Mapeo de Procesos para mejora continua y SGC

Lean

1. Basic Lean, Inc.
Lean Concepts, Applications & Systems
“Mapeo de Procesos”

2. Basic Lean, Inc.
Lean Concepts, Applications & Systems
q Desarrollado en Toyota
q U/lizado por Taiichi Ohno’s y su
Opera/ons Management Group
q Enseñado por mentores - sin
documentación
q Obje/vo:
a) Establecer Estado Actual
b) Desarrollo de visión para el futuro
c) Planificación de Implementación
q Rother y Shook documentaron y
desarrollaron el método
* Llamado el Diagrama de Flujo de
materiales y de información en Toyota *
Historia

3. Basic Lean, Inc.
Lean Concepts, Applications & Systems
q Muchas organizaciones que persiguen conversiones “Lean”
han encontrado que los eventos de mejora por si mismos
no son suficiente.
q Eventos de Mejoramiento crean mejoras localizadas, Mapeo
de Proceso & análisis, proveen una ganancia de fortalezas
para desarrollar la Visión y los planes que conectan todas las
actividades de mejora.
q Mapeo de Proceso & análisis es una herramienta que
permite ver el desperdicio y planear para eliminarlo.
Porque VSM?

4. Basic Lean, Inc.
Lean Concepts, Applications & Systems

5. Basic Lean, Inc.
Lean Concepts, Applications & Systems
5
¿Que es el VSM?
q Un imagen del flujo de su producto del inicio al fin.
§ Flujo de información y de materiales
§ Recursos utilizados.
§ Tiempo de procesamiento y lead time
q La imagen ayuda a ver:
§ La ubicación de desperdicio significativo
§ Problemas en el flujo
§ El potencial de mejora
q Tipos de flujos
§ De la materia prima al cliente
§ Diseño: De una idea para un nuevo producto al lanzamiento
§ Reserva del cliente al recibo

6. Basic Lean, Inc.
Lean Concepts, Applications & Systems
6
Metodologia para Mejora
2 *pos de Kai Zen
“Learning to See” Rother
& Shook Lean
Enterprise Ins/tute 1999
Kai Zen de Flujo
(Mejora del Flujo de Valor)
Kai Zen del proceso
(eliminación de desperdicios)
Senior
Mgt.
Front
Lines
Focus
• El Flujo de Valores empieza con Kai Zen de Flujo
• Kai Zen en Punto es la implantación detallada dentro de un paso del
proceso

7. Basic Lean, Inc.
Lean Concepts, Applications & Systems
Agenda
1.
Que es un Mapeo de
Proceso?
2.
Creando un
Mapa del
Estado Actual.
4.
Creando un
plan de acción.
3.
Creando un
Mapa del
Estado Futuro.

8. Basic Lean, Inc.
Lean Concepts, Applications & Systems
Mapeo de Procesos
Es el grupo de todas las acciones (ambas
valor agregado y valor no agregado)
requeridas para traer un producto o
servicio especifico desde materia prima
hasta el Cliente.
Definición

9. Basic Lean, Inc.
Lean Concepts, Applications & Systems
Un Mapeo de Proceso
es una herramienta usada para:

q Mostrar un Producto/Servicio y el flujo de
información.
q Crear los métricos base para la cadena de valor del
proceso.
q Identificar oportunidades de mejora.
q Comunicar a toda la compañía la transformación.
Definición

10. Basic Lean, Inc.
Lean Concepts, Applications & Systems
Ejemplo de Value Stream Map

11. Basic Lean, Inc.
Lean Concepts, Applications & Systems
Ejemplo de VSM Estado Futuro

12. Basic Lean, Inc.
Lean Concepts, Applications & Systems
Flujo VSM
Plan de trabajo +
Implementación
Familia de producto
Mapa Estado Actual
Mapa Estado Futuro
“Learning to See” Rother
& Shook Lean
Enterprise Ins/tute 1999

13. Basic Lean, Inc.
Lean Concepts, Applications & Systems
Niveles de Diseño
Puerta a Puerta

Varias instalaciones
Entre empresas
“Learning to See” Rother
& Shook Lean
Enterprise Ins/tute 1999
Proceso

14. Basic Lean, Inc.
Lean Concepts, Applications & Systems
Agenda
1.
Que es un
Mapeo de
Proceso?
2.
Creando un Mapa del
Estado Actual
4.
Creando un
plan de acción
3.
Creando un
Mapa del
Estado Futuro

15. Basic Lean, Inc.
Lean Concepts, Applications & Systems
Proceso de
Ges*ón del Flujo
de Valor
1. Selecciona los Flujos en base
de:
> Obje*vos de la empresa
> El momento
> Plan de recursos (Anual)
6. Creación de planes de
trabajo
Monitorizar medidas
claves
7. Implementación &
Evaluación de
proyectos
(al menos
semanalmente)
8. Auditoria &
Estabilización de
cambios en el sistema
9. Cierre
> Celebra resultados
> Lanzamiento de
recursos para nuevas
mejoras
5. Evaluación con la
dirección para
aprobación
2. Creación Mapa
Estado Actual

