Organizational Behavior and Management 11th Edition Konopaske Solutions Manual

Organizational Behavior and Management 11th Edition Konopaske Solutions Manual
Organizational Behavior and Management 11th Edition Konopaske Solutions Manual
Organizational Behavior and Management 11th Edition Konopaske Solutions Manual

1. Organizational Behavior and Management 11th Edition
Konopaske Solutions Manual download pdf
https://testbankdeal.com/product/organizational-behavior-and-
management-11th-edition-konopaske-solutions-manual/
Visit testbankdeal.com today to download the complete set of
test banks or solution manuals!

2. We believe these products will be a great fit for you. Click
the link to download now, or visit testbankdeal.com
to discover even more!
Organizational Behavior and Management 11th Edition
Konopaske Test Bank
https://testbankdeal.com/product/organizational-behavior-and-
management-11th-edition-konopaske-test-bank/
Organizational Behavior and Management 10th Edition
Ivancevich Solutions Manual
https://testbankdeal.com/product/organizational-behavior-and-
management-10th-edition-ivancevich-solutions-manual/
Organizational Behavior Managing People and Organizations
11th Edition Griffin Solutions Manual
https://testbankdeal.com/product/organizational-behavior-managing-
people-and-organizations-11th-edition-griffin-solutions-manual/
Business Law 16th Edition Mallor Test Bank
https://testbankdeal.com/product/business-law-16th-edition-mallor-
test-bank/

3. Understanding Pharmacology Essentials for Medication
Safety 1st edition Workman Test Bank
https://testbankdeal.com/product/understanding-pharmacology-
essentials-for-medication-safety-1st-edition-workman-test-bank/
Visual C How to Program 6th Edition Deitel Test Bank
https://testbankdeal.com/product/visual-c-how-to-program-6th-edition-
deitel-test-bank-2/
PKG Cultural Anthropology 4th Edition Haviland Solutions
Manual
https://testbankdeal.com/product/pkg-cultural-anthropology-4th-
edition-haviland-solutions-manual/
Microbiology The Human Experience 1st Edition Foster Test
Bank
https://testbankdeal.com/product/microbiology-the-human-
experience-1st-edition-foster-test-bank/
Using MIS 2nd Edition Kroenke Test Bank
https://testbankdeal.com/product/using-mis-2nd-edition-kroenke-test-
bank/

4. Managerial Communication 7th Edition Hynes Test Bank
https://testbankdeal.com/product/managerial-communication-7th-edition-
hynes-test-bank/

5. Chapter 07 - Evaluation and Rewards Influence Behavior
Copyright © 2018 McGraw-Hill Education. All rights reserved. No reproduction or distribution without the prior written consent of McGraw-Hill
Education.
7-1
Chapter Seven: Evaluation and Rewards Influence Behavior
Chapter Synopsis
This chapter addresses the use of rewards and their distribution in organizations by focusing on
performance evaluation, reinforcement theory, and rewards.
It begins with an overview of the purposes of evaluation, the impact of evaluations on performance,
and methods for improving evaluations. Next is a discussion of performance evaluation feedback,
including its purposes and the 360-degree approach. Reinforcement theory follows, touching on
positive reinforcers, punishment, extinction, and reinforcement schedules.
The chapter goes on to discuss individual rewards, defines intrinsic and extrinsic rewards, and
provides examples of each. Rewards must be administered, so the three major theoretical approaches
are presented: (1) positive reinforcement, (2) modeling and social imitation, and (3) expectancy.
The following sections examine how rewards affect organizational concerns, such as turnover,
performance, and commitment, and innovative reward systems (skill-based, broadbanding, concierge
services, team-based rewards, part-time benefits, Gainsharing, and Employee Stock Ownership Plans
(ESOP).
The chapter concludes with a discussion of Line of sight, which means that the employee perceives
that there is a “real” linkage between his or her performance and the rewards received.
Learning Objectives
After completing this chapter, students should be able to:
1.Describe the purposes of performance evaluation.
2.Explain how feedback is used to evaluate performance.
3.Summarize the basic principles of reinforcement theory.
4.Differentiate between intrinsic and extrinsic rewards.
5.Discuss how rewards affect important organizational outcomes.
6.Compare several innovative reward systems.

6. Chapter 07 - Evaluation and Rewards Influence Behavior
Copyright © 2018 McGraw-Hill Education. All rights reserved. No reproduction or distribution without the prior written consent of McGraw-Hill
Education.
7-2
Key Terms
job performance—A set of employee work-related behaviors designed to accomplish organizational
goals.
operant—Behaviors amenable to control by altering the consequences (rewards and punishments)
that follow them.
punishment—Presenting an uncomfortable consequence for a particular behavior response or
removing a desirable reinforcer because of a particular behavior response. Managers can punish by
application or punish by removal.
extinction—The decline in the response rate because of nonreinforcement.
continuous reinforcement—A schedule that is designed to reinforce behavior every time the
behavior exhibited is correct.
modeling—A method of administering rewards in which employees learn the behaviors that are
desirable by observing how others are rewarded. It is assumed that behaviors will be imitated if the
observer views a distinct link between performance and rewards.
valence—The strength of a person’s preference for a particular outcome.
commitment—A sense of identification, involvement, and loyalty expressed by an employee toward
the company.
broadbanding—A pay system that reduces the actual number of pay grades to a relatively few
broadly based pay grades. Places an emphasis on titles, grades, and job descriptions.

7. Chapter 07 - Evaluation and Rewards Influence Behavior
Copyright © 2018 McGraw-Hill Education. All rights reserved. No reproduction or distribution without the prior written consent of McGraw-Hill
Education.
7-3
Lecture Outline
The Chapter outline is organized to correspond with the PowerPoint slides.
The chapter title slide may be used as a background to introduce the class.
Learning objectives
Review the chapter learning objectives. These will be reviewed on the last slide of the pack.
Introduction (1 of 2)
Organizations use a variety of rewards to attract and retain people and to motivate them to achieve their
personal and organizational goals. Managers must address almost daily how and when to distribute
rewards, such as pay, transfers, promotions, praise, and recognition. Rewards also can help create a
climate that results in more challenging and satisfying jobs. In this chapter, we are concerned with how
rewards are determined and distributed by managers. We discuss the reactions of people to rewards and
examine the response of employees to rewards received in organizational settings. Additionally, we
present the role of rewards in organizational absenteeism, turnover, commitment, and job performance.
Rewards Impact…
To distribute these rewards equitably, it is necessary to evaluate employee performance. Thus, we begin
this chapter with a look at performance evaluation. Developing effective evaluation systems is just as
critical to organizational success as developing effective reward systems. Both systems represent efforts
to influence employee behavior. To achieve maximum effectiveness, it is necessary to carefully link
employee evaluation systems with reward systems. To distribute these rewards equitably, it is necessary
to evaluate employee performance.
Introduction (2 of 2)
Before individuals can be rewarded, there must be some basis for distributing rewards. Some rewards
may accrue to all individuals simply by virtue of their employment with the organization. These are what
are known as universal or across-the-board rewards. Other rewards may be a function of tenure or
seniority. Many rewards, however, are related to job performance
We begin this chapter with a look at performance evaluation. Developing effective evaluation systems is
just as critical to organizational success as developing effective reward systems. Both systems represent
efforts to influence employee behavior. To achieve maximum effectiveness, it is necessary to carefully
link employee evaluation systems with reward systems.
Purposes of Evaluation
The basic purpose of evaluation, of course, is to provide information about work performance. More
specifically, however, such information can serve a variety of purposes. Some of the major ones are 1.
Provide a basis for reward allocation, including raises, promotions, transfers, layoffs, and so on. 2.
Identify high-potential employees. 3. Validate the effectiveness of employee selection procedures. 4.
Evaluate previous training programs. 5. Stimulate performance improvement. 6. Develop ways of
overcoming obstacles and performance barriers 7. Identify training and development opportunities. 8.
Establish supervisor–employee agreement on performance expectations. These eight specific purposes
can be grouped into two broad categories. The first four have a judgmental orientation; the last four have
a developmental orientation. Evaluations with a judgmental orientation focus on past performance and

8. Chapter 07 - Evaluation and Rewards Influence Behavior
Copyright © 2018 McGraw-Hill Education. All rights reserved. No reproduction or distribution without the prior written consent of McGraw-Hill
Education.
7-4
provide a basis for making judgments regarding which employee should be rewarded and how effective
organizational programs—such as selection and training—have been. Evaluations with a developmental
orientation are more concerned with improving future performance by ensuring expectations are clear
and by identifying ways to facilitate employee performance through training. These two broad categories
are not mutually exclusive. Performance evaluation systems can, and do, serve both general purposes.
The general purpose for which performance evaluations are conducted will vary across different
cultures, as will the frequency with which evaluations are conducted, who conducts them, and a variety
of other components
Focus of Evaluation
Effective performance evaluation is a continuous, ongoing process and, simply stated, involves asking
two questions: “Is the work being done effectively?” and “Are employee skills and abilities being fully
utilized?” The first question tends toward a judgmental orientation, while the second is more
developmental in nature. Generally, evaluations should focus on translating the position responsibilities
into each employee’s day-to-day activities.
When evaluating employee behavior, it is necessary to ensure not only that the focus of the appraisal
remains on job performance, but that it also has proper weighting of relevant behaviors. Relevancy, in
the context of performance evaluation, has three aspects: deficiency, contamination, and distortion.
Deficiency occurs when the evaluation does not focus on all aspects of the job. If certain job
responsibilities and activities are not considered, the evaluation is deficient. Contamination can be said
to be the reverse of deficiency. It occurs when activities not part of the job are included in the
evaluation.
Improving Evaluations
It has been suggested that performance evaluation is the most important employee-related function in an
organization.
A full treatment of performance evaluation problems and methods of overcoming them is beyond the
scope of our discussion here. We offer, however, the following suggestions for improving the
effectiveness of virtually any evaluation system. 1. Higher levels of employee participation in the
evaluation process lead to more satisfaction with the system. 2. Setting specific performance goals to be
met results in greater performance improvement than discussions of more general goals. 3. Evaluating
subordinates’ performance is an important part of a supervisor’s job; managers should receive training in
the process, and they should be evaluated on how effectively they discharge this part of their own job
responsibilities. 4. Systematic evaluation of performance does little good if the results are not
communicated to employees. 5. Performance evaluation feedback should not focus solely on problem
areas; good performance should be actively recognized and reinforced.6. Remember that while formal
performance evaluation may take place on a set schedule, effective evaluation is a continuous, ongoing
process.
To the extent that performance is linked with the organization’s reward system, performance evaluation
represents an attempt to influence the behavior of organizational members. That is, it is an attempt to
reinforce the continuation or elimination of certain actions. The basic assumption is that behavior is
influenced by its consequences and that it is possible to affect behavior by controlling such
consequences.
Performance Evaluation Feedback

