MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL

MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE PIURA
FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL




PROFESOR:

ING. DANIEL CRUZ GRANDA.
INTEGRANTES:
CASTRO ARTEAGA WENDY.
COBEÑAS ROJAS KARINA.
HIDALGO DELGADO ALICE.
LOPEZ SANDOVAL KEVIN.
SEMINARIO BELTRÁN EDWIN.
ZAPATA SÁNCHEZ HEIDY.



TEMA: MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL



PIURA

2. 2












INDICE


INTRODUCCIÓN………………………………………………………………………………………………… 3
MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL…………………………………………………………………... 4
1. BIOGRAFÍA DE HAJIME YAMASHINA…………………………………………………………….. 4
2. ¿QUÉ ES LA MANUFACTURA DE CLASE MUNDIAL?...........................................................4
3. METODOLOGÍAS JAPONESAS…………………………………………………………………….. 5
DEFINICIÓN MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL................................…………………………..6
4. OBJETIVOS PRINCIPALES DEL TPM……………………………………………………………… 7
5. CARACTERÍSTICAS DEL TPM ……………………………………………………………………… 7
6. METAS DEL TPM…………………………………………………………………………………….. 8
7. PILARES DEL TPM…………………………………………………………………………………. 10
8. ¿CÓMO FUNCIONA EL TPM?.................................................................................................12
9. LOS ELEMENTOS CLAVE DEL TPM……………………………………………………………… 13
10. BENEFICIOS DEL TPM…………………………………………………………………………… 13
11. LAS HERRAMIENTAS DESARROLLADAS EN LA FILOSOFÍA TPM……………………… 15
ANEXOS………………………………………………………………………………………………………… 16
CASO DE ÉXITO – TPM……………………………………………………………………………………. 16
CONCLUSION…………………………………………………………………………………………………. 19
RECOMENDACIONE …………………………………………………………………………………………. 20
BIBLIOGRAFIA………………………………………………………………………………………………… 21

3. 3

INTRODUCCIÓN



Las empresas que compiten a nivel mundial han de mantener sus sistemas
organizacionales en coherencia con los cambios tecnológicos y sociales para continuar en
posiciones de liderazgo que les permitan seguir operando en los mercados internacionales.
Esto les obliga a una búsqueda continua de la excelencia, a través de prácticas cada vez
más eficientes y la incorporación de nuevos conceptos operativos.

En la búsqueda o mantenimiento de ese liderazgo algunas compañías demandan
un reconocimiento a nivel internacional, tales como los premios Deming, Malcom, EFQM o
Shingo que les permita diferenciarse del resto y consolidar su posición. Pero cada uno de
ellos es representativos de distintos países o zonas comerciales. En este contexto nace la
WCM Association (Manufactura de Clase Mundial) quien a través de un proceso de
auditorías reconoce a aquellas compañías que son las mejores del mundo. La WCM
Association cada vez tiene más prestigio internacional dado que ya son muchas
multinacionales las que han apostado por este reconocimiento.

No hay nada global estandarizado y regulado, cada compañía o grupo de
compañías utilizan distintos métodos para lograr el nivel de excelencia.

Cuando se habla de productividad, calidad total, etc. automáticamente se asocia las
empresas japonesas como los mayores referentes en las mejores prácticas. Esto viene
dado por ser pioneros en desarrollar en sus fábricas sistemas de mejora como TPM, JIT,
etc. y de ahí su posicionamiento en los mercados desde la segunda mitad del siglo XX.

En este trabajo de investigación resalta dos metodologías de Manufactura de Clase
Mundial, según Hajime Yamashina; que son Mantenimiento Productivo Total e Ingeniería
Industrial Total, las cuales siguen el lineamiento de Manufactura de Clase Mundial.

El Mantenimiento Productivo Total (TPM), es en la actualidad uno de los sistemas
fundamentales para lograr la eficiencia total, en base a la cual es factible alcanzar la
competitividad total que supone elevar al unísono y en un grado máximo la eficiencia en
calidad, tiempo y coste de la producción e involucra a la empresa.


Además se describen de manera concisa las demás metodologías de “Manufactura
de Clase Mundial”, es decir, Gestión de la Calidad Total (TQM), Just in Time (JIT), Toyota
Production Systems (TPS) o Lean Manufacturing.