3. Creación Estado
Futuro
4. Iden*fica,
Cuan*fica, & Prioriza
Oportunidades

16. Basic Lean, Inc.
Lean Concepts, Applications & Systems
VSM: Inicio
Paso 1: Seleccionar una familia de Producto
Paso 2: Mapear el flujo de material dentro de Planta.
Paso 3: Mapear el flujo de suministros y la
distribución de flujo de Salida.
Paso 4: Mapeo del flujo de Información.
Paso 5: Calcular el lead time.
Paso 6: Calcular la proporción de Valor agregado.

17. Basic Lean, Inc.
Lean Concepts, Applications & Systems
17
Consejos para el diseño de
los Flujos de Valores
q Recoge informaciones cuando se camina el
flujo.
Ø Con todo el equipo - tareas para cada uno
q Empieza al fin y trabaja ‘contra corriente’
q Lleva un cronómetro
q Diseña el flujo entero.
Ø No divida el flujo en elementos
q Utilice papel y lápiz.
“Learning to See”
Rother & Shook
Lean Enterprise Ins/tute
1999

18. Basic Lean, Inc.
Lean Concepts, Applications & Systems
Donde estamos ahora?
q Investigar el producto & flujo de comunicación.
q Colectar cuantitativamente “datos actuales”
q Entender al Cliente, sistemas de manufactura,
operaciones y la base de proveedores.
Proveedor Cliente
Mano Obra Método
Maquina Material
Personas Polí*ca
Producto Procedimientos

19. Basic Lean, Inc.
Lean Concepts, Applications & Systems
1. Material stagna/on
• Raw material
• WIP
• Finished goods
Oportunidades de Mejora
Cliente
Manufacturador
1. Material
• Materia Prima
• WIP
• Producto Terminado
2. Información
• Pronos/co (no firme)
• Release (firme)
• Instrucción de Producción
Producto Terminado
Proveedor
Release
Pronos*co

20. Basic Lean, Inc.
Lean Concepts, Applications & Systems
Perspectiva de los Clientes
Cliente
Proveedor
Ensamble
I
PC
Diario
1 Mes
Inventario
Producto Terminado
• Donde se envían las ordenes del Cliente?
• Cuando se ordena el material?
• Cual es el *empo ciclo vs Tiempo Takt?
• Como el operador sabe que producir?

21. Basic Lean, Inc.
Lean Concepts, Applications & Systems
Paso 1: Seleccionar Familia Producto

8BK80
SOE: PM70-200
Producción: PM200-300

22. Basic Lean, Inc.
Lean Concepts, Applications & Systems
ANALISIS P/Q y P/R

23. Basic Lean, Inc.
Lean Concepts, Applications & Systems
Seleccionar el Value Stream para
Mejorar
Los clientes a menudo definen sus Value
Streams. Si no lo han hecho, hay dos
métodos que puedan ayudar a decidir cuál
son los mejores candidatos:

n  Análisis Producto-Cantidad (PQ)

n  Análisis Producto-Ruta (PR).

24. Basic Lean, Inc.
Lean Concepts, Applications & Systems
# Producto
Clave
Cantidad Cantidad.
Acumulada
% % Acumulado
1 W 29,000 29,000 41 41
2 R 26,500 55,500 37 79
3 Y 3,000 58,500 4 83
4 I 3,000 61,500 4 87
5 P 2,000 63,500 3 90
6 A 2,000 65,500 3 93
7 D 1,500 67,000 2 95
8 G 1,500 68,500 2 97
9 J 1,000 69,500 1 99
10 L 1,000 71,500 1 100
Tabla de datos Análisis PQ

25. Basic Lean, Inc.
Lean Concepts, Applications & Systems
30,000

25,000

20,000

15,000

10,000

5,000

0
Cantidad por parte
100 %
50 %
90 %
80 %
W R Y I P A D G J L
70 %
60 %
40 %
30 %
20 %
10 %
0 %
Gráfica Pareto, Análisis PQ Razón 20:80
Producción de alto volumen y
baja variedad

26. Basic Lean, Inc.
Lean Concepts, Applications & Systems
1,200

1,000

800

600

400

200

0
Cantidad por parte
100 %
50 %
90 %
80 %
W R Y I P A D G J L
70 %
60 %
40 %
30 %
20 %
10 %
0 %
Gráfica Pareto, Análisis PQ Razón 40:60
Producción de alta
variedad

27. Basic Lean, Inc.
Lean Concepts, Applications & Systems
Volumen Producto Secuencia de operaciones
1 2 3 4 5 6 7
20,000 W X X X X X X
12,000 R X X X X X
10,000 Y X X X X
3,600 I X X X X X X X
3,300 P X X X X
3,100 A X X X X X
2,600 D X X X X X X
2,300 G X X X X X X
2,100 J X X X
1,000 L X X X X X X
Para este tipo de análisis se siguen los siguientes pasos :
1) Elaborar matriz Secuencia / volumen
Tabla de datos Análisis PR

