tri ển của doanh
nghiệp. Các nhà kinh t ế đã chỉ ra rằng hiệu quả làm việc của người
lao động phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố, trong đó động lực làm vi ệc
là một yếu tố quan tr ọng có ảnh hưởng thúc đẩy người lao động hăng
hái, say mê, n ỗ lực làm vi ệc.
Với hơn 17 năm kinh nghi ệm, CTCP Công ngh ệ Gỗ Đại
Thành là m ột trong nh ững đơn vị dẫn đầu trong kinh doanh xu ất
nhập khẩu tổng hợp và cung ứng sản phẩm gỗ trong nhà và ngoài tr ời
tại Việt Nam và th ị trường quốc tế. Để Công ty ngày càng phát tri ển
thì việc duy trì đội ngũ nhân viên trung thành, tài gi ỏi, năng động là
rất cần thiết. Muốn làm được điều này thì công tác t ạo động lực làm
việc cho ng ười lao động là nhi ệm vụ quan tr ọng cần được quan tâm
và khai thác h ợp lý. Xu ất phát từ những yêu c ầu trên cùng v ới tâm
huyết của bản thân mu ốn đóng góp xây d ựng cho s ự phát tri ển nguồn
nhân lực của Công ty, lu ận văn “Tạo động lực làm vi ệc cho ng ười
lao động tại công ty C ổ phần Công ngh ệ Gỗ Đại Thành” được
thực hiện nhằm tìm ra các bi ện pháp nâng cao hi ệu quả công tác t ạo
động lực làm vi ệc cho người lao động tại đơn vị.
2. Mục tiêu nghiên c ứu
Thứ nhất, luận văn hệ thống hoá nh ững lý lu ận căn bản về
tạo động lực làm vi ệc cho ng ười lao động trong các t ổ chức.
Thứ hai, luận văn phân tích th ực trạng công tác t ạo động lực
làm việc cho người lao động tại Công ty trong th ời gian vừa qua. https://lop4.vn/

4. 2
Thứ ba, luận văn đề xuất một số giải pháp nhằm tạo động lực
cho người lao động tại Công ty.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên c ứu
Đối tượng nghiên c ứu: xác định nhu cầu của người lao động
trong Công ty, có so sánh v ới các biện pháp tạo động lực ở các doanh
nghiệp khác. Trên c ơ sở đó đánh giá m ức độ thoả mãn của người lao
động, cách kích thích các nhu c ầu mới để tăng động lực làm vi ệc.
Phạm vi nghiên c ứu:
Về không gian: nghiên c ứu về hệ thống tạo động lực cho
người lao động tại Công ty C ổ phần Công ngh ệ Gỗ Đại Thành.
Về thời gian: đề tài nghiên c ứu những vấn đề về tạo động lực
làm việc cho ng ười lao động ở Công ty t ừ năm 2010 đến năm 2012,
các giải pháp đề xuất trong lu ận văn có ý ngh ĩa từ nay đến năm 2015.
4. Ph ương pháp nghiên c ứu
Các phương pháp ch ủ yếu được sử dụng trong nghiên c ứu là
phương pháp t ổng hợp, thống kê, điều tra mẫu bằng bảng câu h ỏi và
phỏng vấn, phân tích so sánh định tính và định lượng.
5. B ố cục đề tài
Ngoài ph ần mở đầu, kết luận và danh m ục các tài li ệu tham
khảo, phụ lục, nội dung lu ận văn chia làm 3 ch ương:
Chương 1: Những vấn đề lý luận về tạo động lực làm vi ệc
cho người lao động.
Chương 2: Thực trạng công tác t ạo động lực làm vi ệc cho
người lao động tại CTCP Công ngh ệ Gỗ Đại Thành.
Chương 3: Giải pháp t ạo động lực làm vi ệc cho ng ười lao
động tại CTCP Công ngh ệ Gỗ Đại Thành.
6. T ổng quan tài li ệu nghiên c ứu
https://lop4.vn/

5. 3
CHƯƠNG 1
NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LU ẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM
VIỆC CHO NG ƯỜI LAO ĐỘNG
1.1. MỘT SỐ KHÁI NI ỆM CƠ BẢN
1.1.1. Nhu cầu
Nhu cầu được hiểu là một hiện tượng tâm lý c ủa con ng ười,
là đòi hỏi, mong ước của con ng ười xuất phát từ những nguyên nhân
khác nhau. Nhu c ầu rất đa dạng, gồm nhiều loại khác nhau: nhu c ầu
vật chất, nhu c ầu tinh th ần, nhu c ầu thiết yếu, nhu c ầu không thi ết
yếu, nhu cầu trước mắt và nhu cầu lâu dài.
1.1.2. Động cơ thúc đẩy
Động cơ ám chỉ những nỗ lực bên trong l ẫn bên ngoài c ủa
một con ng ười, có tác d ụng khơi dậy lòng nhi ệt tình và s ự kiên trì
theo đuổi một cách th ức hành động đã xác định. Động cơ làm ảnh
hưởng tới hiệu suất công vi ệc của nhân viên. Vì v ậy, một phần trong
công việc của nhà qu ản trị là phải hướng những động cơ đó vào vi ệc
hoàn thành m ục tiêu chung c ủa tổ chức.
1.1.3. Động lực làm việc
Động lực được hiểu là sự khát khao t ự nguyện của người lao
động nhằm tăng cường sự nỗ lực trong công vi ệc để đạt được những
mục tiêu của cá nhân và m ục tiêu chung c ủa doanh nghi ệp.
1.2. CÁC LÝ THUY ẾT VỀ ĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY
1.2.1. Thuyết phân c ấp nhu cầu
Thuyết phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow cho r ằng con
người được thúc đẩy bởi nhiều nhu c ầu khác nhau và nh ững nhu c ầu
này được phân cấp theo năm thứ bậc theo một trật tự xác định.
- Nhu cầu sinh lý
- Nhu cầu an toàn https://lop4.vn/