9. Chapter 07 - Evaluation and Rewards Influence Behavior
Copyright © 2018 McGraw-Hill Education. All rights reserved. No reproduction or distribution without the prior written consent of McGraw-Hill
Education.
7-5
Upon the completion of a performance evaluation, the manager (evaluator) usually is expected to
provide feedback. The feedback session provides information concerning the rationale for the evaluation
to the individual. If possible, objective information is used to guide the evaluated employee to improve
or sustain performance. The need for feedback among people on and off the job is significant. People
want to know how they are doing, how they are being perceived by others, and how they can make
adjustments to perform better. Simply telling someone “you are doing OK,” “keep up the good work,” or
“you’re too emotional” is too vague and subjective to be useful to bring about improvement One of the
most dreaded experiences of managers is delivering feedback to a poorly performing employee. Telling
a person that you have evaluated his performance as inadequate, poor, or below expectations is difficult.
Giving a person bad news is just not a comfortable, enjoyable experience.
Purpose of Evaluation Feedback
Performance evaluation feedback can be instructional and/or motivational to the receiver (the evaluated
person). Feedback instructs when it points out areas for improvement and teaches new behavior.
Performance evaluation feedback is motivational when it provides a reward or promises a reward. A
supervisor informing a technician that her report is superb and will serve as an example of an
outstanding model is a form of reward via recognition. Receiving a compliment or sign of excellent
work from a valued colleague (e.g., supervisor, peer, or subordinate) can be very motivational and
energizing.
Exhibit 7.1 Cognitive Feedback Model
Exhibit 7.1 presents a sample of feedback sources, individual characteristics, and cognitive evaluation
factors that have an impact on the eventual behavioral outcomes. People who possess high self-efficacy
are candidates for wanting feedback. They want to verify and validate their competency or self-efficacy.
As Exhibit 7.1 points out, feedback can result in greater effort, a desire to make corrective adjustments,
and persistence. These can be very positive behaviors that ultimately result in better or improved
performance. Another possible consequence of feedback is disregarding it or simply not accepting it as
valid.
360-Degree Approach to Feedback (1 of 3)
An increasing number of firms are using multisource feedback, instead of only a top-down feedback
program. A recent survey suggests that 90 percent of Fortune 1000 firms use some form of multisource
program. The increasing use of multi-source programs is the result of calls for more fairness, clarity, and
credibility in performance improvement programs. In a 360-degree program, evaluators could include
creditors, peers or team members, supervisors, subordinates, and the person. Anyone in the person’s full
domain (his or her circle or 360-degree range) could serve as an evaluator.
360-Degree Approach to Feedback (2 of 3)
As organizations attempt to improve the impact of their 360-degree feedback programs, several best
practices are being used: 1. Use 360-degree feedback primarily for individual development. This will
help increase the acceptance of the program by employees. 2. Integrate 360-degree feedback with other
activities. Assessment results can be followed by additional coaching and training, goal setting, and
organizational development initiatives. 3. Link the feedback process with the overall strategy and
direction of the firm. For example, build in customers if the firm’s strategy is to become more customer-
focused. 4. Exert administrative control over every aspect of the 360-degree process. This includes

10. Chapter 07 - Evaluation and Rewards Influence Behavior
Copyright © 2018 McGraw-Hill Education. All rights reserved. No reproduction or distribution without the prior written consent of McGraw-Hill
Education.
7-6
helping to choose raters and training everyone involved in the process. 5. Make senior management role
models. When employees see senior managers receiving and acting on 360-degree feedback, they are
more likely to take the initiative seriously. 6. Use highly trained internal coaches to leverage the
investment. Coaches can help employees interpret results and create action plans for improvement. 7.
Evaluate the effectiveness or re
turn on investment of the process.
360-Degree Approach to Feedback (3 of 3)
Arguments in Favor of 360-Degree Feedback
Research evidence is still insufficient to support the use of a multisource, 360-degree performance
feedback program. The constant concern about fairness and credibility in evaluation is the major
argument in favor of 360-degree programs. Multiple raters have different viewpoints of a person’s
performance. A supervisor has a single-person’s perspective or overview. It is considered more thorough
and credible to have multiple views being expressed. There appears to be support among evaluated
persons for a 360-degree program. Employee acceptance is important in using any management-initiated
program.
Arguments against 360-Degree Feedback
When information is being used to pinpoint performance, feedback providers may be reluctant to
provide true ratings for fear that negative comments might be used against the person’s career progress
or salary progression. If feedback sources are concerned about the use of their ratings, they may inflate
such ratings. Another argument against 360-degree programs involves the frequency of observation of
performance. How often does a supplier or even a peer view, firsthand, the performance of a person?
Differences in observation frequency across evaluators result in varying responses based not on actual or
regular performance, but on what was observed on a limited number of occasions.
In sum, the 360-degree feedback process, when developed, administered, and managed in a proper
manner, offers promise to managers who are interested and brave enough to receive information on how
they are doing. However, additional research is necessary to fine-tune 360-degree feedback programs
and to determine whether they can make a major impact on employees’ job performance
Reinforcement Theory (1 of 4)
Learning experts believe that reinforcement is the most important principle of learning. Desirable or
reinforcing consequences (e.g., recognition in the feedback program of doing an excellent job) will
increase the strength of a behavior and increase its probability of being repeated. Undesirable or
punishment consequences will decrease the strength of a response and decrease its probability of being
repeated. Attempts to influence behavior through the use of rewards and punishments that are
consequences of the behavior are called operant conditioning. Operants are behaviors that can be
controlled by altering the consequences that follow them.
Reinforcement Theory (2 of 4)
Reinforcement is an extremely important principle of conditioning. Managers often use positive
reinforcers to influence behavior. A positive reinforcer is a stimulus that, when added to the situation,
strengthens the probability of a behavioral response. Thus, if the positive reinforcer has value (is
desirable) to the person, it can be used to improve performance. Negative reinforcement refers to an
increase in the frequency of a response following the removal of the negative reinforcer immediately
after the response. Reinforcement is different from a reward in that a reward is perceived to be desirable

11. Chapter 07 - Evaluation and Rewards Influence Behavior
Copyright © 2018 McGraw-Hill Education. All rights reserved. No reproduction or distribution without the prior written consent of McGraw-Hill
Education.
7-7
and is provided to a person after performance. All rewards are not reinforcers. Recall that reinforcers are
defined as increasing the rate of behavior.
Reinforcement Theory (3 of 4)
Punishment is defined as presenting an uncomfortable or unwanted consequence for a particular
behavioral response. It is an increasingly used managerial strategy. Some work-related factors that can
be considered punishments include a superior’s criticism or being demoted. While punishment can
suppress behavior if used effectively, it is a controversial method of behavior modification in
organizations. It should be employed only after careful and objective consideration of all the relevant
aspects of the situation.
Reinforcement Theory (4 of 4)
Extinction means reducing unwanted behavior. When positive reinforcement for a learned response is
withheld, individuals will continue to practice that behavior for some period of time. However, after a
while, if the nonreinforcement continues, the behavior will decrease in frequency and intensity and will
eventually disappear. The decline and eventual cessation of the response rate is known as extinction.
EXHIBIT 7.2 Reinforcement Schedules and Their Effects on Behavior
It is extremely important to properly time the rewards or punishments used in an organization. The
timing of these outcomes is called reinforcement scheduling. In the simplest schedule, the response is
reinforced each time it occurs. This is called continuous reinforcement .If reinforcement occurs only
after some instances of a response and not after each response, an intermittent reinforcement schedule is
being used. From a practical viewpoint, it is virtually impossible to reinforce continually every desirable
behavior. Consequently, in organizational settings, almost all reinforcement is intermittent in nature. An
intermittent schedule means that reinforcement does not occur after every acceptable behavior. The
assumption is that learning is more permanent when correct behavior is rewarded only part of the time.
Ferster and Skinner have presented four types of intermittent reinforcement schedules. Briefly, the four
are:
1.Fixed interval. A reinforcer is applied only when the desired behavior occurs after the passage of
a certain period of time since the last reinforcer was applied. An example would be to praise
positive performance only once a week and not at other times. The fixed interval is one week. 2.
Variable interval. A reinforcer is applied at some variable interval of time. A promotion is an
example. 3. Fixed ratio. A reinforcer is applied only if a fixed number of desired responses have
occurred. An example would be paying a salesperson for an e-learning firm for each dollar of
revenue above $6,000 for which she receives a 12 per-cent commission. 4. Variable ratio. A
reinforcer is applied only after a number of desired responses, with the number of desired
responses changing from situation to situation, around an average. Research on reinforcement
schedules has shown that higher rates of response usually are achieved with ratio rather than
interval schedules.
Individual Rewards (1 of 2)
The main objectives of reward programs are: (1) to attract qualified people to join the organization, (2)
to keep employees coming to work, and (3) to motivate employees to achieve high levels of
performance.

12. Chapter 07 - Evaluation and Rewards Influence Behavior
Copyright © 2018 McGraw-Hill Education. All rights reserved. No reproduction or distribution without the prior written consent of McGraw-Hill
Education.
7-8
Individual Rewards (2 of 2)
Performance results from a combination of the effort of an individual and the individual’s level of
ability, skill, and experience. The performance results of the individual are evaluated either formally or
informally by management, and two types of rewards can be distributed: intrinsic or extrinsic.
EXHIBIT 7.3 The Reward Process
Exhibit 7.3 presents a model that attempts to integrate satisfaction, motivation, performance, and
rewards. Reading the exhibit from left to right suggests that the motivation to exert effort is not enough
to cause acceptable performance. The rewards are evaluated by the individual, and to the extent, the
rewards are satisfactory and equitable, the individual achieves a level of satisfaction.
Lawler’s Conclusions
A significant amount of research has been done on what determines whether individuals will be satisfied
with rewards. Lawler has summarized five conclusions based on the behavioral science research
literature. They are: 1. Satisfaction with a reward is a function both of how much is received and of how
much the individual feels should be received. This conclusion is based on the comparisons that people
make. When individuals receive less than they feel they should, they are dissatisfied. 2. An individual’s
feelings of satisfaction are influenced by comparisons with what happens to others. 3. Satisfaction is
influenced by how satisfied employees are with both intrinsic and extrinsic rewards. 4. People differ in
the rewards they desire and in how important different rewards are to them. Individuals differ on what
rewards they prefer. 5. Some extrinsic rewards are satisfying because they lead to other rewards
Satisfaction & Rewards
The relationship between rewards and satisfaction is not perfectly understood, nor is it static. It changes
because people and the environment change. However, any reward package should (1) be sufficient to
satisfy basic needs (e.g., food, shelter, clothing), (2) be considered equitable, and (3) be individually
oriented.
The rewards shown in Exhibit 7.3 are classified into two broad categories: extrinsic and intrinsic.
Whether rewards are extrinsic or intrinsic, it is important to first consider the rewards valued by the
person since an individual will put forth little effort unless the reward has value. An intrinsic reward is
defined as one that is self-administered by the person. It provides a sense of satisfaction or gratification
and, often, a feeling of pride for a job well done. An extrinsic reward is initiated from outside the
person. Receiving praise from a supervisor is extrinsic or initiated by someone other than the person.
Both extrinsic and intrinsic rewards can have value.
Intrinsic and Extrinsic Rewards
Financial Rewards: Salary and Wages Money is a major extrinsic reward. It has been said, “Although it
is generally agreed that money is the major mechanism for rewarding and modifying behavior in
industry . . . very little is known about how it works.” To really understand how money modifies
behavior, the perceptions and preferences of the person being rewarded must be understood, a
challenging task for a manager.
Intrinsic Rewards
Completion The ability to start and finish a project or job is important to some individuals. These people
value what is called task completion. Some people have a need to complete tasks, and the effect that
completing a task has on a person is a form of self-reward.

