METODOLOGIA PARA LA CONSTRUCCIÓN DEL MANDO INTEGRAL (1).pptx

mando integral

1. P resentado por: Andrea Catalina Castaño Motato METODOLOGIA PARA LA CONSTRUCCIÓN DEL MARCO INTEGRAL

2. INTRODUCCIÓN Kaplan, RS y Norton, DP (1996). El Cuadro de Mando Integral: cómo traducir la estrategia en acción . Barcelona: Gestión 2000 El Cuadro de Mando Integral (CMI) permite alinear todos los niveles de la organización con la estrategia corporativa, facilitando la comunicación, seguimiento, motivación e incentivos. Además, su estructura fomenta una visión integral del desempeño, combinando mediciones financieras con factores intangibles como la satisfacción del cliente, la eficiencia de los procesos y el capital humano. Esta metodología ha sido ampliamente utilizada en diversos sectores, incluyendo el ámbito educativo, donde ha demostrado ser útil para medir el rendimiento en áreas como la investigación académica.

3. OBJETIVOS Kaplan, RS y Norton, DP (1996). El Cuadro de Mando Integral: cómo traducir la estrategia en acción . Barcelona: Gestión 2000 Objetivos específicos: Describir los fundamentos teóricos del Cuadro de Mando Integral y su evolución conceptual. Identificar las cuatro perspectivas básicas del CMI y su interrelación en la gestión organizacional. Explicar el proceso metodológico para construir e implementar un Cuadro de Mando Integral. Mostrar los beneficios del CMI en el contexto del control de gestión y la toma de decisiones estratégicas Objetivo general: Analizar y presentar la metodología para la construcción de un Cuadro de Mando Integral como herramienta para la alineación estratégica y la mejora continua del desempeño organizacional.

4. ¿Qué es el Balanced ? Cuadro de mando o Cuadro de Mando Integral?

5. ¿ QUÉ ES UN CUADRO DE MANDO? El Cuadro de Mando Integral es la traducción de Balanced Scorecard (BSC), creado en la década de los 90 por Robert Kaplan y David Norton (Kaplan y Norton, 1992). El Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral (CMI) es una metodología utilizada para definir y hacer seguimiento a la estrategia de una organización. El BSC se basa en un correcto equilibrio y alineación entre los elementos de la estrategia global y los elementos operativos. Lo que se pretende con el cuadro de mando es presentar indicadores que pueden servir como señales de alerta , para encaminar la actuación de la empresa a la consecución de la estrategia. Matilla, MM y Chalmeta , R. (2007). Metodología para la implantación de un sistema de medición del rendimiento empresarial. Información Tecnológica , 18(1), 119–126 El cuadro de mando suele tener una periodicidad mensual , al efecto de dejar que los indicadores se muevan o actúen con respecto al periodo anterior. Pero pueden ofrecerse indicadores con periodicidad mayor o menor.

6. ESTRATEGIA Definición de estrategia Estrategia en un patrón de decisiones coherente, unificador e integrativo ( Hax y Majluf ) Estrategia esta definida por una posición competitiva única de la empresa (Porter) Estrategia define lo que la empresa hace y lo que no hace (Porter) Hax , AC y Majluf , NS (1991). La estrategia como proceso y concepto . México: Prentice Hall .

7. DIVORCIO ENTRE ESTRATEGIA Y OPERACIÓN Dificultad para “aterrizar” la estrategia y vincular el desempeño de los niveles operativos con los objetivos estratégicos. Conectar la gestión con el logro de objetivos estratégicos. Conectar adecuadamente la estrategia con los indicadores para evaluar los resultados de la gestión. Renacimiento Mundial . (1999). Medición y gestión del rendimiento estratégico : Inteligencia de negocios. Encuesta

8. ¿PORQUE USAR EL MANDO INTEGRAL? Casi todas las organizaciones cuentan con una visión estratégica, sin embargo, son pocas las que logran convertirla en realidad. Visión Planes estratégicos claros Algunos logros estratégicos 97% 80% 52% 33% Logros Estratégicos Significativos Kaplan, RS y Norton, DP (1996). El Cuadro de Mando Integral: cómo traducir la estrategia en acción . Barcelona: Gestión 2000

9. CUADRO DEL MANDO INTEGRAL Alineamiento estratégico Beneficios del Cuadro de Mando Integral Herramienta de comunicación, motivación e incentivo. Integración entre los diversos niveles. Seguimiento y control de aviones. Kaplan, RS y Norton, DP (1996). El Cuadro de Mando Integral: cómo traducir la estrategia en acción . Barcelona: Gestión 2000

10. ¿COMO SE CONSTRUYE EL CUADRO DEL MANDO INTEGRAL?

