Organization Theory and Design 12th Edition Daft Solutions Manual

Organization Theory and Design 12th Edition Daft Solutions Manual
Organization Theory and Design 12th Edition Daft Solutions Manual
Organization Theory and Design 12th Edition Daft Solutions Manual

1. Organization Theory and Design 12th Edition Daft
Solutions Manual download
https://testbankfan.com/product/organization-theory-and-
design-12th-edition-daft-solutions-manual/
Find test banks or solution manuals at testbankfan.com today!

2. We believe these products will be a great fit for you. Click
the link to download now, or visit testbankfan.com
to discover even more!
Organization Theory and Design 12th Edition Daft Test Bank
https://testbankfan.com/product/organization-theory-and-design-12th-
edition-daft-test-bank/
Organization Theory and Design canadian 2nd Edition Daft
Solutions Manual
https://testbankfan.com/product/organization-theory-and-design-
canadian-2nd-edition-daft-solutions-manual/
Organization Theory and Design Canadian 3rd Edition Daft
Test Bank
https://testbankfan.com/product/organization-theory-and-design-
canadian-3rd-edition-daft-test-bank/
Preface To Marketing Management 15Th Edition Peter Test
Bank
https://testbankfan.com/product/preface-to-marketing-management-15th-
edition-peter-test-bank/

3. MKTG 6th Edition Lamb Test Bank
https://testbankfan.com/product/mktg-6th-edition-lamb-test-bank/
Fundamentals of Engineering Thermodynamics 8th Edition
Moran Solutions Manual
https://testbankfan.com/product/fundamentals-of-engineering-
thermodynamics-8th-edition-moran-solutions-manual/
Macroeconomics 13th Edition Arnold Test Bank
https://testbankfan.com/product/macroeconomics-13th-edition-arnold-
test-bank/
Advertising and Promotion An Integrated Marketing 5th
Edition Belch Test Bank
https://testbankfan.com/product/advertising-and-promotion-an-
integrated-marketing-5th-edition-belch-test-bank/
Auditing and Assurance Services 15th Edition Arens Test
Bank
https://testbankfan.com/product/auditing-and-assurance-services-15th-
edition-arens-test-bank/

4. Politics of the Administrative Process 7th Edition Kettl
Solutions Manual
https://testbankfan.com/product/politics-of-the-administrative-
process-7th-edition-kettl-solutions-manual/

5. 93
© 2017 Cengage Learning®. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part,
except for use as permitted in a license distributed with a certain product or service or otherwise on a password-protected website or
school-approved learning management system for classroom use.

CHAPTER SIX

DESIGNING ORGANIZATIONS FOR THE
INTERNATIONAL ENVIORNMENT



CHAPTER OVERVIEW

This chapter explores how managers design the organization for the international
environment. Reasons for expanding internationally are provided along with the
stages of international development and the use of strategic alliances and
acquisitions. The chapter examines global strategic approaches, the application of
various structural designs for global advantage and looks at coordination
mechanisms used in global organizations. Finally, the transnational model is
explained, a type of global organization that achieves high levels of the varied
capabilities needed to succeed in a complex and volatile international environment.

Learning Objectives

After reading this chapter you should be able to:
 Discuss organizational motivations for entering the global arena.
 Explain the stages of international development.
 Recognize the three major challenges global design faces.
 Understand globalization versus multidomestic strategies.
 Describe structural design options for international operations.
 Identify mechanisms for global coordination, knowledge transfer, and
resolving the tension between global uniformity and local responsiveness.
 Understand the transnational model of organizing.


CHAPTER OUTLINE

Managing by Design
Before reading the chapter, students will give their opinions on the following
statements:

 The only way an organization can reasonably expect to be successful in
different countries is to customize its products and services to suit the
local interests, preferences, and values in each country.
 It is an especially difficult challenge to work on a global team to coordinate
one’s own activities and share new ideas and insights with colleagues in
different divisions around the world.

6. 94 ● chapter six

© 2017 Cengage Learning®. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part,
except for use as permitted in a license distributed with a certain product or service or otherwise on a password-protected website or
school-approved learning management system for classroom use.

 The most advanced multinational corporations have developed systems
for maintaining tight headquarters control over subsidiaries in dozens of
countries.


A LOOK INSIDE
Tesco
British grocery retailer Tesco isn’t accustomed to failure, but after spending five
years and about $1.61 billion, Tesco managers began preparing to sell or close
the company’s 199 Fresh & Easy markets and get out of the United States for
good. Fresh & Easy was a novel format for Americans—stores that were larger
than convenience stores but smaller than supermarkets and that focused on
selling fresh foods. As it turned out, Americans found the format neither fresh nor
easy. Managers imported British favorites instead of adapting to American tastes,
and each store carried the same selection of prepackaged meals and other
products, no matter its location. There was no deli section where food could be
made to order. Prepackaged sandwiches are commonplace to the British, but to
American shoppers they seemed like something from a vending machine. The
timing didn’t help either. Fresh & Easy opened in the United States just before the
recession devastated many of the areas in California, Arizona, and Nevada where
it located its earliest stores. The chain never turned a profit..

Entering the Global Arena

The world is rapidly developing into a unified global field, and every
company and manager needs to think globally. Emerging economies are
growing rapidly as providers of both products and services to developed
countries. . At the same time, these regions are becoming major markets for
the products and services of North American firms. For today’s companies,
the whole world is a source of business threats and opportunities.



BOOK MARK
The World Is Flat: A Brief History of the Twenty-First Century
by
Thomas L. Friedman
The global competitive playing field is being leveled. Friedman asserts that the
forces causing accelerated of globalization began in the final years of the
twentieth century. Friedman outlines ten forces, called flatteners, that flattened
the world including: Work Flow Software, Supply-Chaining, and the Steroids.
Friedman refers to a variety of new technologies as steroids “because they are
amplifying and turbocharging all the other flatteners.”

7. DESIGNING ORGANIZATIONS FOR THE INTERNATION AL ENVIRONMENT ● 95

© 2017 Cengage Learning®. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part,
except for use as permitted in a license distributed with a certain product or service or otherwise on a password-protected website or
school-approved learning management system for classroom use.

Motivations for Global Expansion
By going global companies can realize economies of scale and
exploit economies of scope—the number and variety of products
and services it offers.


IN PRACTICE
Amway
Amway started in 1959 with a direct sales model of independent entrepreneurs
selling to consumers. Sales in China became a $200 million business when the
Chinese government issued regulatory changes that required Amway to revise
its business model. The company established physical stores, manufactured
products in China and changed the compensation system. Amway took the
long-term view, and today, China is the company’s largest market.

Another reason for moving to global market is to take advantage of
low-cost production factors, especially lower-cost labor.
Organizations have gone international in search of lower costs of
capital, sources of cheap energy, reduced government restrictions,
or other factors that lower total production costs.

Stages of International Development
As a company evolves toward full-fledged global operations, they tend
to go through four stages :
 Domestic stage means that the company is predominantly
domestically oriented, but managers are developing initial
international involvement, often to increase market potential.
 International (Multidomestic) stage means that exports are
taken seriously and that the company deals with the
competitive issues of each country separately.
 Multinational means that it has marketing and production
facilities in many countries, worldwide access to capital, and
has more than one-third of its sales outside the home country.
 Global stage means that the company transcends any single
country and does not identify with a single home country.



HOW DO YOU FIT THE DESIGN ?
What Is Your Cultural Intelligence

How might you develop greater empathy for people who are different from you?
Cultural intelligence is a manager’s capability to function well in situations

8. 96 ● chapter six

© 2017 Cengage Learning®. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part,
except for use as permitted in a license distributed with a certain product or service or otherwise on a password-protected website or
school-approved learning management system for classroom use.

characterized by cultural diversity. Cognitive CQ pertains to the head, emotional
CQ pertains to the heart, and behavioral CQ pertains to the body. Hone your
observational skills, take courses, look for international travel opportunities, and
learn to pick up on clues about how people from a different country respond.

Global Expansion through International Alliances and Acquisitions
International strategic alliances offer one way to get involved in
international operations. Licensing agreements allow a company to
use the technology or name of another. Joint ventures are separate
entities created with two or more active firms as sponsors. Many
companies prefer acquisitions because they offer greater control
than joint ventures. Acquisitions have been China’s preferred way of
expanding internationally.



IN PRACTICE
China’s International Expansion
China’s biggest international acquisition success story is Lenovo, which acquired
the personal computer business, including ThinkPad laptops, from IBM in 2005.
The company struggled for a few years, but Lenovo kept several key managers of
the IBM unit and split headquarters between Beijing and Morrisville, North
Carolina, where the IBM unit had been located. Acquisitions like this will likely
reshape the global business landscape.

The Challenges of Global Design

There are three primary segments of the global organizational challenge:
greater complexity and differentiation, the need for integration, and the
problem of transferring knowledge across a global firm.