13. Chapter 07 - Evaluation and Rewards Influence Behavior
Copyright © 2018 McGraw-Hill Education. All rights reserved. No reproduction or distribution without the prior written consent of McGraw-Hill
Education.
7-9
Achievement is a self-administered reward that is derived when a person reaches a challenging goal.
McClelland has found that there are individual differences in striving for achievement. Some individuals
seek challenging goals, while others tend to seek moderate or low goals.
Autonomy Some people want jobs that provide them with the right and privilege to make decisions and
operate without being closely supervised.
Personal Growth, The personal growth of any individual, is a unique experience. An individual who is
experiencing such growth senses his or her development and can see how his or her capabilities are
being expanded. By expanding capabilities, a person can maximize or at least satisfy skill potential.
Some people often become dissatisfied with their jobs and organizations if they are not allowed or
encouraged to develop their skills.
Rewards Interact
The general assumption has been that intrinsic and extrinsic rewards have an independent and additive
influence on motivation. That is, motivation is determined by the sum of the person’s intrinsic and
extrinsic sources of motivation. This straightforward assumption has been questioned by several
researchers. Some have suggested that in situations in which individuals are experiencing a high level of
intrinsic rewards, the addition of extrinsic rewards for good performance may cause a decrease in
motivation.
Basically, the person receiving self-administered feelings of satisfaction is performing because of
intrinsic rewards. Once extrinsic rewards are added, feelings of satisfaction change because performance
is now thought to be due to the extrinsic rewards. The addition of the extrinsic rewards tends to reduce
the extent to which the individual experiences self-administered intrinsic rewards.
Administering Rewards
Managers are faced with the decision of how to administer rewards. Three major theoretical approaches
to reward administration are (1) positive reinforcement, (2) modeling and social imitation, and (3)
expectancy.
Positive Reinforcement
In administering a positive reinforcement program, the emphasis is on the desired behavior that leads to
job performance rather than performance alone. The basic foundation of administering rewards through
positive reinforcement is the relationship between behavior and its consequences.
Modeling and Social Imitation
Many human skills and behaviors are acquired by observational learning or, simply, imitation.
Observational learning equips a person to duplicate a response, butwhether the response actually is
imitated depends on whether the model person was rewarded or punished for particular behaviors.
Expectancy Theory
Some research suggests that expectancy theory constructs provide an important basis for classifying
rewards. From a rewards administration perspective, the expectancy approach, like the other two
methods of administering rewards, requires managerial action.
Rewards Affect Organizational Concerns
Rewards affect employee perceptions, attitudes, and behavior in a variety of ways. In turn,
organizational efficiency and effectiveness are affected. Three important organizational concerns
influenced by rewards are turnover and absenteeism, performance, and commitment.
There is little research on the relationship between rewards and organizational commitment.

14. Chapter 07 - Evaluation and Rewards Influence Behavior
Copyright © 2018 McGraw-Hill Education. All rights reserved. No reproduction or distribution without the prior written consent of McGraw-Hill
Education.
7-10
Commitment to an organization involves three attitudes: (1) a sense of identification with the
organization’s goals, (2) a feeling of involvement in organizational duties, and (3) a feeling of loyalty to
the organization. Research evidence indicates that the absence of commitment can reduce organizational
effectiveness.
Innovative Reward Systems
The typical list of rewards that managers can and do distribute in organizations has been discussed. We
all know that pay, fringe benefits, and opportunities to achieve challenging goals are considered rewards
by most people. It is also generally accepted that rewards are administered by managers through such
processes as reinforcement, modeling, and expectancies. Managers are experimenting with newer and
innovative, yet largely untested, reward programs. Seven different approaches to rewards that are not
widely tested are skill-based pay, broadbanding, concierge services, team-based rewards, part-time
benefits, gain-sharing, and employee stock ownership plans.
EXHIBIT 7.4 Broadband Categories
An element of financial reward that organizations are having problems with is the system of grading.
Most systems have a large number of grades. The multiple grade approach is often out of alignment with
the flatter, more team-oriented organizational designs institutions are moving toward. To counter this
poor alignment, some firms are adopting what is called a banding or broadbanding approach.
Broadbanding involves reducing numerous pay grades to a relatively few broadband grades. An example
of broadbanding would be placing all managers into one band; all technicians into a second band; all
clerical personnel into a third band; and all part-time employees into a fourth and. Broadbanding
emphasizes titles, grades, and job descriptions as presented in Exhibit 7.4 . Rather than concentrating on
moving up a series of pay grades in a vertical system, employees could spend most, if not all, of their
careers in a single band and move laterally as they acquire new skills or improve their performance. This
type of pay system allows a person who needs to develop new skills to be placed in a lower band but
continue to be paid more.
Line of Sight: The Key Issue
Promotions, increased pay, recognition for a job well done, or the opportunity to own a part of an
organization can be motivators if there is a clear line of sight between what the employee is doing and
the reward. Line of sight means that the employee perceives that there is a “real” linkage between his or
her performance and the rewards received. In the case of extrinsic rewards, organizations need to have
systems that clearly tie rewards to desired performance. Gain-sharing, stock options, and other extrinsic
systems must be built around the line-of-sight concept. Unfortunately, accomplishing a clear line of sight
is difficult. Merit-pay systems claim that they reward performance. Despite the notion of merit,
employees do not always see or perceive the connection between rewards and performance. The practice
of pay secrecy suggests that line of sight is difficult to achieve. Secret pay actions cloud any line-of-sight
effort.
In Review, Can You…
Instructors may wish to refer to the learning objectives to facilitate a review of the chapter concepts.
Slide Notes

15. Chapter 07 - Evaluation and Rewards Influence Behavior
Copyright © 2018 McGraw-Hill Education. All rights reserved. No reproduction or distribution without the prior written consent of McGraw-Hill
Education.
7-11
Summary of Key Points
Performance evaluation serves several major purposes, including (1) providing a basis for
reward allocation, (2) identifying high-potential employees, (3) validating the effectiveness of
employee selection procedures, (4) evaluating previous training programs, and (5) facilitating
future performance improvement.
Feedback sessions should use objective information to help guide the evaluated employee to
improve or sustain performance.
A 360-degree feedback program involves the use of multiple sources of evaluation
information collected from a full circle of evaluators (e.g., supervisors, subordinates, peers,
and others). •Reinforcement theory suggests that behavior is influenced by its consequences
and that it is possible to affect behavior by controlling such consequences. Desired behaviors
are reinforced through the use of rewards, while undesired behaviors can be extinguished
through punishment. The timing of rewards and punishments is extremely critical and is
controlled through the use of various reinforcement schedules.
A useful model of individual rewards would include the suggestion that ability, skill, and
experience, in addition to motivation, result in various levels of individual performance. The
resulting performance is then evaluated by management, which can distribute two types of
rewards: intrinsic and extrinsic. These rewards are evaluated by the individual receiving them
and, to the extent that they result in satisfaction, motivation to perform is enhanced.
Organizational rewards can be classified as either extrinsic or intrinsic. Extrinsic rewards
include salary and wages, fringe benefits, promotions, and certain types of interpersonal
rewards. Intrinsic rewards can include such things as a sense of completion, achievement,
autonomy, and personal growth.
An effective reward system would encourage the best performers to remain with the
organization, while causing the poorer performers to leave. To accomplish this, the system
must be perceived as equitable. Additionally, the reward system should minimize the
incidence of absenteeism. Generally, absenteeism will be less if an employee feels that
attendance will lead to more valued rewards and fewer negative consequences
 Both extrinsic and intrinsic rewards can be used to motivate job performance. For this to
occur, certain conditions must exist: The rewards must be valued by the employee, and they
must be related to the level of job performance that is to be motivated.
 In addition to standard organizational rewards such as pay, fringe benefits, advancement, and
opportunities for growth, some organizations are experimenting with more innovative reward
programs. Examples of such approaches include skill-based pay, broadbanding, concierge
services, team-based rewards, part-time benefits, gain-sharing, and employee stock ownership
plans
.

16. Chapter 07 - Evaluation and Rewards Influence Behavior
Copyright © 2018 McGraw-Hill Education. All rights reserved. No reproduction or distribution without the prior written consent of McGraw-Hill
Education.
7-12
Review and Discussion Questions
1. Evaluations can be either judgmental or developmental in nature. Give examples of when
one a manager should use each type.
Ans: Evaluations with a judgmental orientation focus on past performance and provide a basis for
making judgments regarding which employee should be rewarded and how effective organizational
programs—such as selection and training—have been. Evaluations with a developmental orientation
are more concerned with improving future performance by ensuring expectations are clear and by
identifying ways to facilitate employee performance through training. These two broad categories are
not mutually exclusive. Performance evaluation systems can, and do, serve both general purposes.
Examples will vary.
2. Who should be included in a person’s 360-degree feedback when evaluating his/her
performance?
Ans: To increase fairness, clarity, and credibility, multiple-source evaluations are very useful.
Included in this process could be: creditors, team members, peers, supervisors, subordinates, and the
individual being evaluated. Essentially, the process should ensure that information flows to the
individual being evaluated from above, below, and laterally.
3. What intrinsic rewards are important to you personally on a job and as a student?
Ans: Student answers will vary. Intrinsic rewards include feelings of accomplishment and
achievement, autonomy, and personal growth.
4. From a managerial perspective, why is it impractical to provide continuous reinforcement
in work environments? If it were practical, would it be a good idea? Explain.
Ans: It is impractical to provide continuous reinforcement because an effective program would
require exceptionally close monitoring of employee behavior and place heavy demands on the
administration of rewards, possibly involving hundreds, if not thousands of reinforcements each
week. Even if practical, the program may not be desirable because under this method reinforced
behavior quickly diminishes once the reinforcements are removed. It is also possible those
individuals could become overly dependent on the reinforcement, or that the impact of the
reinforcement on behavior could diminish over time.
5. The degree of employee satisfaction with the organization's reward system will significantly
affect how successful the system is in influencing performance. Based on the research
literature, what do we know about what influences whether individuals will be satisfied with
the rewards they receive?
Ans: Lawler's summary of research on individuals' satisfaction with rewards reaches the following
conclusions:
1. Satisfaction with a reward is a function both of how much is received and of how much the
individual feels should be received.

17. Chapter 07 - Evaluation and Rewards Influence Behavior
Copyright © 2018 McGraw-Hill Education. All rights reserved. No reproduction or distribution without the prior written consent of McGraw-Hill
Education.
7-13
2. An individual's feelings of satisfaction are influenced by comparisons with what happens to
others.
3. Satisfaction is influenced by how satisfied employees are with both intrinsic and extrinsic rewards.
4. People differ in the rewards they desire and in how important different rewards are to them.
5. Some extrinsic rewards are satisfying because they lead to other rewards.
6. What are the most important extrinsic rewards you receive from a job you currently hold
(or held in the past)?
Ans: Student solutions for this problem will vary however are likely to focus on pay.
7. The basic purpose of an evaluation is to provide information about work performance, but
the information can also be used for other purposes. Name five other uses for an employee
evaluation.
Ans: Any five of the following: (1) Can provide a basis for reward allocation, such as raises,
promotions, transfers, and layoffs. (2) Can identify high-potential employees. (3) Can validate the
effectiveness of employee selection procedures. (4) Can stimulate performance improvement. (5)
Can help identify training and development opportunities. (6) Can help establish superior-employee
agreement on performance expectations.
8. Why are team-based reward systems becoming more widely used?
Ans: Team-based reward systems are becoming more widely used because more companies are
being designed around, or are using, teams. Individual pay-for-performance reward systems don’t
properly fit in these organizations. Rewarding individual performance increases competition amongst
team members (disharmony), and there is a tendency to place individual goals above team goals.
9. This chapter discusses a number of innovative reward systems. Can you suggest other
innovative approaches organizations might use? Identify potential problems with the
approaches you suggest and try to find ways of overcoming them.
Ans: Examples of innovative reward systems cited in the chapter include skill-based pay,
broadbanding, concierge services, team-based rewards, part-time benefits, gainsharing, and employee
stock ownership plans. Management experts have developed some other innovative reward systems,
such as the lump sum salary increase and the increasing paycheck. Students may have their own
ideas, such as receiving extra paid days off, being allowed to dress casually, earning bonus points
that can be traded for merchandise and trips, and so on.
10. The gap between women’s and men’s pay is still considerable. What steps should
employers and managers take in order to close this gap in a fair and consistent manner?
Ans: If everything is equal (e.g. seniority, performance, experience), then paying women less than
men for performing the same job is not only unethical, it is illegal. To prevent such a situation from
happening, or reversing one that already exists, management in any organization should periodically