6. 4
- Nhu cầu quan hệ xã hội
- Nhu cầu được tôn trọng
- Nhu cầu tự hoàn thi ện
Theo học thuyết của Maslow thì nh ững nhu c ầu cơ bản nhất
cần phải được thỏa mãn tr ước những nhu c ầu ở bậc cao h ơn và nó
được thực hiện theo một trật tự xác định
1.2.2. Thuyết ERG
Thuyết ERG c ủa Clayton Aldefer đã xác định 3 nhóm nhu
cầu cơ bản của con người như sau:
§ Những nhu cầu về sự sinh tồn (Existence needs
§ Những nhu cầu về quan hệ giao tiếp (Relatedness needs)
§ Những nhu cầu về sự phát tri ển (Growth needs)
Thuyết phân c ấp nhu c ầu giúp cho vi ệc giải thích t ại sao mà
các tổ chức tìm nh ững cách th ức khác nhau để nhận biết nhân viên
của mình đang dừng ở nhu cầu nào để từ đó khuyến khích s ự tham
gia của họ vào việc đưa ra quyết định.
1.2.3. Thuyết hai yếu tố
Frederick Herzberg đã phát tri ển một thuyết động cơ thúc
đẩy phổ biến khác là thuy ết hai yếu tố. Nằm giữa hai y ếu tố (F.
Herzberg g ọi là yếu tố duy trì và y ếu tố thúc đẩy) là sự trung l ập,
điều đó có ngh ĩa là nhân viên không th ể hiện rõ sự thỏa mãn hay
không th ỏa mãn c ủa mình. F. Herzberg tin r ằng hai y ếu tố hoàn toàn
khác nhau này đã góp ph ần tạo nên hành vi c ủa nhân viên và ảnh
hưởng đến thái độ của họ đối với công vi ệc.
1.2.4. Lý thuy ết thúc đẩy theo nhu c ầu
Lý thuyết thúc đẩy theo nhu c ầu được phát tri ển bởi David
Mc Clelland. Lý thuy ết này cho r ằng có m ột số nhu cầu nhất định
cần phải có trong đời sống cá nhân. Ba nhu c ầu thường gặp nhất là: https://lop4.vn/

7. 5
§ Nhu cầu đạt được thành công
§ Nhu cầu hội nhập
§ Nhu cầu về quyền lực
1.2.5. Thuyết công bằng
Được phát tri ển bởi J.Stacy Adams, thuy ết công b ằng cho
rằng con ng ười được khuyến khích tìm ki ếm sự công b ằng xã h ội
trong các ph ần thưởng mà h ọ kỳ vọng đối với thành tích. Theo thuy ết
công bằng, nếu con người nhận được sự đãi ngộ công bằng với người
khác trong cùng m ột mức đóng góp, h ọ sẽ tin rằng họ được đối xử
công bằng.
1.2.6. Thuyết kỳ vọng
Thuyết kỳ vọng được biết đến qua công trình c ủa Victor
Vroom, cho r ằng động cơ thúc đẩy phụ thuộc vào sự mong đợi của
các cá nhân v ề khả năng thực hiện nhiệm vụ của họ và về việc nhận
được các ph ần thưởng mong mu ốn.
1.2.7. Lý thuy ết về sự tăng cường
Thuyết tăng cường (củng cố) chỉ ra rằng hành vi là m ột chức
năng chịu sự chi ph ối của hậu quả (phần thưởng hay hình ph ạt).
Những hành vi được khen th ưởng là nh ững hành vi được khuyến
khích lặp lại, còn những hành vi b ị phạt là những hành vi c ần tránh.
1.3. CÁC CÔNG C Ụ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VI ỆC CHO
NGƯỜI LAO ĐỘNG
1.3.1. Tạo động lực làm vi ệc bằng công c ụ đánh giá
thành tích
Đánh giá thành tích là s ự đánh giá có h ệ thống và chính th ức
tình hình th ực hiện công vi ệc của người lao động trong quan h ệ so
sánh với các tiêu chu ẩn đã được xây dựng từ trước và thảo luận đánh
giá đó với người lao động. https://lop4.vn/

8. 6
Đánh giá thành tích công b ằng và hi ệu quả là nhân t ố động
viên hàng đầu đối với người lao động. Mặc dù vật chất là quan tr ọng,
nhưng những gì ng ười lao động quan tâm còn là s ự ghi nh ận của
người quản lý khi h ọ hoàn thành công vi ệc một cách xu ất sắc.
1.3.2. Tạo động lực làm vi ệc bằng chính sách khen
thưởng
Được khen th ưởng là m ột nhu cầu quan tr ọng của hầu hết
mọi người. Nói m ột cách đơn giản, khen th ưởng biểu dương là xác
nhận và đánh giá cao công s ức đóng góp c ủa cá nhân đối với cơ
quan. Tất cả chúng ta đều thích khen th ưởng khi chúng ta hoàn thành
một việc gì đó xứng đáng.
Khoản tiền thưởng được sử dụng đúng cách, k ịp thời sẽ có
tác dụng thôi thúc lòng nhi ệt huyết, sự nỗ lực phấn đấu của người lao
động để thi đua hoàn thành k ế hoạch, đồng thời góp ph ần quán tri ệt
nguyên t ắc phân ph ối theo lao động trong công tác t ổ chức tiền
lương, tạo điều kiện để đảm bảo hài hòa m ối quan h ệ giữa lợi ích của
nhà nước, lợi ích doanh nghi ệp và lợi ích của cá nhân ng ười lao
động.
1.3.3. Tạo động lực làm vi ệc thông qua công tác đào tạo
Đào tạo là hoạt động nhằm duy trì và nâng cao ch ất lượng
nguồn nhân l ực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức
có thể đứng vững và th ắng lợi trong môi tr ường cạnh tranh.
Việc tạo cơ hội được tiếp tục học tập, đào tạo cho ng ười lao
động sẽ là yếu tố đảm bảo cho sự phát tri ển lâu dài, b ền vững của cá
nhân, sẽ tạo cho ng ười lao động cảm giác v ề vai trò quan tr ọng của
mình với doanh nghi ệp và cũng cho th ấy được mối quan tâm lâu dài
của doanh nghi ệp đối với họ. Từ đó tạo ra sự gắn bó chặt chẽ và thái
độ lao động tích cực của người lao động. https://lop4.vn/