• Movement into the international arena means increased complexity and
differentiation, demanding the development of a structure to fit the
numerous countries in which it operates. Often this means more product
differentiation which also means more internal organizational complexity.
• As organizations become more differentiated managers face the
increased need for coordination, the quality of collaboration
across the organizational units. The question is how to achieve
the integration necessary for a global organization to reap the
benefits of international expansion.
• Organizations need to learn from their international experiences and
exploit that learning to create and leverage global organizational

9. DESIGNING ORGANIZATIONS FOR THE INTERNATION AL ENVIRONMENT ● 97

© 2017 Cengage Learning®. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part,
except for use as permitted in a license distributed with a certain product or service or otherwise on a password-protected website or
school-approved learning management system for classroom use.

knowledge. Knowledge transfer is hindered by language, cultural, and
geographic distances; protection of one’s own division rather than
cooperation; viewing knowledge as power one unit does not want to give
up; the reluctance to use knowledge from elsewhere due to pride; and the
fact that much of this knowledge is not written down.

Designing Structure to Fit Global Strategy

An organization’s structure must fit its situation by providing sufficient
information processing for coordination and control while focusing employees
on specific functions, products, or geographic regions. Organization design
for international firms follows a similar logic, with special interest in global
versus local strategic opportunities.

Strategies for Global versus Local Opportunities
Managers choose between global standardization and local
responsiveness. A globalization strategy means that product
design, manufacturing, and marketing strategy are standardized,
which is less costly than creating different products for different
markets. Economic and social changes, including a backlash
against huge global corporations, have prompted consumers to
favor local products.



ASSESS YOUR ANSWER
The only way an organization can reasonably expect to be successful in
different countries is to customize its products and services to suit the
local interests, preferences, and values in each country.

ANSWER: Disagree. It is the case that people around the world often want
products and services that are tailored to their local needs and interests, and
many organizations are quite successful by responding to local market demands.
However, other international organizations attain competitive advantages by using
the same product design and marketing strategies in many countries throughout
the world.

A multidomestic strategy means that competition in each country
is handled independently of competition in other countries. A
multidomestic strategy would encourage product design, assembly,
and marketing tailored to the specific needs of each country.
Different global organization designs are better suited to either
global standardization or national responsiveness.

10. 98 ● chapter six

© 2017 Cengage Learning®. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part,
except for use as permitted in a license distributed with a certain product or service or otherwise on a password-protected website or
school-approved learning management system for classroom use.

IN PRACTICE
Panasonic
Panasonic established a joint venture in China in 1987. By the early 2000s, China
was Panasonic’s manufacturing hub for home appliances. However, Panasonic
learned to treat the goal of meeting local consumers’ needs as important as the
goal of achieving a global competitive advantage . . One adaptation was slimmer
refrigerators to fit in the smaller spaces typical of Chinese kitchens. Sales
zoomed. Today, the company is efficient both globally and locally.

International Division
When a company is low with respect to developing either a
globalization or multidomestic strategy, simply using an international
division with the domestic structure is an appropriate way to handle
international business. The international division has a status equal
to other major departments, and has its own hierarchy to handle
international matters such as sales or opening subsidiary plants.

Global Product Division Structure
Global product structure means that the product divisions take
responsibility for global operations in their specific product area.
Managers in each product division can focus on organizing for
international operations and directing employees’ energy toward
their own division’s global problems or opportunities. This structure
works best for worldwide production and sale of standard products.
Often product divisions compete instead of cooperating; and some
countries are ignored by managers. Country coordinators can
overcome these problems.

Global Geographic Division Structure
Global geographic structure means that each region reports
directly to the CEO and has full control of functional activities in its
geographical area. Although this structure lends itself easily to
exploiting opportunities for regional competitive advantages,
problems may result from the autonomy of each regional division.
It is difficult to plan on a global scale because each division acts to
meet only the needs of its region. It is difficult to introduce products
developed offshore into domestic markets, and there is often
duplication of line and staff managers across regions.

11. DESIGNING ORGANIZATIONS FOR THE INTERNATION AL ENVIRONMENT ● 99

© 2017 Cengage Learning®. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part,
except for use as permitted in a license distributed with a certain product or service or otherwise on a password-protected website or
school-approved learning management system for classroom use.


IN PRACTICE
Colgate-Palmolive Company

This example explains how Colgate-Palmolive has used the global geographic
structure to served it well in emphasizes individual autonomy, an entrepreneurial
spirit, and the ability to act locally. To facilitate coordination the company has
created an international development group that has responsibility for long-term
company planning and worldwide product coordination and communication. Now
the company has added two additional coordinating positions to further
coordinate its worldwide activities.

Global Matrix Structure
The global matrix structure is similar to the domestic matrix,
although distances are greater and coordination is more complex.
This complicated form would work best when there is balanced
pressure for the interests of both product standardization and
geographical localization and when coordination to share resources
is important.


IN PRACTICE
ABB Group

ABB has a global matrix structure to achieve economies of scale combined with
local flexibility and responsiveness. At the top are the chief executive officer and
an executive committee of 10 top managers, who hold meetings around the
world. Along one side of the matrix are product division managers. Along the
other side of the matrix is a regional structure with eight regional managers
responsible for local balance sheets, income statements, and career ladders.

Additional Global Coordination Mechanisms

Managers meet the global challenge of coordination and transferring
knowledge and innovation across highly differentiated units in a variety of
ways.

Global Teams
Also called transnational teams, global teams are work
groups made up of multinational members whose activities
span multiple countries. Teams are intercultural teams,
whose members come from different countries and meet
face to face or virtual global teams, whose members
conduct their work electronically. However, cultural and
language differences can create misunderstandings, and

12. 100 ● chapter six

© 2017 Cengage Learning®. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part,
except for use as permitted in a license distributed with a certain product or service or otherwise on a password-protected website or
school-approved learning management system for classroom use.

resentments and mistrust can quickly sidetrack the team’s
efforts.


IN PRACTICE
L’Oréal

The cosmetics firm L’Oréal exemplifies the global-local tension because personal-
care needs are unique to each culture. Yet, l’ Oréal is very global and very local.
Product development is the firm’s competitive advantage, so L’Oréal recruits
product development teams that report to managers who have mixed cultural
backgrounds. Teams share their ideas. L’Oréal places multicultural managers at
the center of interactions among brands, regions, and functions.


ASSESS YOUR ANSWER
It is an especially difficult challenge to work on a global team to
coordinate one’s own activities and share new ideas and insights with
colleagues in different divisions around the world.

ANSWER: Agree. The problems of different languages, locations, cultural values,
and business practices make membership on an international team especially
difficult. Global teams can be effective only if members have the patience and
skills to surmount the barriers and openly share information and ideas. Global
teams made up of people who are culturally astute and genuinely want to
coordinate and communicate with their counterparts in other countries perform
better.

Headquarters Planning
In this approach, the global headquarters takes an active
role in planning, scheduling, and control to keep the global
organization working together and moving in the same
direction. Without strong leadership, highly autonomous
divisions can act like independent companies rather than
coordinated parts of a global whole.

Expanded Coordination Roles
Creating specific organization roles can help to integrate all the
pieces. Often the role of top functional manager is expanded
to include responsibility for coordinating across countries.
Country managers can coordinate across functions. The
network coordinator coordinates information and activities
related to key customer accounts. Benefits include: cost
savings, better decision making, greater revenues, and
increased innovation.

13. DESIGNING ORGANIZATIONS FOR THE INTERNATION AL ENVIRONMENT ● 101

© 2017 Cengage Learning®. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part,
except for use as permitted in a license distributed with a certain product or service or otherwise on a password-protected website or
school-approved learning management system for classroom use.


Transnational Model of Organization

The transnational model exists for large multinational firms with
subsidiaries in many countries that try to take advantage of both global and
local advantages. It creates an integrated network of individual operations
linked together to achieve the multidimensional goals of the overall
organization The transnational model is a managerial state of mind, a set
of values, a shared desire to make a worldwide learning system work, and
an idealized structure for effectively managing such a system.

Characteristics of a transnational organization:
 Assets and resources are dispersed worldwide into highly specialized
operations that are linked together through interdependent
relationships.
 Structures are flexible and ever-changing, operating on the principle
of flexible centralization─ centralizing some functions in one country
and decentralizing them in another.
 Subsidiary managers initiate strategy and innovations which become
strategy for the corporation as a whole.
 Unification and coordination are achieved through corporate culture
and shared vision and values, and management style, rather than
through formal structures and systems.


ASSESS YOUR ANSWER
The most advanced multinational corporations have developed
systems for maintaining tight headquarters control over subsidiaries
in dozens of countries.


ANSWER: ANSWER: Disagree. To succeed as part of a huge global firm, individual units
need flexibility and autonomy. Most of the alignment in a transnational
organization is achieved through common culture and values, shared vision
and goals, and interdependent relationships among subsidiaries. Managers
have to stretch out of their familiar comfort zone to succeed internationally,
which sometimes means giving up control in the traditional sense.