18. Chapter 07 - Evaluation and Rewards Influence Behavior
Copyright © 2018 McGraw-Hill Education. All rights reserved. No reproduction or distribution without the prior written consent of McGraw-Hill
Education.
7-14
review all job responsibilities and the associated salaries and then determine if there are gender-
related inequities. At the same time, one should evaluate human resource records to ensure that
women are being hired and promoted in equitable numbers. (This response must be perfectly
accurate. There are some male hawks who really hammer a slanted and one-sided response. There
are also some women who pick this issue apart. A lot of in-class problems are set aside with a fair
and accurate response.)
Exercise 7.1: Diagnosing a Work Performance Problem
Purpose
This exercise demonstrates a systematic way for managers and subordinates to collaboratively
identify the cause(s) of dissatisfaction and performance problems. It leads students through a step-
by-step process and requires that they consider seven possible causes of performance problems
besides motivation: perception, resources, training, aptitude, expectations, incentives, and salience.
The Exercise in Class
This exercise can be effectively used as a take-home assignment. It requires 30-60 minutes to
complete, and more if the instructor assigns a paper summarizing the student's thinking at each
step of the process, as well as conclusions (an excellent assignment). It involves reading a short
case, then diagnosing the case using the diagnostic model provided. Diagnosis can also be done
through a small group discussion in the classroom, in which case, one person from each group
should be assigned the task of keeping records of the discussion and reporting out to the larger
class later. One of the more interesting questions to ask students is this: What did you think caused
the problem when you first read the case? Did you change your opinion as you worked through the
diagnostic model? Why?
Exercise 7.2: Making Choices about Rewards
Purpose
This exercise helps illustrate individual differences in reward preferences, emphasizes the
importance of both intrinsic and extrinsic rewards, and enables students to explore the reasons
for the reward preferences of others.
The Exercise in Class
This activity is useful in assessing the relative value of specific intrinsic and extrinsic rewards
both with and among individuals. As an option in conducting the exercise, you have students
conduct the individual phase (I) and then form the students into groups and have each group
develop its group list of the eight most important rewards. Then examine intergroup differences
in open class discussion. In the discussion, several differences across groups should be evident.
It's useful to focus on those differences and have students discuss the factors accounting for the
differences.

19. Chapter 07 - Evaluation and Rewards Influence Behavior
Copyright © 2018 McGraw-Hill Education. All rights reserved. No reproduction or distribution without the prior written consent of McGraw-Hill
Education.
7-15
Case 7.1: The Politics of Performance Appraisal
1. Based on your view of the objectives of performance evaluation, evaluate the perspectives
about performance appraisal presented by the managers.
A: The various comments made by the managers in this discussion of performance evaluations
indicates multiple and different understandings of the purpose of performance evaluations. For one,
ratings are used to reward past performance; for another, to motivate future performance. One thinks
the evaluations should be used to develop employees, another to protect the company, and so on.
These various purposes, each legitimate in its way, together suggest a performance evaluation
process that is seriously flawed (i.e., the corporation has not clarified its purposes), and managers
who have not been well trained in conducting them. Further, the multiple interpretations and
applications illustrate the power of perception: the managers get the same information, same
guidelines, same forms, but they interpret them to mean quite different things.
2. In your opinion, at what point does "fine-tuning" evaluations become unacceptable
distortion?
Students will disagree on this. One way you might personalize the issue of fine-tuning is to ask
students if they prefer a straight A-F grading system, or if they prefer that the instructor use pluses
and minuses. Why? Most will say that adding a plus or minus to a grade is fine-tuning, but jumping
or dropping a whole grade is distortion. You might ask students what it means to fundamentally
misrepresent an employee's performance, especially as it compares to the performance of others. Do
not expect unanimous agreement on this question. Do expect a robust discussion.
3. Assume you are the vice president of personnel at Eckel Industries and that you are aware
that fine-tuning evaluations is a prevalent practice among Eckel managers. If you disagree
with this perspective, what steps would you take to reduce the practice?
To reduce fine-tuning, the vice president needs to improve the entire evaluation process, starting
with clarifying the purpose of the evaluation. The process should move toward greater specification
of relevant job behaviors, and give managers freedom to reward outstanding behaviors as well as to
cite ineffective behaviors. The VP would also do well to ensure that every manager is trained in how
to use the company's performance appraisal instruments, how to conduct and interview, and how to
give feedback between appraisals. Employees, too, should be told what to expect in the process, so
that the manager is not left alone to explain or defend the system.
Teaching Hints and Tips
Lecture Ideas
1. Ask students to imagine that a philanthropist has given you $10,000 to distribute among the
students in your class. The only stipulation is that you must justify the amounts you give to
each student based on some sort of evaluation. Because you do not wish to be arbitrary or
autocratic, you have decided to ask the students for input as you create the evaluation tools and
processes. Their job is to give you ideas about the following items:

20. Random documents with unrelated
content Scribd suggests to you:

21. penkit seinävierillä olivat päällystetyt kalliilla kankailla, ja
keskilattialla oleva suuri pöytä oli hienoimman leikkaustaiteen
mestariteos.
Kaksitoista korkealla selkänojalla varustettua tuolia seisoi sen
ympärillä, nekin olivat leikkauksilla koristetut, mutta selkänojat ja
istuimet sitäpaitsi tyttärien ja miniäin kulta- ja silkkiompeleilla
kaunistamat.
Erään korkean ikkunan ääressä oli Italiasta tuotu, metallikoristeilla
ja leikatuilla korkokuvilla runsaasti koristettu, harvinaisen kaunis
kirjoituspöytä; suurimmassa arvossa piti Pietari kreivi ikkunain
välissä seisovaa kirjakaappia, jossa oli sekä useita painettuja kirjoja
että myöskin erittäin harvinaisia ja kallisarvoisia käsikirjoituksia.
Suuren pöydän alle ja kaikkialle huoneeseen oli levitetty suden ja
soopelin nahkoja.
Takassa paloi loimuava valkea.
Silloin vedettiin ovi verhot syrjään, ja kreivi Pietari, hänen vävynsä
herrat Eerik ja Juhana Sparre, Hogenskild Bielke ja tämän veli Ture
Bielke astuivat sisään. Pietari kreivi käski tuoda sisään viiniä ja olutta
sekä pyysi sitten vieraitaan asettumaan pöydän ympäri.
Mitään tärkeämpää keskustelua ei kuitenkaan syntynyt. Puhuttiin
puuta-heinää, kunnes juomat ja maljat olivat pöydällä ja palvelijat
poistuneet. Silloin täytti Pietari herra maljat vaahtoavalla nesteellä ja
lausui kunnioitettavat vieraansa tervetulleiksi.
Nämä kiittivät ja joivat.

22. "Nyt", sanoi isäntä, "olemme ilman kuuntelijoita ja voimme
vapaasti puhua keskenämme. Herra Hogenskildillä lienee tärkeitä
uutisia."
Tämä hymyili ja otti vielä aimo kulauksen maljastaan. "Siitä
näyttää sukeutuvan sisällinen sota", sanoi hän. "Epätietoista vain,
kumpaan puolueeseen tuli yhtyä."
"Eihän toki niin huonosti liene", huomautti Eerik Sparre. "Puron voi
hillitä, ennenkuin se paisuu joeksi."
"Meidän velvollisuutemme on voimiemme mukaan olla apuna
siinä", jatkoi herra Ture.
"Velvollisuutemmeko? Ketä kohtaan?" kysyi Pietari herra.
"Etukädessä isänmaata kohtaan."
"Hm, onhan muitakin velvollisuuksia."
"Veri on vettä sakeampaa", intti herra Hogenskild, "ja aatelin etuja
pitää sen poikien ennen kaikkea harrastaa. Se on minun
ajatukseni…"
"Jospa vain tietäisi onnistuvansa", jupisi Juhana Sparre.
"Kokenut kaikki tietää", jatkoi herra Hogenskild. "Kalastakaamme
sameassa vedessä, silloin kala tarttuu koukkuun huomaamattansa."
"Tarkoitus pyhittää keinot", tuumaili kreivi Pietari, "ja politiikassa ei
valitettavasti voi olla rehellinen. Minä en, jumal'nähköön, ole mikään
katolisuuden ja vielä vähemmin kuninkaan laatiman liturgian ystävä,

23. mutta jos hän nyt tahtoo sitä tyrkyttää, niin se tulee vitsaksi hänelle
itselleen."
"Aivan niin", jatkoi herra Hogenskild. "On välttämätöntä, että
olemme hänen miehiään tässä asiassa, muuten hän ei tule toimeen
herttuan kanssa, joka sittenkin lienee hänelle paha papu purtavaksi."
"Niinpä niin, vaarallisin kaikista", virkkoi Pietari herra.
"Minä puollan aatelin etuja niin kauan kuin jaksan", puuttui
puheeseen Ture herra, "mutta en hyväksy, että kiihotetaan veljeksiä
toisiaan vastaan, niinkuin nyt tehdään. Paljon rehellisempää olisi ajaa
heidät pois maasta ja valtakunnasta."
"Minä en pane päätäni siihen leikkiin", huudahti herra Hogenskild.
"Miksi en antaisi heidän lyödä toisiaan kuoliaaksi ja sitten korjaisi
hedelmiä? Vastaisuudessa pidämme kyllä varamme
kruununtavoittelijoiden suhteen."
"Kuningas syöksyy turmioonsa, emmekä me voi sitä estää", sanoi
Eerik Sparre. "Kaikki mitä hänellä on omallatunnollaan kuningas
Eerikin tähden, ahdistaa ja lamauttaa häntä, mutta saattaa hänet
samalla myös pelkäämään Kaarle herttuata. Varsinkin kuningattaren
kuoleman jälkeen on hän heittäytynyt aatelin helmoihin, ja viisaus
vaatii meitä nyt palvelemaan häntä niin hyvin kuin voimme. Jos
hänen käy vaikeaksi jäädä tänne, niin ehkä hän muuttaa
Liivinmaahan. Silloin saa ruotsalainen neuvosto hallita maata ja
valtakuntaa, ja luulenpa, ettemme tuossa tapauksessa jää
huonommalle osalle."
"Juuri minun aatokseni", sanoi kreivi Pietari tyytyväisesti nyökäten;
"ja jos hänen ei vielä käy siten, niin käy ainakin prinssi Sigismundin.

24. Hänhän on katolinen."
"Voihan kuningas mennä uusiin naimisiin ja saada useampia
poikia", tuumaili herra Juhana Sparre.
"Hän on sanonut, ettei tee sitä", jatkoi taas herra Hogenskild,
"mutta sellaiseen ei voi luottaa; ja minä puolestani luulen, että hän
jo on iskenyt silmänsä erääseen erittäin kauniiseen ruotsalaiseen
neitoon."
"Kukahan se olisi?" kysyi Pietari herra.
"Jalo neiti Sigrid Brahe."
"Ennemmin ehkä herra Hogenskild Bielken tytär, ylistetty Ebba
neiti."
"Tai suloinen Gunilla, herra Juhana Bielken nuorin tytär", lausui
Eerik Sparre.
"Veljentyttärelläni on jo mielitiettynsä", väitti Ture Bielke, "ja minä
epäilen, tokkopa nuori Pietari Liljensparre luopuisi hänestä."
"Hänen täytyy!" huudahti herra Hogenskild kiihkeästi. "Me emme
saa työntää kuningasta luotamme. Saakoon hän kenen ikinä tahtoo;
se vain vakaannuttaa meidän asemaamme. Toivonpa, että se olisi
minun Ebbani."
"Onhan meillä vielä toinenkin mahdollisuus", huomautti Pietari
herra tyytyväisesti hymyillen.
"Nuori herra Kustaa!" huudahtivat kaikki yhdestä suusta.

