Primary Care Training and Development The Tool Kit 1st Edition Lynn Talbot (Author)

Primary Care Training and Development The Tool Kit 1st Edition Lynn Talbot (Author)
Primary Care Training and Development The Tool Kit 1st Edition Lynn Talbot (Author)
Primary Care Training and Development The Tool Kit 1st Edition Lynn Talbot (Author)

1. Visit https://ebookultra.com to download the full version and
explore more ebooks
Primary Care Training and Development The Tool
Kit 1st Edition Lynn Talbot (Author)
_____ Click the link below to download _____
https://ebookultra.com/download/primary-care-training-
and-development-the-tool-kit-1st-edition-lynn-talbot-
author/
Explore and download more ebooks at ebookultra.com

2. Here are some suggested products you might be interested in.
Click the link to download
The Trainer s Tool Kit 2nd Edition Cy Charney
https://ebookultra.com/download/the-trainer-s-tool-kit-2nd-edition-cy-
charney/
Practice Professional Development Planning A Guide For
Primary Care Radcliffe Primary Care 1st Edition Peter
Wilcock
https://ebookultra.com/download/practice-professional-development-
planning-a-guide-for-primary-care-radcliffe-primary-care-1st-edition-
peter-wilcock/
Professional Development A Guide for Primary Care 2nd
Edition Margareth Attwood
https://ebookultra.com/download/professional-development-a-guide-for-
primary-care-2nd-edition-margareth-attwood/
Women s Health in Clinical Practice A Handbook for Primary
Care Current Clinical Practice 1st Edition Amy Lynn Clouse
https://ebookultra.com/download/women-s-health-in-clinical-practice-a-
handbook-for-primary-care-current-clinical-practice-1st-edition-amy-
lynn-clouse/

3. Beer Tasting Tool Kit How to Choose and Taste Beer Like a
Brewer Jeff Alworth
https://ebookultra.com/download/beer-tasting-tool-kit-how-to-choose-
and-taste-beer-like-a-brewer-jeff-alworth/
Management Development Training Development 1st Edition M.
Syrett
https://ebookultra.com/download/management-development-training-
development-1st-edition-m-syrett/
MCTS Self Paced Training Kit Exam 70 511 Windows
Application Development with Microsoft NET Framework 4
Matthew A. Stoecker
https://ebookultra.com/download/mcts-self-paced-training-kit-
exam-70-511-windows-application-development-with-microsoft-net-
framework-4-matthew-a-stoecker/
Primary Health Care Theory and Practice 1st Edition Trisha
Greenhalgh
https://ebookultra.com/download/primary-health-care-theory-and-
practice-1st-edition-trisha-greenhalgh/
The New Manager s Tool Kit 21 Things You Need to Know to
Hit the Ground Running 1st Edition Don Grimme
https://ebookultra.com/download/the-new-manager-s-tool-kit-21-things-
you-need-to-know-to-hit-the-ground-running-1st-edition-don-grimme/

5. Primary Care Training and Development The Tool Kit
1st Edition Lynn Talbot (Author) Digital Instant
Download
Author(s): Lynn Talbot (Author); Denise Pora (Author)
ISBN(s): 9781857759099, 1315344475
Edition: 1
File Details: PDF, 10.38 MB
Year: 2003
Language: english

7. Boca Raton London New York
CRC Press is an imprint of the
Taylor & Francis Group, an informa business
PRIMARY CARE
TRAINING
AND
DEVELOPMENT
The Tool Kit
Lynn Talbot
and
Denise Pora
Foreword by
Rosey Foster

8. First published 2003 by Radcliffe Publishing
Published 2018
by CRC Press
Taylor
& Francis Group
6000 Broken Sound Parkway
Nw, Suite 300
Boca Raton, FL 33487-2742
© 2003 Lynn Talbot and Denise Pora
CRC Press is an imprint of Taylor & Francis Group, an lnforma business
No claim to original U.S. Government works
ISBN-13: 978-1-85775-909-9 (pbk)
This
book contains information obtained from authentic and highly regarded sources.
While all reasonable efforts have
been made to publish reliable data and information,
neither the author[
s] nor the publisher can accept any legal responsibility or liability for
any errors
or omissions that may be made. The publishers wish to make clear that any
views
or opinions expressed in this book by individual editors, authors or contributors
are personal
to them and do not necessarily reflect the views/ opinions of the
publishers.
The information or guidance contained in this book is intended for use by
medical, scientific or health-care professionals and is provided strictly as a supplement
to the medical or other professional's own judgement, their knowledge of the patient's
medical history; relevant manufacturer's instructions and the appropriate best practice
guidelines. Because
of the rapid advances in medical science, any information or advice
on dosages, procedures or diagnoses should be independently verified. The reader is
strongly urged to consult the relevant national drug formulary and the drug companies'
and device or material manufacturers' printed instructions, and their websites, before
administering
or utilizing any of the drugs, devices or materials mentioned in this book.
This
book does not indicate whether a particular treatment is appropriate or suitable for
a particular individual. Ultimately it is the sole responsibility
of the medical professional
to make his
or her own professional judgements, so as to advise and treat patients
appropriately.
The authors and publishers have also attempted to trace the copyright
holders
of all material reproduced in this publication and apologize to copyright holders
if permission to publish in this form has not been obtained. If any copyright material has
not been acknowledged please write and let us know so we may rectity in any future
reprint.
Except
as permitted under U.S. Copyright
Law, no part of this book may be reprinted,
reproduced, transmitted,
or utilized in any form by any electronic, mechanical, or other
means, now known
or hereafter invented, including photocopying, microfilming, and
recording,
or in any information storage or retrieval system, without written permission
from the publishers.
Trademark Notice: Product
or corporate names may be trademarks or registered
trademarks, and are used only for identification and explanation without intent
to
infringe.
Visit the Taylor
& Francis Web site at
http://www.taylorandfrancis.com
and the CRC Press Web site at
http:/ /www.crcpress.com
British Library Cataloguing in Publication Data
A catalogue record for this book
is available from the British Library.
Typeset
by Aarontype Limited, Easton, Bristol

