Manual bsc version final

1. SEMINARIO:SEMINARIO:
BALANCEDBALANCED SCORECARD: COMO HERRAMIENTA SCORECARD: COMO HERRAMIENTA
PARA IMPLANTAR ESTRATEGIAS CON BASE EN KPI´SPARA IMPLANTAR ESTRATEGIAS CON BASE EN KPI´S
MBA. ROBERTO OROPEZA
[email protected]

2. Presentación: El Balanced ScoreCard, es una herramienta que puede ser aplicada en
su planeación estratégica, en cualquier tipo de proyecto, negocio y magnitud de
operación. Tiene como finalidad construir y aplicar el tablero de comando como una
herramienta que facilita la ejecución de las estrategias revisando los indicadores y
manteniendo a la vista las metas a cumplir y los objetivos estratégicos a alcanzar.
Objetivo del Seminario:
Establecer la importancia, necesidad y utilidad del Balanced ScoreCard, como herramienta de
Gestión Empresarial, haciendo énfasis en:
Conceptualizar la metodología del Balanced ScoreCard como una herramienta gerencial.
Reconocer la importancia de una correcta definición de la visión compartida y la estrategia
corporativa Conocer la forma de implementar esta metodología en cualquier tipo de empresa
(cualquier nivel de la organización) Aprender a construir indicadores de gestión y comprender
la importancia de estos, en la generación de valor para la toma de decisiones
Habilidades a Desarrollar:
Concientizar a los participantes, acerca de los problemas más comunes al ejecutar las
estrategias.
Reconozcan la Importancia del BSC, en la ejecución de las estrategias empresariales.
Aprender a Estructurar los Equipos de trabajo.
Aprenda a utilizar la metodología con una secuencia de pasos en el diseño del BSC.
Uso del BSC como equipos de trabajo

3. ESQUEMA DE CONTENIDOS
Contenido del Seminario:
Introducción al BSC
El BSC en la Ejecución de las Estrategias
Empresariales.
El concepto de estrategia
Problemas en la ejecución de la estrategia.
Barreras para la ejecución de la estrategia
Cómo se traduce la estrategia en perspectivas
Cómo Organizar un Proyecto de BSC
Como conformar y seleccionar el equipo
Etapas claves y factores de éxito
Descripción de las Estrategias (mapas)
Perspectivas:
Financiera, Procesos
Clientes, Aprendizaje
Que es un mapa estratégico
Identificar el destino estratégico
Definición de los Indicadores de Gestión
Que son indicadores de gestión
Propósito de los Indicadores
Objetivos SMART
Catálogo, Tipos y Matriz de Indicadores
Cómo podemos establecer las metas
Propósito de las metas
Ejemplos de cómo establecer metas
Identificación y Mapeo de Iniciativas
Estratégicas
Que son las iniciativas estratégicas, y
su importancia
Acerca de los impactos estratégicos
Mapear Iniciativas
Detalles de Iniciativas
Recomendaciones Metodológicas para la
Construcción del BSC
Metodología
Revisión y Actualización de la Estrategia
Reuniones de seguimiento y revisión
Aspectos claves sobre el seguimiento y
revisión
Factores claves de éxito
Conclusiones y Recomendaciones Finales.

4. INTRODUCCIÓN
Se refiere al conjunto de acciones planificadas anticipadamente, cuyo objetivo es alinear los recursos y
potencialidades de una empresa para el logro de sus metas y objetivos de expansión y crecimiento
empresarial.
Se conoce como indicador de gestión a aquel dato que refleja cuáles fueron las consecuencias de
acciones tomadas en el pasado en el marco de una organización.
Las iniciativas estratégicas son los principales programas de acción centrados en el logro de un objetivo
específico o en cerrar una brecha entre el desempeño real de un indicador y su meta
Se denomina objetivos estratégicos a las metas y estrategias planteadas por una organización para
reforzar, a largo plazo, la posición de la organización en un mercado específico, es decir, son los
resultados que la empresa espera alcanzar en un tiempo mayor a un año, realizando acciones que le
permitan cumplir con su misión, inspirados en la visión.
Un mapa estratégico es una ilustración visual de la estrategia de negocio de convertir sus recursos en
sus logros.
Balanced ScoreCard es la principal herramienta metodológica que traduce la estrategia en un conjunto
de medidas de la actuación, las cuales proporcionan la estructura necesaria para un sistema de
gestión y medición.
La gestión estratégica es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar decisiones de
diferentes funcionalidades que permitirán a las organizaciones alcanzar sus objetivos. Es el proceso
de especificar los objetivos de las organizaciones, desarrollando políticas y planes para alcanzar esos
objetivos, y asignando recursos para implementar esas políticas y planes. La gestión estratégica, por
tanto, combina las actividades de varias áreas funcionales de una organización para lograr objetivos
organizacionales. Es el nivel más alto de actividad gerencial.
Podemos entender una meta como el fin al que se dirigen las acciones o deseos de una persona u
organización, lo que se pretende conseguir. Una meta es un pequeño objetivo que lleva a conseguir el
objetivo como tal. La meta se puede entender como la expresión de un objetivo en términos
cuantitativos y cualitativos
ESTRATEGIA
INDICADORES DE GESTIÓN
INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
MAPAS ESTRATÉGICOS
BALANCED SCORECARD
GESTIÓN ESTRATÉGICA
METAS

5. Gestión Estratégica Gestión Estratégica
Alternativa 1: Método Tradicional
Implementando la EstrategiaImplementando la Estrategia
MISIÓN
Porqué existimos?
VALORES
Qué es lo importante para nosotros?
VISIÓN
Qué es lo que queremos ser?
ESTRATEGIA
Cómo pensamos alcanzar la visión?
METAS Y MEDIOS
Qué deberíamos hacer?
OBJETIVOS PERSONALES
Qué necesitamos hacer?
La estrategia es el proceso de alinear y desplegar los recursos, tanto humanos y de capital, de
manera que permita a la organización alcanzar sus objetivos.
Ahora, ¿cómo nos aseguramos que todas las iniciativas estratégicas se implementen?
RESULTADOS ESTRATÉGICOS
ACCIONISTAS
satisfechos
CLIENTES
encantados
PROCESOS
eficientes
PERSONAS
Preparadas y
motivadas

6. Asignando responsables y fechas de cumplimientoAsignando responsables y fechas de cumplimiento
Gestión Estratégica Gestión Estratégica
Alternativa 1: Método TradicionalAlternativa 1: Método Tradicional
Barreras del Personal
Las metas personales, la
capacitación y las aptitudes no
van ligadas a la ejecución de la
estrategia corporativa
Barreras de la Visión
Las personas que llevan la estrategia
a la práctica, no la entienden… y por
tanto, no la traducen a objetivos
Barreras Administrativas
Los procesos y sistemas
administrativos están diseñados para
un control operativo y están ligados
al presupuesto, no a la estrategia
Barreras Operativas
Los procesos claves no están
diseñados para apoyar a las
estrategias de negocio
Sin embargo, existen barreras en la ejecución de la estrategia en la organización:

7. ... y en el despliegue de la estrategia en la organización:
Se implementa la estrategia consumiendo grandes recursos materiales y
financieros en el corto y largo plazo
Se explica la estrategia de manera abstracta y no de manera operativa
Aunque la estrategia sea clara y sencilla, esta se diluye conforme avanza
por los niveles de la organización
Las personas involucradas en ejecutar la estrategia, la interpretan en
función a sus prioridades y metas
Asignando responsables y fechas de cumplimientoAsignando responsables y fechas de cumplimiento
Gestión Estratégica Gestión Estratégica
Alternativa 1: Método TradicionalAlternativa 1: Método Tradicional

8. Balanced ScoreCard o Cuadro de Mando Integral (1992 - Robert Kaplan y David Norton)
Es un método para:
Gestión Estratégica Gestión Estratégica
Alternativa 2: Balanced Scorecard Alternativa 2: Balanced Scorecard
Medir las actividades de una compañía en términos de su visión y estrategia
Proporcionar a los gerentes una mirada global del desempeño del negocio
Integrar y balancear el corto con el largo plazo
Visualizar continuamente el logro de las metas de la compañía y sus
empleados definidos en el plan estratégico
Traducir la visión y la estrategia en objetivos concretos y medibles para los
distintos niveles de la organización
Alinear la organización con la estrategia

9. Las Perspectivas Estratégicas son:
Un conjunto de, por lo general, 4 “puntos de
vista” que agrupan a los objetivos en una
secuencia causa – efecto para alcanzar la
visión.
Cada perspectiva por lo general contiene de
3 a 6 objetivos primarios que declaran un
aspecto clave de la estrategia para ser
alcanzada durante los próximos años.
Las perspectivas, en conjunto, ofrecen una
visión completa de la estrategia “y cuentan la
historia de la estrategia” en un marco
claramente comprensible.
The Balanced ScoreCardThe Balanced ScoreCard
Perspectivas Estratégicas Perspectivas Estratégicas

10. El BSC despliega indicadores de desempeño del negocio desde
4 distintas perspectivas, cada una de las cuales debe responder
a una pregunta determinada:
Financiera:
¿Cómo nos vemos a los ojos de los accionistas?
Clientes:
¿Cómo nos ven los clientes?
Procesos Internos:
¿En qué debemos sobresalir?
Aprendizaje y Crecimiento:
¿Podemos continuar mejorando y creando valor?
The Balanced ScoreCardThe Balanced ScoreCard
Perspectivas Estratégicas Perspectivas Estratégicas
VISION
PERSPECTIVA FINANCIERA
Para satisfacer a ObjetivosIndicadores Metas Iniciativas
nuestro accionistas,
¿Qué objetivo
financiero debo
alcanzar?

PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Para lograr nuestras ObjetivosIndicadores Metas Iniciativas
metas, ¿Cómo debe
aprender e innovar
nuestra organización?


PERSPECTIVA CLIENTES
Para alcanzar ObjetivosIndicadores Metas Iniciativas
nuestros objetivos
financieros, ¿Qué
necesidades del
cliente debemos
satisfacer?
PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS
Para satisfacer a ObjetivosIndicadores Metas Iniciativas
nuestro accionistas y
clientes, ¿Cuáles
procesos
empresariales
debemos mejorar?

11. omr6ilSbgramrloSl7ctegr i RESULTADOS ESTRATÉGICOS
VALORES
¿Qué es lo importante para nosotros?
VISIÓN
¿Qué es lo que queremos ser?
ESTRATEGIA
¿Cómo pensamos alcanzar la Visión?
METAS Y MEDIOS
¿Qué deberíamos hacer?
OBJETIVOS PERSONALES
¿Qué necesitamos hacer?
MISIÓN
¿Por qué existimos?
MAPA ESTRATEGICO
Traducir la Estrategia
BALANCED SCORECARD
Medir, Alinear y Focalizar
ACCIONI STAS
Satisfechos
CLIENTES
Encantados
PROCESOS
Eficientes
PERSONAS
Motivadas y Preparadas
Implementando la Estrategia
Gestión Estratégica Gestión Estratégica
Alternativa 2: Balanced Scorecard Alternativa 2: Balanced Scorecard

12. •Paso 1: Definir el Destino Estratégico
•Paso 2: Identificar los Temas Claves que conduzcan la Estrategia
(Rutas Estratégicas)
•Paso 3: Definir Objetivos y enlaces y construir el Mapa Estratégico
•Paso 4: Definir Indicadores y Metas
•Paso 5: Identificar Iniciativas Prioritarias
•Paso 6: Elaborar el Plan para la Implementación
The Balanced ScoreCard
Recomendaciones para su desarrollo
Un Objetivo Estratégico es:
La declaración concisa de lo que un elemento específico de la
estrategia debe alcanzar, siendo este crítico para su éxito
Los objetivos se representan con frases de acción
(verbo/objeto) y pueden incluir el medio y/o los resultados
deseados así como la acción
The Balanced ScoreCard
Objetivos Estratégicos
Ejemplos:
•Ser la empresa más confiable en la industria (clientes)
• Eficiencia en procesos (procesos internos)
• Maximizar ahorro por área (finanzas)
• Contar con el personal mejor capacitado (aprendizaje y crecimiento)
INTRODUCCIÓN

13. Una Ruta Estratégica es: Un conjunto de
objetivos aislados en el Mapa de Estrategia,
alineados por perspectiva en un tema clave para
lograr la visión.xeSureriraiSoti
-,obatot
Calidad de los
Procesosgeóutvebbu:miraS
xSuamóa
Satisfacción del
Cliente4laLotixSuamóat Nuevos Clientes czSaeroti
3oóuLerot
Empleados
Motivados
Cliente
Interna
Aprendizaje y conocimientos
Financiera

14. Es una representación grafica y simplificada de la estrategia de una organización que
le ayuda a saber qué es y hacia dónde va.
Expone los objetivos estratégicos para cada una de las cuatro perspectivas y las
relaciones causa-efecto
Proporciona una manera uniforme y coherente de describir la estrategia de modo que
se puedan establecer y gestionar objetivos e indicadores.
Proporciona el eslabón que faltaba entre la formulación de la estrategia y su
ejecución.
The Balanced ScoreCard
Mapa Estratégico

15. The Balanced ScoreCard, Indicadores, Metas y Medios
Indicadores (KPI o Key Performance Indicators)
El valor de éxito o fracaso de un objetivo, determinará como será
monitoreado
Deben ser:
Lo más cuantitativo o numérico posible ($, hrs./hombre, %, tasa, etc.)
Consistentes con la estrategia
Simples
Pensados como un sistema de gestión
Ejemplos: Los gastos de administración los vamos a medir con el ERP
La satisfacción del cliente con una encuesta
Metas
Logros concretos a conseguir
Ejemplos: Bajar los gastos variables en un 25%.
Iniciativas
Acciones o medios que se quieren desarrollar para lograr metas
Ejemplos: Implementar un sistema de gestión de calidad en el área de finanzas.

16. ajcuódz: Objetivon.ydpUy:Ouv
IndicadoresiuóUv
Metasn.dpdUódzUv
IniciativasEéU.uv,yu,UppdL.
Planes de acción ,mnSrrmyoitSlSbtb
Dirección deseada2gosngaitSaiomzSaitSiag:ng
Control del nivel de logro-SlxasbtgiSljSnbtg
Resultado esperado%aboSligijngóSrsglijbnb
ag:nbniSaigd,Ssmzg
Planes o proyectos para
lograr el objetivo.cjaScSosbrmyouibzborSitS
momrmbsmzblióibjnSotmvb,S
Implementación, avance de
iniciativas y aprendizaje IáxéiUxSnScglh
¿Qué queremos?I2ycgilbdScglilmi
zbcglidmSoh
¿Cómo sabemos si
vamos bien?I2xOosgiag:nbnScglh
¿Cuánto lograremos?I2ycgiagiag:nbnScglh
¿Cómo lo lograremos?/rrmgoSluijngtxrsglu
smScjgluinSljgolbdaSl
óinSrxnlgl
Acciones, productos,
tiempos, responsables
y recursos
The Balanced ScoreCard
Relación entre el Objetivo y la acción

17. Las Metas son: Logros concretos a conseguir
Son declaradas en unidades específicas ($, #, %, posición, etc.) y deberán incluir cortes en el
tiempo (cada año, cada 3 meses, etc.) según sea apropiado.
Deberán ser observadas en el tiempo para determinar cambios importantes en el
comportamiento de la tendencia, y así la acción correctiva pueda ser tomada con oportunidad.
The Balanced ScoreCard
Metas
The Balanced ScoreCard
Iniciativas Estratégicas
Las Iniciativas Estrategicas son: Programas de acción claves para alcanzar objetivos o cerrar brechas en el desempeño
entre indicadores y metas.
Deben estar acotadas (tienen principio y fin), tener una persona / equipo responsable de su ejecución, y poseer un
presupuesto
Es importante que sean de naturaleza estratégica, y no "operaciones habituales" como “el reclutamiento de un
agente de ventas”
Ejemplos de Iniciativas Estratégicas:
 Automatizar la Administración
 Desarrollar la Cultura de Calidad Total
 Renovar el Proceso de Cadena de Suministro
 Desarrollar el Modelo de Competencias

18. The Balanced ScoreCard
Factores de Riesgo para el Éxito
Falta compromiso de la Dirección
Falta de continuidad en el proceso
Mantener el BSC en la alta dirección solamente
Errónea interpretación del concepto de Cuadro de Mando Integral versus Tablero de Control
Pocos empleados implicados
Proceso de desarrollo demasiado largo
Contratar consultores sin experiencia.
Introducir el BSC sólo para fines económicos.