Design Essentials

 Three primary motivations for global expansion are to realize
economies of scale, exploit economies of scope, and achieve
scarce or low-cost factors of production such as labor, raw
materials, or land.

14. 102 ● chapter six

© 2017 Cengage Learning®. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part,
except for use as permitted in a license distributed with a certain product or service or otherwise on a password-protected website or
school-approved learning management system for classroom use.

 Organizations evolve through four stages: a domestic orientation,
an international orientation, a multinational orientation, and a global
orientation.
 Global organizational challenges include: addressing environmental
complexity through organizational complexity and differentiation,
achieving integration and coordination among differentiated units,
and implementing mechanisms for the transfer of knowledge and
innovations.
 Geographic structures are effective for organizations that benefit
from a multidomestic strategy. A product structure supports a
globalization strategy. Huge global firms might use a matrix
structure. Many firms use hybrid structures.
 Additional coordination mechanisms include global teams, stronger
headquarters planning and control, and specific coordination roles.
 Companies are moving toward the transnational model of
organization, which is based on a philosophy of interdependence.


LECTURE ENHANCEMENT
Danish Chewing Gum Runs Amok of Environmental Laws in Russian
Based on theArticle, “Dandy Chewing Gum Plant Avoids Shutdown” in The
Moscow Times (Tuesday, Jul. 8, 2003. Page 7)
http://www.moscowtimes.ru/stories/2003/07/08/046.html
by
Yevgenia Borisova

This article can be used to show how international companies must learn to
respect and abide by the laws and expectations of the countries in which they
operate to avoid problems.
****************************************************************************
The nation's largest chewing gum manufacturer narrowly avoided being shut
down by the federal government Monday for "the unauthorized release of
harmful agents into the atmosphere."
The Natural Resources Ministry on Friday said it had decided to suspend the
operations of Danish candy giant Dandy's Dirol-Cadbury factory in Novgorod
until the company could provide the ministry with documents detailing the
changes it had made to production facilities that caused the "dangerous," but
unspecified release.
However, the $100 million factory, which opened four years ago and now
employs 350 people, won a court injunction at the last minute allowing it to
continue operating. The Dirol-Cadbury factory produces 40 percent of all
chewing gum sold in Russia, including the Stimorol and Dirol brands, and has
revenues of about $310 million per year, according to Business-Analytica.

15. DESIGNING ORGANIZATIONS FOR THE INTERNATION AL ENVIRONMENT ● 103

© 2017 Cengage Learning®. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part,
except for use as permitted in a license distributed with a certain product or service or otherwise on a password-protected website or
school-approved learning management system for classroom use.

The ministry issued a statement saying that a "planned inspection" by its
Novgorod arm in April found that the factory was releasing a substance into the
atmosphere that was three or four times as toxic as the ethanol it had
previously released in the course of manufacturing chewing gum.
The ministry, however, did not name the substance in question.
The injunction, issued by a St. Petersburg court, froze the ministry's shutdown
order and gave the factory time to prepare and file the documents requested
by the ministry.
Dirol-Cadbury spokesman Alexander Ovchinnikov said his company was to
blame for failing to inform the ministry of the changes in its production facilities.
He said some unnamed members of the company's staff had failed to submit
the documents by the June 24 deadline.
However, he denied that the byproducts of manufacturing at the factory were
any more harmful to the atmosphere than "normal diesel exhaust."
"It is nothing special," he said. "We recently replaced ethanol with less harmful
ingredients, such as oil and lactic acid. All the ministry needs is new
documents."
The ministry also said the factory had failed to get permission for the release of
exhaust from new diesel-based equipment used to service filters and other
industrial machines that is manufactured by U.S. company Caterpillar.
Ovchinnikov said that within a month the ministry will receive all the documents
that it has requested.
A court is scheduled to hear developments in the case July 17.

DISCUSSION QUESTIONS

1. Name some companies that you think could succeed today with a
globalization strategy and explain why you selected those companies.
How does the globalization strategy differ from a multidomestic strategy?

ANSWER: The companies that the students come up will vary.
Multidomestic strategy means that exports are taken seriously and that the
company deals with the competitive issues of each country separately.
Globalization means that the company transcends any single country and
does not identify with a single home country. Products and practices that
work in any one country are used in other appropriate countries.

2. Why do you think the tension between a desire for global uniformity and
local responsiveness is greater today than in the past?

ANSWER: Students can discuss this question. In reality, there has been

16. 104 ● chapter six

© 2017 Cengage Learning®. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part,
except for use as permitted in a license distributed with a certain product or service or otherwise on a password-protected website or
school-approved learning management system for classroom use.

an escalating tension for most companies between the need for global
uniformity and the need for local fit and responsiveness. Today,
consumers have many choices and very different lifestyles. Panasonic
was losing market share to a local Chinese company until it. learned to
meet local consumers’ needs. The company created a research center to
develop a deep understanding of different consumer lifestyles

3. Many American companies enter China through joint ventures with local
firms, but China is succeeding in the United States primarily with a
strategy of buying companies outright. What are some factors that
might account for this difference?

ANSWER: Companies seek joint ventures to achieve production cost
savings. However, when they can persuade senior managers of foreign
companies to stay on, many companies prefer acquisitions because they
offer greater control than joint ventures. Acquisitions have been China’s
preferred way of expanding internationally. Chinese companies have
succeeded by buying strong brands overseas and keeping them healthy.
They keep local managers and let them run the companies.

4. Do you think it makes sense for a transnational organization to have
more than one headquarters? What might be some advantages
associated with two headquarters, each respo nsible for different
things? Can you think of any drawbacks?

ANSWER: Answers will vary, and this question can spark a lively debate.
No. The transnational organization does not need to have more than one
headquarters because the company’s executives are learning to manage
a worldwide organization “as a network, not a centralized hub with foreign
appendages. Since the units of a transnational organization network are
far-flung, it would add complexity and confusion to have more than one
headquarters. The transnational model creates an integrated network of
individual operations that are linked together to achieve the
multidimensional goals of the overall organization. Two headquarters
might cause a breakdown in communication. With one headquarters,
individual units still have autonomy and the ability to have an impact on
other parts of the organization. Drawbacks include added organizational
complexity.

5. What are some of the primary reasons a company decides to expand
internationally? Identify a company in the news that has recently built a
new overseas facility. Which of the three motivations for global expansion
described in the chapter do you think best explains the company’s
decision? Discuss.

17. DESIGNING ORGANIZATIONS FOR THE INTERNATION AL ENVIRONMENT ● 105

© 2017 Cengage Learning®. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part,
except for use as permitted in a license distributed with a certain product or service or otherwise on a password-protected website or
school-approved learning management system for classroom use.


ANSWER: By going global companies can realize economies of scale and
exploit economies of scope—the number and variety of products and
services it offers. Another reason for moving to global market is to take
advantage of low-cost production factors, especially lower-cost labor. The
companies that the students come up will vary as will their analysis of the
motivations behind that expansion.

6. When would an organization consider using a matrix structure? How does
the global matrix differ from the domestic matrix structure described in
Chapter 3?

ANSWER: The global matrix structure is most effective when forces for both
global integration and for national responsiveness are high. It presents a
complexity in the structure, and therefore should not be considered when
either or both of those forces are low because it would impose unnecessary
complexity on organizational activity. However, when the needs are present,
the design can help the organization effectively match its structure to its
strategy.

The international matrix has much in common with the inner workings of the
domestic matrix, except for the fact that distances are greater--worldwide--
and coordination is more complex. This means that decisions may take
longer to make unless new communications technology is used to help
overcome distance. It means, further, that factors of local conditions,
legalities, and cultures must also be considered when running the
organization. Structurally, the domestic matrix highlights managers for both
functional areas and product or project areas, whereas the international
matrix typically highlights managers for both regional areas and product or
project areas.

7. Name some of the elements that contribute to greater complexity for
international organizations. How do organizations address this
complexity? Do you think these elements apply to an online company
such as Netflix that wants to expand its online video streaming service
internationally? Discuss.


ANSWER: The factors that contribute to greater complexity for international
organizations include offering modified or different products, the need for
integration, the problem of transferring knowledge across a global firm, and
cultural differences. Organizations address this complexity by adapting the
organizational structure to produce offerings complying with local tastes,
culture, and laws. They often must develop new positions as Colgate-

18. 106 ● chapter six

© 2017 Cengage Learning®. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part,
except for use as permitted in a license distributed with a certain product or service or otherwise on a password-protected website or
school-approved learning management system for classroom use.

Palmolive did.

Online companies such as Netflix must be able to adapt to more complexity.
Cultural and legal differences will still play a major role and may require
some organizational changes.

8. Traditional values in Mexico support high power distance and a low
tolerance for uncertainty. What would you predict about a company that
opens a division in Mexico and tries to implement global teams
characterized by shared power and authority and the lack of formal
guidelines, rules, and structure?