9. CONT
ENTS
Foreword vi
Abou
t the authors vii
Introduction
to the tool kit 1
Section I
s Using the tool kit 3
The
tool kit 3
Format o
f the tool kit 4
Section 2: T
raining and development policies, strategies 5
and
procedures
Purpose of training policies, strategies and procedures 5
Defin
itions 6
Linking po
licy, strategy and procedure 6
Deve
loping policies, strategies and procedures 7
Section
2: The tools 13
Example training
and development policy statement 15
Chec
klist for developing a training and development procedure 16
Deve
loping a training and development strategy: analysing external factors 17
Assessing the workforce implications of team or organisational plans 18
Assessing the
current workforce 21
Assessing th
e current workforce: an example 23
Future wor
kforce needs 26
Chec
klist for assessing workforce options 27
Evaluating w
orkforce options 28
Sect
ion 3: The primary care practice management 29
comp
etence profile
The competence profile 29
Using the
profile 30

10. IV Con
tents
Personal development 30
Line mana
gers and trainers 31
Sect
ion 3: The tools 33
Primary care
practice management competence profile 35
Job
description template 39
Example job
description based on primary care practice
management competences 40
Practic
e management person specification template 42
Practice
management person specification example 43
Primary
care practice management competence profile: suggested
selection methods 44
Sect
ion 4: Assessing strengths and development needs 47
Personal de
velopment 47
Line manager
s and trainers 52
Sect
ion 4: The tools 55
Primary
care practice management competence assessment questionnaire 57
Using a critical incident diary 64
Critical
incident diary 65
Line manager's
checklist for assessing training and development needs 66
Section 5: Planning training and development 69
Personal dev
elopment 69
Line manag
ers and trainers 74
Sect
ion 5: The tools 77
Assessing needs
and options 79
Deve
loping skills and knowledge matrices 81
Deve
lopment methods table 86
Primary
Care Management Programme modules supporting the
development of primary care practice management competences 90
Personal dev
elopment plan format 1 91
Personal de
velopment plan format 2 92
Personal dev
elopment plan format 3 94
Personal de
velopment plan format 4 95
Team
or organisational training and development plan template 96
Example pr
actice training and development plan 97
Identif
ying objectives for team development checklist 98
Team
development methods 99

11. Cont
ents V
Section 6: Implementing development plans 103
Personal de
velopment 103
Line managers
and trainers 109
Section 6:
The tools 111
Identif
ying a mentor checklist 113
Deve
loping a mentoring agreement checklist 114
Finding a
coach checklist 115
Sourc
es of help 116
Trainin
g and development specification framework 118
Tend
er analysis framework 120
Sect
ion 7: Evaluation and review 121
Personal de
velopment 121
Line managers
and trainers 122
Section 7: The
tools 125
Revi
ewing progress and next steps 127
Evaluation m
ethods and uses 128
Index
of activities 131
Index o
f tools and their uses 133
Index 137

12. FORE
WORD
Primary care is at the forefront of the NHS. The evolution of general practice
into primary care and the management of first-line patient services and care
continues to be a challenge for those who work within it and those who are part
of the NHS infrastructure to support it.
At the time of writing, the details of the new GMS Contract have yet to be
finalised. Primary care groups are still coping with the transition into pri­
mary care trusts (in England). The NHS in Scotland, Wales and Northern Ireland
progresses via devolution at a different pace, using different organisational struc­
tures and language. Nevertheless, primary care managers throughout the UK
will benefit by taking protected time to read and reflect on the contents of this
tool kit as it provides a fresh approach to training and development.
Management within primary care will be based, in the future, on evidence of
competence. One approach for understanding what will be required and how to
begin is contained in the text. The tool kit is aimed at all those who have, or wish
to have, an active role in developing primary care management. As new manage­
ment models emerge across organisational boundaries, this role may well be the
general practice manager who is retained by the primary care organisation
(PCO) to develop new training strategies for local practices in collaboration with
PCO staff. There are a number of GPs who assume a management role and this
tool kit with its competence profile is therefore a good starting point for
understanding future requirements and when recruiting a new practice manager.
The authors have structured the tool kit in seven sections, each with an
explanatory text for developing policies, strategies and procedures, with useful
checklists and activities which act as a prompt for further discussion. Particularly
helpful are the sections on mentoring and the introduction of a critical incident
diary - new learning tools for managers to develop their reflective practice in
keeping with other healthcare colleagues.
The time taken to work through the eight key competence areas following all
the guidance will put managers in a prime position to implement the next stages
of the NHS Plan and the outcome of the GMS Contract negotiations.
Rosey Foster fihm
Deputy Chief Executive
Institute of Healthcare Management
January 2003

13. ABOU
T THE AUTHORS
Lynn Talbot is a Director in McLaren Parry working as a change consultant, in
particular around the modernisation agenda, redesigning services to meet the
needs of today's world, and specialising in facilitating teams, project manage­
ment and management skills training.
Denise Pora combines working in an acute NHS Trust as a senior human
resources advisor with her role as an independent consultant, specialising in
personal, management and organisational development. She is a Fellow of the
Chartered Institute of Personnel and Development.