28. Basic Lean, Inc.
Lean Concepts, Applications & Systems
2) Agrupar los que tienen la misma ruta de proceso
Volumen Producto Secuencia de operaciones
1 2 3 4 5 6 7
20,000 W X X X X X X X
3,600 I X X X X X X X
10,000 Y X X X X
2,100 J X X X X
2,600 D X X X X X X
2,300 G X X X X X X
1,000 L X X X X X X
12,000 R X X X X X
3,300 P X X X
3,100 A X X X X X
Análisis PR

29. Basic Lean, Inc.
Lean Concepts, Applications & Systems
3) Seleccionar los candidatos más adecuados,
que serían los productos con la misma ruta de
proceso
Productos con la misma ruta de
proceso
Volumen total
requerido
W & I 23,600
Y & J 12,100
D,G & L 5,900
Análisis PR

30. Basic Lean, Inc.
Lean Concepts, Applications & Systems
Recomendaciones
1) Trabaje con promedios que contengan
de 3 a 6 meses de datos de las salidas
de producción.
2) Verifique el comportamiento de la
variable en el tiempo para asegurase de
que no tiene efectos de temporalidad.
Considere cualquier otra implicación conocida aparte
del volumen y ruta si la hubiese, en estos casos
utilice una matriz de decisión dando peso específico
a cada variable¡¡¡¡¡¡

31. Basic Lean, Inc.
Lean Concepts, Applications & Systems
Paso 2: Mapeo Flujo Producto
MP
I 10
PT
I
20
Ass’y A Ass’y B Ass’y C
Inspección
Final I I
5
Sub Ass’y
I
10
I
50
200
Mill
I
100
CHASSIS
17 personas
∑TCO =
340’
Retrabajo =
20 hrs/sem
Colectar lo siguiente de cada proceso a través de
la observación de primera mano:
§ Numero de operadores
§ Tiempo de Proceso
§ Lead time (Proceso + retrasos)
§ % C/A (paso a la primera)
§ Uptime
§ Inventario
§ Tamaño de Lote
§ % Entregas a Tiempo

32. Basic Lean, Inc.
Lean Concepts, Applications & Systems
Paso 2: Mapeo Flujo Producto
Que… le pasa al material en este punto?
Quien… le hace esto al material?
Cuando… le hacen esto?
Donde… viene el material, hacia donde va?
Porque… pasa esto?
Como… la persona sabe que tiene que hacer?

33. Basic Lean, Inc.
Lean Concepts, Applications & Systems
Símbolos VSM
Materia Prima/Producto Terminado
Embarque
Camión
Daily
Fuente externa
XYZ
Corporation
ENSAMBLE
Manufactura
Caja Datos Proceso
T?C = 45 sec.
C/O = 30 min.
3 Turnos
2% Scrap
Flecha EMPUJE
Supermercado
Físico Pull/Withdrawal
Buffer o Stock
Seguridad
Información Manual
(programa papel)
Información Electrónica
Frecuencia de Información
Semanal
Lead *me Línea de *empo:
4 days = Inter-process *me
2 min
= Tiempo Proceso
16 sec = Tiempo Valor agregado
Operador
Inventario
I
50
Primera entrada-
primera salida
Secuencia de flujo
FIFO
Oportunidad Mejora

34. Basic Lean, Inc.
Lean Concepts, Applications & Systems
ENSAMBLE A B C
# Personas 12 18 14
∑TCO 800-1100
min
900-1800
min
800-1300
min
Retrabajo 20 hrs/sem 40 hrs/sem 10 hrs/sem
C/O por
Linea
50 min 40 min 20 min
CHASSIS
17 personas
∑TCO = 1000’ ±200’
Retrabajo = 20 hrs/wk
3 configuraciones
INSPECCION
25 personas
400 hrs/mes T/E
Retrabajo = 2
unidades/dia
MILL
20 personas
C/O = 30-90’
300 hrs/mes tpo extra
82% Yield
SUB ENSAMBLE.
12 personas
∑TCO = 700-1200’
Retrabajo = 20 hrs/sem
MP
I 10
PT
I
20
Chassis
Build-Up
Ass’y A Ass’y B Ass’y C
Inspección
Final I I
5
Sub Ass’y
I
10
I
200
Mill
I
100
Paso 2: Mapeo Flujo Producto.
50

35. Basic Lean, Inc.
Lean Concepts, Applications & Systems
Paso 3:Mapeo Proveedores/ Distribución
I 10 I
20
Ass’y A Ass’y B Ass’y C
Inspección
Final I I
5
Sub Ass’y
I
10
I
50
200
Mill
I
100
CHASSIS
17 personas
∑TCO = 340’
Retrabajo=
20 hrs/wk
25 unidades
2X/semana
10/dia
I
800
Dean Mfg.
Dealer
Cliente