9. 7
1.3.4. Tạo động lực làm vi ệc bằng thăng tiến hợp lý
Thăng tiến được hiểu là đạt được một vị trí cao h ơn trong t ập
thể. Tạo động lực làm vi ệc cho ng ười lao động bằng sự thăng tiến
hợp lý là vi ệc dùng s ự thăng tiến để kích thích, thúc đẩy, nâng cao
tính tích cực làm vi ệc của người lao động.
Tạo động lực làm vi ệc cho ng ười lao động bằng sự thăng
tiến hợp lý được các nhà qu ản trị thực hiện bằng cách v ạch ra nh ững
nấc thang, v ị trí kế tiếp cho h ọ phấn đấu; đưa ra những tiêu chu ẩn,
tiêu chí để người lao động biết và phấn đấu; xem xét đến việc bổ
nhiệm vượt bậc, bổ nhiệm trước thời hạn… Nhà qu ản trị cần phải
thực hiện tốt việc quy ho ạch đội ngũ cán bộ, bồi dưỡng trình độ
chuyên môn và phát tri ển năng lực quản lý trước khi đề bạt, bố trí
chức vụ mới.
1.3.5. Tạo động lực bằng cải thiện điều kiện làm việc
Điều kiện làm vi ệc là yếu tố quan tr ọng ảnh hưởng đến mức
độ tiêu hao s ức lực của người lao động trong quá trình ti ến hành s ản
xuất. Trong đó mức độ tiêu hao s ức lực và trí l ực của người lao động
phụ thuộc vào hai nhóm nhân t ố chính, đó là tính ch ất công vi ệc và
tình trạng vệ sinh môi tr ường làm vi ệc.
Cải thiện điều kiện làm vi ệc không nh ững bảo vệ sức khỏe,
tránh bệnh nghề nghiệp cho ng ười lao động mà còn nâng cao n ăng
suất lao động và chất lượng sản phẩm.
Tùy vào kh ả năng tài chính c ủa doanh nghi ệp mà nhà qu ản
lý không ng ừng tạo môi tr ường làm vi ệc thuận lợi. Trong quá trình
làm việc, tạo ra những điều kiện làm gi ảm mức độ căng thẳng, mệt
mỏi cho ng ười lao động. Có nh ư vậy, người lao động càng g ắn bó
với doanh nghi ệp của mình hơn. https://lop4.vn/

10. 8
1.3.6. Tạo động lực làm vi ệc bằng cách thi ết kế công vi ệc
mang tính thúc đẩy
a. Các yếu tố thúc đẩy của công vi ệc
Theo mô hình đặc điểm công vi ệc, công vi ệc sẽ trở nên tạo
động lực nhiều hơn nếu chúng có nhi ều sự đa dạng về kĩ năng, xác
định nhiệm vụ, ý nghĩa nhiệm vụ, quyền tự chủ và sự phản hồi.
b. Các ph ương pháp ti ếp cận để thiết kế công vi ệc mang
tính thúc đẩy
- Luân chuyển công vi ệc
- Sự mở rộng công vi ệc
- Làm phong phú công vi ệc
1.3.7. Tạo động lực làm vi ệc bằng phong cách lãnh đạo
Phong cách lãnh đạo là kiểu hoạt động đặc thù của người
lãnh đạo được hình thành trên c ơ sở kết hợp chặt chẽ và tác động qua
lại biện chứng giữa yếu tố tâm lý ch ủ quan c ủa người lãnh đạo và
yếu tố môi trường xã hội trong h ệ thống quản lý.
Theo Kurt Lewin, có 3 lo ại phong cách lãnh đạo cơ bản :
+ Phong cách lãnh đạo độc đoán
+ Phong cách lãnh đạo dân ch ủ
+ Phong cách lãnh đạo tự do
Phong cách lãnh đạo có ảnh hưởng to lớn đến tinh th ần thái
độ của người lao động hay b ầu không khí tâm lý chung c ủa tập thể,
tổ chức, doanh nghi ệp.
1.4. Ý NGH ĨA CỦA CÔNG TÁC T ẠO ĐỘNG LỰC LÀM
VIỆC CHO NG ƯỜI LAO ĐỘNG
1.4.1. Đối với người lao động
1.4.2. Đối với tổ chức
1.4.3. Đối với xã hội https://lop4.vn/

11. 9
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC T ẠO ĐỘNG LỰC LÀM VI ỆC
CHO NG ƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CTCP CÔNG NGH Ệ
GỖ ĐẠI THÀNH
2.1. TỔNG QUAN V Ề CÔNG TY C Ổ PHẦN CÔNG NGH Ệ GỖ
ĐẠI THÀNH
2.1.1. Quá trình hình thành và phát tri ển của Công ty C ổ
phần Công nghệ Gỗ Đại Thành
a. Tên, địa chỉ Công ty
b. Thời điểm thành l ập, các m ốc quan tr ọng của Công ty
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của Công ty
2.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty
2.1.4. Đặc điểm nguồn lực của Công ty có ảnh hưởng đến
tạo động lực làm việc cho ng ười lao động
a. Nguồn lực lao động
Hiện nay, Công ty đang hoạt động với sự điều hành c ủa
2.336 cán bộ công nhân viên. Tuy nhiên, đặc trưng của công ty là s ản
xuất theo mùa v ụ nên lao động hiện có trong Công ty bi ến động
thường xuyên, đặc biệt là đối với số công nhân tr ực tiếp sản xuất.
Thu nhập bình quân c ủa người lao động làm vi ệc trong Công
ty năm 2012 là 2,5 tri ệu đồng.
b. Nguồn lực về cơ sở vật chất
Công ty được các thành viên góp v ốn và sáng l ập giao qu ản
lý và sử dụng 10.000m
2
diện tích đất đai. Công ty đã bố trí lắp ráp
nhà xưởng, kho bãi m ột cách khoa h ọc, hợp lý.
c. Tình hình tài chính
d. Kết quả hoạt động kinh doanh c ủa Công ty https://lop4.vn/