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MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL

1. BIOGRAFÍA DE HAJIME YAMASHINA

El profesor Yamashina, es profesor emérito de
la Universidad de Kyoto, miembro de la Real Academia Sueca
de Ciencias de la Ingeniería. Reconocido mundialmente como
un experto en la Manufactura de Clase Mundial, y que actúa
como asesor de muchas de las principales organizaciones
industriales.

Su amplia experiencia trabajando con empresas
japonesas y occidentales le ha dado una visión única, que le
permiten importar las mejores prácticas y técnicas japonesas
para adaptarse a las organizaciones occidentales.

2. ¿QUÉ ES LA MANUFACTURA DE CLASE MUNDIAL?

Es una filosofía empresarial enfocada a la mejora continua y la obtención de la
excelencia empresarial.

El término Manufactura de Clase Mundial hace referencia a todas aquellas prácticas
que adoptan las Empresas dedicadas a la fabricación de productos, que buscan lograr los
más altos estándares de flexibilidad, eficiencia y calidad, lo cual les permite no solo
competir sin mayores problemas en los mercados internacionales, si no también formar
parte de cadenas globales de fabricación sin importar la localización geográfica, tamaño o
idioma.

Centrada en la gerencia mixta, es un sistema estructurado e integrado en todos los
procesos de la planta, desde seguridad hasta medioambiente y desde mantenimiento
hasta logística y calidad; capaz de brindar los recursos necesarios para una mejora
continua. Para obtener un estatus mundial, las compañías deben lograr relaciones más
productivas con sus proveedores, compradores, productores y clientes, mediante la
adopción de nuevos procedimientos y conceptos. (Schonberger, 1986)

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3. METODOLOGÍAS JAPONESAS EN LA QUE SE APOYA LA
MANUFACTURA DE CLASE MUNDIAL

3.1. Mantenimiento Productivo Total (TPM)
3.2. Ingeniería Industrial Total (TIE)
3.3. Gestión de la Calidad Total (TQM)
3.4. Just In Time (JIT)
3.5. Toyota Production Systems (TPS) o Lean Manufacturing

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MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL



Surgió en Japón gracias a los esfuerzos del Japan Institute of Plant Maintenance
(JIPM) como un sistema destinado a lograr la eliminación de las seis grandes pérdidas en
los equipos, con la finalidad de hacer factible la producción “Just in Time”, la cual tiene
como objetivos primordiales la eliminación gradual y sistemática de desperdicios. También
agrega los conceptos como el Mantenimiento: Preventivo, Planeado, Mejorativo, Predictivo
y Mantenimiento Correctivo (éste último como un indicador). Pero el que ha resultado de
gran importancia para el sistema agregado por los japoneses es el Mantenimiento
Autónomo, el cual es ejecutado por los propios operarios de producción, buscando la
participación activa de todos los empleados, desde los altos cargos hasta los operarios de
planta.

La definición dada por JIMPSolutions, institución que desarrolla el concepto, es la
que sigue:

“TPM es un método de gestión de la producción el cual ha sido desarrollado en
Japón en las últimas décadas. Aunque se centra fundamentalmente en la Producción,
todas las áreas operativas de la compañía intervienen y son tenidas en cuenta. TPM crea
una cultura corporativa la cual constantemente se esfuerza en eliminar las pérdidas a
través de la superposición de un pequeño grupo de actividades en el puesto de trabajo.
Cuando se implementa en su verdadera forma y con el apoyo de JIPMS, es posible para
alcanzar los tres Ceros del TPM: cero averías, cero defectos y cero accidentes”

El TPM permite diferenciar una organización en relación a su competencia a través
del impacto en la reducción de los costos, la mejora de los tiempos de respuesta, fiabilidad
de suministros, el conocimiento que poseen las personas, la calidad de los productos y
servicios al cliente, M. Smith (2004).

El TPM, es un proceso sistemático para optimizar la efectividad total de los equipos
minimizando la no disponibilidad de la maquinaria debido a descompostura o reducciones de
velocidad. TPM involucra a los operadores como apoyo en el mantenimiento: Los operadores
llevan a cabo rutinas de limpieza y mantenimiento (revisiones, ajustes menores, etc) mientras
que el departamento de mantenimiento trabaja en sistemas mecánicos, eléctricos y control.