15. INTRODUCTI
ON TO
THE TOOL KIT
The NHS is changing at a relentless pace and nowhere more so than in primary
care. Clinical, management and administrative roles in general practice have
developed significantly over the past ten years resulting in many new challenges
and demands on individuals and teams.
One consequence of this is that a planned approach to the training and
development of the whole primary care team has become more important than
ever to support the introduction of new services and ways of working and
primary care managers now need both strong general management and devel­
opment skills.
This tool kit is a practical, flexible resource for individual and team training
and development in primary care. It provides a step-by-step guide to identifying,
planning and implementing training and development and includes a com­
petence profile developed with primary care managers to provide a framework
for developing abilities and behaviours, underpinning knowledge and skills
needed now and in the future.

17. Sect
ion 1
USING THE TOOL KIT
Pu r p o s e
This section describes how managers and others working in primary care
can use the tool kit.
Th e t o o l k it
The tool kit can be used by:
• new and experienced practice managers to plan their own training and
development and that of their team(s) and practice(s)
• other professionals working in general practice and primary care trusts who
have responsibilities for supporting the development of practice management
• clinical and administrative staff who want to develop a career in practice
management.
It provides a step-by-step guide to:
• identifying current and future roles
• assessing individual and team strengths and development needs
• planning training and development and choosing development methods
• successfully implementing individual, team and organisational development
plans.
Each section gives detailed suggestions about activities to undertake and easy-to-
use tools. All the tools can be photocopied and adapted to suit individual needs.

18. 4 Prima
ry care training and development: the tool kit
You can work sequentially through the tool kit at your own pace, or use the
resources in different sections as the need arises, as in the following examples.
• Managers who want to review their development needs and establish a
plan to manage their career will find it helpful to work through the pack
sequentially.
• The competence profile is a good starting point for anyone who is recruiting a
new practice manager and needs to develop a job description and person
specification.
• Primary care trust (PCT) development managers can use the competence pro­
file to plan the curriculum for training events for primary care managers.
• Anyone facing the challenge of implementing major changes for the first time
and who needs some support will get ideas from the sections on planning and
implementing development.
• Line managers and those being appraised will find the sections on assessing
needs, planning and implementing development plans useful when preparing
for annual performance reviews.
Format of th e tool kit
Sections 3 to 7 provide guidelines for individuals working on their own personal
development and tools and suggestions for line managers and trainers who may be
supporting individual members of staff, teams or organisational training and
development. Each section is divided into two parts - the first gives advice and
suggested activities and the second provides training and development tools.

19. Sect
ion 2
TRAINING AND
DEVELOPMENT POLICIES,
STRATEGIES AND
PROCEDURES
Pu r p o s e
This section explains the purpose of organisational and team training and
development policies, strategies and procedures. It gives guidelines and tools
to help decide what is needed and how to develop and implement them.
Pu r p o s e o f t r a i n i n g p o l i c i e s, s t r a t e g i e s
AND PROCEDURES
By developing training and development policies, strategies and procedures you
can make sure you:
• know what you are trying to achieve now and in the future by develop­
ing explicit links between training and development and organisational or
team goals
• plan and use your resources effectively and enable rational and productive
prioritisation of training and development that supports team/organisational
goals (see Section 5)

20. 6 Prima
ry care training and development: the tool kit
• communicate with everyone in the team or organisation and establish a
common expectation and understanding in the team or organisation about:
o what is to be done and why
o who is entitled to what and why
o who is responsible for what and when
• identify the need for change and take action through a regular, systematic
review of progress.
Definitions
Tr a i n i n g a n d d e v e l o p m e n t p o l i c y
Describes the team or organisation's approach to training and development - it
must be consistent with the strategy.
The policy should be reviewed annually.
Tr a i n i n g a n d d e v e l o p m e n t s t r a t e g y
Describes what is to be achieved through training and development in support
of the organisation or team's future vision (which is often described through
business strategies, plans and long-term objectives).
Usually long term - three to five years - but can be less in a fast-changing
environment.
Tr a i n i n g a n d d e v e l o p m e n t p r o c e d u r e
Describes how the organisation administers and manages training and devel­
opment in order to apply its policy and successfully implement its strategy.
Procedures can take on a life of their own and it is vital that they are reviewed
annually to ensure they are still providing a mechanism for meeting the team or
organisation's needs.
Linking po licy, strateg y and pro cedure
The links between a policy and a strategy should be obvious, as should the ways
in which the procedure supports them both.