12. 10
2.2. ĐIỀU TRA KH ẢO SÁT CÔNG TÁC T ẠO ĐỘNG LỰC
LÀM VI ỆC CHO NG ƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CTCP CÔNG NGH Ệ
GỖ ĐẠI THÀNH
2.2.1. Xây dựng bảng câu hỏi điều tra
2.2.2. Phương pháp chọn mẫu và xử lý dữ liệu
Tác giả sử dụng phương pháp ch ọn mẫu ngẫu nhiên để tiến
hành điều tra, kh ảo sát. C ấu trúc ch ọn mẫu theo c ấu trúc nhân l ực
Công ty.
2.2.3. Khảo sát ý ki ến của người lao động về công tác t ạo
động lực tại Công ty C ổ phần Công nghệ Gỗ Đại Thành
Qua phi ếu khảo sát ta thu được thông tin v ề những yếu tố tạo
nên động lực tại các bộ phận trong Công ty có tr ật tự ưu tiên như sau:
Bảng 2.6: B ảng kết quả điều tra
TT Cán bộ quản lý
Nhân viên
văn phòng
Công nhân
sản xuất
1
Cơ hội thăng tiến
Chính sách khen
thưởng
Chính sách khen
thưởng
2 Chính sách khen
thưởng
Chính sách đào tạo
Cải thiện điều kiện
làm việc
3 Phong cách lãnh
đạo
Đánh giá thành tích Chính sách đào tạo
4
Đánh giá thành tích Thăng tiến Đánh giá thành tích
5
Chính sách đào tạo
Thiết kế công vi ệc
mang tính thúc đẩy
Phong cách lãnh
đạo
6
Cải thiện điều kiện
làm việc
Phong cách lãnh
đạo
Thiết kế công vi ệc
mang tính thúc đẩy
7
Thiết kế công vi ệc
mang tính thúc đẩy
Cải thiện điều kiện
làm việc
Thăng tiến
(Nguồn : Xử lý số liệu năm 2013) https://lop4.vn/

13. 11
2.3. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC T ẠO ĐỘNG LỰC LÀM VI ỆC
CHO NG ƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CTCP CÔNG NGH Ệ GỖ ĐẠI
THÀNH
2.3.1. Thực trạng tạo động lực làm vi ệc cho ng ười lao
động bằng đánh giá thành tích ng ười lao động
Trong 3 n ăm qua (2010-2012), Công ty đã ghi nh ận và biểu
dương những thành tích đạt được của tập thể và cá nhân trong phong
trào thi đua, Công ty trao t ặng giấy khen cho 55 tập thể và cá nhân có
thành tích hoàn thành xu ất sắc công tác được giao.
Qua kết quả khảo sát có th ể thấy rằng công tác đánh giá
thành tích t ại Công ty được thực hiện khá th ường xuyên. Đa số cán
bộ quản lý cho r ằng việc đánh giá khách quan, khoa h ọc, công b ằng
với mức độ hài lòng bình quân là 3,43 còn đối với nhân viên v ăn
phòng thì m ức độ hài lòng bình quân là 2,78 và công nhân tr ực tiếp
là 2,46. Cán b ộ quản lý đồng ý rằng kết quả đánh giá ph ản ánh tương
đối đầy đủ, chính xác, được sử dụng để xét lương, thưởng, đề bạt;
trong khi nhân viên v ăn phòng ch ưa hài lòng và đa số không có ý
kiến gì nhiều về kết quả đánh giá này; còn đối với công nhân s ản
xuất thì họ không đồng ý với kết quả đánh giá và ph ần đông cho rằng
hệ thống đánh giá ch ưa phản ánh đúng thành tích c ủa họ, dẫn đến
công nhân sản xuất cảm thấy thật sự không công b ằng.
2.3.2. Thực trạng tạo động lực làm vi ệc cho ng ười lao
động bằng chính sách khen th ưởng tại Công ty
Quỹ khen th ưởng của Công ty được hình thành t ừ việc trích
quỹ tiền lương, trích tối đa không quá 15% t ổng quỹ lương thực hiện.
Công ty đã đa dạng hóa, áp d ụng nhiều hình th ức khen th ưởng khác
nhau nh ư: thưởng lao động tiên ti ến, thưởng sáng ki ến cải tiến kỹ
thuật, tiền thưởng cuối năm. https://lop4.vn/

14. 12
Qua kết quả điều tra có th ể thấy rằng chính sách khen th ưởng
của Công ty ch ưa thỏa mãn nhu c ầu của người lao động. Tuy nhiên,
với bộ phận quản lý và nhân viên v ăn phòng thì chính sách này c ũng
có thể tạm chấp nhận được. Còn với đa số công nhân tr ực tiếp thì vẫn
chưa hài lòng. Điều này xu ất phát từ thực tế là tỷ lệ chia th ưởng cho
đối tượng cán bộ quản lý còn ở mức cao, chênh lệch quá nhiều so với
đối tượng công nhân s ản xuất.
2.3.3. Thực trạng tạo động lực làm vi ệc cho ng ười lao
động bằng công tác đào tạo tại Công ty
Công ty v ẫn chưa chú tr ọng đến công tác đào tạo, tập huấn
nâng cao tay ngh ề cho công nhân s ản xuất; đào tạo các kỹ năng về
quản lý cho cán b ộ quản lý, các k ỹ năng marketing cho cán b ộ nhân
viên thị trường vẫn còn sơ sài; chưa có kế hoạch tập huấn an toàn lao
động, phòng cháy ch ữa cháy, v ăn hóa doanh nghi ệp.
Theo kết quả khảo sát, đa số cán bộ quản lý và nhân viên v ăn
phòng khi b ắt đầu làm vi ệc tại Công ty thì đều được huấn luyện các
kiến thức để hiểu và đáp ứng được những yêu c ầu của vị trí công
việc đó. Song song đó, những người công nhân s ản xuất đảm bảo
được tốt công vi ệc của mình còn được đưa đi đào tạo để phát tri ển
tay ngh ề, kỹ năng và trình độ. Tuy nhiên, v ẫn còn nhi ều người lao
động không hài lòng v ới chính sách đào tạo tại Công ty. Có l ẽ một
phần do họ chưa thực sự quan tâm đến công vi ệc và các chính sách
nhưng điều quan tr ọng là Công ty c ần phải tìm hiểu rõ nguyên nhân
mà có biện pháp kh ắc phục những vấn đề trên.
2.3.4. Thực trạng tạo động lực làm vi ệc cho ng ười lao
động bằng sự thăng tiến hợp lý
Trong quá trình kh ảo sát, tác gi ả nhận thấy Công ty đã đưa ra
các chỉ tiêu để người lao động nắm rõ và làm vi ệc tích cực hơn, hăng https://lop4.vn/