7. 7




4. OBJETIVOS PRINCIPALES DEL TPM

 Reducción de averías en los equipos.
 Reducción del tiempo de espera y de preparación de los equipos.
 Utilización eficaz de los equipos existentes.
 Control de la precisión de las herramientas y equipos.
 Promoción y conservación de los recursos naturales y economía de
energéticos.
 Formación y entrenamiento del personal.
 La búsqueda de "cero accidentes", "cero defectos" y "cero averías " en toda
la vida útil del sistema de producción mediante la organización del sistema
de gestión basado en principios 5G.
 La participación de cada miembro de la organización, desde la alta dirección
hasta los operadores de piso.
 La integración de todas las funciones de la organización, incluyendo el
desarrollo de la producción e incluso las ventas.
 Educación y formación de todos los miembros, y el aumento de su
capacidad.
 El establecimiento de la cultura corporativa que responda a las necesidades
de la sociedad.

5. CARACTERÍSTICAS DEL TPM

5.1. Maximiza la efectividad global

 Efectividad del Equipo
 Utilización de la Capacidad

5.2. Establece un sistema completo de mantenimiento preventivo del
equipo

 Prevención de Mantenimiento
 Mantenimiento Predictivo

5.3. Es implementado por varios departamentos

 Operación
 Calidad
 Mantenimiento
 Personal
 Ingeniería
 Seguridad

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5.4. Involucra a todos los empleados de la planta

 Director
 Gerentes
 Supervisores
 Analistas
 Mecánicos
 Operadores

5.5. Promueve la motivación y el trabajo en equipos autónomos

 Operación Autónoma
 Grupos Multifuncionales

6. METAS DEL TPM

I. Desarrollo de las condiciones óptimas en el taller como un sistema
conjunto hombre-máquina.
II. Mejorar la calidad general del lugar de trabajo.

El TPM se orienta a la búsqueda de "cero accidentes", "cero defectos" y "cero
averías " en toda la vida útil del sistema de producción mediante la organización del
sistema de gestión basado en principios 5G.



Los 5 puntos claves para resolver los problemas:



 GEMBA : Vaya al punto.
 GEMBUTSU : Examinar el objeto.
 GENGITSU : Ver datos y cifras.
 GENRI : Se refiere a la teoría.
 GENSOKU : Seguir el estándar operativo.

9. 9






GEMBA


















TPM se fundamenta en 8 pilares básicos que marcan las estrategias fundamentales
para desarrollar el programa en una organización. Estos pilares sirven de apoyo para la
construcción de un sistema de producción ordenado. Se implantan siguiendo una
metodología disciplinada, potente y efectiva.

La figura 1 mostrada, tal y como lo define JIPM Solutions, indica que para el logro
de cero defectos es necesario desarrollar los primeros 5 pilares, añadiéndole el pilar de
Calidad se logra el objetivo de Cero defectos y finalmente, para alcanzar cero accidentes
es indispensable añadirle el pilar del área administrativa y el de seguridad, salud y
medioambiente.


•El lugar de trabajo, el lugar en el evento ocurre en
realidad.GEMBA
•El fenómeno (lo que realmente ocurrió, lo que en
realidad se puede observar con sus propios ojos, sin
ideas preconcebidas sobre él.
GEMBUTSU
•Equipo reales , materiales , productos y otros
objetos físicos realmente involucrado en un eventoGENGITSU
•Principios físicos y químicosGENRI
•Normas y parámetros (valores físicos)GENSOKU

10. Figura 1 Pilares del TPM





Fuente: JIPM Solutions



Figura 2 Filosofía de Mejora 5'S







7. PILARES DEL TPM


a) Mantenimiento autónomo o Jishu Hozen.- Se fundamenta en el
conocimiento que el operador tiene para dominar las condiciones del equipo o la
maquina con la que labora. Tiene especial trascendencia en la aplicación práctica de
las Cinco “S”. Una característica básica del TPM es que son los propios operarios de
producción quieres llevan a término el mantenimiento autónomo, también
denominado mantenimiento de primer nivel. Algunas de las tareas fundamentales
son: limpieza, inspección, lubricación, aprietes y ajustes.

b) Mejoras enfocadas o Kobetsu Kaisen.- Son actividades que buscan encontrar
formas y actividades más eficientes. Se desarrollan con la intervención de las
diferentes áreas comprometidas en el proceso productivo, con el objeto de maximizar
la Efectividad Global de Equipos, procesos y plantas.