ANSWER: Mexican workers would probably not respond well to this type of
approach. They would view management as weak and would want more
direction to be provided them. Another response might be that the teams set
up this way would have a strong personality assume the stronger leadership
role that their culture prefers.

9. Do you believe it is possible for a global company to simultaneously
achieve the goals of global efficiency and integration, national
responsiveness and flexibility, and worldwide transfer of knowledge and
innovation? Discuss.

ANSWER: While this is certainly possible, it takes a lot of work. The
company may have to give up some efficiency and have a little less
integration to achieve the responsiveness and flexibility it desires. The
company may learn that what makes it efficient in one country does not fit
the culture of another country or is not allowed by local laws.

10. Compare the description of the transnational model in this chapter to the
elements of the learning organization described in Chapter 1. Do you
think the transnational model seems workable in a huge global firm?
Discuss.

ANSWER: A corporate culture that is strong and fosters shared values
characterizes both the learning organization and the transnational model; it is
described in the text as the learning organization extended to the
international arena. The transnational model has multiple centers, subsidiary
managers who initiate strategy for the whole company, and coordination and
control which is achieved through corporate culture and shared values. This
type of structure may be the only workable structure in huge global firms that
truly have subsidiaries in many countries that try to exploit both global and
local advantages.

19. DESIGNING ORGANIZATIONS FOR THE INTERNATION AL ENVIRONMENT ● 107

© 2017 Cengage Learning®. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part,
except for use as permitted in a license distributed with a certain product or service or otherwise on a password-protected website or
school-approved learning management system for classroom use.

When it is necessary to deal with multiple interrelated competitive issues, the
complexities of even the global matrix structure are inadequate to carry
beyond balancing simultaneous product and geographic needs. Simply due
to the size of the organization, more restrictive types of structures would tend
to slow down the organization and make it less competitive.


WORKBOOK ~ MADE IN THE U.S.A?

Through discussion, this activity will help students understand that most products
we buy and use are international in nature and that we have truly become a global
economy. A variation on this exercise would be to challenge the students to find a
product made completely in the U.S.A. and then to discuss how difficult this was to
do.

CASE FOR ANALYSIS ~ TopDog Software

In discussing this case your students should answer the following questions:

1. What are the arguments for and against TopDog’s going international?

ANSWER: The arguments can be gleaned from the case itself. One reason
for going international is a defensive response to the invasion of FastData,
the London company, and other possible international companies. The other
reason is that international markets offer an attractive way to expand both
sales and profits.

Arguments against going international are that the company still can expand
domestically and is really still establishing itself in the U.S. It also does not
have any international experience and any approach it uses will require an
investment in both time and money.

2. If TopDog does decide to go international should it open its own
offices, take on foreign partners, license its products to foreign
distributors, or follow some other method?

ANSWER: There are pros and cons of each of these approaches. Opening
its own offices gives the company maximum control and it does not have to
share profits with anyone. Howe ever, this would be expensive and the
company would probably make many mistakes as it learns the market
conditions and requirements in each country where an office is located.

Taking on foreign partners will reduce the learning curve and facilitate
complying with local conditions, culture, and laws. However, this will mean

20. Random documents with unrelated
content Scribd suggests to you:

21. ja olkapäät olivat liian luisut. Ja tiheää, mustaa hiuspeitettä vastaan
näytti hänen valkoinen hipiänsä sairaalloisen hennolta, siniset silmät
olivat liian vaaleat ja suu liian punainen ja täyteläinen; kapea, suora
nenä oli liian lyhyt — se, että leuka oli leveä ja voimakas, ei voinut
poistaa kasvoilta heikkouden leimaa.
Sisar oli hänen näköisensä — ja hän tunsi epämiellyttävää
levottomuutta ajatellessaan, millaiselta tämän täytyi näyttää muiden
silmissä — ärsyttävältä ja turvattomalta.
Mutta Aksel ei ollut heidän näköisensä — hän ei näyttänyt
heiverältä. Hän oli lyhyt kasvultaan, varmastikaan ei täysin
Rosenkaan mittainen. Mutta hän oli tiivisrakenteinen ja lihaksikas —
Torkild muisti veljen käsivarret heidän miekkaillessaan ja hänen
pienet, leveät, voimakkaat kätensä. Ja Akselilla oli isän matala, leveä
otsa ruskean kiharatukan alla ja isän kellanruskeat silmät, hänen
leveä voimakas nenänsä ja hänen pitkä ja suora, kapeahuulinen
suunsa. Akselin kasvot myös punoittuivat ja päivettyivät yhdestä
ainoasta purjehdusretkestä, kun sitävastoin hän itse saattoi venyä
vuonolla päivän toisensa jälkeen kevätauringonpaisteessa tai
viikkomääriä tuntureilla, ilman että hänen kalpealle iholleen tuli
muuta kuin haalistuneen kellertävä häive.
Olikohan Rose pannut merkille — tai tuntenut — hänen ja hänen
veljensä välistä erotusta? Oliko hän nähnyt sen jo kesällä — ja oliko
hän itse nähnyt sitä — että veli oli voimakkaampi,
taistelukuntoisempi? Voiman täytyi varmasti miellyttää Rosea, joka
itse oli niin terve —. Tämäköhän se teki Torkildin mustasukkaiseksi
Akselia kohtaan, vaistomaisesti ja vastustamattomasti?
* * * * *

22. "Miltäs sinusta tuntuu palata tänne takaisin?"
"Niin —" Rose hymyili vähän. "Oikeastaanhan en ole koskaan
asunut pääkaupungissa, näetkös. Mamman luona asuminen ei ollut
asumista Kristianiassa —"
Torkild nyökkäsi.
"Minähän en todella tunne täällä yhtään ihmistä. Tiedätkö kuka
asuu meidän täysihoitolassamme — neiti Antonsen, joka oli
kirjanpitäjänä Lande & Ludvigsenillä, muistathan, siellä missä minulla
ensiksi oli paikka. Ajattele, että minä tulin niin iloiseksi tavatessani
hänet — hän olikin muuten hyvin suloinen minulle. Ja kun hän kertoi
vanhoista sikäläisistä tovereista — hän on siellä vielä itse — niin en
tiedä, oli ihan kuin ne olisivat olleet rakkaimpia ystäviäni kaikki
tyynni, vaikka enhän minä ollut lainkaan yksissä heidän kanssaan
siihen aikaan — mutta nehän ovat miltei ainoat ihmiset, joita tunnen.
Minä huomasin muuten, miten vanhaksi minun on täytynyt tulla —
siihen aikaan minusta tuntui, että Anna Antonsen oli ihan ikäihminen
— ja nyt kun me molemmat olemme tulleet viisi vuotta
vanhemmiksi, tuntuu minusta melkein kuin olisimme yhdenikäiset —.
"Tuollainen naisten täysihoitola on muuten koomillinen kokoomus.
Minun huoneeni vierashuoneessa asuu muuan bergenitär, en muista
hänen nimeään. Ajattele, tänä aamuna hän tuli sisään minun
pukeutuessani, hän tahtoi lainata joitakin hiusneuloja. Ja sitten hän
istahti ilman muuta, ryhtyen katselemaan kapistuksiani, kyseli
kaikista valokuvistani — 'ovatko nämä heiloja', sanoi hän, 'ai kuinka
nättejä poikia' — ne olivat sinun viimeinen kuvasi ja sitten Bengt
Stenbockin kuva univormussa — eikö se ollut koomillista?"
Torkild hymyili:

23. "Minä en muuten oikein pidä tuosta Bengtistä —"
Rose pani kätensä vastakkain ja hymyili viekkaasti: "Totta
puhuakseni — en minäkään muuten pidä. Myönnän, että olin
asettanut hänen kuvansa esiin — niin, siksi että hän minunkin
mielestäni oli sievä poika — noin kylläkin koristeellinen —
univormuineen ja kaikkineen. Mutta kun tuo bergenitär sen sanoi —"
"Niin mitä sitten?"
"Niin —" Rose nauroi. "Niin minä päätin panna hänet laatikkoon."
"Kippis", sanoi Torkild.
Jollei Rose ollut maailman suloisin tyttö, niin —. Nythän he tulisivat
menemään yhtä matkaa konttoriin melkein joka aamu —
luonnollisesti! Torkild johtui äkkiä ajattelemaan tätä. Sehän oli
selvää, hän saisi nähdä Rosen joka päivä; hän saisi tämän mukaansa
sunnuntaisin, he olisivat kuin ennen muinoinkin, Rose tulisi
juttelemaan hänen kanssaan niinkuin hän oli jutellut hänelle heidän
ollessaan puolikasvuisia. Heistä tulisi taasen he kaksi — heillähän ei
kummallakaan ollut ketään muuta. Hän oli Rosen — ja Rose oli
hänen, vaikkei hän tiennyt sitä vielä. Hänen ihana impyensä!
"Luulin muuten Stenbockien olevan sinun lähimpiä ystäviäsi",
sanoi
Torkild.
"Briten kyllä — minä pidän hirmuisesti Britenistä. Ja muuten on
Bengtissäkin paljon sellaista, mistä pidän hurjasti. Mutta —" Rose
etsi hiukan sanoja. "Niin, ymmärräthän, Bengt ei tietysti merkitse
minulle mitään, paitsi juuri sitä, että hän on Britenin veli —"

