Power point de la Recursos Humanos - Sostenibilidad

Reducción de la contaminación

1. Paraninfo 1. El pueblo y el barrio: su realidad comunitaria Organización de eventos empres a ria l es Unidad 3. Organización del trabajo del asistente de dirección (parte I)

2. Paraninfo 1. El pueblo y el barrio: su realidad comunitaria CONTENIDOS Parte I Gestión del tiempo Planificación de tareas Priorización de tareas Programación de tareas

3. 1. Gestión del tiempo: Leyes del tiempo Identificación y gestión de las causas de pérdida de tiempo Estrategias generales para la gestión de ladrones del tiempo Recursos para la gestión de ladrones de tiempo Procedimiento para la gestión del tiempo Evaluación del procedimiento de gestión del tiempo. Sistema de gestión por procesos: _Principios básicos _Elementos _Clases de procesos CONTENIDOS

4. 1.2 LEYES EL TIEMPO ▶ - Ley de Pareto ▶ - Ley de Parkinson ▶ - Ley de Carlson ▶ - Leyes de Acosta ▶ - Principio o Efecto de Hawthorne ▶ - Ley de Ilich o de la productividad negativa: ▶ - Ley de Fraisser o de la disminución subjetiva del tiempo ▶ - Principios de Laborit

5. A. LEY DE PARETO, regla del 80-20 ▶ Autor: Vilfredo Pareto (1848-1923) ingeniero, sociólogo, economista y filósofo italiano (en su enunciado económico original) y Joseph Juran (1904-2008) en otros ámbitos (calidad y otros) ▶ Enunciado : El 20% de nuestro trabajo (y tiempo) contribuye al 80% de los resultados y viceversa Corolarios: ▶ El 80% de las consecuencias se deriva del 20% de las causas. ▶ El 80% de los beneficios de una empresa proviene del 20% de sus productos o clientes. ▶ El 20% de los productos controlados en un almacén representan el 80% del valor total. ▶ Efe c to s : N o p r iori z ac i ón d e tar e a s, s e i n v ierte d e ma s iado tiempo en tareas de escasa prioridad. ▶ Gestión: Criterios de priorización: Importancia (Objetivos) e Importancia (Tiempo). Matriz de Administración Tiempo . Criterio ABC.

6. B. LEY DE PARKINSON ▶ Autor: Cyril Northcote Parkinson (1909-1993) historiador naval británico ▶ Enunciado: Todo trabajo se dilata indefinidamente hasta llegar a ocupar la totalidad del tiempo disponible para su completa realización. ▶ Principios: ▶ Cuando hay poco tiempo para hacer un trabajo, el esfuerzo es grande. ▶ A medida que aumente el tiempo disponible para hacer el mismo trabajo, el esfuerzo se va haciendo cada ve menor (efecto: pérdida de tiempo). ▶ Autor: Cyril Northcote Parkinson (1909-1993) historiador naval británico. ▶ Corolarios: ▶ Complicamos una tarea cuanto más tiempo tenemos para hacerla ▶ Efectos: Pérdida de tiempo. Perfeccionismo. Procrastinación, posponer tareas. ▶ Gestión: Asignación de tiempos a tareas. Establecimiento de plazos. Buscar equilibrio entre eficacia y eficiencia buscando la zona de efectividad. Tiempo necesario, no disponible. Estudio de tiempos en tareas estandarizables.

7. C. LEY DE CARLSON o Ley de secuencias homogéneas de trabajo ▶ Autor: Sune Carlson (1909-1999) economista sueco. ▶ Enunciado : Todo trabajo interrumpido es menos eficaz y consume más tiempo que si se realiza de manera continua. ▶ Corolarios: ▶ Cuando más se divide una actividad más tiempo dura. ▶ Programar y/o realizar una tarea larga supone dificultades superiores a las que plantea una tarea corta. ▶ Efectos: Pérdida de concentración. ▶ Gestión: Planificación de tiempos de trabajo sin interrupción . Organización de secuencias de tareas relacionadas. Gestión de interrupciones (ladrones de tiempo). Técnicas Pomodoro y Timeboxing.