21. Sect
ion 2: Training and development policies, strategies and procedures 7
For example:
Practice objective
• To extend the range of health promotion services available for patients
over the next three years.
Relevant part of the training and development policy
• The commitment of the practice to encourage and support the professional
development of staff to achieve its goals.
Supporting element of the training and development strategy
• To improve and develop the health promotion skills of practice nurses over
the next three years.
Key area of the training and development procedure
• The identification of training needs through the annual objective setting and
appraisal process - making the connection between the practice's objective
and the individual's appropriateness and wish to develop his/her health
promotion skills.
Developing po lic ies, stra teg ies and pro ced u res
Tr a i n i n g a n d d e v e l o p m e n t p o l i c i e s
Every organisation has a training and development policy - that is the way it
makes sure its workforce has the skills it needs to perform its function success­
fully. The policy may not be written down, but it will exist. At one extreme an
organisation may always seek to recruit fully trained and qualified staff for all of
its functions and provide only essential induction training. The policy of this
organisation is that it accesses a competent workforce by buying it.
Unwritten policies will often determine who has access to training and
development - funding and time off for training is available to one group of
staff, but not for another. The reason may be historical, or even economic (one
group of staff is easier to recruit if individuals leave because of a lack of
development or career progression). Nothing is written down, but everyone
knows this is the team or organisation's policy.
By deciding to develop and publish your policy you are making a public
statement about the role of training and development in your team or
organisation.

22. 8 Primar
y care training and development: the tool kit
It is important that you fully think through the implication of your policy.
For example, if you say your team or organisation encourages the career and
personal development of individuals, does this include support (financial or
through giving paid, or unpaid, time off work) of activities that will not result in
direct benefits for the organisation?
Some organisations support all forms of personal development or growth for
their employees and may provide funding for them to learn new skills that will
never be applied at work (e.g. handicrafts or sports). Others encourage career
development and support learning that may lead to an employee gaining a
promotion and moving to another part of the NHS.
Your policy needs to consider practical issues, such as the resources available,
and it may be necessary to give priority to some areas or groups - for example,
health and safety training, or mandatory annual training for clinical staff.
The guiding principle is to ensure your policy meets the needs of your team
or organisation, and is a concise statement of what you actually intend to do - it
should not raise expectations that you cannot (or do not plan to) meet. If your
aspirations of what you would like to do are greater than what you can deliver
in practice, always stick to what you can deliver.
Manager's/trainer's activity 1
Developing a team or organisational training and development policy
1 Your decision to develop a policy already demonstrates that you think
training and development has a key role to play in the future success of
your team or organisation. Using the examples and checklist in Section 2
tools {see pp 15-16), draft a policy statement for your team or organisation.
You might do this on your own, or with a colleague or group of colleagues.
2 As with a strategy, it is important that all key stakeholders fully understand
and endorse a training and development policy. Identify the key stake­
holders who need to endorse the policy, and how and when you will
present it to them and seek their views.
3 Make sure everyone in the team or organisation knows about and under­
stands the policy by, for example:
• circulating a copy of the policy (either a paper copy or via e-mail)
• putting copies on notice boards and/or websites
• discussing it at team meetings
• including details in regular newsletters
• organising special short briefing sessions to explain the policy and answer
any questions.

23. Sect
ion 2: Training and development policies, strategies and procedures 9
Review your policy once a year and ask the following questions.
• Does this represent what we are doing in practice?
• Is this what we should be doing - do we need to change anything?
Tr a i n i n g a n d d e v e l o p m e n t s t r a t e g i e s
A training and development strategy details what you plan to achieve through
training and development to support your team or organisation's future
medium- to long-term vision. Before starting you need to know what that vision
is, or if there is one.
Manager's/trainer's activity 2
Identifying the need for a team or organisational training and
development strategy
The first step in developing a team or organisational training and develop­
ment strategy is to review existing plans, strategies or goals and the external
environment.
You may be developing your training and development strategy as part of
an overall team or organisational planning process, or where there are clear
and agreed plans and objectives for the team or organisation. If you are, go on
to manager's/trainer's activity 3 (see p ll).
You might find various plans and objectives that are not comprehensive or
even complementary, or there is a general intention that everything should
stay much the same as it is now, with necessary changes being introduced
in an ad hoc way (which is extremely unlikely to be a successful strategy in
today's world).
In these circumstances there are three options.
1 Bring together all the plans, strategies and objectives you can find, including
those that are only available verbally, e.g. in someone's head. You may need
to pull together a number of documents, or spend time talking to a range of
people to get a comprehensive picture of where the team or organisation is
going. Confirm they represent the team or organisation's objectives with the
key stakeholders and ensure any conflicting priorities or plans are addressed.
You should also consider what is happening outside your team or organisa­
tion, in the NHS or wider world - what are the implications of these
changes? (See Section 2 tools.) Go on to manager's/trainer's activity 3 (see p ll).