11. c) Mantenimiento planificado o progresivo.- El objetivo es el de eliminar los problemas
en las máquinas a través de acciones de mejoras, prevención y predicción. Implica
generar un programa de mantenimiento por parte del departamento de mantenimiento.


d) Mantenimiento de calidad o Hinshitsu Hozen.- Tiene como propósito mejorar
la calidad del producto reduciendo la variabilidad, mediante el control de las
condiciones de los componentes y condiciones del equipo que tienen un impacto
directo en las características de la calidad del producto.

e) Prevención del mantenimiento (Reingeniería).- Son aquellas actividades de
mejora que se realizan durante la fase de diseño, construcción y puesta a punto de los
equipos, con el objeto de reducir los costos de mantenimiento durante su explotación.

f) TPM en áreas administrativas.- Procura la relación entre las áreas que facilitan y
ofrecen el apoyo necesario para que el proceso productivo funcione eficientemente,
con menores costos, oportunidad solicitada y con la más alta calidad.

g) Educación, entrenamiento y desarrollo de habilidades de operación.- Las
habilidades tienen que ver con la correcta forma de interpretar y actuar de acuerdo a
las condiciones que se presentan para el buen funcionamiento de los procesos.

h) Gestión de Seguridad, Salud y Medio Ambiente.- Tiene como propósito crear un
sistema de gestión integral de seguridad. Emplea metodologías desarrolladas para
los pilares mejoras enfocadas y mantenimiento autónomo. Contribuye
significativamente a prevenir riesgos que podrían afectar la integridad de las personas
y efectos negativos al medio ambiente.


La experiencia en otras empresas muestra que se requieren alrededor de 3 años para
la implementación del TPM y obtener resultados satisfactorios.

El costo depende en gran medida de las condiciones iniciales del equipo,
experiencia del personal y de la cobertura de las áreas. Para introducir TPM en la industria, la
Alta Dirección debe incorporar el TPM dentro de las políticas básicas de la compañía, y
concretar las metas. Una vez que las metas han sido establecidas cada empleado debe
entender, identificar y desarrollar las actividades en pequeños grupos, que aseguren el
cumplimiento de las actividades estableciendo sus propios objetivos basados en las metas
globales.

12. 8. ¿CÓMO FUNCIONA EL TPM?


Explicándolo de una forma sencilla, el TPM se compone de pequeños grupos con
actividades en donde todos los miembros participan. El TPM se lleva a cabo por los
empleados que, basado en la auto-disciplina, realizar un trabajo en conjunto con la operación
formal. Los grupos pequeños establecen sus propios temas y objetivos por los cuales
realizan sus actividades.

Estos pequeños grupos incluyen un líder de grupo, orientado por un jefe de sección
que es apoyado por el jefe de departamento, a su vez los jefes son encabezado por un
gerente de sección, con los jefes de unidad o jefes de equipo como sus miembros, y un
grupo de primera línea a cargo de un miembro del personal de gestión, como un jefe de
unidad o jefe del equipo, e integrada por miembros de una unidad o equipo. Los pequeños
grupos liderados por una organización formal constituyen una característica importante del
TPM. Por el contrario, estas actividades no se aplican en los estilos y labores tradicionales de
mantenimiento.

Con las primeras inspecciones se prepara a los operadores para que establezcan
los estándares de operación requeridos para mantener los equipos en esas condiciones. El
mayor obstáculo para los estándares ocurre cuando no es la misma gente quién los
determina, la que los debe seguir.

Se tiene que forzar a los operadores a seguir los estándares, y los supervisores
deben apoyar sus esfuerzos.

Notablemente, si la motivación, habilidad y oportunidad no están presentes en las
actividades del mantenimiento autónomo, los estándares no podrán ser obedecidos, no
importa que tan duro traten los supervisores para que se logre.

La mejor manera de asegurar el cumplimiento a los estándares es dejar que los
fijen quienes los van a seguir. La meta del TPM es maximizar la efectividad de los equipos
a través de indicadores.