24. Torkild hymyili:
"Ja sinä merkitsit tietysti koko lailla enempää kuin Britenin
ystävätärtä —"
Rose ei vastannut heti. Sitten hän sanoi:
"Etkö voi ymmärtää, että kun tuo bergenitär sen sanoi — niin
minusta tuntui, että oli noloa — minusta tuntui, että oli vähän, en
tiedä miksi sitä sanoisin — pitää esille asetettuna sellaisen miehen
kuvaa, josta en välitä sen enempää, vain senvuoksi, että hänellä oli
kauniit kasvot ja komea univormu —"
Jälleen Torkild hymyili:
"Siis kaikkien ystävättäriesi veljet rakastuvat sinuun —"
Rose näytti kiusautuneelta.
"Mutta Rose — eihän minua heitetä ulos, eihän — siksi että olen
vain ystävättären veli — ja bergenitär kutsuu minua sieväksi pojaksi
—"
Rose vastasi nopeasti, nostamatta katsettaan:
"Tiedäthän hyvin, Torkild, että minusta on aina tuntunut, että olin
oikeastaan paljon enemmän sinun ystäväsi kuin Doriksen."
"Nuo ovat kauniita sanoja, Rose. Saanko suudella sinua kädelle
niiden vahvistukseksi?"
Rose nosti päänsä ja katsoi häneen vähän epävarmana; ikäänkuin
tahdottomasti hän laski kädet helmaansa. Torkild sanoi joutuisasti:

25. "Kuulehan, en tahdo kiusata sinua sillä, minkä tiedät. Minä
sitoudun olemaan puhumatta siitä puoleen vuoteen. Tahdotko silloin
olla yhdessä minun kanssani — ja olla panematta minua laatikkoon
tai sulkematta minua niin sanoakseni albumiin vanhojen
entisaikuisten valokuvien joukkoon —. Emmekö voi olla ystävykset
niinkuin ennen vanhaankin — silloinkuin olimme lapsia ja aivan
nuoria — kun äitisi eli —."
Rose istui ääneti hetken ja katsoi häntä tutkivasti kasvoihin.
"Oi Torkild. Tiedäthän, että minä pidän hirmuisesti sinusta. Minä
en pidä kenestäkään muusta ihmisestä niin paljon kuin sinusta.
Mutta en sillä tavoin kuin sinä tarkoitat — minä tiedän ihan varmasti,
etten tule koskaan pitämään sinusta sillä tavalla. Minä melkein
toivoisin voivani. Mutta tahtoisin mieluimmin, että ymmärtäisit, miten
asia on. Sinuthan minä olen tuntenut melkein koko ikäni ja pitänyt
sinusta aina — samalla tavalla kuin pidin äidistä — samoin kuin olisin
pitänyt veljestä, jos minulla olisi sellainen ollut. Oi, mutta Torkild —."
Rosen nuoret kasvot muuttuivat äkkiä, suloisen ja tuskallisen
aistillisuuden piirre tuli täyteläiseen suuhun, ja silmäluomet painuivat
alas:
"Minä tiedän, että voisin pitää jostakin aivan toisella, toisella
tavalla. Minä tiedän, että voin tuntea jotakin, jota en ole koskaan
ennen tuntenut —. Ja minä kaipaan sitä — kaipaan jotakin, joka
muuttaisi minut. Minähän olen ollut aina sama ja sama. Minä en tule
toiseksi, kun olen yhdessä sinun kanssasi —.
"— Kun tapasin Bengtin, ajattelin, että ehkä se oli hän —. Siksi
minusta tuntuikin tuo valokuvajuttu niin iljettävältä — uh —.

26. "— Oi Torkild —" Rosen ääni kävi äkkiä heikoksi ja valittavaksi —.
"Ajattele, kuinka minun elämäni on aina ollut samaa. Mamma kuoli
ja minä jouduin asumaan täysihoitolassa vieraiden ihmisten keskellä,
ja minä sain tuon paikan Ruotsissa ja menin sinne — mutta se oli
samaa — samaa yhä edelleen, ymmärräthän. Oi Torkild, ajattele,
ettei minulle koskaan ole tapahtunut mitään —."
Torkild kohtasi hänen katseensa:
"Niin, Rose. Mutta minä olen myös tuntenut sinut aina, tiedätkö.
Ja ainoa asia, joka on minulle tapahtunut ja joka on niin paljon, ettei
minulle voi tapahtua mitään, mikä muuttaisi minua enää — on se,
että opin rakastamaan sinua. Se muutti minut, ja se muutti sinut
minun silmissäni, ja minun oma lapsuuteni tuli uuteen valaistukseen
ja samoin tulevaisuuteni ja koko maailma — kun näin, että rakastin
sinua, jonka olen tuntenut ja josta olen pitänyt aina. Sellainen ei tule
ulkoapäin, toisista ihmisistä — mikä tapahtuu, tapahtuu ihmisessä
itsessään —.
"Mutta en tahdo puhua enempää siitä. En tahdo kiusata sinua. Ja
kun olet minun kanssani, tulee sinun muistaa, että sinä olet minulle
paljon muutakin kuin se, jota rakastan.
"Muista, että sinun äitisi oli minulle yhtä paljon kuin oma äiti-
raukkani —."
Tarjoilija toi samassa kahvin. Rose kaatoi kuppeihin, ja he istuivat
hetken puhumatta. Kunnes Rose kuiskasi kuin tahtomattaan:
"Kuvittelen mielessäni, että jonakin päivänä kohtaan jonkun, ja
silloin koko olemukseni sanoo: mene hänen luokseen, tee kaikki mitä
hän tahtoo — sinä olet hänen omaisuuttaan niinkuin sormus hänen

27. sormessaan, hän voi ottaa sinut ja pitää sinut, tai hän voi panna
sinut syrjään — mutta sinä olet hänen —."
Torkild ei katsonut häneen. Hän vastasi hiljaa:
"Joillekin ihmisille kai tapahtuu sillä tavoin —."
Sitten hän puhdisti päätään ja nauroi:
"Siispä en puhu enempää siitä. Tahdotko sitten lähteä Frognerin
karjatalolle minun kanssani tänä iltana —?"
Rose oli vaiti.
"Vanhoina ystävinä —" hymyili Torkild kehoittavasti.
"Vanhoina ystävinä —" Rose yritti myös hieman varovasti hymyillä:
"kyllä, kiitos."
He nousivat lähteäkseen. Ja Torkild virkkoi yhä hymyillen:
"Ja saankos suudella kättäsi — vanhana ystävänä — sopimuksen
johdosta —."
Rose ojensi hänelle kätensä ja katsoi häneen vakavana ja
hämillään, kun hän kumartui ja suuteli sitä. Mutta Torkild nauroi
ylimielisesti.

28. VI.
Torkild pysähtyi alhaalla jäällä ja odotti hiukan jännittyneenä Rosea.
Tämänpäiväisellä vitilumella oli Rose suoriutunut mäistä, mutta hän
kaatuisi varmaan viime painanteessa.
Rose tulla suhisti esiin kuusien välistä — lumipyryn keskellä, hän
karasi sauvallaan minkä jaksoi. Ensimmäisen painanteen hän sivuutti
hyvin, toisessa hän horjahti pahasti eteenpäin ja huitoi käsivarsillaan
— kas niin, nyt hän kai kaatuisi nenälleen — ei — hänpä selviytyikin.
"No nyt sinä voit sanoa, että olet laskenut pystyssä
Tryvandinmäet", sanoi Torkild.
"Niin, mutta kyllä tämä kerta taitaa jäädä ainoaksi", vastasi Rose
alakuloisesti.
"Juuri noin sinun ei pidä uskoa — sinä kaadut vain siksi, kun koko
ajan odotat kaatuvasi. Eikä pidä aina noin ratsastaa sauvallaan —."
"Niin", sanoi Rose mukautuvasti. Hän vastasi auliisti myöntäen
kaikkeen mitä Torkild sanoi, kun he olivat yhdessä hiihtämässä, ja
heitti kuperkeikkaa surematta vähimmänkin aiheen sattuessa.