24. 10 Prim
ary care training and development: the tool kit
2 Work with your team or key colleagues in the organisation to develop a
shared vision of where the team or practice is going and what you want to
achieve in the next three years. Identify and address any gaps or incon­
sistencies in any existing objectives or plans. Remember to consider changes
outside your team/organisation. Go on to manager s/trainer's activity 3 (see p 11).
The Section 2 tools are designed to help you develop a training and devel­
opment strategy in support of team or organisational goals, but some can
usefully be adapted or applied to the development of team or organisational
objectives/goals.
Both of the above options potentially represent a significant investment
of time, effort and skill. The pay-off of a shared vision of the team or
organisation's future, which gives a sound foundation from which strategy
can be developed to achieve the vision, is likely to justify your investment.
If the first two options are not appropriate:
3 Abandon the idea of developing a comprehensive team or organisational
strategy and identify whether or not there are any current significant needs
or changes (i.e. not comprehensive but still substantial team/organisational
plans for the future). For example:
• new services for patients, e.g. a walk-in centre
• new systems, e.g. a new computer system, patient-held records
• new roles e.g. healthcare assistants, specialist nurse practitioners
• a new National Service Framework (NSF).
If you identify one or more significant changes or needs, move on to manager's/
trainer's activity 3 (see p 11).
In the absence of any clear team or organisational goals for the future or
significant change(s) planned, there is little point in attempting to develop a
training and development strategy.
A training policy and supporting procedures will be supportive of main­
taining the ongoing objectives of the team/organisation.
Teams and organisations often fail to develop robust training and development
strategies even when they have good medium- to long-term objectives.
Sometimes this is because it all looks 'too difficult' or, ironically, because
everything appears straightforward. In both cases the result can be the failure to
fulfil an achievable vision, missed opportunities, the alienation of staff or the
expenditure of much more time and effort than was necessary.

25. Sect
ion 2: Training and development policies, strategies and procedures 11
A training and development strategy does not have to be a long document -
a page or two may be enough - and developing a strategy need not be a
complex or laborious task. However, it is essential to go through all the steps -
even if the answers appear obvious. More often than not the process flags up
issues that would have been missed entirely, or would have only come to light
when they become a problem.
Manager's/trainer's activity 3
Developing a team or organisational training and development strategy
1 Review your team/organisation's future objectives, strategies and/or plans
and changes in the external environment. Identify the possible workforce
implications. (See Section 2 tools.)
2 Review your team/organisation's current staffing and identify likely or
possible changes over the period of time you are addressing. (See Section 2
tools.)
3 Compare the two analyses you have carried out on the workforce implica­
tions of your future objectives and your current and future staffing. Identify
the overall staffing implications for the team/organisation. (See Section 2
tools.)
4 Consider your options for addressing the possible workforce implications
and select the one(s) most likely to succeed in achieving the team/organi­
sation's future objectives. This should include assessing the resource implica­
tions of each option. (See Section 2 tools.) The training and development
options selected become your training and development strategy from
which you will be able to develop annual team/organisational training and
development plans and clarify what your policy needs to be.
5 Ensure the strategy is fully understood, accepted and endorsed by all those
who have a role in implementing it (e.g. supplying resources, releasing staff
for training and those who are to undergo training and development).
An example of objectives translated into a training and
development strategy
Organisational vision
• Reduce doctors' workloads over the next two years by introducing general
minor illness clinics led by a specialist nurse practitioner.

26. 12 Prim
ary care training and development: the tool kit
Training and development strategy
• Objective: Develop and run an in-house national vocational qualification
(NVQ) training programme for healthcare assistants to support existing
practice nurses. (Resource implications over next two years: programme
development and running costs - £X.)
• Support nurse practitioners to qualify as specialist nurse practitioners
(Resource implications over next 18 months: costs of training and addi­
tional staff cover - approximately £X.)
Tr a i n i n g a n d d e v e l o p m e n t p r o c e d u r e s
Your procedure describes how training and development will be administered
and managed in your team or organisation.
A good procedure will ensure you apply your policy and achieve your
training and development strategy efficiently and fairly. The shorter and easier a
procedure is to understand and apply, the more likely it is to be successful.
Manager's/trainer's activity 4
Developing a team or organisational training and development procedure
You may already have informal, unwritten rules or custom and practice that
already exist, or a situation where you are starting with a blank piece of paper.
In either case you will need to gain the understanding and acceptance of key
stakeholders in the team/practice to what you are proposing.
1 Identify any formal/informal written/unwritten rules or custom and
practice that already exist.
2 Using the checklist for developing a training and development procedure in Section 2
tools (see p 16), write a draft procedure.
3 Note any areas where you are suggesting a change from what currently
happens and ask yourself why. You will need to have a clear (and
reasonable) explanation if asked about the change by someone who prefers
the existing approach.
4 Consult with the key stakeholders who need to endorse the procedure.
5 Make sure that everyone in the team/organisation knows about and
understands the procedure. Study point 3 of manager's/trainer's activity 1 (see
p 8) for suggested ways of communicating the policy.