8. D. LEYES DE ACOSTA ▶ Autor: José María Acosta ingeniero español . ▶ Enunciados: ▶ 1ª Ley : El tiempo que requiere una tarea se incrementa cuantas más veces la interrumpimos y reanudamos. (Relacionada con Ley de Carlson) ▶ 2ª Ley : Para una tarea corta, siempre se encuentra tiempo, para una larga resulta más difícil encontrar el tiempo necesario. (Relacionada con Principio de Laborit) - Gestión: No procrastinar y ejecutar las tareas más importantes cuanto antes . ▶ 3ª Ley : El valor de una tarea no crece proporcionalmente al tiempo que se le dedica. Por tanto, lo perfecto rara vez resulta rentable. - Gestión: Evitar perfeccionismo , Se puede aplicar el critero ABC para seleccionar cuáles son las tareas que van a aportar más valor, recordando siempre que debemos asignarles una fecha tope según dicta el Principio de Parkinson. Buscar zona de efectividad: equilibrio entre eficacia y eficiencia. ▶ 4ª Ley : Las personas eficaces dedican cuatro veces más tiempo a los asuntos importantes que aún no son urgentes que las ineficaces, así evitan que se conviertan en crisis. - Gestión: Priorización en función de importancia/urgencia del trabajo.

9. E. OTROS PRINCIPIOS Y LEYES DEL TIEMPO ▶ Principio o Efecto de Hawthorne: la observación influye en el resultado: cuando un trabajador tiene supervisión directa o se siente observado su esfuerzo es mayor (y por tanto, utiliza menos tiempo). ▶ Ley de Ilich o de la productividad negativa: pasado un cierto tiempo de trabajo la eficiencia disminuye e incluso puede llegar a ser negativa. ▶ Ley de Fraisser o de la disminución subjetiva del tiempo : el tiempo tiene una dimensión objetiva y otra subjetiva o psicológica, que está en función del interés sentido por la actividad realizada. ▶ Principios de Laborit: comportamiento psicológico relacionado con la motivación y habilidad de la persona: ▶ Tendemos a hacer espontáneamente lo que nos gusta antes de lo que no nos gusta ▶ Tendemos a hacer lo que es fácil antes que lo que es difícil ▶ Tendemos a hacer antes lo que es rápido que lo que se tarda en hacer ▶ Tendemos a hacer antes lo que es urgente que lo que es importante ▶ Tendemos a hacer antes lo que sabemos hacer que lo nuevo ▶ Tendemos a hacer antes lo que nos imponen que lo que nosotros elegimos

10. 1.3 IDENTIFICACIÓN Y GESTIÓN DE LAS CAUSAS DE PÉRDIDA DE TIEMPO: ladrones de tiempo ▶ Se denomina ladrón de tiempo (o cronófago) a toda persona, actividad o circunstancia que reduce y fragmenta el tiempo disponible para la realización de las tareas planificadas de un puesto de trabajo en el tiempo previsto. ▶ Los ladrones de tiempo tienen un doble efecto perjudicial : Suponen una pérdida de tiempo en sí misma, que reducen y fragmentan el tiempo disponible para la realización del trabajo . Se pasa de lo productivo a lo improductivo, desequilibrando la asignación de prioridades. Rompen la concentración en las tareas , al reducir la capacidad de atención sobre las tareas que se están realizando e incluso a veces provocar errores en su desempeño. El AdD tiene que atender cierto tipo de interrupciones y debe hacerse con la mayor cortesía, ya que forma parte de sus tareas, por lo que no se podrán eliminar todas las causas de pérdida de tiempo. Lo que sí podrá hacer es reducirlas en lo posible, minimizando su duración y efectos perjudiciales.

11. 1.3 IDENTIFICACIÓN Y GESTIÓN DE LAS CAUSAS DE PÉRDIDA DE TIEMPO: ladrones de tiempo A . L A S C L A SE S D E “ L A D R ONE S D E T I E M P O ” Se pueden diferenciar dos clases de “ladrones de tiempo” según su origen: A. Ladrones de tiempo internos o propios (mayores) . Son los ladrones de tiempo que proceden del propio trabajador AdD: de su propia personalidad, de sus hábitos de t r a b a j o o de u n a co n ce p c i ón er r ó n ea d e l p r o p i o t r a b a j o. No planificación del trabajo personal. Desorganización personal del puesto de trabajo. Posponer tareas: procrastinación C omp o r t a m i e n t o s m u l t i t are a . Perfeccionismo. - I m p o s i b i li d a d o d i f i cu l t a d pa r a d e l e g ar .

12. 1.3 IDENTIFICACIÓN Y GESTIÓN DE LAS CAUSAS DE PÉRDIDA DE TIEMPO: ladrones del tiempo B. Ladrones de tiempo externos o ajenos (o menores) . Son los ladrones de tiempo que tienen su origen en otras personas, tanto del ámbito interno de la organización como del entorno de la misma: Objetivos confusos, contradictorios y variables. Gestión del correo electrónico y/o redes sociales Interrupciones de llamadas telefónicas. Visitas no programadas. Reuniones no programadas o innecesarias. Problemas de comunicación. - Interrupciones de compañeros de trabajo.