29. He alkoivat hiihtää järven poikki.
"Hiihdä sinä jäljessä", sanoi Torkild. "Eikö se ole parempi —"
"Minä tahdon mieluummin hiihtää sinun rinnallasi. On niin kaunista
katsoa tuoretta, puhdasta hankea pitkin —."
"Niinpä kyllä — kun et vain väsyisi siten liiaksi — sinun on siinä
raskasta kahlata, näetkös."
He hiihtivät äänettöminä, katseet tähdättyinä suksiparien kärkiin,
jotka kyntivät syvää, pehmeää lunta. Sauvat upposivat
koskemattomaan valkeaan pintaan ja singauttivat ylös joka otteella
pieniä valkeita nokareita. Koko päivän oli satanut lunta, ja yhä oli
taivas lyijynraskaana uhaten antaa lisää — järveä ympäröivät harjut
olivat usvanharmaina valtavista kinoksista, jotka peittivät ja painoivat
puita.
Järven poikki ei näyttänyt kulkeneen ketään, ainakaan viime
tunteina. Eikä ainoatakaan ihmistä ollut näkyvissä, paitsi kahta
pientä mustaa miestä, jotka etenivät nopeasti toista törmää ylös ja
hävisivät metsään.
"Luuletko, että ne olivat Lund ja Helsing", kysyi Rose.
"En, luulen niiden olleen Kjendlin poikia. Toisilla on varmasti
mukanaan myöskin Betzy ja Aagot. Ja hehän kulkevat aina Frognen
karjatalon kautta —."
Sitten Rose ja Torkild jälleen hiihtivät ääneti. — Oli lauantai-ilta
huhtikuun lopulla ja lumi oli juuri parahiksi niin tuoretta, ettei se
takertunut suksien pohjiin. Metsässä olivat nuoret koivut taipuneet

30. ladun yli latva lumeen hautautuneena. Ja tuon tuostakin he saivat
niskaansa kuusista varisevaa lunta.
Ilma pimeni joutuisasti. Harjunlaelle tullessaan he saattoivat juuri
erottaa lammen häämöttävän pienenä vaaleampana läikkänä
vaaleanharmaassa pimeydessä. Majassa ei ollut valoa, nähtävästi he
olivat ensimmäiset.
Kun Torkild avasi oven, lemahti ilma jäätävänä ja koleana heitä
vastaan pimeästä huoneesta. Hän sytytti kattolampun ja alkoi
puuhata tulta takkaan.
"Hitto kun eivät ole vielä tulleet — täällä on niin koiramaisen
kylmä, ja sinä olet märkä —."
"Oh, se ei tee mitään, Torkild —."
"Mutta pian täällä tulee parempi olla", lohdutti Torkild. "Istu
tuohon takan ääreen nyt ja muuta kuivaa jalkoihisi, sillaikaa kun
minä menen vettä hakemaan —."
Kun Torkild tuli takaisin, oli Rose alkanut purkaa selkäreppuja.
Torkild nouti kahvipannun ja paistinpannun.
"Nyt sataa taas lunta. Me voimme keittää tässä, niin ei minun
tarvitse virittää tulta hellaan. Vai tahdotko, että odotamme kunnes
toiset tulevat?"
"En, minkätähden? — Ehkä eivät toiset tulekaan", sanoi Rose
hetken perästä.
Torkild oli ajatellut samaa. Ja hän kysyi:

31. "Olisiko se sinusta ikävää?"
"Ei." Rose vastasi nopeasti ja punastui. Ja hän kysyi kääntääkseen
puhetta: "Millä voin auttaa sinua?"
"Kiitos, jos tahdot paistaa kotletit, niin minä katan pöydän. Me
voimme siirtää pienen pöydän tähän takan luo ja syödä siltä, eikö
niin?"
Torkild nouti keittiöstä lautaset ja kupit ja kattoi sillaikaa kun Rose
valmisti ruokaa. Olihan joutavaa välittää siitä — mitäpä se tekisi, jos
hän ja Torkild jäisivätkin tänne kahden yöksi. Jos eivät toiset tulisi
huomennakaan, niin voisi sekin juuri olla hauskaa. Ainakin Rose
toivoi saavansa olla erillään neiti Helsingistä — hänestä hän nyt ei
kerta kaikkiaan pitänyt —.
Kuitenkaan ei keskustelu ottanut oikein sujuakseen. Torkild istui
mietteisiinsä vaipuneena — eikä ollut Rosen asia pitää pientä
keskustelua kaikenlaisista tyhjänpäiväisyyksistä käynnissä. Kun he
siis olivat syöneet ja korjanneet pöydän, istuivat he molemmat
ääneti, tupakoiden ja katsellen takkavalkeaan.
Kunnes Torkild yhtäkkiä kysyi:
"Eikös se ollut marraskuun kahdestoista päivä, jona sinä tulit
tänne kaupunkiin —?"
"Oli", sanoi Rose hiljaa. Ja hän katsoi alas ja lisäsi: "Minä istuin
juuri ajatellen samaa —."
"Ei, ei — ei sinun pidä luulla, että tahdon käyttää hyväkseni
tilannetta. Minä en tahdo puhua siitä nyt."

32. "Miksi emme puhuisi?" Rose ei edelleenkään katsonut Torkildiin.
"Siitä on nyt yli kuusi kuukautta. Ja on parempi puhua siitä, kun
kerran kumpikin ajattelemme sitä. Olen johtunut ajattelemaan, etten
tehnyt aivan oikein ottaessani sen vastaan silloin. Olen ottanut
sinulta vastaan kaikkea mahdollista — ystävyyttä ja toveruutta —
ilman sinua olisin ollut kauhean yksinäinen tässä kaupungissa,
minusta olisi hirveää olla ilman sinua. Mutta sehän ei ole tasapuolista
— kun minä tyydyn siihen, että kaikki välillämme on nykyisellään,
enkä toivo mitään muutosta — ja sinä taas toivot —"
"Kyllä, Rose, sinä teit siinä oikein. Ethän voine ajatella muuta kuin
että minä olen iloinen joka kerrasta, kun saan nähdä sinua ja olla
seurassasi. Voitko ajatella, etten olisi iloinen ollessani sinun kanssasi
täällä tänä iltana — vaikka en voikaan olla ajattelematta, että tämä
ilta voisi olla vielä tuhat kertaa parempi —.
"Herra Jumala, Rose — eihän meidän välimme voi olla lopussa —
et kai toki tarkoita, että meidän kahden olisi erottava ja tultava
vieraiksi toisillemme — kaiken sen jälkeen mitä olemme eläneet
yhdessä — vain senvuoksi, että minä sanon: minä rakastan sinua, ja
sinä vastaat: minä en rakasta sinua —.
"Jumala tietää, että minä rakastan sinua. Että haluan omistaa
sinut kokonaan. Mutta älä unohda, kuinka paljon sinua ja sinulle
kuuluvaa minä omistan jo ennestään — ja että sinä omistat
kokonaan minut. — Meidän välillämme on jotakin, mitä ei voida
koskaan hävittää. Vaikkapa menisit ja antaisit itsesi toiselle — niin
etkö tuntisi, että joku osa sinusta kuuluisi minulle — sinä et voisi
pyyhkäistä minua pois elämästäsi, vai voisitko —?"
Rose veti äkkiä raskaasti henkeä. Ja hän kohotti päänsä ja tuijotti
Torkildiin sekunnin verran omituisen huumautunein silmin:

33. "Torkild —" Rosen äänessä oli tukahdutettua rajuutta. "Kyllä, minä
luulen — niin äärettömän paljon kuin onkin sitä, mistä puhut,
kaikkea mitä on ollut meidän kahden välillä — niin luulen, että se
päivä voisi tulla, joka pyyhkäisisi kaiken sen pois elämästäni!"
Hän käänsi päänsä poispäin, ja hänen kätensä tarttuivat lujasti
tuolinnojiin.
"Juuri sehän siinä minun omasta mielestäni onkin kammottavaa,
Torkild. Minä tunnen, että niin voisi käydä — ja minä toivon, että se
tapahtuisi. Minä ikävöin sitä!"
He jäivät istumaan vaiti molemmat. Tuli rätisi haloissa, kuului
heikko, hauraasti rusahtava ääni, kun palanut puu lusahti kasaan. He
eivät katsoneet toisiinsa — mutta kun Torkild kumartui eteenpäin ja
kohensi tulta, lisäten siihen uusia kalikoita, tuijotti Rose hänen
kasvoihinsa. Tiukasti sulkeutunutta suuta, silmäripsien tummaa
varjoa poskella — kuinka kaunis Torkild oikeastaan oli. Ja äkkiä Rose
virkkoi hiljaa:
"Minä en voi sille mitään. Olen väsynyt itseeni — siihen, että aina
olen yksin itseni kanssa. Jos minä nyt tulisin sinun luoksesi —
antaisin sinun suudella ja syleillä itseäni ja pyytäisin sinua ottamaan
minut syleilyysi —" Rose piirsi kaaren kädellään — "niin meidän
välillämme olisi sittenkin jotakin, ikäänkuin minun ympärilläni olisi
kuori —. Ja on kauheata tuntea sellaista, etkä sinä voi temmata
minua irti itsestäni — mutta minä en voi olla toivomatta, että tulisi
joku, joka voi."
Torkild kääntyi Roseen päin:

34. "Tapahtukoon mitä tapahtuukin, Rose — niin minä rakastan sinua.
Enkä tule koskaan toivomaan, etten sitä tekisi."
* * * * *
Torkild makasi valveilla ja rauhattomana. Rose varmaan oli jo
kauan sitten nukkunut rauhallisesti alhaalla pienessä kamarissa.
Oli totta, mitä Torkild oli sanonut. Hän oli iloinen joka kerta
ollessaan Rosen seurassa. Heidän suhteensa oli tällaisenaankin
parempi kuin ei mitään — mutta aina oli Torkild kuitenkin itse asiassa
pitänyt sitä väliaikaisena. Tosimielessä ei hän ollut koskaan
hetkeäkään ajatellut muuta kuin että hän voittaisi Rosen lopulta
omakseen —. Saatikka sitä, että tulisi toinen —.
Nyt tänä yönä hän tunsi ensi kerran pelkoa, että hän voisi todella
menettää Rosen —. Ja hän tiesi, ettei hän kestäisi sitä, ja hänestä
tuntui, että hän kykenisi mihin tahansa saadakseen Rosen —. Kaikki
keinot olisivat hänelle yhtä hyviä —.
Kulkea odotellen rehellisen, uskollisen lapsuudenystävän lailla —
sen hän oli voinut tehdä niin kauan kuin hän uskoi, ettei Rose tiennyt
mitä rakkaus oli. Hän oli tottunut edelleenkin näkemään Rosen rouva
Wegnerin hiljaisten huoneiden lapsena, pikku tyttönä, joka leikki
elämän rantaäyräällä, poimi kaikkea mitä aallot huuhtelivat rantaan,
katseli sitä tutkivin, valppain silmin, järjesti ja talletti mieleensä.
Torkild luuli, että hän oli rauhallinen, ettei hänessä ollut vielä
herännyt kaipuu elää itse — ja että kun se heräisi, niin hän, Torkild,
olisi siinä —.
Mutta Rose tiesi, mitä rakkaus oli — uudestaanluoja, uuden luoja,
mullistaja. Torkildille se oli luonut uudestaan hänen onnettoman

35. lapsuutensa viehättäväksi saduksi. Rose kaipasi sitä luomaan hänelle
uuden maailman. Niinpä niin — hänen täytyi kai kaivata sitä. Hän oli
saanut elää lapsuutensa ansarissa, nuoruutensa hän oli saanut
raataa työssä, joka kiihoitti hänen hermojaan antamatta hänen
tarmolleen tilaisuutta purkautua, ja tie oli suljettu häneltä siihen
työhön, jossa hän voisi käyttää ruumistaan ja omia aivojaan, hänellä
oli odotettavissa vain yksi, joka saattoi täyttää hänet tietoisuudella
siitä, että hän eli — eli jokaisella olemuksensa kuidulla ja säikeellä,
jokainen kyky jännitettynä yhtä päämäärää kohti, jonka vuoksi
maksoi vaivan taistella, jokainen tunne kohonneena äärimmäiseen
tehoonsa —.
Rose kaipasi siis —. Pois hänen luotaan, koska hän oli ollut Rosen
elämässä aina — tuossa pienessä hiljaisessa elämässä, joka ei
koskaan vedonnut mihinkään Rosen olemuksen käyttämättömiin
voimiin. Jonakin päivänä kaipaus ottaisi hänet valtoihinsa — hän
saattoi huumautua, niin että nuo kylmät, kirkkaat silmät
hämmentyisivät — silloin hän voisi joutua ensimmäisen
vastaantulijan saaliiksi. — Tai väsyisi hän omaan kaipaukseensa, joka
ei koskaan löytänyt päämääräänsä — ja silloin voisi Torkildista tulla
se, jonka hoiviin Rose väsyneenä antautuisi —.
Torkildkin voisi ottaa Rosen yllättämällä —. Niin, hän tiesi, että se
voisi tapahtua. — Herra nähköön, pelihän oli täydessä käynnissä
heidän välillään. Torkild ei tiennyt, pelasiko hän rehellisesti. Rosessa
ei ollut vilppiä. Hänen luottamuksensa Torkildiin oli rajaton. Hän oli
sanonut, että kaiken heidän välillään olevan hän oli valmis antamaan
pois sen hyväksi, jota hän ei tuntenut. — Torkild — hän tiesi
tahtovansa vain yrittää sulkea Rosen hänen omaan pieneen
maailmaansa — ja ottaa hänet sinä hetkenä, jolloin hän väsyisi
kaipaamaan — kauemmin.

36. Torkild ei jaksanut maata kauempaa tätä ajatellen. Oli parasta
mennä alas ja ottaa joku kirja — hänellä oli täällä kirjoja, koska hän
ja Helsing olivat olleet yksin täällä majassa nyt kevätkelin viime
sunnuntaipäivinä.
Mutta kun hän palasi ylös kirjoineen, olikin liian kylmä maata
lukemassa. Hän kietoutui villapeitteeseen ja koetti nukkua.
Rose makasi nukkumassa alhaalla. — Tänä iltana pimeässä, kun
he seisoivat viimeisen mäentöyryn alla ja hän tuki Rosea — aina
milloin hän hiihtoretkillä auttoi Rosea ylös — ah, tuo Rosen ihanan,
solakan, kiinteän ruumiin lyhyt kosketus —.
Tehdä avoin yritys Rosen yllättämiseksi — siinä oli vain se, että
Torkild ei uskaltanut. Hän ei uskaltanut panna vaaraan Rosen
luottamusta — sillä juuri tuon hänen luottamuksensa avulla hän aikoi
hiipiä Rosen kimppuun —. Se ei ollut parempaa kuin väkivalta —. Se
oli vain raukkamaisempaa —. Sillä hän tiesi, tänä yönä hän tiesi niin
kamalan varmasti, ettei Rose koskaan tulisi hänen omakseen siksi
että hän olisi se, jota hän kaipasi —.
— Toivottavasti ei syntyisi mitään ikävää puhetta siitä, vaikka
tulisikin tiedoksi, että he olivat olleet kahden täällä tänä yönä. Lundin
ja Helsingin puolesta hän ei pelännyt. Mutta Betzy, Betzy —
toivottavasti hän ei tullut. Silla Betzy ei tietenkään voisi pitää kiinni
kirsikkasuutaan —.
* * * * *
Torkild nukkui myöhään, ja herättyään hän kuuli kaikkein
ensimmäisenä alhaalta tuvasta Betzy Helsingin äänen. Betzy jutteli
Rosen kanssa.

37. "Ei, ei takaltanut silloin kuin me tulimme", sanoi Rose, "no ei ollut
juuri mikään hyväkään keli. Mutta tiedättehän, etten minä välitä,
vaikkei niin tuulen tuppurissa mentäisikään."
Torkild ilmestyi portaille.
"Kas siinäpä hän tosiaan on", huusi Betzy. "Lorens ja Nils
vannoivat, että sinä nukkuisit tänään kellon ympäri, mutta minä
sanoin, että kunhan se kahvin haistaa, niin kyllä se tällä kertaa tulee,
sanoin minä."
"No olettepas te näppäriä tyttösiä", haukotteli Torkild; Rose, Betzy
Helsing ja Aagot Holm-Hansen olivat laittaneet aamiaispöydän
valmiiksi.
"Neiti Wegnerille siitä tulee kunnia, hänellä oli kahvi tulella, kun
me tulimme —."
"Missä teitä sitten eilen illalla pidettiin?"
"Niin katsos, minä olin tansseissa eilen illalla", — Betzy johti
puhetta. "Minä sanon teille etukäteen, että kun olen syönyt, niin
menen sisään ja panen maata ja nukun sitten koko päivän. Mutta
sitten oli äiti niin kärtyinen aamulla, ja siksi minä en viitsinyt olla
kotona tänään, ja niin lähdin kuitenkin, kun toiset tulivat minun
kauttani —."
"No — olikos sinulla hauskaa?"
"Uh ei, siellä oli niin typeriä herroja. Kuulkaas, sanokaas
tunnetteko luutnantti Løkkeä, Finn Løkkeä — ajatelkaa, että se mies
luulee minun olevan kaistapäisen. Hän oli nähkääs niin hurjasti
pihkaantunut minuun koko illan, ja sitten hän tahtoi välttämättä