27. Sect
ion 2
THE TOOLS

29. Sect
ion 2: The tools 15
Ex a m ple training and d ev elo pm en t
POLICY STATEMENT
XYZ Practice recognises that training and development are fundamental to its
continuing efficiency and success and is committed to working in partnership
with all staff to support activities that contribute to the achievement of the
practice's goals.
To help achieve this objective and at the same time fulfil its duty to staff,
the practice will develop its human resources by a systematic approach to its
training and development requirements.
It is the policy of the practice to support and encourage all staff to develop to
the full extent of their ability or personal choice. All managers must ensure
staff have access to opportunities for training and development which are in
line with the needs of the practice. Individual members of staff are responsible
for working with their line manager to identify and meet their own needs to
achieve and maintain a satisfactory level of performance in their job.
Funding and paid time off to support training and development will be
given at the discretion of the line manager and budget holder.
Notes
This brief statement makes the following clear.
• The practice makes a direct link between training and development and the
achievement of objectives - i.e. its purpose. In this organisation training and
development activities are not undertaken simply because they are 'a good
thing to do', nor are they a 'reward' for good behaviour. Any activities that
cannot show a clear link to the needs of the practice are likely to be refused.
• Training and development is available for all staff.
• Training and development will be planned and managed systematically.
• Both individuals and their managers have responsibilities.

30. 16 Prim
ary care training and development: the tool kit
Checklist fo r developin g a training and
DEVELOPMENT PROCEDURE
1 How will individual, team and organisational training and development
needs be identified (e.g. through the annual business plan, through team ob­
jectives and plans, through individual appraisal processes)?
2 Who is responsible (e.g. Practice Manager responsible for identifying
organisational needs from the practice business plan, managers/supervisors
responsible for ensuring appraisal happens)?
3 How are training and development activities authorised and recorded (e.g.
individuals complete a form, which is signed by their manager)?
4 Is it necessary to confirm what are considered to be training and develop­
ment activities that are covered by the procedure - courses, workshops,
open-learning courses, seminars, visiting another organisation, shadowing
someone for a day, meeting with a mentor?
5 Are any records of training and development kept centrally, or do managers
or members of staff hold everything? Central record keeping helps with
monitoring and evaluation, but could be time consuming.
6 What are the guidelines for managers for deciding if and how much fund­
ing and time off to give for training and development? Guidelines might
include:
• the training was agreed as part of a personal development plan
• there are clear, specific and agreed outcomes expected from the training
• it represents good value for money
• undertaking it will not have an adverse impact on the individual's ability
to perform his/her role, or on the workload of others in the team/
organisation.
Specific guidance may be helpful on:
• payment of fees for examinations, professional subscriptions and course
set books, e-learning
• travel expenses
• time off for examinations and revision, visits to mentors, open-learning
studies, e-learning.
7 How will training and development be monitored and evaluated?
8 What happens if there is a disagreement?
• Is the manager's decision final?
• Who has the final say?

31. Sect
ion 2: The tools 17
Developing a training and d ev elo pm en t strateg y:
ANALYSING EXTERNAL FACTORS
PEST ANALYSIS
A PEST analysis can be used to identify external factors that may have an impact
on the team or organisation. Under each of the four headings Political, Economic,
Social, Technological, consider changes that will or may happen during the
period you are planning for and how they could affect you.
For example:
Political Social
•
Government plans for the NHS.
• Government legislation - e.g.
employment law, health and
safety.
• Patient expectations of primary
care.
• Demographics - e.g increasingly
elderly population.
Economic Technological
• State of the national economy e.g.
impact on health, labour markets.
• Developments in private
healthcare sector.
• New developments, e.g. medical
technology, pharmaceuticals
• Pace of technological change, e.g.
internet - more informed patients.

32. 18 Prim
ary care training and development: the tool kit
Assessin g th e w orkforce im plications of
TEAM OR ORGANISATIONAL PLANS
Pu rpo se
This exercise provides you with a step-by-step guide to assessing the
workforce implications of team and organisational objectives in terms of
their impact on the numbers of staff and roles needed, the skills and know­
ledge needed and consequences for working patterns.
It will give you a comprehensive overview of the expected workforce
requirements, including their impact on your current workforce.
It will be most effective and useful when carried out with the people
responsible for developing and implementing the objectives as the pro­
cess may identify new issues. As a minimum you must test your analysis
with them.
St e p 1
Re v i e w e a c h p a r t o f t h e v i s i o n/a l l o b j e c t i v e s a n d
ASK THE QUESTION:
What is the likely impact of achieving the vision/objectives or implementing the
change on:
1 Staff numbers and roles - will we need:
• More staff? If yes:
o Which roles?
■ Existing roles?
■ New roles?
■ Some new/some existing?
■ Are there options using different mixes of roles?*
o How many more?
o By when?
o All at once or over a period of time?
■ What is the timescale?
* Using staff with different 'skill mixes', e.g. healthcare assistants working in support of practice nurses
undertaking tasks such as blood pressure monitoring and venepuncture.

33. Sect
ion 2: The tools 19
• Less staff? If yes:
o Which roles?
o How many less?
o By when?
o All at once or over a period of time?
■ What period of time?
• Same number of staff? If yes:
o Which roles?
■ Existing roles?
■ New roles?
2 Skills and knowledge - will staff need new skills?
• What skills?
• Who will need them?
• When?
3 Working patterns - will it be necessary for staff to:
• Work different shift patterns?
o What are they?
• Work in different locations?
o Where?
St e p 2
An a l y s e t h e a n s w e r s t o s t e p i f o r a l l p a r t s o f t h e
VISION/OBJECTIVES AND IDENTIFY THE OVERALL WORKFORCE
IMPLICATIONS IN TERM S OF:
1 Impact on staff numbers and roles
• How many more of a particular existing role?
o When will they be needed?
• How many less of a particular existing role?
o When will they no longer be needed?
• How many of any new roles?
o When will they be needed?