11. ¿COMO SE CONSTRUYE EL CUADRO DEL MANDO INTEGRAL? LAS CUATRO PERSPECTIVAS El CMI mide y focaliza la actuación de la empresa desde cuatro perspectivas equilibradas: Los aspectos financieros Los clientes de la empresa los procesos internos de la empresa Las personas, tecnologías de información, formación, aprendizaje y crecimiento. Kaplan, RS y Norton, DP (2000). La organización enfocada en la estrategia . Barcelona: Gestión 2000 .

12. PERSPECTIVA FINANCIERA Se centra en el crecimiento y la rentabilidad del negocio, principalmente en el valor agregado económico. Es decir, Cómo generamos valor para nuestros accionistas... Kaplan, RS y Norton, DP (2000). La organización enfocada en la estrategia . Barcelona: Gestión 2000

13. PERSPECTIVA FINANCIERA Los objetivos se refieren a : Valor Económico de la empresa Crecimiento de los Ingresos Utilización de activos Reducción de costos Productividad Kaplan, RS y Norton, DP (2000). La organización enfocada en la estrategia . Barcelona: Gestión 2000

14. PERSPECTIVA DE LOS CLIENTES Se centra en la orientación al cliente, principalmente en la agregación de valor para segmentos específicos de mercados. Es decir, Cómo satisfacermos a nuestros clientes... Kaplan, RS y Norton, DP (2000). La organización enfocada en la estrategia . Barcelona: Gestión 2000

15. PERSPECTIVA DE LOS CLIENTES Objetivos referidos a resultados: Participación de Mercado Prospección de Clientes Retención de clientes Satisfacción del cliente PROPUESTA DE VALOR Kaplan, RS y Norton, DP (2000). La organización enfocada en la estrategia . Barcelona: Gestión 2000

16. PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS Se centra en la excelencia de la operación, que crean satisfacción en los clientes y accionistas. Es decir, En qué procesos tenemos que ser excelentes... Kaplan, RS y Norton, DP (2000). La organización enfocada en la estrategia . Barcelona: Gestión 2000

17. Perspectiva de Procesos Internos Cadena de Valor: Invención Desarrollo del producto Velocidad de comercio Alianzas Servicio al cliente Gestión de las relaciones Acciones de mercado Salud Seguridad Medio ambiente Sociedad Cadena de suministro Costos, Tiempo, Calidad Capacidad y productividad Proceso de Innovación Proceso de Gestión de Clientes Procesos operativos Procesos Reguladores y Medioambientales Kaplan, RS y Norton, DP (2000). La organización enfocada en la estrategia . Barcelona: Gestión 2000

18. PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Se centra en las competencias centrales de la empresa, la innovación y el crecimiento de la organización. Es decir, En qué y cómo debe la organización aprender, mejorar y crear valor continuamente. Kaplan, RS y Norton, DP (2000). La organización enfocada en la estrategia . Barcelona: Gestión 2000

19. PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Competencias y habilidades Infraestructura Tecnológica Clima Laboral Satisfacción del personal Productividad del personal Permanencia del personal Resultados Kaplan, RS y Norton, DP (2000). La organización enfocada en la estrategia . Barcelona: Gestión 2000

20. ¿QUÉ ES UN MAPA ESTRATÉGICO? El Mapa Estratégico es una herramienta que permite implementar y comunicar la estrategia. Se basa en las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando Integral: Financiera, Clientes, Procesos Internos, Aprendizaje y Crecimiento y sus relaciones causa - efecto. Kaplan, RS y Norton, DP (2000). La organización enfocada en la estrategia . Barcelona: Gestión 2000

21. MAPA ESTRATÉGICO GENÉRICO Kaplan, RS y Norton, DP (2000). La organización enfocada en la estrategia . Barcelona: Gestión 2000

22. CUADRO DE MANDO INTEGRAL Cómo transformar estrategias en acciones Estrategia Definición de metas Definición de indicadores Plan de Acción Estrategia Metas Indicadores Acción Generalmente Disponible Generalmente no disponible Kaplan, RS y Norton, DP (2000). La organización enfocada en la estrategia . Barcelona: Gestión 2000

23. CONTROL DE GESTIÓN CON CMI El CMI genera un tablero: Objetivos Reducir el tiempo de los aviones en tierra Metas 30 minutos 90% Metas: El nivel de desempeño o tasa de mejora necesaria Optimización del tiempo de ciclo Iniciativas Indicadores Tiempo en tierra Salidas puntuales Indicadores: Como el éxito o fracaso (desempeño) sobre los objetivos es monitoreado Iniciativas: Planes de Acción necesarios para alcanzar las metas Objetivos: Lo que la estrategia esta buscando alcanzar Kaplan, RS y Norton, DP (2000). La organización enfocada en la estrategia . Barcelona: Gestión 2000