13. 1.4 PROCEDIMIENTO PARA LA GESTIÓN DEL TIEMPO Las fases del proceso general de gestión del tiempo: 1ª. Establecer los OBJETIVOS que se desean alcanzar por niveles y plazos. Modo brújula (objetivos) vs. Modo reloj (tareas). Clases de objetivos. Recursos: Herramienta SMART. 2ª. Identificar las ACTIVIDADES necesarias para los objetivos . Recursos: Manuales Descriptivos de Puestos de Trabajo y Manuales de Procesos de la organización. PUESTOS de ASISTENTE DE DIRECCIÒN 3ª. Distribuir el TIEMPO disponible entre las ACTIVIDADES . Recursos: Tecnologías de la Información y la Comunicación. Identificar las causas de pérdida de tiempo o LADRONES DE TIEMPO y los métodos, técnicas y herramientas para su gestión . Recursos: Método Toyota 5S. 4ª. Priorizar las TAREAS para su realización en función de su IMPORTANCIA (Objetivos) y URGENCIA (Tiempo). Recursos: Matriz de Administración del Tiempo. 5ª. Programar las TAREAS por periodos (día, semana y mes). Recursos: Agendas. 6ª. Controlar y Evaluar la realización de las TAREAS y el PROCEDIMIENTO de gestión del tiempo. Las fases 1ª a 2ª son de planificación (objetivos y recursos), las fases 3ª y 4ª son de Organización, la fase 5ª de Programación y la fase 6ª de Control.

14. 1.4.1 EVALUACIÓN DEL PROCEDIMIENTO DE GESTIÓN DEL TIEMPO REGLA DE LAS 3E Criterios que permiten evaluar la calidad del resultado del trabajo realizado: EFICIENCIA: capacidad para alcanzar un objetivo utilizando la menor cantidad posible de recursos. Es decir, se trata de realizar una actividad con la menor cantidad posible de recursos humanos, económicos y financieros y en el menor tiempo. A la vez debe implicar calidad al hacer bien lo que se hace. EFICACIA: capacidad para alcanzar el objetivo establecido. Está relacionada con los resultados obtenidos en relación al cumplimiento de objetivos. Para ello: PRIORIZAR TAREAS LOGRAR OBJETIVOS ESTABLECIDOS La eficiencia es condición necesaria pero no suficiente para la eficacia

15. 1.4.1 EVALUACIÓN DELPROCEDIMIENTO DE GESTIÓN DEL TIEMPO REGLA DE LAS 3E 3- EFECTIVIDAD: capacidad de lograr el efecto que se desea, es decir, capacidad de lograr un cierto grado de satisfacción de las necesidades o expectativas de aquellos a los que se dirige la actividad. Se consigue cuando se aplica un equilibrio entre: RESULTADOS (GRADO DE EFICACIA) Y FORMA EN LA QUE SE UTILIZAN LOS RECURSOS (GRADO DE EFICIENCIA)

16. 1.4.1 EVALUACIÓN DELPROCEDIMIENTO DE GESTIÓN DEL TIEMPO REGLA DE LAS 3E EFICIENCIA EFICACIA Énfasis e n l o s recur s os y tiempo (medios) Én f a s i s en l o s resultados (fines) Ahor r ar r ec u r s os o minimizar gastos Crear valor Focalización en la “actividad” Focalización en el “objetivo” Se trata de resolver problemas Se trata de lograr objetivos Enfoque reactiv o (d e l pasado al presente) Enfoque proactivo (del futuro al presente)

17. 1.4.1 EVALUACIÓN DELPROCEDIMIENTO DE GESTIÓN DEL TIEMPO REGLA DE LAS 3E

18. 2. Planificación de tareas Identificación de tareas Recursos para la planificación de tareas Establecimiento de objetivos CONTENIDOS

19. 2. LA PLANIFICACIÓN DE TAREAS 2.1 IDENTIFICACIÓN DE LAS TAREAS Todas las organizaciones tienen un conjunto de objetivos que desean alcanzar, lo que da sentido a su existencia. Los obj e ti v o s o rg a niz a cionales son l os fines c o mun e s d e seables h a cia los cuales se encamina toda la actividad de la organización. En el caso del AdD, estos objetivos serán los propios individuales que se le asignan y los objetivos de los superiores a los que da soporte. La ac t ual a d minist r a c ión del tiempo s e orie n ta h a cia OBJETIVOS ( “ M ODO BRÚJULA”) y no hacia la realización de TAREAS (“MODO RELOJ”)