19. PROCESO DE ELABORACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO
Para abordar correctamente el diseño de un plan estratégico, es necesario profundizar en diversas etapas basadas en el
análisis y en la toma de decisiones; podemos identificar dichas etapas como se detalla a continuación:

20. ETAPA 1.- Análisis de la situaciónETAPA 1.- Análisis de la situación
En esta etapa se tendrá en cuenta tanto la situación externa, representada
por el mercado y nuestros competidores; así como la situación interna, es
decir, las debilidades y fortalezas de nuestra empresa.
Es importante comenzar por un estudio del grado de competitividad del
sector, en este caso comercio minorista, y del subsector de actividad en el
que opera la empresa, textil, calzado, electrónica, etc… Este estudio podría
incluir cantidad y calidad de la competencia, capacidad de negociación con
los proveedores o cualquier servicio de valor añadido en su forma de
negocio, por ejemplo, e-commerce.
El análisis del mercado puede resultar vital para nuestra empresa, por lo que
debemos analizar los diferentes tipos de competidores, formatos con los que
competimos y los clientes que tenemos. Aquí se tendrán en cuenta aspectos
como:
Situación del mercado en nuestra área de influencia natural:
Tipos de productos
Empresas existentes
Cuotas de mercado
Competidores:
Características
Fortalezas
Debilidades
Estrategias
Formas comerciales alternativas
Situación y evolución de los segmentos de mercado
EJERCITEMOS…EJERCITEMOS…
Analicemos y
Discutamos los
siguientes Aspectos

21. EJERCICIO, DISCUSIÓN GRUPAL.
CÓMO DEFINIRÍA USTED, EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA ?
Estos aspectos deberán ser analizados bajo criterios dinámicos y temporales, es decir, como han evolucionado en los
últimos años y cuál será su comportamiento en el futuro.
El análisis de la situación externa nos permitirá descubrir las oportunidades y amenazas del entorno y el mercado, sin
embargo, un análisis interno nos permitirá descubrir las debilidades y fortalezas de nuestra empresa. Esto nos
permitirá responder cuestiones como:
¿Qué objetivos nos hemos marcado?
¿Son estos objetivos realistas, o debíamos haber fijado otros más
cercanos a nuestras perspectivas?
¿Hemos definido correctamente nuestra estrategia competitiva?
¿Son coherentes nuestra estrategia de precios y de calidad de
servicio?
¿Cuáles son nuestros objetivos de rentabilidad?
¿A qué mercados nos dirigimos?
¿Es correcta nuestra estrategia de posicionamiento en el mercado?
¿Son adecuados nuestros recursos humanos y materiales para
alcanzar los objetivos marcados?
¿Es correcta nuestra estrategia de aprovisionamiento, de forma de
nos permita abastecer a nuestros clientes en tiempo y en las
condiciones esperadas?
¿Estamos utilizando los medios de publicidad y promoción
adecuados?
¿Tenemos una estrategia de venta clara y definida?
¿Tenemos en cuenta las necesidades de formación y capacitación
del personal, así como la motivación y la
satisfacción de sus necesidades?
EJERCITEMOS…EJERCITEMOS…
Analicemos y
Discutamos los
siguientes Aspectos

22. EJERCICIO, DISCUSIÓN GRUPAL.
CÓMO DEFINIRÍA USTED, EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA ?
ETAPA 2.- Diagnóstico de la situaciónETAPA 2.- Diagnóstico de la situación
Es la conclusión del análisis anterior y supone la identificación de las oportunidades y amenazas que presenta el
entorno así como nuestros puntos fuertes o débiles con relación a nuestros competidores.
Este tipo de análisis es denominado DAFO, puesto que pone de relieve:
Debilidades
Amenazas
Fortalezas
Oportunidades
Las amenazas y oportunidades se derivan del análisis externo y reflejan aspectos no controlables que marcan el
grado de atractivo que tiene para nosotros el mercado en el que nos movemos. Por otro lado, las fortalezas y
debilidades son un reflejo del análisis interno y ponen de manifiesto aspectos controlables de ventaja o desventaja
frente a nuestros competidores.
El objetivo de este tipo de análisis es utilizar nuestros puntos fuertes para aprovechar las oportunidades del mercado,
de la misma forma que para reducir o eliminar las amenazas es conveniente suprimir o al menos corregir nuestros
puntos débiles. Es mediante este tipo de actuaciones que surgen las principales decisiones estratégicas que debemos
abordar en las etapas siguientes.

23. EJERCICIO, DISCUSIÓN GRUPAL.
CÓMO DEFINIRÍA USTED, EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA ?
ETAPA 3.- Declaración de Objetivos CorporativosETAPA 3.- Declaración de Objetivos Corporativos
En esta etapa se recogen las decisiones relacionadas con la razón de ser de nuestra empresa, denominada “Misión”,
con los objetivos que nos gustaría alcanzar, denominado “Visión”, con los valores en los que creemos y que
compartimos en nuestra empresa, “Valores”.
Naturalmente, dependerá del tamaño de la empresa minorista el grado de exigencia en la declaración de dichos
objetivos, es decir, un pequeño comercio minorista puede no incluir estas
decisiones en su plan estratégico y optar por realizar una declaración de intenciones informal.
Algunos de los objetivos estratégicos pudieran abordar las siguientes consideraciones:
El pequeño comercio buscará la consolidación de su negocio alcanzando un determinado nivel de rentabilidad, en
vez de perseguir altas tasas de crecimiento. En este caso, la supervivencia de su negocio para por mantener las
ventas a niveles actuales, o ligeramente superiores, con unos beneficios que le compensen seguir con la actividad.
La empresa de tamaño medio que apuesta por ser alguien en el sector, y por pervivir en el negocio con el mayor
grado de independencia posible, debe marcarse como objetivo prioritario alcanzar la masa crítica cuanto antes para
estar consolidada en el mercado. Por ello, debe crecer a tasas superiores a las de sus competidores más directos,
sacrificando la rentabilidad a corto plazo.

24. EJERCICIO, DISCUSIÓN GRUPAL.
CÓMO DEFINIRÍA USTED, EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA ?
ETAPA 4.- Estrategias CorporativasETAPA 4.- Estrategias Corporativas
Las diferentes estrategias corporativas y funcionales que deben abordarse en un plan estratégico son las
siguientes:
1.- Definición del negocio:1.- Definición del negocio:
En este apartado deben concretarse aspectos como el tipo de necesidades que van a ser satisfechas por nuestros
establecimientos, segmentos de consumidores que van a ser atendidos, así como áreas geográficas, tecnologías
que van a ser empleadas (por ejemplo venta electrónica), o la cartera de negocios.
2.2.- - Estrategias competitivas genéricas:Estrategias competitivas genéricas:
En este apartado se tendrán en cuenta aspectos como la diferenciación y especialización-concentración en un
segmento del mercado. Lo más habitual es el que el pequeño comercio adopte la especialización y la
concentración en el cliente potencial de su zona de influencia como estrategia competitiva.
3.- Estrategia de Crecimiento:3.- Estrategia de Crecimiento:
Se definirá una estrategia de penetración en su mercado natural con el crecimiento mínimo posible y mediante
desarrollo interno u orgánico.
4.- Estrategia de Cartera:4.- Estrategia de Cartera:
Una vez definidas las actividades de la empresa, se concretarán todas las alternativas de negocio, de producto y de
mercado. En la estrategia de desarrollo de nuevos productos nos movemos en un mercado que ya conocemos,
pero que necesita una adaptación del formato a nuevos gustos o preferencias de los usuarios, o la adopción de un
nuevo formato transaccional como el comercio electrónico.
Por otro lado, en la estrategia de desarrollo de nuevos mercados, se mantienen los mismos formatos y se intenta
una expansión geográfica, o la búsqueda de nuevos segmentos de clientes.
Mención aparte merecen las estrategias de segmentación y posicionamiento, pues para cada binomio producto-
mercado define un segmento estratégico al que deberá dirigirse la empresa y su posicionamiento. Esto implica:

25. ETAPA 5.- Planes de ActuaciónETAPA 5.- Planes de Actuación
La definición de las decisiones operativas es, sin duda, la fase de mayor concreción en la toma de decisiones. Es, por lo
tanto, la hora de actuar.
Para ser efectiva, una estrategia debe traducirse en acciones concretas. Además, es importante asignar un responsable
de supervise y ejecute los planes de acción marcados en los plazos previstos, así como asignar los recursos humanos,
materiales y financieros requeridos, evaluar los costes y jerarquizar la atención y dedicación que se debe prestar a
dichos planes en función de su urgencia e importancia.
En cuanto a la naturaleza de las acciones, éstas se referirán a las estrategias funcionales más oportunas en cada caso,
siendo su condición de “etapa final” del proceso de toma de decisiones una poderosa razón para respetar y reforzar el
criterio fundamental seguido hasta ahora, la coherencia con lo determinado en las fases anteriores.