13. 9. LOS ELEMENTOS CLAVE DEL TPM



























10. BENEFICIOS DEL TPM

Como parte de los beneficios del TPM se encuentran el control del presupuesto del
mantenimiento, al medir y monitorear todos aquellos quiebres mayores en los equipos
reduciendo el consumo de recursos de la compañía e incrementando su organización y
confiabilidad. Además hace más fluido y menos complejo el sistema de operación y
administración. Posee la habilidad de reducir la complejidad del sistema y proveer rutas
más concretas hacia decisiones sistemáticas.


Se pueden resumir en forma general los beneficios de TPM, como sigue:

14. BENEFICIOS PARA
EL NEGOCIO

Planeación a través de la cadena productiva,
entregando el producto como el cliente lo quiere,
cuando lo solicita, justo a tiempo y a la primera
(reducción del riesgo operativo).

Sistema Flexible, que se adapta rápidamente
a los cambios del mercado y sus demandas sin
elevar los niveles de stock (reducción del riesgo
intrínseco).

Mejora la eficiencia del negocio y sus
habilidades (fortalezas), (reduce desperdicios y
gastos).




BENEFICIOS PARA
LAS MÁQUINAS
Mejora la capacidad del proceso, calidad
del producto y productividad (reduce costos
por inventarios).

Beneficio económico al utilizar los
equipos más allá de la vida útil recomendada por el
fabricante.

Maximiza la eficiencia de los
equipos, reduciendo costos





BENEFICIOS PARA
EL PERSONAL

Incrementa el uso de las habilidades de los
operadores, uso de grupos de trabajo y habilidad
para resolver problemas (reduce el riesgo
operativo y gastos por re manufactura).

No tiene problemas en cuanto a los cambios
dentro de la empresa, siendo proactivos en lugar de
reactivos.

Fortalece los equipos de trabajo (promueve
la inversión en I+D).

15.  Para reestructurar la cultura corporativa a través del mejoramiento de
recursos humanos y equipos de la planta.


























11. LAS HERRAMIENTAS DESARROLLADAS EN LA FILOSOFÍA TPM


 5S

JAPONES

Seiri
Seiton
Seiso
Seiketsu
Shitsuke
CASTELLANO

Clasificación y Descarte
Organización
Limpieza
Higiene y Visualización
Disciplina y Compromiso



 Mantenimiento Autónomo.
 Mantenimiento Planificado.
 Principios 5G
 Enfoque paso a paso.
 Análisis del Punto de Procesamiento.
La mejora
de los
recursos
humanos
Educar a los empleados para que puedan hacer frente a las
necesidades de la empresa
(1)Operadores:
Capacidad de realizar "mantenimiento Autónomo”.

(2)Personal de mantenimiento:
Capacidad de realizar tareas de mantenimiento profesional de
primera clase.

(3)Ingenieros de producción:
Capacidad de desarrollar equipos altamente eficaces.



La mejora de
los equipos
de planta

(1)Lograr la eficacia mediante la corrección de los equipos
existentes.

(2)LCC - considera el diseño de nuevos equipos y minimizar su
tiempo de inicio

16. ANEXOS

CASO DE ÉXITO – TPM

Una empresa dedicada a la fabricación de plásticos, con problemas de inestabilidad
en sus resultados y altos costos por problemas en el equipo, estaba considerando la
posibilidad de reemplazarlo, con una inversión cercana a los $850,000 USD. En su lugar,
decidieron aplicar TPM con una inversión del orden del 10% de ese valor y en el lapso de
un año, lograron incrementar su productividad en un 36%, redujeron sus costos y
mejoraron el cumplimiento en entregas a sus clientes.

Situación Prevaleciente

Una de las principales líneas de producción de una empresa dedicada a la
fabricación de plásticos, representaba un constante reto para poder cumplir con las
entregas de pedidos a tiempo a sus clientes, como consecuencia de una serie de
imprevistos en la operación.

La gente llegaba todos los días con la total incertidumbre de los resultados que
podrían lograr en su jornada de trabajo. El equipo ya tenía bastantes años en operación y
en opinión del Gerente de la Planta, sería necesario reemplazar el equipo por uno nuevo
para poder garantizar los resultados.

El grave problema era que, para reemplazar el equipo, se requería una inversión
cercana a los $850,000 dólares y la situación financiera de la empresa no era de lo mejor
en ese momento, de manera que decidieron buscar alguna otra opción.