20. 2. LA PLANIFICACIÓN DE TAREAS 2.1 IDENTIFICACIÓN DE LAS TAREAS Conocidos los objetivos sabremos las actividades que será necesario llevar a cabo para alcanzar esos objetivos. Las actividades a su vez estarán formadas por diferentes TAREAS. Si la empresa aplica la gestión por procesos es necesario diferenciar entre: Proceso: conjunto ordenado de actividades que transforman elementos de entrada, en elementos de salida que tienen valor para un usuario, cliente interno o cliente externo de la empresa. Actividad: serie de tareas que se ejecutan con el fin de alcanzar un objetivo. Tarea: cada uno de los pasos de ejecución de una actividad que tiene limitado el tiempo de su ejecución. En los manuales de descripción de puestos de trabajo se recoge de forma genérica sus funciones y responsabilidades y en los manuales de procesos y procedimientos se recoge las tareas en los diferentes procesos de la organización, así como el procedimiento para hacerlas.

21. 2. LA PLANIFICACIÓN DE TAREAS 2.2 RECURSOS PARA LA PLANIFICACIÓN DE TAREAS Existen elementos que nos ayudan a obtener un mayor aprovechamiento del tiempo de trabajo: Reagrupación de tareas: aglutinar ciertas tareas, por ejemplo: gestión de correo, archivo.. Simplificación de tareas: consiste en hacer un análisis que nos ayude a realizar las tareas de la manera más sencilla posible cuando nos enfrentamos al desempeño de diferentes actividades; es importante ir desglosando dichas actividades en las distintas tareas. También se puede simplificar el modo de realizar las tareas reiterativas. Delegación de la tarea: El AdD debe aprender a delegar manteniendo el control sobre la ejecución de la tarea. Curva de rendimiento: conocer la gráfica personal permite planificar las tareas: En las horas altas, Hill, se acometen tareas difíciles que necesitan más concentración y/o creatividad. En las horas bajas, valle, se acometen tareas sencillas, mecánicas y rutinarias.

22. 2. LA PLANIFICACIÓN DE TAREAS 2.3 ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS (MÉTODO SMART) EL AdD puede en determinados casos intervenir en la fijación de los objetivos (Dirección por Objetivos), aunque lo habitual es que sus objetivos vengan establecidos por aquellos miembros con capacidad decisoria en la organización (Ápice estratégico y Línea Media de Mando). El AdD deberá evaluar si los objetivos están establecidos y comunicados de forma correcta. (Una clase de LADRÓN DE TIEMPO es la existencia de objetivos confusos, ambiguos o variables) Los objetivos estarán establecidos y formulados de forma correcta si cumplen las siguientes características: De b e n ser es p ecífic o s, m e d ibles, a l c anza b l e s, r e l e v a nt e s y te m pora l izad o s: Objetivos SMART Deben contener toda información necesaria pero a la vez ser concisos. Deben estar expresados por escrito en un lenguaje claro y comprensible.

23. 2. LA PLANIFICACIÓN DE TAREAS 2.3 RECURSOS PARA EL ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS El método SMART para la fijación de objetivos fue ideado por George T.Doran consultor y director de Planeación de la Compañía de Aguas de Washington Los objetivos estarán establecidos y formulados de forma correcta si cumplen las siguientes características: Objetivo Inglés Castellano Características de los objetivos S Specific Específico Debe referirse de forma precisa al estado que se desea alcanzar para una variable cualitativa o cuantitativa M Measurable Medible Tiene que estar cuantificado con algún tipo de magnitud, de forma que el resultado obtenido pueda ser medido y comparado con el objetivo fijado. A Attainable Alcanzable Ser realizable teniendo en cuenta los recursos disponibles por la empresa (humanos, financieros, organizativos, etc.) . No tienen que ser inalcanzables pero tampoco fáciles de conseguir: debe existir un equilibro entre la viabilidad y el riesgo como reto. R Relevant Relevante Debe servir para alcanzar los objetivos superiores de la empresa (visión y objetivos generales) T Time-related Temporalizado Debe tener una fecha o plazo de tiempo en el que se pretende alcanzar. SMART INTELLIGENT INTELIGENTE

24. EJEMPLOS DE RECURSOS SMART Y NO SMART Ejemplo 1: Genérico / Específico Objetivo Genérico: Que nuestra empresa triunfe. Objetivo Específico: Que nuestra empresa facture 350.000 euros en el último trimestre del año con el lanzamiento de un nuevo producto. Ejemplo 2: No Medible / Medible Objetivo no Medible: Que nuestra empresa sea más conocida en internet. Objetivo Medible: Que aumente un 10 % el número de visitas a la página web. Ejemplo 3: No Alcanzable / Alcanzable Objetivo no Alcanzable: Ser la empresa que más aumente sus ventas en España. Objetivo Alcanzable: Aumentar nuestras ventas un 10% el próximo trimestre. Ejemplo 4: No Relevante / Relevante Objetivo no Relevante: Aumentar los beneficios anuales un 10%. Objetivo Relevante: Aumentar los beneficios anules un 10% con el fin de aumentar las posibilidades de inversión en nueva maquinaria. Ejemplo 5: No temporalizado / Temporalizado Objetivo no Temporalizado: Que aumente un 10 % el número de visitas a la página web. Objetivo Temporalizado: Que aumente un 10 % el número de visitas a la página web en el próximo trimestre.