25. Kreivi jatkoi: "Prinsessa näyttää täyttä totta sydämestään
kiintyneen häneen, ja, luvalla sanoen, hänen nuoreen rakkauteensa
on vastattu vakavuudella ja kestävyydellä, joka on todellakin
liikuttava. Juhlallisesti he ovat luvanneet toisilleen uskollisuutta
kuolemaan asti."
"Mutta jos Sigismund saa Puolan kruunun?"
"Ruotsin vallanperimyskin ulottuu myöskin naisiin."
"Tietääkö prinssi siitä?"
"Niin poikani luulee; prinssi Sigismund on hyvin suopea hänelle."
"Siinä tapauksessa meillä on aivan erinomaiset toiveet", sanoi
herra Hogenskild tyytyväisenä käsiään hykerrellen. "Kun hedelmä on
kypsä, putoaa se itsestään."
"Poikani Kustaa ei tahdo katsoa asioita samalta kannalta kuin me",
jatkoi herra Pietari. "Hänen lempensä on hyvin runollista ja täysin
vapaata omanvoitonpyyteistä."
"Hänen mielilauseensa on: älä koskaan tee mitään, mikä ei ole
oikein", huomautti herra Ture. "Hän todistaa sen toimissaan."
"Samoin minäkin", huudahti herra Hogenskild, "vaikkakin toisella
tapaa, itsekukin erilaisen käsityskannan mukaan. Me tiedämme, ettei
herttua ainoastaan koeta haalia itselleen niin paljon kuin mahdollista
omassa herttuakunnassaan; hän on myöskin yritellyt saada
haltuunsa minun Åkeröni, mutta minä olen tukkinut hänen suunsa
selvittämällä hänelle etuoikeuteni, ja kun kuningas on ollut minulle
selkä varana, niin eipä hänen kannattane enää yrittää."

26. "Se on vaarallista peliä", huomautti Ture herra, "siitä voi olla ikäviä
seurauksia."
"Eipä vaaraa. Kustaa kuningas oli niitä herroja, jotka ovat eniten
maan parasta edistäneet. Sentähden hän saikin vallanperimyksen
kautta paremman palkinnon kuin mikään muu kuningas; mutta
sentähden tulee myöskin aatelin saada nauttia vapauksiaan, eikä
herttualla ole mitään tekemistä meidän talonpoikiemme kanssa; sen
olen sanonut hänelle."
"Sellaisiin sanoihin sisältyy, että aatelilla on enemmän sananvaltaa
maassa ja valtakunnassa kuin kuninkaalla", sanoi Juhana Sparre.
"Semmoinen puhe saattaa käydä meille kalliiksi."
"Silloin kun teimme Kustaa herrasta Ruotsin kuninkaan, emme
suinkaan luopuneet niistä etuoikeuksista, jotka ikiajoista ovat meille
kuuluneet, eikä hän sitä pyytänytkään."
"Eipä niin, mutta hän otaksui sen seuraavan itsestään."
"Minä olen", sanoi herra Eerik Sparre, "julkaissut painosta
kirjoituksen, jolle olen antanut nimeksi: 'Pro rege, lege et grege'
['Kuninkaan, lain ja rahvaan puolesta'], ja jättänyt sen kuninkaan
tarkastettavaksi."
"Mikä on sen sisällys?" kysyi Pietari herra hyvin vilkkaasti.
"Minä koetan siinä todistaa, ettei Kustaa kuninkaan testamentissa
eikä herttuain läänityskirjeissä ole annettu eikä voidakkaan antaa
pois mitään kruunun oikeuksia, koska semmoinen olisi Ruotsin lakia
vastaan."

27. "Hyvä!" huudahti herra Hogenskild. "Ja miltä se maistui
kuninkaasta?"
"Paremmalta kuin luulinkaan."
"Luonnollisesti", huomautti herra Ture; "onhan se puolustusta
hänen viime valtiopäivillä antamalleen säädökselle kuninkaallisista
oikeuksista herttuakunnassa. Sentähden hän saikin valtaneuvoston
ja aateliston heti antamaan sille erityisen vahvistuksensa. Jos
perimyssopimus ja testamentti ovat vähentäneet kruunun laillisia
oikeuksia ruhtinaiden eduksi, niin on lain säätäjän asia myöskin
tulkita sitä, nimittäin kuninkaan yhdessä valtaneuvoston ja aateliston
kanssa."
"Yhä parempaa ja parempaa", sanoi herra Hogenskild nauraen.
"Tarkoitus on selvästi asettaa korkeampi aatelisto tasa-arvoon
herttuain kanssa, ja se on oikein."
"Minä luulen, että se voidaan tulkita toisin", vastasi herra Juhana
Sparre miettivästi, "mutta pahinta kaikesta on, että se voi tulla
riitakapulaksi, johon herttua tarttuu meille kaikille suureksi
vahingoksi."
"Me emme anna selkäämme lyötäväksi", huomautti Eerik herra.
"Minäkin olen kirjoittanut kirjan", sanoi kreivi Pietari teeskennellyn
kainosti; "se on vain tuollainen talouskirja nuorille aatelisille, ja minä
katson sen tarpeelliseksi meidän päivinämme, jolloin taipumus
kevytmielisyyteen ja muihin paheisiin käy yhä yleisemmäksi."
"Niinpä tosiaan!" huudahtivat läsnäolijat.

28. Kreivi jatkoi: "Minä seuraan nuorta aatelismiestä hänen
kasvatuksessaan ja matkoillaan, hovi-, sota- ja valtiotoimissa,
vihkituoliin ja perheelliseen elämään. Siveysoppini otan raamatusta
ja vanhoilta roomalaisilta, taloudelliset neuvoni sananlaskuista ja
ohjeista, jotka vielä ovat elossa Ruotsin rahvaan suussa. Minä
tahdon opastaa, miten ruotsalaisen herrasmiehen tulee käyttäytyä
talon väkensä ja alamaistensa keskuudessa, pelloillaan ja niityillään,
erilaatuisissa toimissaan vuoden eri aikoina. Minä alotan
maanantaista, jolloin hän pitää käräjiä ja kokouksia salissaan, tutkii
asioita ja valituksia sekä antaa määräyksensä viikon töistä, ja jatkan
sunnuntaihin asti, jolloin hän käy kuulemassa messua ja saarnaa,
lukee raamattua ja opettaa talonväkeänsä kuriin ja hyviin tapoihin.
Se on yksinkertaisesti kirjoitettu ja jotenkin lyhyt."
"Kun mitään sellaista ei ole ennen ollut olemassa meidän
kielellämme, pitäisi sen olla hyvin tervetullut sekä vanhoille että
nuorille", huomautti Ture herra.
"Minä vain toivon, että rouvat ja neitosetkin olisivat saaneet
osansa", sanoi herra Hogenskild.
"He ovatkin saaneet. Aina kuningas Eerikin ajoista ovat prameus ja
koreus saavuttaneet jalansijaa maassamme ja tehneet
hovipalveluksen yhä kalliimmaksi. Kiireestä kantapäähän asti pitää
pukimien nyt olla silkkiä ja samettia, rouvasväellä pitää olla ylen
kallisarvoiset koristeet ja pöydässä ulkomaisia juoma-aineita,
hedelmiä ja hirveän monta ruokalajia. Lisäksi täytyy pitää
palvelijoita, jotka ovat puetut ja palkatut saksalaisen mallin mukaan,
vaikka meidän ruotsalaiset tiluksemme eivät vahtaa sikäläisiä.
Neuvon sentähden palautumaan entisiin yksinkertaisiin tapoihin;
häissä ja hovijuhlissa rouvat pynttäytykööt aistinsa ja varojensa

29. mukaan, mutta kotielämässään olkoot kohtuullisia ja noudattakoot
yksinkertaisuutta hyvin tietäen, ettei heidän oikea arvonsa ole
ulkonaisessa loistossa, vaan nöyrässä ja hiljaisessa mielialassa sekä
ahkeruudessa ja toimeliaisuudessa, joka on sekä Jumalalle että
ihmisille otollinen."
"Amen!" huudahti Ture herra.
"Tehköön paremmin, joka tahtoo ja taitaa", lisäsi Pietari herra.
"Me emme rupea yrittämään", virkkoi herra Hogenskild.
"Hyvästä syystä kylläkin", yhtyivät tähän muut.
* * * * *
Luokaamme nyt silmäys nuorten piiriin.
Paljon oli kokoontunut väkeä Rydboholmaan tänään, ja nuoret
neitoset ovat ihailijajoukon ympäröiminä. Mieli halajaa karkeloon
neitosten kera, sen ohessahan sopi näiden korviin kuiskailla ikuisen
lemmen lupauksia ja muuta semmoista.
Erillään muista seisoi kuusitoistavuotias Anna neiti. Hän oli
äskettäin pannut pois surupukunsa, jota oli kantanut äitinsä
kuoleman johdosta, ja oli nyt puettuna hienoon, valkeaan
villapukuun. Hän oli nuori ja kaunis; oli tulta hänen silmissään, jotka
kuitenkin, samoin kuin suukin, ilmaisivat lujaa ja päättävää tahtoa.
Tällä hetkellä oli hänellä nuottilehti kädessään.
Hänen edessään seisoi Kustaa Brahe. Ihastuksella olivat hänen
silmänsä kiintyneet nuoreen tyttöön, mutta hän ei lausunut
sanaakaan.

30. Anna katsahti ylös ja punehtui vähäsen kohdatessaan hänen
silmäyksensä. "Tämä on siis teidän?" sanoi hän näyttäen sävellystä,
joka oli hänen kädessään.
"Niin, neiti Anna."
"Neitikö?"
"Emmehän me ole kahden."
"Ja sen te huomaatte?"
"Minä pelkään, että te huomaisitte sen; mitä näen vain teidät",
sanoi
Kustaa puoliääneen.
"Mitä minä huolin muista."
"Entäpä jos sanoisin, että rakastan teitä enemmän kuin mitään
muuta maailmassa."
"Sen olette sanonut minulle ennenkin."
"Mutta mitään muuta en tiedä."
"Sitten minä kerron teille, että jään tänne koko kahdeksi päiväksi."
"Onko se mahdollista?"
"Gunilla Bielke on seurannut minua tänne, mutta herra isäni tulee
itse minua noutamaan."
"Kaksi kokonaista päivää taivaassa!"