36. Basic Lean, Inc.
Lean Concepts, Applications & Systems
Paso 4: Mapeo Flujo Información
I 10 I
20
Ass’y A Ass’y B Ass’y C
Inspección
Final I I
5
Sub Ass’y
I
10
I
50
200
Mill
I
100
CHASSIS
17 personas
∑TCO =
340’
Retrabajo=
20 hrs/wk
25 unidades
2X/semana
10/dias
I
800
Dean Mfg.
Dealer
Cliente
Semanal
Semanal
12-sem
Pronos*co
Diario
Entrada
Ordenes
Control
Producción
MRP
Fax semanal
Programas semanales

37. Basic Lean, Inc.
Lean Concepts, Applications & Systems
Paso 5: Calculo Lead Time
I 10 I
20
Ass’y A Ass’y B Ass’y C
Inspección
Final I I
5
50
Chassis
5 días 1 día 12 horas 2 días
2 horas
6 horas 2 horas
100 min
150 min 0 min
Lead Time Producción = 120 hrs + 2 hrs + 24 hrs + 6 hrs + 12 hrs +2 hrs + 48 hrs

= = hrs min

38. Basic Lean, Inc.
Lean Concepts, Applications & Systems
I 10 I
20
Ass’y A Ass’y B Ass’y C I I
5
50
Chassis
Lead Time Producción = 120 hrs + 2 hrs + 24 hrs + 6 hrs + 12 hrs +2 hrs + 48 hrs

214 = = hrs min
5 días 1 día 12 horas 2 días
2 horas
6 horas 2 horas
100 min
150 min 0 min
Paso 5: Calculo Lead Time
Inspección
Final

39. Basic Lean, Inc.
Lean Concepts, Applications & Systems
I 10 I
20
Ass’y A Ass’y B Ass’y C I I
5
50
Chassis
Lead Time Producción = 120 hrs + 2 hrs + 24 hrs + 6 hrs + 12 hrs +2 hrs + 48 hrs

214 12,840 = = hrs min
Paso 5: Calculo Lead Time
Inspección
Final
5 días 1 día 12 horas 2 días
2 horas
6 horas 2 horas
100 min
150 min 0 min

40. Basic Lean, Inc.
Lean Concepts, Applications & Systems
Valor Agregado vs. V no Agregado
Actividades de Valor Agregado…
…son las que el Cliente quiere y pagara por la
transformación física de materiales e información de
los productos o servicios.
…hechos bien la primera vez.
Actividades de Valor no Agregado (Muda)…
…consume recursos, pero no contribuyen directamente
al producto o servicio.

41. Basic Lean, Inc.
Lean Concepts, Applications & Systems
Step 6: Calculate VAR
I 10 I
20
Ass’y A Ass’y B Ass’y C I I
5
50
Chassis
Lead Time Producción = 120 hrs + 2 hrs + 24 hrs + 6 hrs + 12 hrs +2 hrs + 48 hrs

214 12,840 = = hrs min
Tiempo Valor Agregado= 100 min + 150 min = min
Inspección
Final
5 días 1 día 12 horas 2 días
2 horas
6 horas 2 horas
100 min
150 min 0 min

42. Basic Lean, Inc.
Lean Concepts, Applications & Systems
Paso 6: Calcular Ratio VA
I 10 I
20
Ass’y A Ass’y B Ass’y C I I
5
50
Chassis
Lead Time Producción= 120 hrs + 2 hrs + 24 hrs + 6 hrs + 12 hrs +2 hrs + 48 hrs

214 12,840 = = hrs min
Tiempo Valor Agregado = 100 min + 150 min = 250 min
Inspección
Final
5 días 1 día 12 horas 2 días
2 horas
6 horas 2 horas
100 min
150 min 0 min

43. Basic Lean, Inc.
Lean Concepts, Applications & Systems
I 10 I
20
Ass’y A Ass’y B Ass’y C I I
5
50
Chassis
214 12,840 = = hrs min
250 min
Ra*o Valor Agregado= Tiempo Valor Agregado/Lead Time Producción X 100%
250 = =
min / 12,840 min X 100% =
Paso 6: Calcular Ratio VA
Inspección
Final
Lead Time Producción= 120 hrs + 2 hrs + 24 hrs + 6 hrs + 12 hrs +2 hrs + 48 hrs

Tiempo Valor Agregado = 100 min + 150 min =
5 días 1 día 12 horas 2 días
2 horas
6 horas 2 horas
100 min
150 min 0 min

44. Basic Lean, Inc.
Lean Concepts, Applications & Systems
I 10 I
20
Ass’y A Ass’y B Ass’y C I I
5
50
Chassis
214 12,840 = = hrs min
250 min
250 1.95% = =
min / 12,840 min X 100% =
Ra*o Valor Agregado= Tiempo Valor Agregado/Lead Time Producción X 100%
Tiempo Valor Agregado = 100 min + 150 min =
Lead Time Producción= 120 hrs + 2 hrs + 24 hrs + 6 hrs + 12 hrs +2 hrs + 48 hrs