25. 3. PRIORIZACIÓN DE TAREAS Matriz del tiempo. Tareas Matriz del tiempo. Consecuencias CONTENIDOS

26. 3. PRIORIZACIÓN DE TAREAS Para priorizar tareas se deben tener en cuenta 2 variables: Importancia de la tarea: cualidad asociada a los objetivos Urgencia de la tarea: cualidad asociada al tiempo, al plazo para la realización de la tarea R E CUR S OS P ARA PR I ORIZAR T AREAS: La matriz de administración del tiempo

27. MATRIZ DE ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO IMPORTANCIA (Objetivos) URGENCIA (Tiempo) URGENTE NO URGENTE IMPORTANTE Cuadrante I TAREAS IM P O R T A NT E S Y URGENTES Cuadrante II TAREAS IM P O R T A NT E S Y NO URGENTES NO IMPORTANTE Cuadrante III TAREAS NO IMPORTANTES Y URGENTES Cuadrante IV TAREAS NO IMPORTANTES Y NO URGENTES

28. A. MATRIZ DE ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO. Las tareas IMPORTANCIA (Objetivos) URGENCIA (Tiempo) URGENTE NO URGENTE IMPORTANTE Cuadrante I Tareas importantes y urgentes Tareas prioritarias en cuanto a que están relacionadas con el cumplimiento de los objetivos (importantes) y que deben ser realizadas inmediatamente por no poder demorarse (urgentes) ya que de no ser atendidas se podría ver amenazada la existencia de la organización (prioritarias) Cuadrante II Tareas importantes y no urgentes Tareas contempladas en el cumplimiento de los objetivos por lo que se han podido planificar correctamente, con lo cual se puede postergar su realización. NO IMPORTANTE Cuadrante III Tareas urgentes y no importantes Tareas que deben realizarse inmediatamente por ser urgentes, pero que no son importantes puesto que su realización no aporta valor en el cumplimiento de los objetivos. Cuadrante IV Tareas no urgentes y no importantes Tareas que ni son importantes para la consecución de los objetivos ni son apremiantes pues no suelen estar relacionadas con los objetivos ni con las actividades de la organización.

29. A. MATRIZ DE ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO. Las tareas ACTIVIDADES URGENTE NO URGENTE IMPORTANTE I ACTIVIDADES de II ACTIVIDADES de Resolución de crisis o emergencias Resolución de problemas apremiantes Proyectos con fechas de vencimiento Actividades con retraso Reuniones de emergencia En general son actividades que representan situaciones de CRISIS para la organización. Prevención de crisis o conflictos Actividades de planificación Reconocimiento de oportunidades T r a bajo proactivo Aprendizaje y renovación En general son actividades que permiten el DESARROLLO (aprendizaje, mejora, etc.) de la organización. NO IMPORTANTE III ACTIVIDADES de IV ACTIVIDADES de Solución de cuestiones inmediatas At e n c i ó n d e a l g un as co m u n i c a c io n es (llamadas telefónicas, correos, etc.) Elaboración de algunos informes Atención de Interrupciones varias Algunas reuniones no programadas En general representan deseos y necesidades de otras personas que se transforman en solicitudes explícitas relacionadas con la organización pero que distraen de las tareas de los cuadrantes I y II. At e n c i ó n d e a l g un as co m u n i c a c io n es (llamadas telefónicas, correos, etc.) Interrupciones Actividades no planificadas de descanso Asuntos ajenos al puesto de trabajo Asuntos triviales o de evasión S o n ac t i v ida des NO RE L E V ANT E S pa r a la organización.

30. A. MATRIZ DE ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO. Las tareas

31. A. MATRIZ DE ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO. Las tareas En cuanto a la urgencia : Si dos tareas implican el mismo consumo de tiempo, ha de considerarse más urgente la que tenga la fecha límite más próxima. Si dos tareas tienen la misma fecha límite, la más urgente es la que requiera más tiempo para su consecución. D e scu b r ir q ue una tar e a n e ces i ta m ás tiem p o d el pr e visto s u pone incrementar su grado de urgencia. Aplazar la fecha límite de una tarea implica rebajar su grado de urgencia. Una tarea que no tiene plazo o fecha límite, no es urgente nunca. * En cuanto a la relación de importancia y urgencia: Nada que no es importante para la organización o empresa es urgente.