15. 13
say hơn vì họ có hướng đi và có m ục tiêu để phấn đấu. Thế nhưng đa
số công nhân s ản xuất cho rằng công vi ệc nhàm chán, không có động
lực phấn đấu và họ cũng không có nhi ệt huyết để cùng gắn bó lâu dài
với công vi ệc trong Công ty. Nh ững vấn đề này có th ể là do đánh giá
cá nhân c ủa họ, nhưng cũng có th ể do một phần Công ty không tri ển
khai rõ ràng các ch ỉ tiêu thăng tiến cho người lao động.
2.3.5. Thực trạng tạo động lực làm vi ệc cho ng ười lao
động bằng cải thiện điều kiện làm vi ệc
Trong nh ững năm vừa qua, ban lãnh đạo Công ty đã luôn
chú trọng đến việc cải thiện điều kiện làm vi ệc cho người lao động.
Thứ nhất, Công ty th ực hiện chuyển giao công ngh ệ, đưa
công ngh ệ mới vào sản xuất, đầu tư mua sắm máy móc, thi ết bị mới,
cung cấp, trang b ị các phương tiện làm vi ệc phù h ợp cho ng ười lao
động.
Thứ hai, Công ty quan tâm c ải thiện môi tr ường làm vi ệc
bằng cách v ệ sinh cảnh quan môi tr ường làm vi ệc sạch và đẹp, bố trí
các công đoạn sản xuất hợp lý, đảm bảo vệ sinh công nghi ệp, đẩy
mạnh công tác an toàn v ệ sinh lao động.
Thứ ba, Công ty c ải tiến hệ thống quản lý chất lượng, thực
hiện tốt chế độ thông tin. Công ty chú tr ọng đến việc nâng c ấp, hoàn
thiện mạng máy tính, cài đặt và vận hành có hi ệu quả các phần mềm
quản trị sản xuất, quản lý nhân s ự và quản lý tài chính k ế toán, xây
dựng website.
Đại Thành là Công ty s ản xuất nên điều kiện về vệ sinh, an
toàn và b ảo hộ lao động là rất cần thiết. Vì thế Công ty đã đầu tư khá
đầy đủ về các thi ết bị vệ sinh an toàn và b ảo hộ lao động cho ng ười
lao động. Đa số người lao động đánh giá h ệ thống trang thi ết bị đầy
đủ và tốt. Tuy nhiên, đa số công nhân tr ực tiếp sản xuất cho rằng môi https://lop4.vn/

16. 14
trường làm vi ệc vẫn còn ô nhi ễm, vì trong quá trình tác ch ế gỗ thì
bụi gỗ phát sinh ra nhi ều. Bên cạnh đó do không gian làm vi ệc không
quá lớn nên thao tác và ti ếng ồn của các quy trình s ẽ ảnh hưởng trực
tiếp đến nhau. Để tất cả người lao động yên tâm s ản xuất thì Công ty
cần phải thực sự tiếp thu ý ki ến phản hồi của người lao động để từ đó
thay đổi và cải thiện hơn nữa.
2.3.6. Thực trạng tạo động lực làm vi ệc cho ng ười lao
động bằng cách thi ết kế công việc mang tính thúc đẩy
Trong nh ững năm qua lãnh đạo Công ty ch ưa thật sự quan
tâm đến công tác thi ết kế công vi ệc. Phần lớn lao động trong Công ty
có trình độ tương đối thấp, đặc biệt là đội ngũ công nhân s ản xuất. Do
đó, Công ty đã tiếp cận thiết kế công vi ệc bằng cách đơn giản hóa công
việc.
Việc luân chuy ển lao động trong Công ty c ũng chỉ thực hiện
trong ph ạm vi bộ phận nhỏ, áp dụng cho nh ững công vi ệc có tính
chất tương đồng về mặt chuyên môn nghi ệp vụ nhưng khác v ị trí
công tác.
Theo kết quả điều tra cho th ấy: Cán b ộ quản lý rất hài lòng
với công vi ệc hiện tại của mình, còn đối với nhân viên v ăn phòng thì
cũng tạm chấp nhận và có th ể gắn bó với công vi ệc này trong m ột
thời gian nh ất định nào đó. Việc luân chuy ển vị trí công tác cho
người lao động chưa được Công ty th ực hiện thường xuyên. Đa số
công nhân s ản xuất không th ấy hứng thú v ới công vi ệc hiện tại và
cảm thấy rất nhàm chán, đơn điệu. Vì v ậy ban lãnh đạo cần khắc
phục tình tr ạng này, t ạo cơ hội cho ng ười công nhân h ọc hỏi những
kỹ năng mới, gánh vác nhi ều trách nhi ệm hơn nhằm phá v ỡ tính đơn
điệu khi th ực hiện công vi ệc. https://lop4.vn/

17. 15
2.3.7. Thực trạng tạo động lực làm vi ệc cho ng ười lao
động bằng phong cách lãnh đạo
Ban lãnh đạo Công ty khá quan tâm đến người lao động,
thường xuyên ti ếp xúc để tìm hiểu tâm tư nguyện vọng của người lao
động mà t ừ đó có nh ững điều chỉnh bổ sung kịp thời các chính sách,
chế độ để thỏa mãn nhu cầu của người lao động.
Quan h ệ giữa những người lao động trong Công ty khá t ốt
đẹp, một Công ty ch ỉ thực sự cạnh tranh m ạnh mẽ, có thể phát tri ển
khi nội bộ Công ty th ực sự đoàn kết. Tuy nhiên, d ựa vào nh ững đánh
giá trên B ảng 2.9 có th ể thấy người lao động chưa cảm nhận được sự
quan tâm chu đáo của ban lãnh đạo. Phương pháp lãnh đạo vẫn còn
nhiều hạn chế, cần tiếp xúc nhi ều để tìm hiểu tâm tư nguyện vọng
của người lao động mà t ừ đó có nh ững điều chỉnh bổ sung k ịp thời
những chính sách, ch ế độ để thỏa mãn nhu cầu của người lao động.
2.4. ĐÁNH GIÁ CHUNG V Ề CÔNG TÁC T ẠO ĐỘNG LỰC
LÀM VI ỆC CHO NG ƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CTCP CÔNG
NGHỆ GỖ ĐẠI THÀNH
2.4.1. Thành công
2.4.2. Hạn chế
2.5. NGUYÊN NHÂN T ỒN TẠI MỘT SỐ HẠN CHẾ TRONG
CÔNG TÁC T ẠO ĐỘNG LỰC LÀM VI ỆC CHO NG ƯỜI LAO
ĐỘNG TẠI CÔNG TY
2.5.1. Nguyên nhân xu ất phát t ừ tình hình chung c ủa
ngành chế biến lâm s ản
2.5.2. Nguyên nhân xu ất phát t ừ tình hình t ăng trưởng
và phát tri ển của hoạt động sản xuất kinh doanh t ại Công ty
2.5.3. Nguyên nhân xu ất phát t ừ phía người lao động
https://lop4.vn/