Inspección
Final
5 días 1 día 12 horas 2 días
2 horas
6 horas 2 horas
100 min
150 min 0 min
Paso 6: Calcular Ratio VA

45. Basic Lean, Inc.
Lean Concepts, Applications & Systems
I 10 I
20
Ass’y A Ass’y B Ass’y C
Inspección
Final I I
5
Sub Ass’y
I
10
I
50
200
Mill
I
100
CHASSIS
17 personas
∑TCO = 340’
Retrabajo=
20 hrs/wk
25 units
2X/week
10/dias
I
800
Dean Mfg.
Dealer
Cliente
Semanal
Semanal
12-sem
Pronos*co
Diario
Entrada
Ordenes
Control
Producción
MRP
Fax semanal
Programas semanales
15% Rotación
de personal
Planta
Exceso de
Inventario en piso
sin Control
30% variación en
*empo de
soldado
34% Paros
de Maquina
Identificar Oportunidades “Nubes”
10% Defectos
en Inspección
Final

46. Basic Lean, Inc.
Lean Concepts, Applications & Systems
Sumario de Oportunidades
Ass’y A Ass’y B Ass’y C
100
Entrada
Ordenes
Control
Producción
MRP
Programas Semanales
WIP Sin
Control
10%
Scrap
64% U*lización
Maquinaria
34% Paros
Maquina
CM >60’

47. Basic Lean, Inc.
Lean Concepts, Applications & Systems
EJERCICIO

48. Basic Lean, Inc.
Lean Concepts, Applications & Systems
PAQUETE DE INFORMACION DEL MAPA DE VALOR
ACME STAMPING
La Compañía de Estampados ACME produce varios componentes para plantas de ensamble. Este caso se refiere a una familia de productos:
un soporte de instrumentos de acero subensamblado en 2 partes: una para versiones de lee-hand y right-hand drive del mismo modelo de
automóvil. Estos componentes se envían a la Planta de Ensamble de Vehículos State Street Vehicle (el cliente).
PROCESO DE PRODUCCION:
• Los procesos de ACME para esta familia de productos involucran estampar una parte metálica seguido de soldadura y luego ensamble.
Los componentes luego se empacan y embarcan a la planta de ensamble de vehículos de forma diaria.
• El cambio entre el soporte Tipo ”LH” (lee-hand drive) y el Tipo ”RH” (right-hand drive) requiere un cambio de modelo de 1 hora en
estampado y 10 minutos de cambio de disposi/vo en el proceso de soldado.
• Rollos de acero con proveídos por Michigan Steel Co. Steel y sus entregas a Acme llegan los Martes y Jueves.
REQUERIMIENTOS DE CLIENTES:
• 18,400 piezas por mes:
– 12,000 por mes del Tipo “LH”
–  6,400 por mes del Tipo “RH”
• La planta del cliente opera en 2 turnos.
• Charolas de empaque retornable pale/zadas con 20 soportes por charola y hasta 10 charolas en un pallet. El cliente pide en múl/plos de
charola.
• Se hace un embarque diario a la planta de ensamble por camión.
TIEMPO DE TRABAJO
• 20 días por mes
• Dos turnos de producción en todos los departamentos.
• Ocho (8) horas por turno, con /empos extras, de ser necesario.
• Dos pausas de 10 minutos por turno. Los procesos manuales paran durante las pausas. Lonche no pagado.

49. Basic Lean, Inc.
Lean Concepts, Applications & Systems
DEPARTAMENTO DE CONTROL DE PRODUCCION DE ACME:
• Recibe pronós/cos de State Street’s 90/60/30-días y los ingresa en el MRP
• Emite pronós/cos de 6 semanas de Acme a Michigan Steel Co. vía MRP
• Pone en firme de forma semanal los rollos de acero vía fax a Michigan Steel Co.
• Recibe ordenes diarias firmes desde State Street
• Genera programas de requerimientos semanales basados en MRP de acuerdo a las ordenes de clientes, los niveles de
inventario en proceso, y producto terminado y niveles de scrap y paros de línea an/cipados.
• Emite programas semanales a las áreas de Estampado, Soldadura y Ensamble.
• Emite un programa diario de embarques al Departamento de Embarques.