32. A. MATRIZ DE ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO. Tareas IMPORTANCIA (Objetivos) URGENCIA (Tiempo) URGENTE NO URGENTE IMPORTANTE I Tareas importantes y urgentes REALIZAR INMEDIATAMENTE Y PERSONALMENTE II Tareas importantes y no urgentes POSPON E R E N L IS T A D E E SP E RA Y REALIZAR PERSONALMENTE NO IMPORTANTE III Tareas urgentes y no importantes P O SP O N ER EN L IS T A D E ESPERA o DELEGAR (si fuera posible) IV T a r eas no ur g e n t es y no importantes RECHAZAR o POSPONER SIN FECHA CONCRETA O DELEGAR

33. B. MATRIZ DE ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO. Consecuencias IMPORTANCIA (Consecuencias) URGENCIA (Tiempo) URGENTE NO URGENTE I Tareas importantes y urgentes que hay que REALIZAR INMEDIATAMENTE II Tareas importantes y no urgentes que se pueden POSPONER EN LISTA DE ESPERA IMPORTANTE Desorganización en distintos ámbitos Administración continua de crisis Cansancio físico y mental Estrés Visión o perspectiva: enfoque a largo/plazo Anticipación de crisis y conflictos Disciplina y Control Adaptación al cambio Eficacia, eficiencia y efectividad III Tareas urgentes y no importantes que se pueden DELEGAR o POSPONER EN LISTA DE ESPERA IV Tareas no urgentes y no importantes que se pueden POSPONER SIN FECHA CONCRETA Y DELEGAR SIEMPRE NO IMPORTANTE Enfoque a corto plazo o cortoplacista Administración de crisis Eficacia pero no efectividad Percepción de objetivos y planes sin sentido Impotencia Relaciones frágiles o rotas Carácter de camaleón atento a la reputación Inutilidad de los resultados Colapso del trabajo Irresponsabilidad Dependencia de otros Gobernado por apremios básicos

34. 4. PROGRAMACIÓN DE TAREAS Recursos para la programación de tareas: la agenda Gestión de la agenda Recursos para la programación de proyectos CONTENIDOS

35. 4. PROGRAMACIÓN DE TAREAS La programación de las tareas significa establecer de forma organizada las fechas o plazos para su realización. El AdD debe programar: _ sus tareas _ las tareas del directivo al que asiste _ las tareas del equipo de trabajo que coordine El tiempo del que se dispone es el tiempo de trabajo, es decir, el tiempo del horario de trabajo o jornada. La cantidad de tiempo disponible dependerá de los periodos de programación de la agenda. Los más habituales: día, semana, mes

36. PROGRAMACIÓN DE TAREAS R E C U R SOS P A R A LA P ROGRAMA C I Ó N DE T A R E A S: LA AGE N DA La agenda es un soporte que permite planificar y programar tareas y por tanto, distribuirlas en el tiempo disponible para su realización. Contenido básico de las agendas: Libreta de contactos Calendarios Planning: diversos planificadores (diarios, mensuales, semanales, trimestrales, anuales,etc) que permiten una visión conjunta de las tareas y de las citas planificadas. Dietario: registra las tareas pendientes de realizar para cada día. Es conveniente que disponga de una hoja por cada día del año. La temporalización puede ser por horas.

37. 4. PROGRAMACIÓN DE TAREAS R E C U R SOS P A R A LA P ROGRAMA C I Ó N DE T A R E A S: LA AGE N DA Clases de agendas: Según su tecnología: agenda de papel y agenda digital Según su propietario: Agenda del asistente: el AdD dispone de una agenda propia en la que registra las actividades propias y los compromisos/actividades del directivo al que asiste. Agenda del directivo: el AdD registra las actividades/compromisos del directivo. Esta agenda puede contener una parte personal y otra profesional. Se deberán conciliar periódicamente ambas agendas. El uso de dispositivos y aplicaciones informáticas permite que las agendas del AdD y del directivo se puedan compartir y sincronizar según los distintos niveles de autorización del directivo para gestiones por parte del AdD.