27. CÓMO ORGANIZAR UN PROYECTO DE BSC
Leadership Team
Core Team
RR HH
Integrantes Roles
Equipo Directivo, con una
participación promedio de 10%,
varía según algunas
características propias de la
organización
Líder de Equipo e Integrantes,
promedio de 1 a 2 días or
semana. varía de acuerdo a
características de la
organización
Profesional de RRHH o
Comunicaciones, tiempo
promedio, 1 día a la semana.
•Patrocinador de la iniciativa
•Provee definiciones estratégicas
•Responsable de convencer de la necesidad del
cambio
•Crea sentido de urgencia estratégica
•Promueve el cambio cultural
•Lleva a cabo las actividades del proyecto
•Confecciona el modelo del BSC, y lo propone al
equipo directivo para su aprobación
•Apoya al equipo de líderes en la venta del BSC a la
organización
•Brinda la capacitación en BSC
•Coordina las comunicaciones y cambio cultural
•Definir y ejecutar el plan de comunicación
•Articular programas para actuar sobre barreras al
cambio
•Apoyar al equipo de líderes a definir e implantar,
acciones para promover el cambio cultural

28. CÓMO SELECCIONAR AL CORE TEAM
•Con visión estratégica
•Comprensión integral del negocio
(conocimiento del contexto
competitivo)
•Conocimiento de la organización
•Excelentes habilidades para
relacionarse y comunicarse
•Habilidades de conducción y
capacidad para trabajar en equipo
•Fuertes habilidades analíticas y de
administración
•Potencial para crecer en la
organización y tomar la
responsabilidad de la coordinación
de la ejecución de la estrategia
Core Team
Oficina de
administración de las
estrategias
CEO,
CIOCFO,HRO,COO
DISEÑO DEL PROCESO DE REVISIÓN Y
ACTUALIZACIÓN DE LA ESTRATEGIAHRO

29. ETAPAS DEL PROYECTO Y DINÁMICA DE TRABAJO
Construcción
Mapa Estratégico
Definición de
Indicadores
Establecimiento
de Metas
Identificación y
Mapeo de
Iniciativas
Revisión y
Actualización de
la Estrategia
Etapas de
Diseño del BSC
Corporativo
Dinámica de
Trabajo en las
Etapas de
Diseño
El Core Team,
obtiene
definiciones del
equipo de
líderes
Elabora
Componentes
del Modelo de
BSC
Talleres de
Trabajo
El Leadership Team,
provee definiciones
estratégicas
Revisa
Componentes del
Modelo y Aprueba
o Propone
Modificaciones
Proceso de Gestión de Cambio
De 6 a 8 Semanas 2 Semanas

30. CONCEPTO DE MAPA ESTRATÉGICO
Perspectiva Financiera
Qué esperan los accionistas en términos de
rentabilidad, productividad y crecimiento de ingresos?
Cuáles son nuestros desafíos en términos de
adquisición y retención de clientes?
Qué debemos ofrecerle a nuestros clientes, en forma
única o diferencial ?
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
Perspectiva Procesos Internos
En qué debemos ser excelentes para entregar la propuesta de
valor a nuestros clientes, y para ser altamente eficientes?
Perspectiva de Clientes
Cuales son los activos intangibles que requerimos para asegurar
la ejecución de la estrategia?
•El mapa estratégico expresa en una
página, la representación visual de las
elaciones causa – efecto entre los
componentes de la estrategia de una
organización.
•El mapa estratégico se compone de
cuatro perspectivas: Financiera,
Clientes, Procesos, y Aprendizaje y
Crecimiento
•Las perspectivas financieras y de
clientes, describen el resultado que se
desea alcanzar en términos de la
creación de valor y de
posicionamiento en el mercado
•Las perspectivas de Procesos y
Aprendizaje y Crecimiento, describen
los desafíos que debe enfrentar la
organización, para lograr su estrategia
de productividad y lograr
implementar su propuesta
diferenciadora de valor

31. IDENTIFICAR EL DESTINO ESTRATÉGICO
Actividades
Análisis de Información
(Visión, Misión, Plan
Estratégico, Valores), etc.
Entrevista con Equipo
Directivo
Taller de Trabajo con
Equipo directivo
•Cambios previstos en el entorno competitivo
(Oportunidades y Amenazas)
•Misión, y Visión (Como ven la organización en un horizonte
de 5 a 10 años)
•Retorno esperado por los accionistas
•Desafíos en cuanto a responsabilidad social
•Desafíos de crecimiento:
•Clientes objetivo (target)
•Oferta de productos o servicios
•Canales
•Geografías
•Propuesta diferenciadora de valor
•Desafíos en cuanto a productividad (gestión de costos,
gastos y administración del capital)
•Fortalezas y debilidades de la organización
•Capacidades que la organización debe desarrollar, para
entregar la propuesta de valor y diferenciarse de sus
competidores, y alcanzar su visión de largo plazo

32. PERSPECTIVA FINANCIERA
Qué esperan los accionistas, en
términos de Rentabilidad,
Productividad, y Crecimiento de
Ingresos ?
PERSPECTIVA CLIENTES
Cuál es nuestro desafío, en
términos de adquisición y
retención de clientes?
Qué debemos ofrecerle a nuestros
clientes en forma única o
diferencial?
PERSPECTIVA DE PROCESOS
INTERNOS
En qué debemos ser excelentes
para entregar la propuesta de valor
a nuestros clientes, y para ser
altamente eficientes?
PASO 1, ESTABLECER LOS
OBJETIVOS FINANCIEROS
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
Cuales son los activos intangibles
que requerimos para asegurar la
ejecución de la estrategia?
PERSPECTIVA FINANCIERA
Generar Valor
en largo plazo
Mejorar
estructura de
costos
Optimizar
Utilización de
Activos
Nuevas Fuentes
de Ingreso
Potenciar
Fuentes
Actuales
PRODUCTIVIDAD CRECIMIENTO
•La perspectiva Financiera, representa el resultado final de la estrategia
(generar un retorno para accionistas)
•En la perspectiva financiera, la organización debe identificar cuál es su
estrategia de Productividad y Crecimiento, para generar un retorno
sustentable para el accionista

33. PERSPECTIVA CLIENTES
PERSPECTIVA FINANCIERA
Qué esperan los accionistas en
términos de rentabilidad, y
crecimiento de ingresos?
Cuáles son nuestros desafíos en
términos de adquisición y
retención de clientes?
Qué debemos ofrecerle a nuestros
clientes en forma única o
diferente?
PERSPECTIVA DE PROCESOS
INTERNOS
En qué debemos ser excelentes
para entregar la propuesta de valor
a nuestros clientes, y para ser
altamente eficientes?
PASO 2, IDENTIFICAR
SEGMENTO DE CLIENTE
TARGET
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
Cuales son los activos intangibles
que requerimos para asegurar la
ejecución de la estrategia?
Esta características son suficientes para
identificar a los clientes?
Clientes que utilizan servicios de
transportación aérea
Clientes que consumen equipos de audio y
video
Clientes que usan ropa deportiva
Clientes que utilizan soluciones de Software
y Hardware
?

34. PERSPECTIVA FINANCIERA
Qué esperan los accionistas en
términos de rentabilidad, y
crecimiento de ingresos?
Cuáles son nuestros desafíos en
términos de adquisición y
retención de clientes?
Qué debemos ofrecerle a nuestros
clientes en forma única o
diferente?
PERSPECTIVA DE PROCESOS
INTERNOS
En qué debemos ser excelentes
para entregar la propuesta de valor
a nuestros clientes, y para ser
altamente eficientes?
PASO 2, IDENTIFICAR
SEGMENTO DE CLIENTE
TARGET
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
Cuales son los activos intangibles
que requerimos para asegurar la
ejecución de la estrategia?
•Un componente clave de la estrategia de crecimiento, es identificar el
segmento de clientes objetivo
•Para realizar una adecuada segmentación podrían considerarse:
•Factores demográficos: Edad, Ingresos, Sexo, Ocupación, Salud,
etc.
•Factores Geográficos: Nación, Religión, Ciudad, Condición urbana o
rural, etc.
•Estilo de Vida: Orientado a valores, orientado al lujo, etc.
•Beneficios Buscados: Precio, Calidad, Disponibilidad, variedad,
funcionalidad, Marca, etc.
•Tipo de Relación Buscada: Relación (profundo, moderado,
ninguno), Servicio y Atención (Excelente, Buena, Indistinta)