El Director de Operaciones tenía poco tiempo en sus funciones y venía de la
industria automotriz, de manera que estaba familiarizado con los conceptos de “Lean
Manufacturing” y sugirió al equipo de la planta, la posibilidad de aplicar alguna técnica de
mejora.

Se asignó un grupo de trabajo para que preparara un “Mapa de la Cadena de Valor”
(Value Stream Map) para hacer un diagnóstico y determinar los principales problemas y las
mejoras requeridas. Como conclusión final, se determinó que los resultados podrían
mejorarse si se aplicaba el TPM (Mantenimiento Productivo Total).

17. La Implementación de TPM

La situación era realmente complicada y se pensaba que no había los suficientes
recursos disponibles para llevar a cabo el proyecto de TPM. Se hizo un esfuerzo especial y
un grupo de 25 personas de la planta fueron capacitadas en TPM.

Una vez concluido el evento de capacitación, se integró un equipo de TPM formado
por cinco personas. Su primer proyecto fue el de hacer una medición del ETE (OEE) de
acuerdo a como se establece en los criterios de TPM. Lo que encontraron fue
sorprendente: Los indicadores de desempeño que generaba la planta, decían que la línea
estaba operando en niveles promedio del 92%, en los últimos seis meses, pero el equipo
de trabajo descubrió que su ETE era tan solo del 49%. El restante 43% estaba perdido en
una serie de paros menores, trabajo en vacío, fallas tanto de operación como de
mantenimiento, ajustes y cambios de producto no registrados, además de pérdidas de
velocidad con respecto a la capacidad de diseño del equipo.

A partir de ahí, involucraron a los operadores de la línea en el cálculo del ETE y el
registro de la información sobre los problemas que se presentaban y sus posibles causas.
Uno de los miembros del equipo de trabajo era responsable del análisis diario de la
información y de coordinar todo el apoyo que requirieran los operadores y técnicos de
mantenimiento. Se encontró que cada quien hacía su trabajo como mejor le parecía. No
había procedimientos estandarizados y al cabo de un par de semanas, se determinó que
era necesario aplicar la técnica de SMED (Single Minute of Exchange of Die) para reducir
los tiempos de ajustes y cambios de producto, que eran el principal concepto de tiempo
muerto. Con esta información, se generó el segundo proyecto, para llevar a cabo un
Evento Kaizen de SMED.

Dos semanas después, se llevó a cabo el evento Kaizen de SMED y se logró una
reducción de más del 60% en el tiempo de cambio de producto. Con lo aprendido y las
mejoras realizadas al método de trabajo, se desarrolló un plan para extender las mejoras a
todos los demás cambios y ajustes de la línea. El proyecto se concluyó en un lapso de 3
meses y los tiempos muertos por cambio de producto pasaron del primer lugar al noveno.

El tercer proyecto de mejora estaba relacionado con otra importante causa de
pérdida: Velocidad de producción. El mal estado de la máquina y de los moldes, hacían
que los ciclos fueran más largos y que los moldes no se emplearan a su máxima
capacidad. Se estableció un programa enfocado de mantenimiento en aquellos elementos
que influían directamente en la cantidad de piezas por hora, que se pudo llevar de menos
del 82% que tenía, al 96% de la capacidad nominal en un tiempo aproximado de 4 meses.

El cuarto proyecto que se definió estaba relacionado con dar el mantenimiento
correcto a los equipos críticos identificados a partir de la información diaria que generaban
los operadores. Se estableció un programa enfocado de mantenimiento preventivo en los
equipos, siguiendo un orden de prioridad, de acuerdo a su impacto en los tiempos muertos.
A la fecha ha transcurrido más de un año y se ha cubierto un poco menos del 20% de los
equipos totales de la línea, pero la tarea continuará hasta abarcarlos en su totalidad.

18. Los Resultados de TPM

Como resultado de todo lo realizado, la productividad de la línea se ha
incrementado en más de un 36%. El ETE se encuentra actualmente en niveles del 67% y
con tendencia a seguir mejorando.

Antes, la línea trabajaba 6 días a la semana, con gran cantidad de tiempo extra y en
ocasiones hasta los domingos, para poder cumplir con los compromisos de producción.
Ahora la línea requiere menos de cinco días a la semana, ya no hay que trabajar tiempo
extra y los sábados se emplean para dar el mantenimiento preventivo que requiere el
equipo.