31. "Sitten te soittelette minulle."
"Niin paljon kuin tahdotte."
"Ja me puhumme järjellisesti keskenämme."
"Sitä minä en osaa."
"Siinä tapauksessa minä puhun teidänkin puolestanne."
"Minä kuuntelen."
"Panetteko muistiinnekin?"
"Teidän sanojanne en koskaan unohda."
"Jättäkää minut nyt, olemme keskustelleet kylliksi kauan."
"Saanhan tulla takaisin?"
"Kun kutsun, ette muuten."
Kustaa kumarsi ja poistui. Hellä, lemmekäs silmäys seurasi häntä,
mutta sitä hän ei saanut nähdä, ja Anna neiti kääntyi pian hänestä
etsiäkseen seuraa niiden monien joukosta, jotka olivat kokoontuneet
saliin.
Tuossa seisoi Sigrid Brahe. Hän oli ihastuttavan kaunis; hänen
vartalonsa oli korkea ja solakka, hänen kaulansa häikäisevän valkea,
kiharat pitkät ja vaaleat, otsa korkea, silmät tavattoman
tummansiniset, nenä hiukkasen kaareva, ja ihastuttavan pieni,
punainen suu, josta tuontuostakin näkyi kaksi valkeata helmiriviä,
kilpaili kauneudessa hienonpyöreiden poskien ja pienen leuan

32. kanssa. Hän oli sulouden ruhtinatar, ja Anna ajatteli itsekseen, että
hän ansaitsisi tulla kuninkaan puolisoksi.
Jo useita kuukausia oli hän kuullut puhuttavan, että isänsä oli
päättänyt mennä naimisiin. Se tuotti hänelle alussa katkeraa surua,
mutta hän oli jo aikoja sitten oppinut salaamaan tunteensa, ja hänen
veljensä sanoi hänelle, että kuninkaan luonne luultavasti tulisi
paremmaksi, jos hän saisi mielensä mukaisen puolison. Hän tahtoi
mielellään olla hyvissä väleissä aateliston kanssa, ja Sigrid oli
sitäpaitsi tehnyt häneen hyvän vaikutuksen.
Juhana kirjoitti siitä leskikuningattarelle ja herttualle. Edellinen
vastasi, että Sigrid oli hyvin nuori ja että hänellä jo oli mielitiettynsä.
Herttua sitävastoin kirjoitti, että sellainen avioliitto ei ollut kuninkaan
arvon mukaista, ja että se tekisi nuo jo ennestäänkin mahtavat suvut
vielä vaikeammiksi hallita. Heidän ja Vaasan suvun väliä pitäisi
pikemmin suurentaa kuin pienentää, jonkatähden Kaarle neuvoi
kuningasta valitsemaan puolisokseen jonkun ulkomaisen
ruhtinattaren.
Kuningas oli vaiti ja nieli harminsa. Sanottiin, että hän oli katsellut
Ebba Bielkeä, mutta huomannut hänet liian mitättömäksi. Sitten
näytti siltä, kuin hän olisi jättänyt kaikki sikseen.
Valitsisiko hän sittenkin Sigrid Brahen? Anna miltei tunsi
toivovansa sitä. Silloin olisivat hän ja Kustaa, hänen
lapsuudenystävänsä ja leikkikumppaninsa, tulleet lähemmäksi
toisiaan. Kuinka olivatkaan he tutkineet toistensa sydämentunteita;
silmäys, myhäily tai kädenpuristus vain, ja he ymmärsivät toisensa
sanaa sanomatta.

33. Sigismund oli sanonut, ettei hän luottanut kehenkään niinkuin
Kustaa Braheen. Nämä kolme muodostivatkin kolmiliiton luvaten,
etteivät koskaan eroa toisistaan, ei myötä- eikä vastoinkäymisissä.
Gunilla Bielke oli jonkun verran Sigrid Brahen näköinen. Hän oli
pienempi kasvultaan, ja hänen olennossaan oli jotain lapsekasta,
mutta lempeä ja suloinen hän oli, ja nuoren sydämensä oli hän
aikoja sitten antanut Pietari Liljensparrelle. Neljäntoistavuotiaana oli
hän tullut kuningattaren hovineitsyeksi ja tämän kuoltua siirtynyt
prinsessa Annan palvelukseen.
Kuningas oli muutamia kertoja laverrellut hänen kanssaan
kiinnittämättä häneen sen enempää huomiota.
Nyt soi tanssimusiikki. Anna neiti suvaitsi ottaa
tanssikumppanikseen Kustaa Banérin, oppineen ja miellyttävän
herran, joka hiljattain oli mennyt naimisiin Kristiina Sturen kanssa ja
asui Djursholmassa, Banérien sukutilalla. Hän oli hänen Kustaansa
uskollinen ystävä, ja samoin kuin tälläkin oli hänellä hyvä
mielilauseensa: "Toimi rehellisesti ja lausu ajatuksesi pelkäämättä."
Mutta näiden puhuessa vakavista asioista olivat Gunilla ja Pietari
herra kokonaan kiintyneet toisiinsa.
"Rakastettu, lemmitty Gunilla!"
"Älä sano niin että kukaan kuulee."
"Tahdon huutaa sen koko maailmalle."
"Minut kiellettäisiin puhumasta kanssasi."
"Eikö minulla ole isäsi lupaus?"

34. "Hän sanoi, että minä olen liian nuori."
"Sentähden odotankin vuoden."
"Saisinko senjälkeen olla omasi?"
"Jos sitä estellään, vien sinut pois, niinkuin teki Eerik Stenbock."
"Se ei auta!"
"Mitä tämä on, Gunilla? Sinulla on kyyneleet silmissä."
"Sentähden että ajattelen, miten kauheata olisi, jos koetettaisiin
erottaa meidät."
"Tyynnyhän, rakkaimpani, sitä ei voi kukaan."
Mutta tanssin loputtua tuli herra Ture Bielke ja vei Gunillan
kanssansa toiseen huoneeseen. Hän kyseli häneltä hovielämästä ja
oliko hän usein puhunut kuninkaan kanssa j.n.e.
Sukkela tyttö aavisti pahaa ja vastasi, että kuningas aniharvoin tuli
Anna neidin luo, ja väliaikoina hän ei koskaan nähnyt kuningasta.
Ture herra nousi, taputti häntä poskelle ja sanoi: "Sitä parempi
sinulle, rakas lapseni." Sitten hän nyökäytti päätään ja lähti.
Gunilla jäi yksin, posket kalpeina. Hän tiesi kyllä, että kuningas oli
katsellut häntä lempivin silmäyksin ja että kerran oli saanut häneltä
komean koristeen, ja kun hän oli kiittänyt siitä, oli kuningas suudellut
häntä, eikä hän rohjennut kieltää.
Mutta kuningas oli neljänkymmenenseitsemän vuotias ja hän
kuudentoista, olisihan naurettavaa, jos hän — mutta tästedes hän

35. kyllä varoo, ettei jää kahdenkesken hänen kanssaan; hän ei huoli
hänen koristeistaan eikä suuteloistaan. Hän juoksee pitkät matkat
päästäkseen niistä.
Kun hän teki tulevaisuuden suunnitelmiaan, tuli Pietari Liljensparre
äkkiä sisään. Hän oli kiihtyneenä ja sanoi hätäisesti: "Olen etsinyt
sinua joka paikasta."
"Ensi tanssiinko?" kysyi Gunilla.
"Gunilla, onko se totta?" kysyi hän.
"Mikä?"
"Että kuningas rakastaa sinua?"
"Miten voit luulla…"
"Kaikki sanovat niin; omat sukulaisesi."
"Anna heidän sanoa; minä lemmin vain sinua."
"Mutta jos hän kosii?"
"Niin hän saa rukkaset."
"Sitä et uskalla."
"Sen teen", vastasi tyttö ja purskahti kyyneliin.
"Gunillani!"
"Niin, sinun enkä kenenkään muun!"
"Minä puhun sukulaistesi kanssa."

36. "He ehkä pakottaisivat minut; minä määrään itse."
"Eikö kuningaskruunu viehätä?"
"Paljon vähemmän kuin sinun lempesi."
He uudistivat lupauksensa ja kävivät senjälkeen täysin määrin
nauttimaan tanssista.
Seuraavana päivänä sanoi Anna neiti Kustaa herralle: "Tahdotteko
nyt soittaa tuon kappaleen minulle?"
Anna istui sohvaan, ja kun Kustaa oli tuonut luuttunsa, asettui hän
jakkaralle hänen jalkojensa juureen sekä soitti ja lauloi kappaleen
toisensa perästä, enimmäkseen vanhoja kansanlauluja, joista
molemmat pitivät.
Aina äitinsä kuolemasta asti oli Annalla ollut kunniasija isänsä
vieressä. Leskikuningatar oli kutsunut häntä luokseen kotiansa,
mutta hän oli isänsä suostumuksella jäänyt Tukholmaan. Kuningas
antoi hänen itse valita seurueensa oman mielensä mukaan
ajattelematta, että hän oli vain lapsi, joka tarvitsi silmälläpitoa.
Mutta tämä lapsi oli luonnostaan hyvin itsenäinen ja lujatahtoinen.
Seurauksena olikin, ettei häntä missään pidetty nuorena
kokemattomana prinsessana, vaan kaikkialla jalosukuisena naisena,
jonka mielitekoja ympäristö koettaa tyydyttää.
Ei ollut mikään salaisuus, että Anna rakasti Kustaa Brahea. Mutta
he eivät mitenkään näyttäneet kahdelta nuorelta rakastavalta, vaan
pikemmin uskollisilta ystäviltä, jotka ovat päättäneet, etteivät
koskaan eroa.

37. Kustaan rakkaus oli ehkä yhtä voimakas kuin Annankin, mutta
Annan olennossa oli jotakin, joka ei sallinut pienimmässäkään
määrässä lähentelyä silloinkaan, kun he useita tunteja olivat kahden.
Kustaa oli tauonnut soittamasta ja näppäili vain luuttuaan.
"Riittäköön täksi kertaa."
Hän laski luutun sohvalle.
"Olen pelkkänä korvana."
"Meidän täytyy erota, Kustaa."
"Minkätähden?"
"Ensinnäkin siksi, että sinä et tulisi haaveilevaksi ritariksi, vaan
urheaksi soturiksi."
"Siihen minulla ei ole taipumusta."
"Sitten on monta muuta tärkeätä toimialaa, vaikka minä en niitä
tunne. Puhu tuosta isäsi kanssa ja matkusta ulkomaille sekä oleskele
siellä…"
"Kauanko?"
"Useita vuosia."
"Entä sillä aikaa?"
"On hävinnyt toivo, että sinä minun kauttani tulisit kantamaan
Ruotsin kruunua."

38. Nuori ylimys punastui ja painoi päänsä alas.
"Minä huomaan, ettei se ajatus ollut sinullekaan vieras", lisäsi
Anna hyvin vakavasti.
"Myönnän, ettei se ollut."
"Heitä se nyt ainaiseksi. Lempeni ei kuulu koskaan kenellekään
muulle kuin sinulle, mutta sentähden en petä veljeäni."
"Sehän tapahtuisi vain siinä tapauksessa…"
Prinsessa keskeytti hänet kiihkeästi: "Ei mikään tapaus saa johtaa
siihen. Kunnianhimoisten suunnitelmien edistämiseen ei minua
saada; ellei lempeni ole sinulle kylliksi, niin eroamme ainiaaksi."
"Anna, kuinka voit luulla…"
"En sitä luulekkaan", vastasi Anna ojentaen hänelle kätensä.
"Toiset ovat saaneet sinut sellaisiin ajatuksiin, mutta heitä ne,
Kustaa. Minä pyydän sitä sinulta todistukseksi rakkaudestasi."
Kustaa suuteli hellästi hänen kättänsä. "Koko elämäni hartain halu
on saada sinut omakseni, ja sinun sekä veljesi palvelukseen pyhitän
elämäni."
"En tiedä, saanko tulla omaksesi, mutta Jumalan edessä lupaan,
etten koskaan kuulu kenellekään muulle, ja lupaukseni vahvistuksena
olkoon ensi suuteloni!" Hän kietoi käsivartensa hänen kaulaansa, ja
heidän huulensa yhtyivät hetkeksi.
"Anna, rakas, lemmitty Annaseni, sinä tulet olemaan tyytyväinen
minuun", sanoi Kustaa hilpeästi.