35. PERSPECTIVA FINANCIERA
Qué esperan los accionistas en
términos de rentabilidad, y
crecimiento de ingresos?
Cuáles son nuestros desafíos en
términos de adquisición y
retención de clientes?
Qué debemos ofrecerle a nuestros
clientes en forma única o
diferente?
PERSPECTIVA DE PROCESOS
INTERNOS
En qué debemos ser excelentes
para entregar la propuesta de valor
a nuestros clientes, y para ser
altamente eficientes?
PASO 2, IDENTIFICAR
SEGMENTO DE CLIENTE
TARGET
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
Cuales son los activos intangibles
que requerimos para asegurar la
ejecución de la estrategia?
•EJEMPLO DE SEGMENTACIÓN REALES:
•EMPRESA SOUTHWEST: identifica como Target “personas de
negocios que realizan viajes cortos y que son sensibles al precio”
•SONY: Identifica como Target “ clientes dispuestos a pagar más
por producto innovador y de alto desempeño”
•IBM: identifica como Target “ clientes que buscan productos o
servicios completos a la medida de sus necesidades (hardware,
software, Consultoría”
•Una vez identificados los mercados y clientes Targets, establecer
objetivos en cuanto a:
•Adquisición
•Retención
•Participación de Mercado

36. PERSPECTIVA CLIENTES
PERSPECTIVA FINANCIERA
Qué esperan los accionistas en
términos de rentabilidad, y
crecimiento de ingresos?
Cuáles son nuestros desafíos en
términos de adquisición y
retención de clientes?
Qué debemos ofrecerle a nuestros
clientes en forma única o
diferente?
PERSPECTIVA DE PROCESOS
INTERNOS
En qué debemos ser excelentes
para entregar la propuesta de valor
a nuestros clientes, y para ser
altamente eficientes?
PASO 3, ESTABLECER LA
PROPUESTA DE VALOR
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
Cuales son los activos intangibles
que requerimos para asegurar la
ejecución de la estrategia?
PERSPECTIVA FINANCIERA
PRECIO CALIDAD
SERVICIO
MARCA
PRODUCTO/SERVICIO RELACIONAMIENTO IMAGEN
DISPONIBILIDAD VARIEDAD
FUNCIONALIDAD
SOCIO
•La propuesta de Valor establece la combinación de atributos que la
organización va a entregar a sus clientes en forma única o diferencial,
con respecto a sus competidores.
•Existen tres propuestas de valor básicas:
•Mejor costo total
•Liderazgo en Producto
•Intimida con el cliente

37. PERSPECTIVA CLIENTES
PERSPECTIVA FINANCIERA
Qué esperan los accionistas en
términos de rentabilidad, y
crecimiento de ingresos?
Cuáles son nuestros desafíos en
términos de adquisición y
retención de clientes?
Qué debemos ofrecerle a nuestros
clientes en forma única o
diferente?
PERSPECTIVA DE PROCESOS
INTERNOS
En qué debemos ser excelentes
para entregar la propuesta de valor
a nuestros clientes, y para ser
altamente eficientes?
PASO 3, ESTABLECER LA
PROPUESTA DE VALOR
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
Cuales son los activos intangibles
que requerimos para asegurar la
ejecución de la estrategia?
Menor
Costo
Total
COSTO TOTAL MÁS BAJO
•Calidad de servicio
•Muy buena disponibilidad y
rapidez en la entrega
•Variedad apropiada
Liderazgo
en
Producto
PRODUCTOS DE VANGUARDIA
CON PERFORMANCE Y DISEÑO
SUPERIOR
•Primeros en salir al mercado
•Crean nuevos segmentos de
mercado
•Precios altos
Intimidad
con el
Cliente
Productos y Servicios ajustados a
las necesidades del cliente
•Solución completa
•Relacionamiento profundo
•Excepcional calidad de servicio
(antes y después de la venta)

38. PERSPECTIVA INTERNA
PERSPECTIVA FINANCIERA
Qué esperan los accionistas en
términos de rentabilidad, y
crecimiento de ingresos?
PERSPECTIVA DE CLIENTES
Cuáles son nuestros desafíos en
términos de adquisición y
retención de clientes?
Qué debemos ofrecerle a nuestros
clientes en forma única o
diferente?
En qué debemos ser excelentes
para entregar la propuesta de valor
a nuestros clientes, y para ser
altamente eficientes?
PASO 4, IDENTIFICAR
PROCESOS CORE, Y
ÁREAS DE OPORTUNIDAD
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
Cuales son los activos intangibles
que requerimos para asegurar la
ejecución de la estrategia?
PROCESOS DE
OPERACIÓN
PROCESOS DE
GESTIÓN DEL
CLIENTE
PROCESOS DE
INNOVACIÓN
PROCESOS
AMBIENTALES
Y SOCIALES
Entregar y
Producir
Productos
Gestionar relación
con el cliente
Crear nuevos
productos
Mejorar medio
ambiente y
comunidad
• Abastecimiento
•Producción
•Distribución
• Selección
•Adquisición
•Retención
•Relacionamiento
•Servicios
•Atención
• identificación
oportunidades
•Gestión cartera
de proyectos
•Diseño y
Desarrollo
•lanzamiento
• Protección
medio ambiente
•Aseguramiento
seguridad y salud
•Empleador de
elección
•Inversión en la
comunidad
PERSPECTIVA DE PROCESOS
Identificar procesos que en la organización deben ser excelentes,
para entregar la propuesta de valor.
Establecer áreas de oportunidad relacionadas con dichos procesos

39. PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
PERSPECTIVA FINANCIERA
Qué esperan los accionistas en
términos de rentabilidad, y
crecimiento de ingresos?
PERSPECTIVA DE CLIENTES
Cuáles son nuestros desafíos en
términos de adquisición y
retención de clientes?
Qué debemos ofrecerle a nuestros
clientes en forma única o
diferente?
PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS
En qué debemos ser excelentes
para entregar la propuesta de valor
a nuestros clientes, y para ser
altamente eficientes?
PASO 5, IDENTIFICAR
ACTIVOS INTANGIBLES
Cuales son los activos intangibles
que requerimos para asegurar la
ejecución de la estrategia?
PROCESOS DE
OPERACIÓN
PROCESOS DE
GESTIÓN DEL
CLIENTE
PROCESOS DE
INNOVACIÓN
PROCESOS
AMBIENTALES
Y SOCIALES
Entregar y
Producir
Productos
Gestionar relación
con el cliente
Crear nuevos
productos
Mejorar medio
ambiente y
comunidad
PERSPECTIVA DE PROCESOS
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Capital Humano
Capital de la
Información
Capital
Organizacional
•Habilidades
•Conocimiento
•Entrenamiento
•Sistemas
•Bases de Datos
•Redes
•Cultura
•Liderazgo
•Alineación
•Trabajo en
Equipo
PUESTOS PUESTOS
ESTRATÉGICOSESTRATÉGICOS
PORTAFOLIO PORTAFOLIO
ESTRATÉGICOS DE ESTRATÉGICOS DE
TITI
AGENDA DE AGENDA DE
CAMBIO DE LA CAMBIO DE LA
ORGANIZACIÓNORGANIZACIÓN

40. EJEMPLO ASIGNACIÓN DE RESPONSABILIDADES
(caso Swatch)
Cada uno de los objetivos de las
perspectivas, deberá tener un
Sponsor responsable primario
El Sponsor o responsable primario
debe ser un miembro del Equipo
Directivo
Cada responsable primario, debe
proponer y coordinar la ejecución
de los proyectos, cuya ejecución
permitirá alcanzar el objetivo
ASIGNAR
RESPONSABILIDADES FINANCIERA
CLIENTES
INTERNA
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
Incrementar Ingresos
Asegurar sostenibilidad financiera
Lograr eficiencia en costos
Precio
Diseño
Calidad
Variedad
Marca
Asegurar Lineamientos continuos de colecciones
nuevas
Lograr una producción masiva de calidad y bajo
costo
Posicionar al reloj como accesorio de moda
Desarrollar habilidades requeridas en personal clave
Asegurar la incorporación de nuevas tecnologías
Garantizar alineación de la genta con la estrategia
COMITÉ
DIRECTIVO
CIO
COOCEO
CFO
HRO

41. EJEMPLO CASO DE ESTUDIO SWATCH
MAPA ESTRATÉGICO
VISIÓN
Retomar el liderazgo en el mercado
global de relojes
TEMAS ESTARTÉGICOS
Retomar el mercado de bajo costo
Consolidarse en el mercado de
precios medio alto
Asegurar competitividad en costos
PROPUESTA DE VALOR
Precios bajos
Calidad
Diseño (moda)
Diversidad
Imagen juvenil
MERCADO
Industria suiza de relojes,
amenazada por la aparición de
nuevas tecnologías (cuarzo) y
competidores (en los 50 japoneses,
en los 80 americanos)
Caída de la participación en el
mercado mundial de relojes, 84%
en los 50 ´s al 42% en los 80´s
F
I
N
A
N
C
I
E
R
A
C
L
I
E
N
T
E
S
I
N
T
E
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P
R
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N
D
I
Z
A
J
E
Y