INFORMACION DEL PROCESO:
Todos los procesos ocurren en el siguiente orden, y cada pieza pasa por cada proceso:
1) ESTAMPADO (La prensa produce partes para varios productos de ACME)
– Prensa de 200 toneladas automá/ca con rollo alimentación de materia automá/ca.
– Tiempo Ciclo: 1 segundo (60 piezas por minuto)
– Cambio de Modelo: 1 hora (de pieza buena a pieza buena)
– Confiabilidad de la Maquina: 85%
– Inventario observado:
– 5 días de rollos antes del estampado
– 4,600 piezas del Tipo “LH” estampadas terminadas
– 2,400 piezas del Tipo “RH” estampadas terminadas

50. Basic Lean, Inc.
Lean Concepts, Applications & Systems
2) ESTACION 1 DE SOLDADURA (dedicada a esta familia de productos)
– Proceso manual con un operador
– Tiempo Ciclo: 39 segundos
– Cambio de Modelo: 10 minutos (cambio de disposi/vo)
– Confiabilidad: 100%
– Inventario observado:
– 1,100 piezas del Tipo “LH”
– 600 piezas del Tipo “RH”
3) ESTACION DE SOLDADURA 2 (dedicada a esta familia de productos)
– Proceso manual con un operador
– Tiempo Ciclo: 46 segundos
– Cambio de Modelo: 10 minutos (cambio de disposi/vo)
– Confiabilidad: 80%
– Inventario observado:
– 1,600 piezas del Tipo “LH”
– 850 piezas del Tipo “RH”
4) ESTACION DE ENSAMBLE I (dedicada a esta familia de productos)
– Proceso manual con un operador
– Tiempo Ciclo: 62 segundos
– Cambio de Modelo: ninguno
– Confiabilidad: 100%
– Inventario Observado:
– 1,200 piezas del Tipo “LH”
– 640 piezas del Tipo “RH”

51. Basic Lean, Inc.
Lean Concepts, Applications & Systems
5) ESTACION DE ENSAMBLE 2 (dedicada a esta familia de productos)
– Proceso manual con un operador
– Tiempo Ciclo: 40 segundos
– Cambio de Modelo: ninguno
– Confiabilidad: 100%

Niveles de Inventario de Producto Terminado Observados en Almacén:
– 2,700 piezas del Tipo “LH”
– 1,440 piezas del Tipo “RH”

6) DEPARTAMENTO DE EMBARQUES
– Remueve partes del almacén de producto terminado y las prepara para embarques por camión al cliente.

52. Basic Lean, Inc.
Lean Concepts, Applications & Systems
Mapeo del Estado Futuro
q Determinar el Takt (Tiempo Disponible/Demanda).
q Determinar donde el flujo continuo es posible.
q Determinar que sistemas PULL pueden usarse
(Supermercados).
q Determinar la operación MARCA PASOS
q Determinar como el Marca pasos se programara /nivelara.
q Determinar el incremento de trabajo liberado al Marca
pasos
q Identificar las mejoras de proceso necesarias para lograr el
flujo del estado futuro.

53. Basic Lean, Inc.
Lean Concepts, Applications & Systems
Creando el Estado Futuro.
q Implementando el Modelo del Sistema de
Producción Lean (LPS)
a) Tiempo Takt: cliente/enfoque producto.
b) Flujo de Producción: Establecer Gerencia Visual y
respuestas.
c) Sistema Pull: lead time/reduccion inventarios
q Establezca la secuencia de eventos del Estado
Futuro- Fechas eventos Kaizen
q Establecer Objetivos de Métricos Clave y
Seguimiento.

54. Basic Lean, Inc.
Lean Concepts, Applications & Systems
Sistema Producción Lean
q Tres Principios de Justo-a-Tiempo:
1) Paso para el tiempo “takt”
2) Crear Flujo de Producción
3) Incorporar Sistemas “pull”
Justo
a
Tiempo
Jidoka
Producción Suavizada

55. Basic Lean, Inc.
Lean Concepts, Applications & Systems
Eliminación de Desperdicio
1. Establecer Flujo 1 pieza
a) Celdas/layout
b) Operaciones Estándar
c) Marca pasos
d) Operador Multi-función
e) Reducción Setup
2. Manejo Material
a) Presentación Material
b) Water Spider
c) Supermercado
3. Calidad en la Fuente
a) Error - proofing
4. Gerencia Visual
a) Organización Lugar
de Trabajo ( 5’S)
b) Pizarrones de
resultados por Celda
c) Gerencia para la
Mejora diaria.

56. Basic Lean, Inc.
Lean Concepts, Applications & Systems
PROCESO DE FLUJO CONTINUO
• Procesando por lotes o batches
10 minutos
10 minutos
10 minutos
Proceso
A
Proceso
B
Proceso
C

Tiempo entrega: 30+ minutos para orden
21+ minutos para primera pieza
12 min. para orden total
3 min. para primera pieza
Proceso
B
Proceso
A
Proceso
C
• Flujo con*nuo “haz una, mueve una”
ROTHER / SHOOK MANUFACTURING STRATEGIES

57. Basic Lean, Inc.
Lean Concepts, Applications & Systems
Grafica Yamazumi – Balanceo de Trabajo
Con la Grafica Yamazumi
completa, ahora podemos ver
como reasignar elementos de
trabajo que necesitan
hacerse para llevar cada
operación debajo del Takt
Time.
Operaciones por encima del
Takt Time deben revisarse
para eliminar el desperdicio
en el elemento antes de
cualquier rebalanceo.