39. "Kiitos, eikä nyt mitään heikkoutta enää. Me tiedämme kumpikin
mitä meidän on tekeminen." Anna peitti kasvonsa nenäliinallaan ja
meni muun nuorison luo ottamaan osaa heidän keskusteluihinsa ja
leikkeihinsä.
Hogenskild Bielke oli käynyt etuhuoneen läpi ja nähnyt Annan
Kustaan sylissä. Riemuiten kertoi hän uutista uskotuilleen, mutta
juuri hän itse rakensi sen johdosta enimmän tuulentupia.
Sentähden Pietari herra suuresti ällistyi, kun poikansa pyysi hänen
suostumustaan ulkomaanmatkaan lakitieteellisiä opintoja varten.
Sitä pidettiin jonkinlaisena sopimuksena nuorten kesken; he muka
tahtoivat, että asia vastaiseksi pidettäisiin salassa, ja katsottiin
olevan välttämätöntä mukautua siihen.
"Kauan hänen ei pidä viipyä", sanoi herra Hogenskild. "Kukapa
voisi luottaa kuusitoistavuotiaan naissydämen vakaisuuteen."
"Asia lienee lopuksi riippuvainen kuninkaasta", huomautti Pietari
herra, "— ja — Kustaa ei ole liturgisti."
"Mitähän arvelette siitä", virkkoi Eerik Sparre, "että minä sain
kirjeen Possevinolta; hän luottaa siihen, että katolinen kirkko minun
kauttani tulisi edistymään Ruotsissa."
"Kaikkia mahdollisia kokeita tehdään", vastasi Ture Bielke.
"Tiedättekö, että paavilta on saapunut uusi kirje."
"Kuninkaalleko?"
"Ei, vaan kruununprinssille; hänen pyhyytensä on kuullut
puhuttavan siitä, että Sigismund harrastaa kirkkomusiikkia, ja

40. sentähden hän tahtoo lähettää kolme soittotaitoista nuorta miestä,
jotka samalla ovat perehtyneet raamattuun, jotta prinssi sekä heidän
laulustaan että keskusteluistaan voisi saada mielenylennystä."
"Ovatko he jo saapuneet?"
"Ovat."
"Vai niin, kolme täysiveristä jesuiittaa. Vahvastipa suunnitellaankin
uutta jesuiittalähetystä Ruotsiin."
"Olen todellakin kuullut jotakin siitä", puuttui puheeseen Juhana
Sparre; "he sanovat muka olevansa kuningatar Annan
kruununprinssille lähettämiä."
"On tuskin viikkoa siitä, kun näin heidät Tukholmassa", kertoi Ture
herra. "Nuoria, kauniita miehiä, jotka peittivät todellisen pukunsa
tavallisten vaatteiden alle."
"Kuka täällä on ottanut heidät hoiviinsa?"
"Osittain Niilo Brask, osittain, luullakseni pääasiassa, jesuiitta
Simon Nicovius. Heidän kirjansa ovat lukon takana, niin että otappa
selvää, minkä hengen lapsia he ovat."
"Miten sinä olet päässyt näiden asiain perille?" kysyi Hogenskild
nauraen.
"Erään Sturein entisen palvelijan kautta, joka nykyään palvelee
Simonin luona."
"Ja tahtoo saada pikkusen sivuansioita?"

41. "Kyllä hän saakin, niin kauan kuin tiedot ovat täysin luotettavia.
Lienee tarkoituksena, että jesuiitat kävisivät kuninkaan luona
vakuuttamassa hänelle, että paavilla kyllä on hyvää tahtoa, mutta
että tärkeät asianhaarat eivät salli hänen taipua kuninkaan
toivomuksiin."
"On tuskin luultavaa, että hän ottaa heitä vastaan", huomautti
Hogenskild; "olen itse kuullut hänen sanovan Sigismundille, että
jesuiitoilla on toinen jalka saarnastuolissa, toinen neuvostossa,
valmiina kaikenmoisiin elkeisiin."
"Minä pelkään, että 'kuninkaan uskonto', kuten sitä kansan kesken
nimitetään, on vielä pahempaa", sanoi Eerik Sparre. "Mikäli
ymmärrän, on se vain paavilaisuutta valepuvussa, ja nuo hävyttömät
hyökkäykset maassa hyväksyttyä uskontoa vastaan sekä julkisissa
saarnoissa että muissa tilaisuuksissa ovat kerrassaan julkeita."
"Se ei luultavasti pääty hyvin", lausui Juhana herra. "Puolalaiset
papit, joita kuningatar Anna on ennen lähettänyt tänne, saarnaavat
ruotsinkielellä Ruotsin kirkoissa ja maan uskontoa vastaan.
Semmoinen voi käydä laatuun vain Ruotsissa", huudahti Ture herra
hyvin kärtyisesti.
Pietari Brahe oli ollut tarkkaavana kuuntelijana. "Kaikesta tulen
siihen vakaumukseen", sanoi hän, "että neuvoston täytyy
huomauttaa kuninkaalle, miten välttämätöntä on ryhtyä
tarmokkaisiin toimenpiteisiin tätä vastaan. Jos ei semmoista
epäkohtaa ajoissa poisteta, saattaa tapahtua, että sotilaat ja rahvas
kitkevät rikkaruohon pois tieltä."
"Niin, niin, se on välttämätöntä!" Siihen yhtyivät kaikki.

42. "Mutta ei nyt, kun hän tällä kertaa tulee tänne", lisäsi Pietari
herra; "se voisi häiritä iloista mielialaa."
"Ei, ei tällä kertaa." Siitäkin olivat kaikki yksimieliset samasta,
mutta myöskin yksityisistä syistä.
Ei kukaan tahtonut pahoittaa kuningasta nyt, kun hän oli aikeissa
valita itselleen morsiamen.
Annan rakkaus Kustaa Braheen oli melkein yhtä vanha kuin hän
itsekin. On hyvin luultavaa, että juuri se kiinnitti häntä niin lujasti
siihen uskontoon, jota Kustaa tunnusti.
Anna oli ollut vanhempainsa keskeisissä uskonnollisissa kiistelyissä
silminnäkijänä, ja hänen aikaisin kypsynyt ymmärryksensä sanoi
hänelle, että onnellisen avioliiton ensi ehtona on, että aviopuolisoilla
on sama usko.
Sigismund oli hänen ainoa uskottunsa.
Tämä rakasti sisartaan, ja vain siten on selitettävissä hänen
suvaitsevaisuutensa kaikessa, mikä Annaa koski, sekä hänen kiihkeä
halunsa toimia, mikäli hänestä riippui, sisaren onnen
vakaannuttamiseksi.
Anna rakasti hänen hyvää ystäväänsä Kustaa Brahea. Miksei hän
siis myöskin saisi mennä naimisiin hänen kanssaan? Hänen isänsä
sisaret olivat menneet naimisiin ulkomaisten herttuain kanssa, mutta
osaksi he elivät Ruotsin kustannuksella, osaksi oli häpeäksi olla
heidän kanssaan sukulaisuussuhteissa. Miksi ei kuninkaantytär voisi
mennä puolisoksi jollekin maan jaloimmista ylimyksistä, kun Kustaa
kuningas, heidän isoisänsä, oli kahdesti nainut jalosukuisen

43. ruotsalaisen neidon? Nythän liikkui vielä huhu, että heidän oma
isänsä… no, jos niin kävisi, voisi Anna olla varma siitä, että Kustaa
Brahe tulee hänen puolisokseen.
Vähän myöhemmin hän kertoi Annalle täydellä luottamuksella, että
kun tämä rakasti Kustaa Brahea ja heidän isänsä piti neiti Sigridistä,
nuo seikat olivat estämässä toisiaan. Suku tulisi ylen mahtavaksi,
sanottiin, ja Ruotsin kruunu saattaisi jonkun sukkelan keikauksen
kautta joutua Kustaan päähän.
"Kuka voisi sellaista ajatella?" kysyi Anna hämillään. "Mitä on nyt
tehtävä?"
"Sanokoon Kustaa heille…"
"Siitä olisi vähän hyötyä. Ei, hänen täytyy matkustaa pois ja tehdä
se heti."
"Erota sinusta, niinkö?"
"Niin, ja myöskin petollisesta suvustaan, ja se on epäilemättä
hänelle hyödyksi."
"Entä sinä itse?"
"Saan kai lohduttautua parhaani mukaan."
Kun Anna saapui nuorten parveen, kääntyi hän Sigrid Brahen
puoleen. Hän oli itse vastikään tehnyt niin suuren uhrauksen, että
ajatteli tämänkin pitävän tehdä samoin.
Hänen tullessaan oli keskustelu tauonnut tykkänään, ja hän kysyi
hymyillen, mistä oli ollut puhe.

44. "Leskikuningattaresta", vastasi Sigrid punastuen.
"Mitä hänestä on sanottavaa?"
"Hän elää niin yksinään", vastasi Anna Roos.
"Joka kerta kun minä olen käynyt siellä, on hänellä ollut hyvästi
vieraita", lausui prinsessa.
"Vieraat eivät aina ole ystäviä", huomautti Sigrid nöyrästi.
"Sinä olet oikeassa, jalo neiti, mutta Katariina Stenbock ei katune,
että antoi Kustaa kuninkaalle kätensä", sanoi Anna jonkun verran
ylhäisesti.
"Kaikki tietävät, että hän sitä ennen oli antanut sydämensä
toiselle", virkkoi Ebba Bielke.
"Sitä lupausta en minä olisi koskaan rikkonut", huudahti kaunis
Gunilla päättävästi.
"Tuskinpa teitä kukaan houkutteleekaan siihen", vastasi Anna
jotenkin terävästi, mutta lisäsi sitten lempeämmin muihin kääntyen:
"Sanokaa minulle toki, jalot neidit, eikö ihmisen pidä unhottaa
itseänsä, kun on kysymyksessä niin korkea päämäärä kuin kuninkaan
puolisoksi ja maan äidiksi tuleminen?"
Kaikki vaikenivat. Sigridin silmät olivat kyynelissä. "Siihen voidaan
pakottaa", kuiskasi hän.
"Armollisin prinsessa", virkkoi Ebba Bielke, "te olette meistä
nuorin, mutta varmaankin viisain. Ettekö luule, että niin tärkeässä

45. asiassa kuin avioliittoon-menossa sydämen yksin tulee saada
ratkaista?"
Anna punastui vahvasti. "En kiellä, että ajattelen niinkuin tekin",
sanoi hän, "mutta minusta näyttää kuitenkin, että on jalointa
pyhittää elämänsä velvollisuudelle."
Kaikki myönsivät sen. Eikä aineeseen sen enempää syvennytty.
Gunilla ajatteli itsekseen, että hän, jos tahtoisi, voisi kyllä
nöyryyttää neitinsä, niin ettei tämä sitä koskaan unhottaisi, mutta
Pietari Liljensparrelle koituisi siitä paljon surua, ja siksi hän ei
välittänyt siitä.
Niin rukoilevan ilmeen näki Anna Sigridin silmissä ja niin haikea
valitus oli hänen sanoissaan, kun hän lausui: "Siihen voidaan
pakottaa", että Anna toivoi, että isänsä olisi heittänyt hänet
ajatuksistaan. Tuo nenäkäs Gunilla Bielke, mitä hän olikaan
rohjennut… mutta kylläpä hän siitä hyvästä saikin — Annan täytyi
naurahtaa itsekseen. Mistä syystä oli hänessä niin voittamaton
vastenmielisyys Gunillaa kohtaan?
Pietari Brahe piti kunnianaan tehdä neidin oleskelun
Rydboholmassa niin suloiseksi kuin suinkin vaihtelemalla huvituksia.
Niinpä tehtiin jäälle rekiretki tulisoihtujen valossa. Oltiin varmat
siitä, että Kustaa Brahe sai olla prinsessan ajomiehenä, mutta kun
tämä sen sijaan valitsikin Kustaa Banérin, kummasteltiin suuresti
mitä semmoinen merkitsi.
Seuraavaksi päiväksi oli kuningas määrännyt tulonsa.