C
R
E
C
I
M
I
E
N
T
O
CV CV
CV
CV
CV
Desarrollar habilidades
requeridas en personal
clave
Asegurar la
incorporación de
nuevas tecnologías
Asegurar alineación
de la gente con la
estrategia
Asegurar lanzamiento
continuo de
colecciones nuevas
Lograr una producción
masiva de calidad y
bajo costo
Posicionar al reloj,
como un accesorio de
moda
PRECIO DISEÑO CALIDAD VARIEDAD MARCA
Consolidar posición en
mercado, precios
medio alto
Conquistar mercado
precio bajo
Incrementar
ingresos
Asegurar
sustentabilidad
financiera Lograr eficiencia en
costos

42. EJEMPLO MAPA ESTARTÉGICO UNIDAD GUBERNAMENTAL
C
L
I
E
N
T
E
S
P
R
O
C
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S
O
S

I
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N
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S
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P
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D
I
Z
A
J
E
Y

C
R
E
C
I
M
I
E
N
T
O
F
I
N
A
N
C
I
E
R
A
MAXIMIZACIÓN DE LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
Generar más impacto con nuestro dinero/Optimizar Recursos
Cultura: Promover un ambiente que estimule, reconozca y permita crear responsabilidad y sentido de
prosperidad. Asegurar el trabajo en equipo que promueva el respeto mutuo, soporte y aprendizaje
Información y comunicación: Compartir información, escuchar más, y respetar
Habilidades y Entrenamiento: Contratar, desarrollar, y retener a los colaboradores de sólido desempeño
Mejorar y simplificar de
manera constante la
experiencia del cliente
Bajarnos del tercer piso
Explorar alternativas y
anticipar el uso de nuevas
tecnologías
Revisar y simplificar
continuamente los
procedimientos internos
Probar el concepto
Construirlo bien,
mantenerlo sano
Comprender y anticipar
las necesidades de los
negocios de los clientes
Participar
conscientemente y
contribuir a cubrir
necesidades
Proveer soluciones
efectivas e innovadoras
Entregar de manera
eficiente generando
consenso
Mantener el sistema
operativo y operando

43. DIAGRAMA EN CASCADA
Para que el Balanced ScoreCard funcione efectivamente como una herramienta de
alineamiento organizacional, es necesario mapear la estrategia corporativa hasta llegar al
individuo. El alineamiento se debe dar en:
La organización
El departamento o unidad de negocio
Los equipos de trabajo o los individuos
No basta con simplemente mostrar claramente la relación existente entre los indicadores
de cada nivel, sino de un “aterrizaje” de cada nodo estratégico, en la medida en que
corresponda, lo que se traducirá generalmente en iniciativas estratégicas bien específicas
en cada capa.

44. DIAGRAMA EN CASCADA
OBJETIVOS
METAS
INDICADORES
INICIATIVAS
FINANCIERO
OBJETIVOS
METAS
INDICADORES
INICIATIVAS
CLIENTES
OBJETIVOS
METAS
INDICADORES
INICIATIVAS
APRENDIZAJE
OBJETIVOS
METAS
INDICADORES
INICIATIVAS
INTERNO
PLANTAS
GERENCIA
UEN
CORPORACIÓN

45. DIAGRAMA EN CASCADA
CUADRO DE MANDO GERENCIAL
PERSPECTIVAOBJETIVO INDICADOR
CUADRO DE MANDO: OPERACIONES
PERSPECTIVAOBJETIVO INDICADOR
FINANCIERA Contribuir a aumentar
la rentabilidad
EBDIT
__________________
Activos Operacionales
FINANCIERA Disminuir costos de
producción
__________________
M
3
producidos - tiempo
$ costo

46. DIAGRAMA EN CASCADA
CUADRO DE MANDO GERENCIAL
PERSPECTIVAOBJETIVO INDICADOR
CUADRO DE MANDO: OPERACIONES
PERSPECTIVAOBJETIVO INDICADOR
CLIENTES Apoyar el desarrollo
de nuevos productos
No. De nuevos
puestos en el
mercado
PROCESOS
INTERNOS
Flexibilizar procesos
productivos
No. de productos
diferentes potencialmente
realizables por equipo

47. DIAGRAMA EN CASCADA
CUADRO DE MANDO GERENCIAL
PERSPECTIVAOBJETIVO INDICADOR
CUADRO DE MANDO: OPERACIONES
PERSPECTIVAOBJETIVO INDICADOR
CLIENTES Cumplir políticas de
seguridad
Ambientales del
Holding
No. De accidentes
graves
PROCESOS
INTERNOS
Disminuir
accidentabilidad por
turno
No. De accidentes graves
______________________
Total Accidentes

48. DIAGRAMA EN CASCADA
CUADRO DE MANDO GERENCIAL
PERSPECTIVAOBJETIVO INDICADOR
CUADRO DE MANDO: OPERACIONES
PERSPECTIVAOBJETIVO INDICADOR
FINANCIERA Disminuir costos de
producción
PROCESOS
INTERNOS
Manejo de
proveedores
No. De convenios exitosos
______________________
Total Convenios
__________________
M
3
producidos - tiempo
$ costo

49. CÓMO AGRUPAR LAS RELACIONES
DE CAUSA-EFECTO
Perspectiva FINANCIERA
Perspectiva del APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Perspectiva de los CLIENTES
Perspectiva de los PROCESOS INTERNOS

50. Perspectiva FINANCIERA
OPTIMIZAR
RENDIMIENTO
FINANCIERO
Rendimiento del
capital
CRECIMIENTO PRODUCTIVIDAD
ADQUIRIR
CLIENTES
nuevos productos,
clientes y mercados
RETENER
CLIENTES
mayores ventas y
ventas cruzadas
DISMINUIR
COSTOS
reducción de costos
unitarios
UTILIZACIÓN
DE ACTIVOS
mejorar rotación
de activos
CÓMO AGRUPAR LAS RELACIONES
DE CAUSA-EFECTO

51. Perspectiva de los CLIENTES
SATISFACER AL
CLIENTE OBJETIVOEfecto
PROPUESTA DE VALOR
Relación
Con el
Cliente:
Servicio,
fidelización
ATRIBUTOS
PRODUCTO/SERVICIO:
Precio, calidad,
disponibilidad, selección,
funcionalidad
IMAGEN:
Percepción
de marcaCausa
CÓMO AGRUPAR LAS RELACIONES
DE CAUSA-EFECTO

52. CÓMO AGRUPAR LAS RELACIONES
DE CAUSA-EFECTO
Perspectiva de los
PROCESOS INTERNOS
Procesos
de
innovación
nuevos productos
y servicios
• Identificación de
oportunidades
• Selección de proyectos
• Diseño y desarrollo de
nuevos productos
• Lanzamiento de
productos
Procesos
de gestión
de los
clientes
incrementar
valor al cliente
• Selección de clientes
• Adquisición de clientes
• Retención de clientes
• Relación duradera con
clientes
Procesos
operativos
producir y
distribuir productos
y servicios
• Relación con
proveedores
• Producción de
bienes y servicios
• Distribución a
clientes
• Gestión del riesgo
Procesos
reguladores
y medio-
ambientales
mejorar impacto
en la sociedad
• Desempeño en
seguridad, higiene e
impacto medioambiental
• Procesos regulatorios
• Prácticas de empleador
• Colaboración en la
comunidad
“Los procesos internos crean y soportan la propuesta de valor
a los clientes”

53. Perspectiva del
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
CAPITAL
HUMANO
(capacidades)
cargos estratégicos
• Habilidades
• Entrenamiento
• Conocimiento
CAPITAL DE
INFORMACIÓN
tecnología
• Sistemas
• Bancos de datos
• Redes
agenda de cambio
CAPITAL
ORGANIZACIONAL
(clima para la acción)
• Cultura
• Liderazgo
• Alineación
• Trabajo en equipo
ACTIVOS INTANGIBLES
CÓMO AGRUPAR LAS RELACIONES
DE CAUSA-EFECTO