58. Basic Lean, Inc.
Lean Concepts, Applications & Systems

• El proceso cliente va al supermercado y toma lo que necesita cuando lo
necesita
• El proceso proveedor produce para reponer lo que el cliente ha tomado
JALANDO DESDE EL SUPERMERCADO
Propósito: - Una forma de controlar producción entre flujos
- Controla producción en el proceso proveedor sin
tratar de programar.

Proceso
Proveedor
Nuevo
Producto
Kanban
Re*ro del
Producto
Proceso
Cliente
KANBAN
Re*ro
Supermercado
2
PRODUCCION
1

59. Basic Lean, Inc.
Lean Concepts, Applications & Systems
Proceso 4 Proceso 3 Proceso 2 Proceso 1
TRATE DE PROGRAMAR SOLO UN PUNTO
Proceso 1 Proceso 2 Proceso 3 Proceso 4
F lujo
Flujo
FIFO FIFO

60. Basic Lean, Inc.
Lean Concepts, Applications & Systems
Heijunka: Marca el Paso en el Flujo de Valor
Agregado
En que cantidades se programa la producción en el
proceso que marca el paso?
1 Semana

1 Día

1 Turno

1 Hora

1 Kanban
Producción nivelada = Libera pequeñas can/dades de
programa de producción & simultáneamente toma una
can/dad similar de producto terminado

61. Basic Lean, Inc.
Lean Concepts, Applications & Systems
Como la Nivelación Trabaja para
Distribuir Equitativamente la Demanda

61
Storage
Storage
Produccion no nivelada
Proceso
precedente
Linea Parte A
A A
A A
Linea Parte B
Linea Parte C
Proceso
Siguiente
A A
A A
A A A A
A
B
C
Produccion Nivelada
Proceso
Precedente
A
Proceso
siguiente
A
A A
A
A
B
C
B B
C C
B A
C B
Linea Parte A
Linea Parte B
Linea Parte C
C

62. Basic Lean, Inc.
Lean Concepts, Applications & Systems
Como la Nivelación Trabaja para
Distribuir Equitativamente la Demanda

§ Volumen nivelado a la demanda diaria promedio
§ Mezcla nivelada para lograr la demanda de cada producto
§ El producto se fabrica en cada elemento del pitch
62
Demanda del Producto (demanda diaria)
A100
B 50
C 25
Programa diario de la mezcla
AAAABBCAAAABBCAA…

63. Basic Lean, Inc.
Lean Concepts, Applications & Systems
Porque Cambiar de Modelo mas
Frecuentemente?
Tiempo
Nivel de Inventario
Niveles de Inventario Promedio
Diferencia en promedio
del nivel de inventario
con mas cambios de
modelo
Mientras mas cambiamos, mas podremos bajar
nuestros niveles de inventario. Esto ayuda a lograr
nuestra meta de eliminar el desperdicio.
Cambio de Modelo
$

64. Basic Lean, Inc.
Lean Concepts, Applications & Systems
Mapa del Estado Ideal
q Asuma que cualquier cosa es posible
q Evitar Recursos compartidos
q Crear el Mapa de Proceso Ideal
q Agrega eliminación de obstáculos a los planes
estratégicos.
a) Llave en mano para proyectos R&D
b) Inicio de proyectos para el tamaño correcto de
los equipos.

65. Basic Lean, Inc.
Lean Concepts, Applications & Systems
Integrated
Mill/Sub Ass’y
Lines in Mixed
Sequence
Ejemplo de Estado Futuro
Ass’y A Ass’y B Ass’y C Final
5
I
50
Supplier
Dealer
Secuencia de
Producción Diaria
Chassis
Cero Tiempo de
Cambio de
Modelo
Línea de
ensamble
Marca pasos
Online
Order
Entry
Entrada
Ordenes en
Línea
1 semana de
Inventario
con el Dealer
Integrar Líneas de
Mill/Sub Ens. en
mezcla secuenciada.
Entregas
secuenciadas 2
veces/ dia a línea
XO O X

66. Basic Lean, Inc.
Lean Concepts, Applications & Systems
Agenda
1.
Que es un
Mapeo de
Proceso?
2.
Creando un
Mapa del
Estado Actual
4.
Creando un plan de
acción.
3.
Creando un
Mapa del
Estado Futuro.

67. Basic Lean, Inc.
Lean Concepts, Applications & Systems
Desarrollo de planes de Acción
• Revise el mapa futuro que acaba de crear, haga
una tormenta de ideas de puntos de acción.
• Enfóquese en un plan de acción (mes por mes)
• Establezca seguimiento
•  para las medidas vs Objetivos
•  para planes de acción.