34. 20 Prim
ary care training and development: the tool kit
2 Impact on skills and knowledge
• What new skills and knowledge will be needed?
o By whom?
o When?
3 Impact on working patterns
• What will be different?
o For whom?
o From when?

35. ASSESSING THE CURRENT WORKFORCE I
Collect the following information about each member of staff.
Name Current
role
Location
(if
appropriate)
Pattern
of
work
and
hours
Age/length
of
time
before
retirement
Qualifications:
• achieved
• studying
for
Skills
Previous roles/experience
Future career plans
(fl ro n ....,.. 5· ::i N ;i ro ....,.. 0
0
vi N

36. 2 C o
llate the inform ation for the w hole team/organisation and identify the follow ing:Is)
to
Current workforce
• To
tal number of staff in each role (e.g. Patient Focused Services,
Prescribing, Practice Management and Administration)
• To
tal number of hours available weekly in each role
• Pa
ttern of hours available in each role
• Lo
cation of staff in each role
• Ex
pertise available - qualifications, skills and experience not
currently used
Futu
re developments - current workforce
• Ro
les becoming vacant due to retirements (what and when)
• Ne
w qualifications and skills becoming available (what and when)
• Ot
her expected developments (e.g. a part-time member of staff
may indicate he or she plans to seek full-time work within the
next six months)
Primary care training and development: the tool kit

37. 1 Co
llect the following information about each member of staff.
Assessing the current workforce: an example
NameC aro lin e H en d erso n
Current roleP ractice recep tio n ist
Location (if appropriate)V in e ry R oad H ealth C e n tre
Pattern of work and hoursM o n d a y to T h u rsd ay 8 .3 0 am to 1 2 .0 0 p m , Friday 2 .0 0 p m to 3 .3 0 p m (1 5 .5 hou rs a w e e k )
Age/length of time before
retirement if less than five years
D O B 2 2 .9 .7 3 / re tirem en t + 5 y ears aw ay!
Qualifications:
• achieved
• studying for
R S A D ip lo m a fo r P erso nal A ssistants, R S A II W o r d P rocessing
N o n e
SkillsR e cep tio n , general ad m in istratio n
Previous roles/experienceSecretarial and financial ad m in istratio n
Future career plansHas sh o w n in terest in tak in g o n m o re p ractice ad m inistration/m anagem ent w o rk .
P articu larly in terested in IT and com p u ters.
Is)Section 2: The tools

38. 2 C o
llate the inform ation for the w hole team/organisation and identify the following.to
Current workforce
• T o t
a l n u m b ers o f staff in each ro le (e.g. P atien t Focu sed
S e rv ices, P rescrib in g , P ractice M a n a g e m e n t and
A d m in istratio n )
Practice Management and Administration: Five staff
(3 x recep tio n ists, 1 x general business adm inistration/finance,
1 x P ractice M an ag er)
• T o ta l n u m b e r o f hou rs available w e e k ly in each ro lePractice Management and Administration: 1 2 0 hours w e e k ly
(45 hou rs re ce p tio n , 3 7 .5 hou rs general business adm inistration/
fin an ce, 3 7 .5 hou rs p ractice m an agem en t)
• P atte rn o f hou rs av ailable in each ro lePractice Management and Administration:
V in e ry R oad : R e c e p tio n - M o n d a y to T h u rsd ay 8 .3 0 am to
1 2 .0 0 p m and 2 .0 0 p m to 3 .3 0 p m
V in e ry R oad : Business adm inistration/finance and p ractice
m an ag e m e n t - M o n d a y to Friday 8 .3 0 am to 5 .0 0 pm
C h arles S tre e t: R e ce p tio n - M o n d a y and W e d n e sd a y 8 .3 0 am to
1 .3 0 p m , F rid ay 8 .0 0 am to 1 .3 0 p m
• L o catio n o f sta ff in each ro lePractice Management and Administration:
V in e ry R o ad - R ecep tio n ists: C aro lin e and B rigit
A dm in/finance: Sam
P ractice m an ag em en t: S y lv ia
C h arles S tre e t - R e cep tio n ist: Jo y c e
• E xp ertise av ailab le - qualifications/skills/experience n o t
cu rre n tly used
Practice Management and Administration:
Sam : C e rtific a te in M a n a g e m e n t
C aro lin e: fin a n ce - ad m inistratio n and m o n ito rin g
Primary care training and development: the tool kit

39. Futu
re developments - current workforce
• Ro
les becoming vacant due to retirements (what and when) Practice Management and Administration:
Practice Manager: Sylvia retiring next July
• New qualifications and skills becoming available (what and
when)
Practice Management and Administration:
Brigit due to complete Practice Manager Development
Programme in February
• Other expected developments (e.g. a part-time member of
staff may indicate he or she plans to seek full-time work
within the next six months)
Practice Management and Administration:
Caroline wants to increase her hours when Ben starts secondary
school next September
CnSection 2: The tools