18. 16
CHƯƠNG 3
GIẢI PHÁP T ẠO ĐỘNG LỰC LÀM VI ỆC CHO NG ƯỜI LAO
ĐỘNG TẠI CTCP CÔNG NGH Ệ GỖ ĐẠI THÀNH TRONG
THỜI GIAN T ỚI
3.1. CÁC C ĂN CỨ CHO VI ỆC ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP
3.1.1. Xu thế phát tri ển của nền kinh t ế tri thức và toàn
cầu hóa
Sự phát tri ển của nền kinh t ế tri thức và toàn c ầu hóa bi ến
con người thành m ũi nhọn tạo sức mạnh cạnh tranh cho m ột công ty.
Trước tình hình đó, đòi hỏi nhà qu ản trị phải có thay đổi trong qu ản
lý nhằm nâng cao hi ệu quả công tác qu ản trị ngồn nhân l ực, đáp ứng
ngày càng cao nhu c ầu của người lao động.
3.1.2. Thách th ức từ các đối thủ cạnh tranh tr ực tiếp
của Công ty trên cùng địa bàn
Các doanh nghi ệp chế biến gỗ phát tri ển ồ ạt trong n ước dẫn
đến thiếu hụt lao động, đội ngũ công nhân lành ngh ề và thợ bậc cao
nên xảy ra sự cạnh tranh giành gi ật lao động trong ngành.
Các doanh nghi ệp trong ngành luôn xem vi ệc tạo động lực
làm việc cho ng ười lao động là vấn đề quan tr ọng để phát huy, khai
thác nh ững nguồn lực hiện có, giúp các doanh nghi ệp khắc phục
được những khó kh ăn trước mắt cũng như lâu dài.
3.1.3. Xu hướng nâng cao ch ất lượng cuộc sống của
người lao động
Nhu cầu của người lao động ngày càng cao, công nhân viên
đòi hỏi ngày càng cao n ơi nhà qu ản trị. Người lao động ngày nay
không ch ỉ được động viên b ởi yếu tố tiền bạc mà còn nhi ều yếu tố
khác nữa. Điều này đòi hỏi các doanh nghi ệp có nh ững giải pháp để
đáp ứng nhu cầu ngày càng cao c ủa người lao động. https://lop4.vn/

19. 17
3.1.4. Căn cứ vào mục tiêu của Công ty trong th ời gian tới
Xây dựng CTCP Công ngh ệ Gỗ Đại Thành là m ột Công ty
có uy tín, là địa chỉ tin cậy của khách hàng trong và ngoài n ước.
3.1.5. Một số yêu cầu đối với việc hoàn thi ện công tác t ạo
động lực làm việc cho người lao động
3.2. MỤC TIÊU C ỦA CÁC GI ẢI PHÁP
Hoàn thi ện công tác t ạo động lực làm vi ệc cho ng ười lao
động tại CTCP Công ngh ệ Gỗ Đại Thành trong th ời gian tới.
Phát huy h ết những khả năng sáng t ạo và cống hiến của
người lao động nhằm tăng năng suất lao động từ đó cắt giảm chi phí
sản xuất và mang l ại lợi nhuận ngày càng cao cho Công ty.
3.3. CÁC GI ẢI PHÁP T ẠO ĐỘNG LỰC LÀM VI ỆC CHO
NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY C Ổ PHẦN CÔNG NGH Ệ
GỖ ĐẠI THÀNH
3.3.1. Giải pháp t ạo động lực làm vi ệc cho ng ười lao
động bằng đánh giá thành tích
Về phương pháp đánh giá: Tác giả đề xuất sử dụng phương pháp
Thang đo đánh giá đồ họa để đánh giá thành tích cho ng ười lao động.
Quy trình đánh giá:







Hình 3.1: Quy trình đánh giá thành tích ng ười lao động
Người lao động điền thông
tin vào bản đánh giá
Họp công khai, l ấy ý kiến
người lao động và nh ững
người làm cùng để điều
chỉnh mức đánh giá

Thông báo k ết quả đánh
giá
Người quản lý đánh giá &
hoàn thi ện bản đánh giá https://lop4.vn/

20. 18
Ngoài ra, c ần phải sử dụng các tiêu chí riêng để đánh giá
cho từng đối tượng: cán b ộ quản lý, nhân viên v ăn phòng và công
nhân sản xuất.
Dựa vào kết quả đánh giá, cộng tất cả số điểm đó lại rồi phân
loại lao động theo tiêu th ức sau:
Bảng 3.4: Đánh giá phân lo ại người lao động
STT Tổng điểm Loại lao động
1 85 – 100 Xuất sắc
2 70 – 84 Giỏi
3 55 – 69 Khá
4 40 – 54 Trung bình
5 < 40 Yếu
Tuy nhiên, c ần phải lưu ý rằng, công tác đánh giá thành tích
mang tính thúc đẩy khi tiếp cận theo h ướng quản trị vì thế cần phải
thúc đẩy theo cách ti ếp cận này b ằng cách t ăng cường sự thảo luận
và phản hồi thông tin.
3.3.2. Giải pháp t ạo động lực làm vi ệc cho ng ười lao
động bằng chính sách khen th ưởng
Khi những người lao động đạt được thành tích thì Công ty
phải biết cách khen th ưởng kịp thời và phải được làm th ường xuyên
chứ đừng để đến cuối năm như việc bầu chọn lao động xuất sắc,
người có nhiều sáng ki ến, nhân viên bán hàng gi ỏi,… Đồng thời,
Công ty ph ải chú ý công nh ận và khen th ưởng những người lao động
không n ằm trong di ện lao động xuất sắc nhưng luôn hoàn thành
nhiệm vụ được giao và g ắn bó với Công ty.
Trên cơ sở đánh giá phân lo ại lao động ở Bảng 3.4, tác gi ả
đưa ra mức thưởng của Công ty trong th ời gian t ới cho ng ười lao
động như sau: https://lop4.vn/