68. Basic Lean, Inc.
Lean Concepts, Applications & Systems
6-Meses Tareas hacia adelante
Date
Activity 1234512345123451234512345
Create model line standard
work per work station
X X X
Single kit part presentation
and material supply
X X
Set-up reduction in Mill
Department
X X
3P to integrate final
inspection and pack
X
Chassis weld cycle time
reduction
X
Assembly rework/defect
measurement
X
Assembly rework/defect
analysis & improvement
X
JulyMarch April May June

69. Basic Lean, Inc.
Lean Concepts, Applications & Systems
Metricos Clave Performance
KEY METRICS
Sub
AssyChassis
Indicators
C/O TimeOvertime
WIP
Downtime
ReworkRework
Line C/O Time
Rework
Hrs/Units
Lead Time
WIP
First Time Yield
On-Time Delivery
Un itAve MinHr s /MoUnitsHr s /WkHr s /WkHr s /w kMinutesHr s /WkHr sDay sUnits% %
Initial Value 50 30010015 20 20 50 7087065680089%
3-Month Target 30 2007015 10 10 50 5084060600591%
6-Month Target 20 1005010 0 0 30 40800555501093%
$ Impact @ 6 Mos.
Future State Target5 010 0 0 0 0 07001010090100%
Mill Ass'y Total Line

70. Basic Lean, Inc.
Lean Concepts, Applications & Systems
A-3
KEY METRICS
Sub
AssyChassis
Indicators
C/O TimeOvertime
WIP
Downtime
ReworkRework
Line C/O Time
Rework
Hrs/Units
Lead Time
WIP
First Time Yield
On-Time Delivery
Un itAve MinHr s /MoUnitsHr s /WkHr s /WkHr s /w kMinutesHr s /WkHr sDay sUnits% %
Initial Value 50 30010015 20 20 50 7087065680089%
3-Month Target 30 2007015 10 10 50 5084060600591%
6-Month Target 20 1005010 0 0 30 40800555501093%
$ Impact @ 6 Mos.
Future State Target5 010 0 0 0 0 07001010090100%
Mill Ass'y Total Line
Date
Activity 1234512345123451234512345
Create model line standard
work per work station
X X X
Single kit part presentation
and material supply
X X
Set-up reduction in Mill
Department
X X
3P to integrate final
inspection and pack
X
Chassis weld cycle time
reduction
X
Assembly rework/defect
measurement
X
Assembly rework/defect
analysis & improvement
X
JulyMarch April May June
I
10
I
20
Ass’yAAss’yBAss’yC
Final
Inspection
I I
5
Sub Ass’y
I
10
I
50
200
Mill I
100
Rework =
20 hrs/wk
∑OCT = 340’
17 people
CHASSIS
Rework =
20 hrs/wk
∑OCT = 340’
17 people
CHASSIS
25 units
2X/week
10/day
I
800
Dean Mfg.
Dealer
Customer
Weekly
Weekly
12-wk
Forecast
Daily
Order
Entry
Production
Control
MRP
Weekly Fax
Weekly Schedules
Uncontrolled
Excess Floor
Inventory
10%
Defects
At Final
30%
Weld
Time
Variation
II. CURRENT STATE
III. FUTURE STATE
IV. KEY METRICS V. 6-MONTH GO-FORWARD PLAN
Integrated
Mill/Sub
Ass’yLines
in Mixed
Sequence
Ass’yAAss’yBAss’yCFinal
5
Mill/Drill/Sub
Mill/Cut/
Ass
’y
I
50
Supplier
Dealer
Daily Build
Sequence
Chassis
Zero Line
Changeover
Time
X
Paced
Ass’y
Line
Online
Order
Entry
Online
Order
Entry
1 Week of
Finished
Dealer
Inventory
Integrated
Mill/Sub
Ass’yLines
in Mixed
Sequence
Twice Daily
Delivery to
Line
Sequence
XO O X
I. BACKGROUND
A. Company/Site__________________________________________________
B. Customers____________________________________________________
C. Product_______________________ D. Process_____________________
E. Purpose______________________________________________________
F. Available Time_________________ G. Takt Time___________________
Date_________________________ Rev. Level______________________

71. Basic Lean, Inc.
Lean Concepts, Applications & Systems
Ejecutar!
• Comunicar
– VSM’s Actual & Futuro
– Plan de acción
– Mediciones vs. Objetivos
• Ejecutar el Plan de acción.
• Estar Involucrado
– Una conversión Lean exitosa depende del involucramiento
activo de todos los miembros a todos los niveles. Esto es
critico para crear la Cultura que proporcione una ventaja
competitiva.

72. Basic Lean, Inc.
Lean Concepts, Applications & Systems
Pasos VSM
Estado Actual
Estado Futuro
Próximo Estado Futuro
Estado Original

73. Basic Lean, Inc.
Lean Concepts, Applications & Systems
“Mapeo de Procesos”

74. Basic Lean, Inc.
Lean Concepts, Applications & Systems
Preguntas?