54. INDICADORES DE GESTIÓN
¿Qué es un Indicador?¿Qué es un Indicador?
Un INDICADOR es una expresión cualitativa o cuantitativa observable que permite describir características,
comportamientos o fenómenos de la realidad a través de la evolución de una variable o el establecimiento de una
relación entre variables, la que comparada con periodos anteriores o bien frente a una meta o compromiso, permite
evaluar el desempeño y su evolución en el tiempo.
Los indicadores sirven para establecer el logro y el cumplimiento de la misión, objetivos, metas, programas o
políticas de un determinado proceso o estrategia, por esto podemos decir que son ante todo, la información que
agrega valor y no simplemente un dato, ya que los datos corresponden a unidades de información que pueden incluir
números, observaciones o cifras, pero si no están ligadas a contextos para su análisis carecen de sentido. Por su parte
la información es un conjunto organizado de datos, que al ser procesados, pueden mostrar un fenómeno y dan
sentido a una situación en particular.
Gráficamente se puede expresar como sigue:

55. INDICADORES DE GESTIÓN
Tipología de los Indicadores
E
F
E
C
T
I
V
I
D
A
D
ECONOMÍA EFICIENCIA EFICACIA
NIVEL DE
SERVICIO
UTILIZACIÓN
SATISFACCIÓN
CALIDAD

56. INDICADORES DE GESTIÓN
INDICADOR ASPECTO ASOCIADO
Número de empleados capacitados FOCALIZACIÓN
Porcentaje de egresados del programa de
reinserción laboral
COBERTURA
Porcentaje de alumnos que se emplean después de
los cursos de capacitación
RESULTADOS FINAL
Conflictos colectivos solucionados RESULTADO FINAL
Incremento total de puesto de trabajo con el
servicio publico de empleo
RESULTADO FINAL
Ejemplos de indicadores de eficacia

57. INDICADORES DE GESTIÓN
Indicadores de Eficiencia
Los indicadores de eficiencia, se enfocan en el control de los recursos o las entradas del proceso; evalúan la relación
entre los recursos y su grado de aprovechamiento por parte de los mismos.
Consisten en el examen de costos en que incurren las entidades públicas encargadas de la producción de bienes y/o la
prestación de servicios, para alcanzar sus objetivos y resultados.
Es posible obtener mediciones de eficiencia, relacionando por ejemplo número de subsidios entregados, cantidad de
usuarios atendidos, inspecciones realizadas, etc., con nivel de recursos utilizados para tales actividades, como son
gastos de infraestructura, personal requerido para la atención, horas hombre requeridas, etc.
Ejemplos de indicadores de eficiencia
INDICADOR
Costo de un servicios en relación al número de usuarios
Costo total del programa de becas
Costo por tonelada de basura recogida
Costo por kilómetro de carretera construida
Costo de inspección por número de visitas efectuadas
Costo de ventas por número de visitas efectuadas a clientes

58. INDICADORES DE GESTIÓN
Indicadores de Efectividad
Para el análisis de este tipo de indicadores es necesario involucrar la eficiencia y la eficacia, es decir “el logro de los
resultados programados en el tiempo y con los costos más razonables posibles”.
Se relaciona con la medición del nivel de satisfacción del usuario que aspira a recibir un producto o servicio en
condiciones favorables de costo y oportunidad, y con el establecimiento de la cobertura del servicio prestado.
INDICADOR
Nivel de satisfacción del usuario durante un período determinado
% de disminución en quejas y reclamos en un período determinado
% de disminución en accidentes laborales durante un período determinado
% de disminución en infecciones intrahospitalarias durante un período determinado
Ejemplos de indicadores de efectividad

59. INDICADORES DE GESTIÓN
Ejemplos de indicadores relacionados con la calidad del
servicio
La calidad de servicio se puede mejorar por la vía de mejorar los atributos o características de los servicios que se
entregan a los usuarios.
OPORTUNIDAD ACCESIBILIDAD PERCEPCIÓN DE LOS USUARIOS
% de respuestas a los usuarios
antes del cumplimiento de los
términos de ley
% de población vulnerable cubierta
con e programa respecto al total
vulnerable censado
% de quejas y reclamos en un
período determinado, respecto del
total de encuestados
% de contratos revisados y
aprobados en los términos
establecidos, respecto al total de
contratos en trámite
Número de puntos de atención
para trámites y procedimientos a
nivel nacional
% de satisfacción de los usuarios
frente a la prestación del servicio,
respecto del total de encuestados
% de autorizaciones médicas
especiales en menos tiempo al
límite establecido
% de viviendas de interés social
construidas y entregadas a los
beneficiarios, respecto del total de
viviendas programadas

60. INDICADORES DE GESTIÓN
Construcción de los Indicadores
Ciclo Básico para el Proceso de Construcción de
Indicadores

61. EJEMPLO DE INDICADORES
Adquirir nuevos clientes
Alcanzar excelencia en
seguridad
Fortalecer el
posicionamiento de la
marca
Conocer mejor al cliente
Optimizar proceso de
distribución
Contar con Recursos
Humanos Calificados
•Haber aumentado los ingresos, a
través de la incorporación de nuevos
clientes
Porcentaje de ingresos provenientes de
nuevos clientes
OBJETIVO RESULTADO ESPERADO INDICADOR DE DESEMPEÑO
•Haber reducido el número de
accidentes o incidentes
•Estar entre las primeras tres marcas
reconocidas por el cliente
•Tener un conocimiento 360° del
cliente
•Haber logrado que todas las entregas
se realicen en forma puntual
•Haber logrado que el personal clave
tenga las habilidades requeridas
Porcentaje de reducción en accidentes e
incidentes
Índice de reconocimiento de la marca
Porcentaje de clientes “A” con perfil
completo
Número de entregas realizadas fuera de
tiempo
Porcentaje de cobertura de
competencias estratégicas

62. ESTABLECER EL CATÁLOGO DE INDICADORES
1
2
3
Analizar los objetivos
establecidos en el mapa
estratégico
Analizar los objetivos
establecidos en el mapa
estratégico
Analizar los objetivos
establecidos en el mapa
estratégico
Deben ser expresados siempre en términos cuantitativos (unidad
monetaria, porcentaje, índices, ratios, etc.)
Deben servir para poder tomar decisiones a partir de los datos que
arrojan
Deben ser claros y simples con una fórmula de cálculo fácil de
comprender

63. OBJETIVO CATÁLOGO DE INDICADORES
F1 Asegurar sustentabilidad financiera Resultado antes de impuestos
F2 Incrementar ingresos Crecimiento en ventas
F3 Lograr eficiencia en costos Costos operativos sobre ingresos
C1 Conquistar mercado de precios bajos Participación de mercado en el segmento de precios bajos
C2 Impedir entrada de competencia en segmentos
medio y superior
Participación de mercado en el segmento de precios altos
C3 Propuesta de valor Índice de percepción del cliente
P1 Asegurar lanzamiento continuo de nuevas
colecciones
Cantidad de nuevas colecciones por año
P2 Lograr producción masiva de calidad y bajo costoVolumen de producción, Tasa de defectos, Costo unitario de
producción
P3 Posicionar al reloj como un accesorio de modaApariciones del reloj en medios especializados de moda por
año
A1 Desarrollar habilidades requeridas en personal
clave
Cobertura de competencias estratégicas
A2 Asegurar incorporación de nuevas tecnologías Tecnologías incorporadas/ Tecnologías identificadas
A3 Garantizar alineación de la gente con la empresaPosiciones claves con objetivos individuales alineados con la
estrategia
EJEMPLO CASO DE ESTUDIO
SWATCH-CATÁLOGO DE INDICADORES

64. MATRIZ DE INDICADORES EN DETALLE
Objetivo
Estratégico
Indicador Intención Frecuenci
a
Fórmula FuenteUnidad
de
medida
Responsable
desempeño
Responsable
del dato
Disponibilidad
/Calidad
Asegurar
retorno
sustentable
Utilidad
antes de
impuestos
Monitorear que el
resultado del
negocio antes de
impuestos y
amortizaciones,
cubra las
expectativas de los
accionistas
Trimestral(A-B) en donde
A=Ingresos
B=Costos y
gastos de venta,
ventas,
operación,
comercialización
y administración
Sistema
contable
$ Luis López
(CFO)
Julio Pérez
(contralor)
Disponible
Calidad del
datos Media
Optimizar
costos y
gastos
Monto
total de
costos y
gastos
Monitorear que el
nivel de
costos/gastos se
mantenga dentro
de los parámetros
esperados para
obtener la utilidad
deseada
TrimestralA
en donde A=
Monto de
costos y gastos
del período
Sistema
contable
S Carmen DíazJuan CárdenasDisponible
Calidad del dato
Media
Incrementar
ingresos
Monto
total de
ingresos
Monitorear que la
evaluación de los
ingresos se dé de
acuerdo con las
expectativas de
crecimiento
Mensual A
En donde A=
monto de
ingresos netos
en el período
Sistema
contable
S Luisa Arias Marcos
Morales
Disponible
Calidad del
datos Alta