21. 19
Bảng 3.6: M ức thưởng đề nghị của Công ty trong th ời gian đến
Loại lao động Thưởng so với lương cơ bản
Xuất sắc 5%
Giỏi 3%
Khá 1%
Trung bình 0%
Yếu 0%
Thưởng phạt công minh, k ịp thời với những hình th ức
thưởng phạt cụ thể, đúng mức đối với người lao động. Điều đó khiến
cho họ nhận thấy sự đóng góp của họ luôn được ghi nhận.
Hình th ức thưởng có th ể phong phú h ơn, ví dụ ngoài th ưởng
bằng tiền, có th ể thưởng bằng các hình th ức khác nh ư bằng hiện vật,
các khóa h ọc cho ng ười lao động hoặc con em c ủa họ… để khuyến
khích người lao động làm vi ệc.
3.3.3. Giải pháp t ạo động lực làm vi ệc cho ng ười lao
động bằng công tác đào tạo
a. Hướng dẫn cho ng ười lao động mới được tuyển dụng
hội nhập vào môi tr ường làm vi ệc của Công ty
Giai đoạn 1, Công ty cho ng ười lao động biết tất cả những
thông tin mà h ọ cần biết tổng quan v ề Công ty nh ư nội quy, chính
sách, th ủ tục, lương bổng, phúc l ợi, an toàn lao động, mối tương
quan trong t ổ chức, cơ sở vật chất và các v ấn đề thuộc về kinh tế.
Giai đoạn 2, Công ty cung c ấp thông tin c ụ thể về công vi ệc
mà họ sẽ đảm nhận như đối với công vi ệc, chính sách, điều lệ, thủ
tục và quy định liên quan đến công vi ệc, vị trí các nơi họ cần lui tới.
Giai đoạn 3, bộ phận nhân s ự phối hợp với phòng ban đánh
giá theo dõi để động viên, giúp đỡ người lao động mới được tuyển
dụng. https://lop4.vn/

22. 20
Điều quan tr ọng là làm sao cho t ập thể chấp nhận một thành
viên mới. Ngoài m ục đích làm cho ng ười lao động mới được tuyển
dụng thích ứng với tổ chức, cung c ấp thông tin cho h ọ, chương trình
còn nhằm mục đích giảm bớt lỗi sai, tiết kiệm thời gian, và t ạo được
một ấn tượng tốt cho người lao động.
b. Đào tạo kiến thức, kỹ năng chuyên môn cho ng ười lao
động
v Đối với công nhân s ản xuất
- Các n ội dung đào tạo công nhân c ần phải được tiến hành:
Đào tạo điều khiển, sử dụng máy móc thi ết bị, dây chuy ền sản xuất
tại các nhà máy; Đào tạo nâng b ậc cho công nhân, nâng cao trình độ
tay ngh ề, công ngh ệ mới; Đào tạo các ki ến thức cơ bản để thực hiện
công vi ệc; Đào tạo vận hành, b ảo dưỡng và s ửa chữa thiết bị sản
xuất.
- Chương trình và hình th ức đào tạo:
+ Đối với các nội dung có liên quan tr ực tiếp đến thực hiện
công việc nên sử dụng hình th ức đào tạo tại nơi làm vi ệc là chủ yếu.
+ Đối với các nội dung mang tính phòng ng ừa: sử dụng hình
thức thuê chuyên gia và h ướng dẫn cho công nhân (t ập huấn).
v Đối với nhân viên v ăn phòng
- Các n ội dung c ần đào tạo: đối với nhân viên t ừng phòng
ban khác nhau, c ần thiết đào tạo các kỹ năng chuyên môn khác nhau
để nâng cao kh ả năng thực hiện công vi ệc.
- Với các nội dung khác nhau, Công ty có th ể tiến hành đào
tạo với các ph ương pháp và th ời gian khác nhau song hình th ức cơ
bản và phù h ợp nhất là đào tạo thông qua vi ệc cử đi học nâng cao t ại
các trường đại học, các trung tâm đào tạo kỹ năng, nghi ệp vụ,…
hoặc có thể thuê chuyên gia h ướng dẫn. https://lop4.vn/

23. 21
v Đối với cán bộ quản lý
Các kỹ năng cần được đào tạo là: Ngh ệ thuật lãnh đạo; Đánh
giá thực hiện công vi ệc; Các k ỹ năng quản trị; ra quy ết định; cách
thức giải quyết các vấn đề; xây dựng nhóm, đội…
- Đối với cán bộ quản lý, ph ương pháp ti ến hành phù h ợp
nhất là nghiên c ứu tình hu ống, trò ch ơi quản trị, phương pháp nh ập
vai, liên kết với các trường đào tạo chuyên nghi ệp.
3.3.4. Giải pháp t ạo động lực làm vi ệc cho ng ười lao
động bằng sự thăng tiến hợp lý
Trong th ời gian tới, việc thăng cấp hoặc chức vụ dựa vào kh ả
năng hoặc thành tích ch ứ không theo thâm niên.
Công ty ph ải thực hiện tốt công tác quy ho ạch cán b ộ, chú
trọng đào tạo những cán b ộ trẻ, có năng lực. Có chính sách khuy ến
khích nhằm khai thác ti ềm năng của người lao động.
Để chủ động trong công tác s ắp xếp, sử dụng nguồn nhân
lực, tạo điều kiện cho ng ười lao động thăng tiến hợp lý đòi hỏi Công
ty phải quan tâm h ơn đến việc quy hoạch đội ngũ cán bộ kế cận.
3.3.5. Giải pháp t ạo động lực làm vi ệc cho ng ười lao
động bằng cải thiện điều kiện làm vi ệc
a. Sắp xếp tổ chức hệ thống sản xuất tại các phân x ưởng
hợp lý
Trên cơ sở yêu cầu thực tế, Công ty c ủng cố và kiện toàn b ộ
máy tổ chức cho phù h ợp với yêu cầu của sản xuất, quản lý và điều
hành.
Bên cạnh đó, Công ty c ần tiến hành nâng c ấp, sửa chữa các
nhà xưởng đã xuống cấp. Các b ộ phận ảnh hưởng đến môi tr ường
phải được cách ly, xây d ựng riêng để không ảnh hưởng lẫn nhau gi ữa
các bộ phận. https://lop4.vn/