24. La contabilidad ha sido habitualmente el pilar de los sistemas de medición del desempeño organizacional, centrándose especialmente en indicadores financieros como ingresos, costos, rentabilidad y retorno sobre la inversión. Sin embargo, con la evolución de las necesidades estratégicas de las organizaciones, su rol se ha transformado: ha pasado de ser una función meramente operativa a convertirse en una herramienta clave en la toma de decisiones estratégicas, especialmente en marcos como el Cuadro de Mando Integral (Kaplan & Norton, 1996). El Cuadro de Mando Integral incorpora indicadores financieros como una de sus cuatro perspectivas esenciales, lo que refleja directamente la necesidad de datos contables precisos y relevantes. De hecho, la perspectiva financiera del CMI se apoya en información contable para evaluar si la estrategia organizacional está contribuyendo a mejorar los resultados económicos a largo plazo. Esta perspectiva incluye medidas como la rentabilidad del capital invertido (ROIC), el valor económico agregado (EVA), la productividad de los activos y la gestión de costos (Kaplan & Norton, 2000).

25. Además, la contabilidad también apoya la integración de las otras tres perspectivas del CMI (clientes, procesos internos, y aprendizaje y crecimiento), ya que proporciona datos cuantitativos y confiables para el análisis de costos por procesos, rentabilidad por cliente, inversión en formación y desarrollo del talento humano, entre otros aspectos (Horngren, Sundem & Stratton , 2006). En este sentido, la contabilidad de gestión (o contabilidad gerencial) ha evolucionado hacia un enfoque más estratégico, orientado a proporcionar información útil para apoyar decisiones alineadas con los objetivos organizacionales. Según Anthony y Govindarajan (2007), la contabilidad, especialmente la gerencial, desempeña un rol fundamental en la formulación y seguimiento de indicadores clave de desempeño (KPI), lo cual es esencial para traducir la estrategia en acciones dentro del marco del CMI. Además, permite una mejor asignación de recursos, la identificación de desviaciones presupuestales, el cálculo de variaciones y el establecimiento de metas financieras realistas. Por último, estudios empíricos muestran que las organizaciones que integran la contabilidad como una función estratégica en el diseño de su Cuadro de Mando Integral logran una mayor efectividad en su ejecución estratégica y un mejor desempeño financiero sostenido ( Silvi , Arnetoli & Campedelli , 2010).

26. ARTÍCULO

27. Introducción:: Medir el desempeño de las escuelas de odontología en el área de investigación siempre ha sido un desafío. El Cuadro de Mando Integral (BSC) es una herramienta de medición del desempeño con cuatro perspectivas que equilibran los indicadores financieros e Indicadores de desempeño no financiero. Algunas facultades de medicina utilizan el BSC para medir el desempeño de las actividades de todos los departamentos, mientras que otras lo utilizan en algunas secciones o departamentos. Este estudio es el primero en el sector odontológico. El campo de la educación utilizará el enfoque BSC para evaluar la medición del desempeño de la investigación de los estudiantes de odontología. Métodos:: El personal del departamento de salud pública dental diseñó un BSC de desarrollo propio para reflejar las estrategias y objetivos educativos del departamento; todos los datos sobre los estudiantes de salud pública dental Las investigaciones de 2013/2014 a 2020/2021 se recopilaron del departamento de salud pública dental, Clínicas Dentales. Archivos complejos (DCC) así como bases de datos de la Unidad de Aseguramiento de la Calidad para cubrir los cuatro ejes básicos equilibrados perspectivas.

28. Conclusiones:: El BSC es una herramienta eficaz para la medición del desempeño de los departamentos a nivel médico. universidades. Nuestro proceso es altamente adaptable y puede ser fácilmente implementado por cualquier sección o institución que busque avanzar en su misión y visión educativa. Resultados:: Los datos de las cuatro perspectivas fueron introducidos al software Balanced Cuadro de mando Pro versión 4.7.1.20. El cuadro de mando integral resultante indicó que el desempeño general de las actividades de investigación de los estudiantes fue 89,38%. La perspectiva de aprendizaje y crecimiento mostró el mayor desempeño (95,33%), seguida de la perspectiva financiera (92,5%), luego la perspectiva del proceso interno (89,55%) mientras que la perspectiva del cliente mostró el desempeño más bajo (82,19%)

29. CONCLUSIONES Kaplan, RS y Norton, DP (1996). El Cuadro de Mando Integral: cómo traducir la estrategia en acción . Barcelona: Gestión 2000 El Cuadro de Mando Integral representa una herramienta de gestión estratégica altamente efectiva para traducir la visión organizacional en acciones concretas y medibles. Su enfoque multidimensional, basado en las perspectivas financieras, del cliente, procesos internos y aprendizaje y crecimiento, permite un análisis integral del desempeño y fomenta la mejora continua. La construcción de un CMI requiere una metodología rigurosa que implica la definición clara de la estrategia, el diseño de mapas estratégicos y la selección de indicadores relevantes. Su correcta implementación no solo facilita el monitoreo y control de los objetivos estratégicos, sino que también promueve la cohesión entre los diferentes niveles de la organización.