38. 4.1.1 GE S TIÓN DE LA AG E N D A Pautas de gestión de agendas: Redac c ión c l ara, s e n c i l l a y muy s i nteti z ad a . (se a c onseja el u s o de distintos colores asignados a diferentes actividades) Al planificar la agenda debemos hacer previsiones realistas Reservar una pequeña parte de la jornada laboral para gestionar imprevistos Dejar un pequeño margen de tiempo entre una actividad y otra. Una vez realizada una tarea, es conveniente marcar el tiempo que nos ha llevado con el fin de calcular el tiempo invertido para próximas ocasiones. Tener siempre actualizado el contenido La agenda debe consultarse especialmente al inicio y al finalizar la jornada laboral con el objetivo de reconocer a primera vista las tareas pendientes de realizar y con frecuencia a lo largo de la jornada marcando tareas ya realizadas.

39. 4.1.1 GE S TIÓN DE LA AG E N D A Pautas de gestión de agendas: Las actividades diarias deberán programarse con suficiente antelación y de forma proactiva, asignando los tiempos máximos estimados de acuerdo con la agenda de dirección. Serán agrupadas por similitud y siguiendo criterios de eficiencia para lo que se distribuirán según los tiempos previstos de realización que deberán ser realistas. Se debe bloquear una parte de la jornada para despachar con el directivo/jefe. Por lo general a primera hora de la mañana. La planificación de la agenda se reajustará según las incidencias surgidas con iniciativa y cuidando la imagen corporativa. La flexibilidad es una cualidad fundamental necesaria en un AdD. Si por falta de tiempo debemos posponer una tarea programada para la jornada, será la de menos importancia. No cambiar actividades programadas salvo fuerza mayor, especialmente si hay otras personas implicadas.

40. • 4.1.1 G E STI Ó N DE LA A G EN D A Para la gestión de la agenda del AdD resulta muy práctico partir de una lista de tareas pendientes que servirá para realizar una gestión de la carga de trabajo: Lista de tareas pendientes (to do list): consiste en una lista de tareas que se deben realizar debidamente priorizadas. Su elaboración consta de 3 pasos: _Enumerar todas las tareas pendientes y su fecha límite de realización. _Ordenar por orden de realización las tareas: priorizar tareas _Realizar un timing de las tareas: asignarles un tiempo de ejecución y un plazo La lista de tareas pendientes es una herramienta dinámica, se puede realizar al finalizar o comenzar la jornada. Es conveniente actualizarla constantemente y tachar las tareas terminadas. A partir de la lista de tareas pendientes podemos diseñar la agenda

41. 4.1.1 GE S TIÓN DE LA AG E N D A AGENDA DEL AdD: Gestión de la carga de trabajo y agendado: se trata de asignar tiempo a las tareas pendientes y su agendado, es decir, se trata de estimar un tiempo de ejecución para estas tareas y reservarles los momentos precisos en la jornada laboral. Distinguimos: _Tareas de ejecución definida en el tiempo: tareas fijas en un momento determinado, que se deben realizar en una fecha y hora concretas. Estas tareas se agendan automáticamente en el momento en que se conozcan. _Tareas de ejecución difusa en el tiempo, con dependencia de otras personas: tareas que pueden realizarse en momentos de tiempo sin determinar aunque suelen tener un plazo. Estas tareas encierran cierta complejidad, ya que su carga de trabajo no puede determinarse con precisión. Deben agendarse en los huecos disponibles de las tareas fijas. _Tareas de ejecución difusa en el tiempo, solo dependientes del asistente: tareas que pueden realizarse en distintos momentos durante un cierto periodo de tiempo, pero solo dependen del AdD. Estas tareas se asignan rellenando los huecos que queden disponibles despues de agendar las tareas de los grupos anteriores.

42. 4.1.1 GE S TIÓN DE LA AG E N D A AG E NDA DEL Ad D : Imprevistos: siempre van a surgir tareas nuevas que en muchos casos habrá que resolver de manera urgente. Para ello, la planificación debe ser estricta, pero flexible y debe contemplar tiempos extra que permitan insertar en la agenda de trabajo estas tareas. Un concepto importante en la gestión de imprevistos es la anticipación y la llamada “regla de los dos minutos” que viene a decir que si una tarea recién entrada puede hacerse en 2 minutos o menos, es preferible hacerla de inmediato aunque no se trate de nada urgente ni prioritario.