65. EJEMPLO DE ESTABLECIMIENTO DE METAS
Adquirir nuevos clientes
Alcanzar excelencia en
seguridad
Fortalecer el
posicionamiento de la
marca
Conocer mejor al cliente
Optimizar proceso de
distribución
Contar con Recursos
Humanos Calificados
•Haber aumentado los ingresos, a
través de la incorporación de nuevos
clientes
Porcentaje de ingresos provenientes de
nuevos clientes
OBJETIVO RESULTADO ESPERADO INDICADOR DE DESEMPEÑO
•Haber reducido el número de
accidentes o incidentes
•Estar entre las primeras tres marcas
reconocidas por el cliente
•Tener un conocimiento 360° del
cliente
•Haber logrado que todas las entregas
se realicen en forma puntual
•Haber logrado que el personal clave
tenga las habilidades requeridas
Porcentaje de reducción en accidentes e
incidentes
Índice de reconocimiento de la marca
Porcentaje de clientes “A” con perfil
completo
Número de entregas realizadas fuera de
tiempo
Porcentaje de cobertura de
competencias estratégicas
META
50%
90%
2
do
lugar
100%
0
85%

66. PROBLEMAS MÁ COMUNES
No existe información histórica para cuantificar la situación actual de la organización
(nunca se ha medido el indicador)
No hay información de Benchmarking de la industria
La organización nunca ha fijado metas a largo plazo (siempre se ha trabajado en
forma reactiva)
No se consideran las relaciones causales entre objetivos e indicadores
Actitud muy conservadora por miedo al castigo

67. DETALLES DE LA INICIATIVA
Nombre de la Iniciativa Programa de comunicación y posicionamiento de la marca
Sponsor Luis Díaz Inicio/Fin: 06-2013 – 12-2013
Descripción
Implantar un programa de
comunicación, que ayude a posicionar
el reloj, como un accesorio de moda, y
que comunique los atributos
diferenciadores de la marca
Objetivos impactados: C1
Resultados esperados
Que el mercado identifique al reloj, como un accesorio de moda y que asocie a la
marca los atributos de calidad, diseño y selección
Etapas
•Diseño
•Selección de los medios
•Desarrollo del programa
Inicio Fin
01/09/2012 30/09/2012
01/10/2012 30/10/2012
01/11/2012 30/11/2012
Entregables
Diseño del sistema
Sistema configurado
Piloto implantado
Presupuesto $ 100.000 Complejidad
de riesgo
Medio
Objetivos
Objetivos e Indicadores Impactados
Indicadores
Posicionar al
reloj
como un
accesorio
de moda
Apariciones
del reloj en
medios
especializados
Impactos en el tiempo
2008
Bajo
2009
Medio
2010
Medio
2011
Alto
2012
Alto
2007
Bajo
4
Terminar de
completar cómo
se irán dando los
impactos de
cada una de las
iniciativas, sobre
los objetivos e
indicadores en el
tiempo
ACTIVIDADES
Una vez
identificados los
impactos,
confirmar/modif
icar las metas en
los períodos
intermedios
5

68. REVISIÓN Y ACTUALIZACIÓN DE LA ESTRATEGIA
El Loop de aprendizaje estratégico, permite hacer de la estrategia un proceso continuo
Las reuniones de actualización de la estrategia, constituyen el motor del proceso de aprendizaje estratégico
Las reuniones de actualización estratégica, deben mantener el foco en la revisión y actualización de la estrategia
Revisiones mensuales y trimestrales
Contar con una agenda claramente definida, objetivos e iniciativas que serán analizados durante la reunión
El análisis debe concentrarse en las relaciones causa – efecto entre los objetivos e iniciativas
Nunca deben analizarse objetivos ni indicadores en forma aislada
Debe crearse un clima propicio para el trabajo en equipo y aprendizaje estratégico
Las reuniones no deben ser para la búsqueda de culpables, sino para el análisis y discusión de alternativas y
toma de decisiones.
Finalizado el análisis, se debe concentrar en un curso de acción
Detener una iniciativa y re direccionar recursos hacia otra iniciativas
Redefinir el alcance de iniciativas existentes, quitando o agregando presupuesto
Ajustar la prioridad de iniciativas
Modificar objetivos y relaciones causales del mapa estratégico, por necesidades de actualizaciones de la
estrategia
La revisión y actualización de la estrategia, es la piedra angular del proceso de aprendizaje estratégico, ya que
significa el paso de la planeación a la acción
Con el inicio de las revisiones de la estrategia, se pasa de ser un Proyecto a un Proceso en la organización
Se recomienda comenzar las revisiones de las estrategias, un mes después de finalizado el diseño, es uno de los
factores claves de un proyecto de BSC

69. FACTORES CLAVES DE ÉXITO
Entender que no se trata de un proceso de medición y métricas
El Balanced ScoreCard, es un modelo de gestión estratégica
Obtener el patrocinio del equipo directivo
Deberá venderse el concepto a la organización, y enfrentar historia interna de éxitos y fracasos en
proyectos
Deberá darse un cambio en las agendas del equipo directivo, poniendo más foco en la ejecución
Construir adecuadamente el quipo de trabajo
Desarrollar un modelo simple
No pretender que el modelo sea perfecto al inicio (no está escrito en piedra)
El elemento central del modelo, deberán ser las relaciones de causa y efecto (nunca perder éste
foco)
Establecer un número de iniciativas razonable y acorde a la capacidad de ejecución de la
organización
Desarrollar un fuerte programa de comunicación, para acompañar el proceso desde su inicio
Comenzar rápidamente con las sesiones de revisión de la estrategia
Buscar ayuda si es necesario

70. CONCLUSIONES
En conclusión, el Balanced ScoreCard es una forma de trabajar, es una
metodología con la cual el proceso de gestión se simplifica, nos permite tener
una visión más amplia de la empresa, y de igual forma nos mantiene enfocado
a cada una de las partes de la organización en una sola dirección
Nos ayuda a comprende mejor la estrategia, y enfocarnos en una solo visión,
siempre recordando que par lograrlo se necesita del apoyo de todo el personal
de la organización, y especialmente el apoyo de los máximos responsables, el
seguimiento continuo de los indicadores para así asegurar el rumbo y avance
de la organización

71. Cómo se ComunicanCómo se Comunican
Las EstrategiasLas Estrategias
Comprender la Estrategia, para hacerla
realidad, a través de Planes Operativos,
Realistas y a Tiempo
Con Qué y Con
Quién Cuento
RRHH. RRFF, PROCESOS,
y TECNOLOGÍA, cuales son las
ESTRATEGIAS PARA ALCANZARLO?
Entorno InternoEntorno Interno Entorno ExternoEntorno Externo
La Gente, Procesos,
Finanzas
Capacidades, Amenazas
vs Estrategia de acción
(FD) Diseño preliminar
de cruces ofensivos y
defensivos (OA)
Escenarios Macro y
Micro,, Movidas de otros
actores,, Proveedores
(OA), Relaciones con
cliente, Escenarios que
se avecinan
Plan de Trabajo
alineado con las
estrategias
Mapa Estratégico-Perspectivas
Proyecto BSC
Indicadores de
Gestión
Sistema de Gestión Estratégico InstitucionalSistema de Gestión Estratégico Institucional
GUÍA ESTRATÉGICA

72. 1.DEFINIR LAS ESTRATEGIAS CON LA METODOLOGÍA DE 5 PASOS
2.TRANSFORMAR LAS ESTRATEGIAS EMPRESARIALES EN OBJETIVOS OPERATIVOS ALCANZABLES
1.IDENTIFICAR CON QUIEN CUENTO
2.FORTALEZAS Y BRECHAS
3.DEFINIR EL MAPA ESTRATÉGICO
1.PERSPECTIVAS
1.CRECIMIENTO Y APRENDIZAJE
2.PROCESOS INTERNOS
3.CLIENTES
4.FINANZAS
4.DEFINIR E IMPLANTAR UN PLAN DE TRABAJO
1.RESPONSABLES
2.TIEMPOS
3.RECURSOS
4.INDICADORES
5.GESTIONAR EL DESEMPEÑO CON BASE EN
1.INDICADORES
2.GENTE
3.PROCESOS
4.TECNOLOGÍA
5.FINANZAS
6.ESTRATEGIAS
6.TOMAR DECISIONES
GUÍA ESTRATÉGICA

73. MUCHAS GRACIAS POR SU MUCHAS GRACIAS POR SU
ATENCIÓN Y PARTICIPACIÓNATENCIÓN Y PARTICIPACIÓN