Las emergencias prácticamente se han eliminado y gracias al mantenimiento
autónomo que realizan los operadores con el apoyo de mantenimiento, se han detectado
infinidad de anormalidades que se han corregido antes de que se conviertan en fallas que
afectan a la productividad.

Los tiempos de cambio de producto se han reducido y eso ha mejorado el nivel de
servicio a los clientes al tener entregas más rápidas y a tiempo.

Como efecto colateral y sin buscarlo, la calidad se ha mejorado y el nivel de “scrap”
se ha reducido.

La motivación del personal se ha mejorado y los conflictos ínterdepartamentales se
han reducido considerablemente.

La alta administración se encuentra muy complacida con los resultados, los clientes
están más satisfechos y se ha evitado una erogación cercana a los $850,000 dólares por
no tener que haber invertido en comprar nuevo equipo para cumplir con la producción
requerida. La inversión realizada en capacitación y consultorías para apoyar el programa
fue del orden del 10% de la que se requería para reemplazar el equipo.

El Gerente de la Planta se encuentra muy satisfecho con el trabajo desarrollado y
reconoce que hay una gran diferencia entre trabajar bajo presión, apagando fuegos, con
paros imprevistos y trabajar con un sistema a base de paros planeados en su gran
mayoría, sin que afecten su productividad, aunque reconoce que aún falta mucho camino
por recorrer.

19. CONCLUSION



A modo de síntesis, podemos concretar que el término World Class se impuso en la
década de los ochenta cuando numerosas empresas decidieron desarrollar estrategias de
mejora de la productividad. World Class se utiliza como sinónimo de excelencia, capacidad
de cambio, mejora continua, resultados sobresalientes, productos y servicios de gran
calidad. WCM es la agrupación de estrategias en este caso para la manufactura, como
TPM , TIE y JIT.


Las empresas manufactureras deben enfrentarse al enorme reto de la competencia
exterior, por lo que la forma de administrar la producción debe cambiar considerablemente
para garantizar la competitividad en el futuro. Para este cambio es fundamental la
aplicación de un Plan Estratégico, el cual si es aplicado correctamente en conjunto con los
elementos de Manufactura de Clase Mundial proporciona considerables beneficios para el
funcionamiento de la empresa como: reducir los niveles de inventario, mejorar los niveles
de calidad, mejorar los niveles de servicio al cliente, etc.

Hoy la competitividad del mundo de hoy, hace que la aplicación de las
metodologías como: La Ingeniería Industrial Total y Mantenimiento Productivo Total hagan
la diferencia entre el éxito y el fracaso para muchas empresas.

20. RECOMENDACIONES





Instar a la universidades, escuelas y asociaciones profesionales a proporcionar
servicio de apoyo para permitir que las metodologías vistas se expandan rápidamente
para, así lograr grandes cambios en la forma de pensar de los empleados, y lograr una
sólida experiencia en los gerentes de empresas ya que estos, hoy en día son pocos y muy
buscados para lograr la aplicación de estas metodologías.

Exhortar a los gerentes de plantas a aplicar estas metodologías paulatinamente y
así lograr un cambio en los empleados.

Antes de aplicar estas metodologías es necesario analizar el contexto, la cultura de
los clientes internos, ya que estas son metodologías japonesas, es por ello que muchas
veces fracasa la ejecución de estas metodologías.

Debe existir una dinámica e interrelación entre la filosofía o visión de la compañía,
la estrategia y la misma meta.

Eliminar el enfoque de la competitividad basado en la automatización, robótica,
CNC, sino aplicar las metodologías vistas que conducen a la excelencia en la fabricación.

21. BIBLIOGRAFIA





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http://tesis.uson.mx/digital/tesis/docs/5654/Capitulo1.pdf
Calle, J. (Mayo de 2016). BS Grupo S.A.C. Recuperado el 21 de Mayo de 2016, de sitio wed de
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Morales, C. B. (2012). Worl Class Manufacturing como perspectiva para el desarrollo
empresarial. Publicacion Mensual Organizacion Industrial y Gestion de Empresas, 110.
Schonberger, R. J. (1986). World Class Manufacturing- Manufactura de Clase Mundial,
Aplicando las lecciones de la simplicidad. Simon and Schuster Adult Publishing Group.