38. saattaa minut kotiin, ja minä annoin hänelle luvan, miksikäs en olisi
suonut sitä pientä iloa poloiselle. Mutta sitten, luvallanne sanoen,
hän tahtoi välttämättä suudella minua —."
"Niinpä kai", sanoi Nils Lund. "Sinä soit kai tietysti hänelle senkin
pienen ilon!"
"Uh, suus kiinni, poika. On merkillistä, Nils, ettet sinä koskaan voi
käsittää, ettei sinun pidä yrittää olla huvittava, se ei sovellu sinun
äänellesi. — Ei, minä sanoin hyvin arvokkaasti, että periaatteellisista
syistä en suutele herroja, joitten kanssa en ole sinät —." Betzy
nauraa helisti itsekin. "Torkild, sinun pitäisi aina kulkea puettuna
valkoiseen villapaitaan, sinä et tiedä kuinka kaunis sinä olet siinä. Oi
neiti Wegner, sanokaa, että hänen pitää aina olla puettuna valkoisiin
— on kerrassaan hauskaa nähdä niin kaunista. — Minä istun sinne
sinun viereesi, Torkild, sillä sinä leikkaat leipää niin ihastuttavasti.
Nils ja Lorens ne leikkaavat sellaisia möhkäleitä, ettei niistä voi
haukatakaan —."
* * * * *
Torkild oli vuokrannut majan yhdessä Lundin, Helsingin ja Fjeldin
kanssa. Noilla kolmella muulla se oli ollut jo pari vuotta, ja koko
joukko heidän ystäviään, ja ystävättäriään oli siellä vakinaisina
vieraina, kun hän tuli mukaan. Ja Betzy-ystävätär hallitsi siellä
niinkuin olisi ollut koko majan omistaja. Hän oli jonkinlainen serkku
Lorens Helsingille, ja Albert Fjeld oli sitäpaitsi rakastunut häneen
korviaan myöten.
Torkild oli tavannut hänet varhain syksyllä, ennenkuin Rose oli
tullut kaupunkiin. Ja he olivat tanssineet yhdessä, ja Betzy tanssi
loistavasti, ja hän oli heti ilmoittanut pitävänsä Torkildista ja

39. ehdottanut sinuttelua — koska hän sinutteli kaikkia muitakin majan
osakkaita.
Torkildkin piti hänestä — oikein paljon tavallaan. Betzy oli
kieltämättä sangen lystikäs, ja hän oli heti ensi hetkestä pitäen
ottanut Torkildin pulppuavan puheliaisuutensa esineeksi tavalla, joka
mairitteli häntä, koska Betzy oli se, jota kaikki muut hakkailivat. Hän
oli kaivannut Betzyä, kun tämä äkkiä oli tehnyt itsensä
näkymättömäksi — hän oli löytänyt uusia ja parempia
metsästysmaita, sanoi Lorens Helsing. Kun sitten Fjeld heti sen
jälkeen matkusti Amerikkaan, oli koko hänen ystävättäriensä ja
ystäviensä lauma melkein kokonaan lakannut käymästä majalla. Ja
todellisuudessa Torkildista olikin mieluisempaa olla siellä vain Lundin
ja Helsingin seurassa. Niin, he olivat kaikki kolme yhtä mieltä, että oli
oikeastaan varsin hauskaa saada olla rauhassa majalla.
Varsinkin Rosen tultua oli Torkild ollut iloinen siitä, että tuosta
humusta oli tullut loppu. Sillä siihen ei Rose kieltämättä olisi lainkaan
sopinut. Mutta Lund ja Helsing olivat mukavia poikia; Rose piti
heistä, ja he pitivät hänestä, olipa Nils Lund jonkunverran
rakastunutkin Roseen, mutta hän kunnioitti Torkildin vanhempia
oikeuksia, eikä Torkildille johtunut mieleenkään olla mustasukkainen
Lundille. Ja Rose seurasi heitä urhoollisesti suksilla Kikutiin ja
Kobberhaugeniin, laski alas mistä hyvänsä silmää räpäyttämättä,
heitti kuperkeikkaa ja nauroi omalle mahdottomuudelleen — hänellä
oli tuskin ollut suksia jaloissaan ennen, sillä hiihtämistä oli hänen
äitinsä pitänyt kovin hengenvaarallisena ja kieltänyt sen ankarasti. Ja
toiset nauroivat hänelle ja toruskelivat, mutta eivät ottaneet sitä
kovinkaan pahakseen, sillä Rose ei koskaan ruikuttanut eikä ollut
vastuksiksi. Heillä neljällä oli ollut oikein hauskaa tämän talven
aikana.

40. Mutta sitten eräänä helmikuun päivänä oli Betzy sukeltanut jälleen
esiin, tietysti välttämätön Aagot kintereillään. Ja sitten hän oli ollut
tunturilla heidän luonaan melkein joka sunnuntai.
Ensi päivästä alkaen oli hiljainen, selvästitunnettu vastenmielisyys
vallinnut molempien nuorten tyttöjen välillä. Se on, Betzy oli aina
ylitsevuotavan ystävällinen Rosea kohtaan. Suloinen neiti Wegner,
sanoi hän, ja toisinaan hän kutsui tätä myös Roseksi, ikäänkuin
epähuomiossa, ja oikaisi sen ja pyysi anteeksi. Ja Rose sanoi, ettei
se mitään tehnyt, mutta ei esittänyt sinuttelua. Hän oli huolitellun
kohtelias ja huomaavainen Betzyä kohtaan eikä lausunut koskaan
Torkildille tai muille, että hän paheksui neiti Helsingiä.
Mutta hiljaisuudessa hän paheksui tätä kiireestä kantapäähän,
koko hänen olemustaan ja lörpötystään ja kaikkia hänen tekojansa.
Kaunis ei Betzy juuri ollut, mutta hän oli näköisä. Hänellä oli
hiukan näppylöitä, ne näyttivät johtuvan ihon liiallisesta
lihavuudesta, ja kasvot olivat niin pulleat, että silmät olivat ikäänkuin
hiukan umpeenkasvaneet. Mutta nuo silmät hymyilivät aina, ja suu
oli aivan pikkuruinen ja kerrassaan viehättävä, tukka
vaaleankeltainen, hiukan rasvainen ja hapsottamaan taipuvainen,
mutta sitä oli runsas määrä, lisättynä täytenutturoilla ja irtokiharoilla,
ja hänellä oli pyöreä ja pullea, viehättävä pikku vartalo, hän tanssi
hurmaavasti, liikkui suksilla varmasti kuin palkittu hiihtäjä, ja lisäksi
hän oli neljästäkolmatta ikävuodestaan huolimatta
seitsentoistavuotias kaikilta puheiltaan ja koko käytökseltään — ehkä
mieleltäänkin, vaikka Torkild epäili sitä vähän. Hän epäili myöskin
vähän, oliko Betzy varsin niin yksinkertainen ja viaton kuin oli
olevinaan — se olisi ollut hiukan merkillistä siihen nähden, mitä
kaikkea hän lörpötteli ja sitten päälle viserteli. "Hyvät ihmiset — oliko

41. se sitten jotakin vaarallista — sanoinko minä jotakin hullua — hyi, te
olette inhottavia —." Mutta hyvänen aika, olihan hän silti yhtä
hauska, eihän hän jumalankiitos ollut hänen sisarensa tai
mielitiettynsä —.
Ystävätär, Aagot, näytti myös politiikan vuoksi valitulta. Tosin Betzy
oli joka tapauksessa kauhean kiltti Aagotille eikä koskaan halunnut
lähteä mihinkään huvituksiin ilman että Aagot tuli mukaan. Mutta
hän oli joka tapauksessa mainiona Betzyn etujen tehostajana. Ei silti,
ettei Aagot olisi tanssinut vielä paremmin ja ollut yhtä näppärä
suksilla. Mutta hän ei pannut kykyjään kerrassaan mihinkään
käytäntöön — pienenä ja hentona ja kalpeana ja harvapuheisena
hän seurasi Betzyä kuin tämän varjo. Väittipä Helsing vielä, että joka
kerta kun Betzy rakastui, rakastui myöskin Aagot samaan
kohteeseen, mutta vain Betzyn säestykseksi, hän ei koskaan toiminut
omaan laskuunsa.
— "Mitä hiton haisevaa sinulla on päälläsi, Betzy?" huusi Helsing
pöydän yli. "Hyi rakkari, mitä se on?"
"Sano, onko se totta — Torkild — onko se niin pahaa? Äiti sanoo
sen olevan sellaista rumannaisen hajua, että en saa pitää sitä
päälläni — minä sain sitä Larsenilta, kun hän tuli Pariisista, sillä on
sellainen pitkä ranskalainen nimi, jota minä en osaa lausua. Torkild,
onko se häijynnaisen hajua, haista?" Betzy pani kätensä Torkildin
kasvoille.
"Hyi, sanon joka tapauksessa — se ei ole hyvää —."
* * * * *

42. Welcome to our website – the perfect destination for book lovers and
knowledge seekers. We believe that every book holds a new world,
offering opportunities for learning, discovery, and personal growth.
That’s why we are dedicated to bringing you a diverse collection of
books, ranging from classic literature and specialized publications to
self-development guides and children's books.
More than just a book-buying platform, we strive to be a bridge
connecting you with timeless cultural and intellectual values. With an
elegant, user-friendly interface and a smart search system, you can
quickly find the books that best suit your interests. Additionally,
our special promotions and home delivery services help you save time
and fully enjoy the joy of reading.
Join us on a journey of knowledge exploration, passion nurturing, and
personal growth every day!
testbankfan.com