46. Jo aamulla oli saapunut lisää vieraita, niiden joukossa useita
neuvosherroja. Muutamat heistä haastelivat keskenään, pitäisikö
käyttää tilaisuutta ja huomauttaa kuninkaalle sitä suurta
epäjärjestystä, mikä vallitsi kaikissa hallitustoimissa, sekä että olisi
toimitettava niin, että tulot ja menot kävisivät yksiin.
"Minä pelkään", sanoi Pietari herra vältellen, "että se synnyttäisi
vain närkästystä, kun kuninkaalla on niin kiivas luonne."
"Minä puolestani", huomautti herra Hogenskild, "tahtoisin sanoa
hänelle, että tällainen sodankäynti ympäristön kuningaskunnissa,
ruhtinaskunnissa ja kaupungeissa, jota nyt on kestänyt kaksikolmatta
vuotta ja jonka köyhä maamme on kokonaan saanut maksaa, on
köyhdyttänyt maan putipuhtaaksi. Olisi jotakin pitänyt tehdä
haavojen parantamiseksi, mutta sen sijaan on hallituksemme vain
pahentanut niitä."
"On totta, että kaikki voimat ja ajatukset ovat suunnatut
sotatoimiin", lisäsi Eerik Sparre, "mutta se ei ole minään syynä
sisäisen hallinnon huonoon järjestykseen. Jos tänne tulee
ulkomaalaisia joko omissa asioissaan tai vierasten valtain toimissa,
niin he saavat pitkiä aikoja virua täällä ja maksaa kalliita
kustannuksia, sentähden että kuninkaallisella majesteetilla ei ole
aikaa ottaa heitä vastaan. Liturgia se vie hänen aikansa, niin että
hän yhtämittaisista muistutuksista huolimatta ei ole vielä tehnyt
mitään järjestyssääntöjen aikaansaamiseksi kansliaansa varten, jossa
nyt toinen määräys kumoo toisen."
"Minä puolestani", puuttui kreivi Pietari puheeseen, "olen useita
kertoja huomauttanut, että olisi pantava täytäntöön mitä kerran on
kuninkaallisen majesteetin, Kaarle herttuan ja valtaneuvoston

47. suostumuksella päätetty, eikä meneteltävä niinkuin nyt, että
käytetään toiseen tarkoitukseen mitä toiseen on määrätty."
"Minun tapani ei ole ottaa puolustaakseni epäjärjestystä", virkkoi
Ture herra, "mutta mitenkähän käy, kun kuninkaallinen majesteetti
jättää neuvostoon ne ehdotukset, joista hän tahtoo kuulla neuvoston
mielipidettä? Saako hän edes vastausta, eikö neuvosto sen sijaan tee
kuninkaalle vallan toisia kysymyksiä ja esityksiä asioista, jotka sen
mielestä ovat epäkunnossa?"
"Mutta ei säästä hänkään sitten haukkumasanoja", huudahti herra
Hogenskild.
"Niin", sanoi kreivi Pietari, "neuvoston asema ei ole niinkään
kadehdittava, kun kuninkaan luonne on niin kärtyinen, ja kun on niin
paljon ja niin painavia syitä muistutuksiin — esimerkiksi nyt tämä
kysymys läänityksien peruuttamisessa."
"Siihen emme koskaan suostu!" huudahti Sparre. "Rahapula on
osaksi seurauksena melkein uskomattomasta epäjärjestyksestä
rahain hoidossa, osaksi siitä tuhlaavaisuudesta, jolla hän käyttää
kertyviä varoja kaikkeen muuhun paitsi mihin niitä paraiten
tarvittaisiin."
"Pelkäänpä", sanoi Ture herra, "että hänen onneton halunsa
rakentaa kalliita rakennuksia nielee ylenmäärin maan varoja."
"Emmekö ole lukemattomia kertoja pyytäneet häntä herkeämään
siitä?" kirkui herra Hogenskild. "Emmekö ole pyytäneet häntä
panemaan pois palveluksestaan tarpeetonta väkeä hovista,
kansliasta, keittiöstä ja kellarista, virkamiestensä luota ja tallista;
minkätähden hänen tarvitsee pitää useampia sellaisia

48. pikkuvirkamiehiä kuin Kustaa kuninkaan? Mutta tuo on kaikki
kuuroille korville. Jos hän jotakin tekee, niin hän tekee sen hullusti;
niinpä hän esimerkiksi pitänee toisinaan itse rahaston avaimia
mukanaan."
"Etenkin lisäävät ylimääräiset verot kurjuutta", lisäsi Eerik herra.
"Miten uupunut onkaan kansa näistä yhtämittaa uudistuvista ajo- ja
päivätöistä sekä rahaveroista, ja sitä jatkuu vuodesta toiseen."
"Eikö näistä ole ensin kysytty neuvoston mielipidettä?" kysyi Ture
herra.
"On kyllä, mutta ei aina", vastasi herra Hogenskild; "sen sijaan on
kehotettu vouteja sopivimmalla tavalla toimimaan rahvaan
keskuudessa."
"Minä voin todistaa, ettei aina ole niin tapahtunut", väitti Ture
herra. "Se annetaan toisinaan nurkkasihteerien ja semmoisten
tehtäväksi. Rahvas valittelee raskaan verotaakan alla, eikä nykyään
uskalleta enää toimia useammassa kihlakunnassa yhtaikaa, vaan
pidetään paraana ottaa yksi kerrassaan."
"On kovin onnetonta, ettei hän voi löytää sitä aarretta, jonka Eerik
kaivoi maahan", sanoi kreivi Pietari ivallisesti hymyillen.
"Hän koettaa nyt alentaa rahan arvoa", vastasi Eerik herra. "Sitä
tietä olemme jo kulkeneet koko pitkälle."
Nyt kuului ulkoa kulkusten kilinää.
"Kuningas tulee, kuningas tulee!" huusivat kaikki ja hyökkäsivät
ovelle.

49. "Hyvät herrat!" huusi kreivi Pietari. "Olemmeko yksimielisiä,
miettikäähän tarkoin!"
Kaikki pysähtyivät ja katselivat toisiaan.
"Isäntänä on minun vaikea…"
"Luonnollisesti, luonnollisesti!"
"Mutta meidän, vieraina", sanoi herra Hogenskild.
"Etenkin jos hän tulee kosimishommissa."
"Luulenpa, ettemme puhu mitään."
"Olemmeko yksimielisiä siitä?" kysäisi isäntä.
"Olemme, olemme!"
"Emme ole tietääksemmekään."
"Emme ensinkään."
"Hyvä, hyvä, herrat! Nyt ajavat reet pihaan. Me otamme hänet
vastaan kuin läheisen sukulaisen; ehkäpä hän tuleekin siksi pian, ja
silloin opetamme hänet pitämään meidän asiamme omanaan."
He juoksivat alas ja tulivat pihalle, juuri kun kuninkaan reki
pysähtyi rappusten luo.
Hän näytti synkältä; he eivät olleet seisoneet odottamassa häntä.
Mutta heidän kunnioittavat kumarruksensa ja alamaiset
vakuutuksensa siitä, miten suuresti he olivat iloissaan ja syvästi

50. kiitollisia hänen armollisesta tervehdyskäynnistään, saivat hänet pian
hyvälle tuulelle, ja hän tervehti kaikkia erittäin ystävällisesti.
Ehkäpä hän oli hieman hämilläänkin sen johdosta, mitä hänellä oli
mielessä, niin ettei hän senkään tähden kiirehtinyt tervehtimään
talon naisia; hän istui kreivi Pietarin kirjoitushuoneeseen sanoen
siellä tahtovansa kuumennetun viinin ja uhkean tammivalkean
ääressä mielellään jutella hetkisen hyväin herrain, Ruotsin miesten
kanssa.
Omasta ja muiden puolesta lausui kreivi Pietari julki heidän suuren
kiitollisuutensa sen johdosta, että kuningas oli suvainnut käydä
heidän seuraansa, ja pyysi häntä olemaan vakuutettu siitä, että he
olivat hänen uskollisia alamaisiaan, jotka mielellään tahtoivat hänen
puolestaan antaa verensä ja henkensä.
Siitä sanoi kuningas olevansa täysin vakuutettu; ja hän olikin tullut
pannakseen heidän sydämelleen surunsa ja huolensa, jotka nyt
raskaasti painoivat häntä.
Syvä osanotto kuvastui kaikkien läsnäolijain kasvoissa. Kuninkaan
huolet olivat heidänkin huoliaan, ja he olivat nyt kaikki hyvin
huolissaan.
"Te tiedätte kaikki", alkoi kuningas, "että olen yksinäinen, sureva."
Kaikki huokailivat syvään.
"Luonteeni kärsii siitä; minä käyn ärtyisäksi, kiivaaksi."
Läsnäolijat nyökyttelivät osaaottavasti päätään. Se tuntui niin
luonnolliselta; jotkut iskivät merkitsevästi silmää toisilleen tai
pyyhkäisivät kiireimmiten kyyneleen.

51. "Tätä välttääkseni ja monesta muustakin syystä, etenkin sairautta
ja raihnautta väistääkseni…" Kuningas huokasi syvään.
Kaikki näyttivät hyvin miettiväisiltä.
"Lisäksi tulee monta surunaihetta, suuria, syvämietteisiä ajatuksia
ja paljon muuta huolta, jotka kaikki ovat yksinäisyyden seurauksia ja
vaikuttamia, niin että minä olen päättänyt valita itselleni uuden
puolison."
"Hoo!"
"Alamaisimmasti iloitsemme siitä kaikki!"
"Mikä iloinen uutinen!"
"Uusi aurinko nousee yli Ruotsin!"
"Koko valtakunta on riemuitseva!"
"Maan aatelisto on sitä juhlallisesti viettävä!"
"Kansa on sytyttävä viimeisenkin kynttilänsä!"
Näin he huudahtelivat kuin kilpaa, ja Juhana hymyili tyytyväisesti
näin makeita sanoja kuullessaan.
Kreivi Pietari kumarsi syvään. "Rohkenemmeko syvimmässä
alamaisuudessa pyytää saada tietää sen korkeasukuisen
ruhtinattaren nimen, jonka teidän armonne on valinnut?"
"Jalot herrat", huudahti kuningas hilpeästi (pahin oli nyt voitettu),
"minä en ole valinnut ketään Euroopan ruhtinattarista, vaikka luulen,
että vaalimme olisi heitä miellyttänyt. Korkean isäni esimerkin

52. Welcome to our website – the perfect destination for book lovers and
knowledge seekers. We believe that every book holds a new world,
offering opportunities for learning, discovery, and personal growth.
That’s why we are dedicated to bringing you a diverse collection of
books, ranging from classic literature and specialized publications to
self-development guides and children's books.
More than just a book-buying platform, we strive to be a bridge
connecting you with timeless cultural and intellectual values. With an
elegant, user-friendly interface and a smart search system, you can
quickly find the books that best suit your interests. Additionally,
our special promotions and home delivery services help you save time
and fully enjoy the joy of reading.
Join us on a journey of knowledge exploration, passion nurturing, and
personal growth every day!
testbankdeal.com