43. 4.1.1 GE S TIÓN DE LA AG E N D A AGENDA DEL DIRECTIVO: El asistente debe gestionar la agenda del directivo, según los criterios que este le indique. Es conveniente distinguir 2 ámbitos de actividades del directivo: el personal y el laboral. Hay que considerar los siguientes aspectos: Se deberá acordar con el directivo el nivel de autonomía para concertar citas y aceptar compromisos. Es conveniente que el asistente conozca las costumbres de su directivo y su horario. No es necesario pedir permiso para gestionar la agenda dentro del horario que el directivo dedica a la empresa. Las tareas que se agendan estarán suficientemente espaciadas para que puedan ser realizadas. A veces el directivo establece sus propias citas, por lo que es conveniente realizar, preferentemente a diario, una coordinación de la agenda entre ambos. La agenda del directivo es absolutamente confidencial. El asistente es también responsable de su custodia y de no desvelar ningún detalle de su contenido. También es importante no descubrir dónde está el directivo, si se haya fuera de la oficina a cualquier persona que llame o pregunte por él.

44. 4.1.1 GE S TIÓN DE LA AG E N D A AGENDA DEL DIRECTIVO: Gestión de las citas: Establecer el lugar : si la cita va a ser fuera de la oficina hay que confirmar la dirección exacta, el tiempo de desplazamiento y la disponiblidad de aparcamiento. Fijar fecha y hora: no es necesario confirmar una propuesta de cita de inmediato, hay que tomarse el tiempo necesario para comprobar la agenda. Incluir en la agenda: debe incluirse la duración estimada, tiempo de desplazamiento si lo hubiere y también debe dejarse algo de margen adicional. Preparar la documentación necesaria. Reconfirmar por correo electrónico. También es conveniente enviar un recordatorio el día anterior o unas horas antes si la cita fue concertada con mucha antelación. Anulación de citas: si no se puede atender una cita debe de comunicarse de inmediato y aprovechar esa comunicación para establecer una nueva.

45. 4.2 Recursos para la programación de proyectos El trabajo de un equipo habitualmente se identifica con un proyecto concreto. Los proyectos de trabajo se organizan en tareas, objetivos y un ámbito temporal muy definidos. Para realizar la planificación temporal de las tareas del proyecto se pueden emplear herramientas como el diagrama de Gantt o el método Pert.

46. 4.2 Recursos para la programación de proyectos A. DIAGRAMA DE GANTT (Henry L. Gantt, 1917) El diagrama de Gantt es una herramienta gráfica cuyo objetivo es mostrar el tiempo de dedicación previsto, su momento de inicio, de finalización,de diferentes tareas o actividades a lo largo de un tiempo total determinado. De esta manera, se relacionan visualmente las diversas actividades de un proyecto de forma gráfica, mediante un sistema de coordinadas que recoge en el eje horizontal un calendario, y en vertical, las diversas actividades a realizar.

47. 4.2 Recursos para la programación de proyectos A. DIAGRAMA DE GANTT (Henry L. Gantt, 1917) A lo largo de la ejecución del proyecto, se irán generando diferentes productos que se denominan entregables. Un entregable puede ser un producto físico, por ejemplo, una maqueta, un audiovisual, un documento, un informe. La finalización de un entregable puede suponer un hito ya que habitualmente coincide también con la finalización de una determinada tarea. De hecho, en el diagrama no se suelen representar los entregables pero sí las tareas vinculadas a estos. Además de los objetivos, el equipo debe conocer cuáles son los aspectos críticos del proyecto y de sus prioridades. Pueden ser varias cuestiones: cumplir los plazos, no desviarse de los costes estimados, la calidad del trabajo, etc.

48. 4.2 Recursos para la programación de proyectos A. DIAGRAMA DE GANTT Existen varias herramientas informáticas con las que podemos realizar de forma sencilla los diagramas de Gantt, por ejemplo, Microsoft Project. Los diagramas de Gantt son fáciles de implementar en una hoja de cálculo (Excel)

49. 4.2 Recursos para la programación de proyectos B. MÉTODO PERT (Program Evaluation and Review Technique, 1958) El método PERT es una técnica diseñada para gestionar la planificación, la ejecución y el control de proyectos. Es muy adecuada para proyectos en los que existe un gran número de actividades, entre las cuáles existen relaciones de precedencia, es decir, la ejecución de algunas de estas acciones requiere que previamente se hayan realizado otras. La representación de un diagrama PERT se hace mediante un conjunto de nodos unidos por flechas o tareas a realizar desde el principio al final del proyecto: Las flechas representan las tareas (o actividades) del proyecto Los nodos, círculos, representan los instantes (eventos) del proyecto La variable t representa el tiempo necesario para completar una actividad Entre todas las posibles trayectorias que se pueden seguir desde el inicio hasta el final solo una de ellas consigue realizar todo el proceso en el menor tiempo posible. Es lo que se denomina el camino crítico

50. 4.2 Recursos para la programación de proyectos B. MÉTODO PERT Hacer FACILMENTE una RED PERT - MÉTODO PERT - YouTube https://www.youtube.com/watch?v=8iBW3nejTKM