24. 22
b. Bố trí sắp xếp nhân sự hợp lý
Đi đôi với việc củng cố kiện toàn b ộ máy tổ chức, công tác
nhân sự cũng được Công ty quan tâm. Trông th ời gian đến, Công ty
phải thực hiện bố trí sắp xếp nhân sự theo hướng sau:
- Tinh giản lao động ở một số bộ phận.
- Thay th ế, bổ sung lao động thông qua công tác tuy ển dụng
lao động.
c. Cải tiến điều kiện và môi tr ường làm vi ệc của Công ty
* Xây dựng bầu không khí t ập thể trong Công ty
* Hoàn thi ện tốt công tác b ảo hộ lao động
* Tổ chức tốt công tác ph ục vụ nơi làm vi ệc theo yêu c ầu
công việc
3.3.6. Giải pháp t ạo động lực làm vi ệc cho ng ười lao
động bằng cách thi ết kế công việc mang tính thúc đẩy
v Thay đổi vị trí làm vi ệc của người lao động
Trong th ời gian đến, Công ty ph ải chú trọng đến việc thuyên
chuyển, thay đổi chức vụ nơi công tác trong n ội bộ, đặc biệt là đối
với cán bộ quản lý, cán b ộ thị trường nhằm tránh s ự nhàm chán, ch ủ
quan, ỷ lại do quá quen thu ộc công vi ệc và phát huy kh ả năng và
năng lực của từng cán bộ thị trường.
v Công ty nên đưa ra một chương trình làm phong phú
công vi ệc bao g ồm việc tạo cho công vi ệc có nhiều thách th ức hơn
bằng cách:
Trao quyền cho người lao động bằng cách bổ sung nhiều hơn
quyền tự quyết định đối với công vi ệc.
Việc làm phong phú công vi ệc, áp d ụng lý thuy ết của
Hackman và Oldham, bao g ồm việc phát tri ển đa dạng kỹ năng, xác
định nhiệm vụ, ý nghĩa nhiệm vụ, quyền tự chủ và sự phản hồi từ các https://lop4.vn/

25. 23
công việc. Quá trình này nên được cơ cấu lại theo chi ều dọc, nó bao
gồm việc bổ sung m ột số hoạt động trước đó được thực hiện bởi các
quản lý cấp trên.
3.3.7. Giải pháp t ạo động lực làm vi ệc cho ng ười lao
động bằng phong cách lãnh đạo
Trong quá trình qu ản lý, nhà lãnh đạo phải lắng nghe ý ki ến
của người lao động, khuyến khích ng ười lao động tham gia đóng góp
ý kiến, trao đổi các vấn đề liên quan đến công vi ệc, đến đời sống tâm
tư nguyện vọng của người lao động. Điều này giúp nhân viên c ảm
thấy họ được tôn trọng, từ đó sẽ làm việc năng suất hơn, trung thành
tận tụy hơn với tổ chức. Đồng thời, cho phép ng ười lao động tự do
lựa chọn cách th ức thực hiện công vi ệc của mình.
Khi họ đạt được thành tích, nhà qu ản trị phải biết khen
thưởng kịp thời. Việc quan tr ọng này ph ải được làm th ường xuyên
chứ không ph ải đợi đến cuối năm.
Thường xuyên khuy ến khích, động viên, khen ng ợi người
lao động. Chia s ẻ các thu ận lợi và khó kh ăn của Công ty v ới người
lao động.
Tóm lại, nhiệm vụ của người lãnh đạo là phải giúp cho ng ười
lao động nhận thấy rằng, công vi ệc mà họ đang làm h ợp với chuyên
môn, kỹ năng của mình, c ũng như giúp họ có thể phát triển về nghề
nghiệp và tương lai. Song song đó là làm cho nhân viên c ảm nhận
mình là m ột phần tử quan tr ọng của Công ty. Ng ười lãnh đạo nên
“kéo” tất cả nhân viên c ủa mình vào m ọi hoạt động quan tr ọng của
Công ty. Khi đó, họ sẽ cảm thấy gắn bó với Công ty và làm vi ệc
hăng say.

https://lop4.vn/

26. 24
KẾT LUẬN
Trong n ền kinh t ế thị trường luôn di ễn ra sự cạnh tranh gay
gắt giữa các doanh nghi ệp, doanh nghi ệp nào bi ết sử dụng tối đa
nguồn lực con ng ười thì doanh nghi ệp đó sẽ đứng vững bởi suy cho
cùng tất cả mục đích của một tổ chức đều vì con ng ười. Nắm bắt
được tầm quan tr ọng của công tác t ạo động lực cho nên ngay t ừ khi
thành lập, CTCP Công ngh ệ Gỗ Đại Thành đã chú trọng đến công tác
tạo động lực làm vi ệc cho ng ười lao động dựa trên kh ả năng thực tế
của Công ty. Có nhi ều lao động đã gắn bó với Công ty t ừ ngày m ới
thành lập. Điều này cho th ấy Công ty đã đạt được một số thành t ựu
nhất định trong công tác t ạo động lực. Tuy nhiên, Công ty v ẫn còn
vấp phải không ít khó kh ăn và còn có nh ững tồn tại cần khắc phục.
Để giải quyết những khó kh ăn và kh ắc phục những tồn tại này đòi
hỏi có sự cố gắng của tất cả người lao động trong Công ty. Đồng thời
cần có sự giúp đỡ, tạo điều kiện từ phía nhà n ước về các quy định,
các chế độ đối với người lao động để Công ty có th ể chủ động hơn
trong vi ệc điều chỉnh hoạt động kinh doanh của Công ty.
Để góp ph ần giải quyết những khó kh ăn tồn tại hiện nay v ề
công tác t ạo động lực, đề tài “Tạo động lực làm vi ệc cho ng ười lao
động tại Công ty C ổ phần Công ngh ệ Gỗ Đại Thành” đã hệ thống lại
cơ sở lý thuyết về tạo động lực cho ng ười lao động, phân tích và
đánh giá th ực trạng tạo động lực tại Công ty. T ừ đó rút ra nh ững
điểm tích c ực cần phát huy, đồng thời thấy được những mặt hạn chế,
những tồn tại cần giải quyết. Trên c ơ sở đó đề ra những giải pháp
góp phần tạo thêm động lực cho người lao động.
https://lop4.vn/