40. 2 6 Prim
ary care training and development: the tool kit
Future workforce needs
M o n t h / y e a rP la n n e d c h a n g e /d e v e lo p m e n tW o r k f o r c e n ee d s/im p lic a tio n s:
• a d d it io n a l r o les (n ew o r ex istin g )
• r o le s b ec o m in g r e d u n d a n t
For example:
Ju n e 2 0 0 4 • C o m p le tio n o f e xte n sio n at
V in e ry R o ad and n e w G e n e ral
M in o r Illness C lin ic starts
• A d d itio n al n e w ro le:
specialist nurse p ractitio n e r
Ju ly 2 0 0 4 • C lo su re o f C h arles S tre e t
su rgery o n e xp iry o f lease
• P ractice M a n a g e r retires
• C h arles S tre e t re ce p tio n ist ro le
b e c o m e s red u nd ant
• R e p la ce m e n t n e ed e d - b y end
M a y to allo w h an d ov er?
S e p te m b e r 2 0 0 4• V in e ry R o ad re ce p tio n ist
(C arolin e) w ants fu ll-tim e hou rs
n o w so n at se co n d ary sch o o l
• U p to an ad ditional 2 2 hours
av ailable in p ractice
ad m in istratio n at V in e ry R oad

41. Sect
ion 2: The tools 27
Checklist for assessing workforce options
Ne w r o l e s o r m o r e o f a n e x i s t i n g r o l e
• Is it likely that we could recruit someone with the skills/experience needed?
How soon? How much will it cost?
• Could we reallocate duties among existing staff to fill the role?
• Could one of our existing employees be promoted into the role? Does anyone
have skills/qualifications we are not using? What would the implications of
this be for the team/organisation?
• Would any existing employees take the role as a sideways move to enhance
their future career prospects by widening their experience? What are the
implications of this for the team/organisation?
• Does anyone want to increase the hours he or she works to fill the role?
• Could the role be filled by paying overtime?
• Could one of our existing employees be trained to fill the role? Is there time?
How much would it cost? What would the implications be?
Re d u n d a n t r o l e s*
• Are there any other opportunities within the team/organisation now or in the
foreseeable future?
• Could the individual be trained to fill a different role in the team/organisation?
• Are there appropriate ways of creating a role, e.g. other staff reducing their
working hours?
* These questions are intended to help identify options; they do not address employers' statutory
responsibilities in the event of redundancy.

42. 28 Prim
ary care training and development: the tool kit
Evaluating workforce options
SWOT An a l y s is
A SW OT (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats) assessment is a
useful tool for considering the viability of an idea or making choices between
options. Simply consider which aspects of the option(s) are strong, weak and
represent opportunities or threats for the team or organisation.
For example: Sam to replace Sylvia asPractice Manager when she retires.
Strengths Weaknesses
• Sam has strong financial and
business management skills.
• He wants the job (may look
elsewhere for opportunities
otherwise).
• Plenty of time for smooth
handover and transition between
Sylvia and Sam.
• Sam is not a strong people
manager - need for training;
is there time?
• Not introducing new blood' and
ideas into the practice.
Opportunities Threats
• May be opportunities for Caroline
to take on some of Sam's finance
work - and offer Joyce at least
some hours at Vinery Road.
• Brigit may leave when she gets her
Practice Manager's qualification.
• Sam is not a strong supporter
of IT - what about the new
computer system?

43. Sectio
n 3
THE PRIMARY CARE
PRACTICE MANAGEMENT
COMPETENCE PROFILE
Pu r p o s e
This section provides a framework for identifying what primary care
managers need to be able to do now and in the future.
Th e COMPETENCE PROFILE
The primary care practice management competence profile is a framework cover­
ing eight key areas of performance.
These are:
• managing work
• managing change
• managing other people
• developing other people
• working with other people
• communicating
• analysing and using data
• personal effectiveness.
The profile describes the competences - abilities and behaviours underpinning
knowledge and skills - needed in each of the areas. The balance and level of
competences needed by individuals will vary depending on the nature and scope
of their role.

44. 30 Prim
ary care training and development: the tool kit
Using the profile
The profile can be used to:
• clarify your role
• review performance
• identify current and future training and career development needs
• clarify the roles of those you manage, review their performance and identify
their training and career development needs
• provide information for job descriptions and person specifications
• help prepare questions for selection interviews
• help prepare for appraisal meetings with your line manager or those you
manage.
Personal development
Personal development activity 1
Using the competence profile to describe your current and future role
1 Use the competence profile on pages 35-38 as your framework to think
about your current job. Identify which of the key areas of performance it
includes. Are any more important than others?
• Put a tick against all those needed in your job now.
• Place an additional tick against any that are particularly important.
2 Think about how your job might change in the next 12 months. Will you
need to do anything new as a result? Will any areas of performance
become more or less important?
• Put three ticks against any additional key areas of performance you expect
to need in the next year.
• Finally, put another tick against any existing areas that will become
even more important in the coming months.
You might find it helpful to get other peoples' ideas about the future - your
line manager or other primary care managers, for example.
Next steps for individuals
When you have clarified your role and identified possible changes in the next
12 months, go to Section 4 to assess your strengths and development needs.

45. Sect
ion 3: The primary care practice management competence profile 31
Line managers and trainers
Us i n g t h e p r o f i l e in r e c r u i t m e n t a n d s e l e c t i o n
The competence profile can be used in recruitment and selection by helping to
clarify and describe job roles and the skills and knowledge needed to fulfil them.
The competences can also aid selection by acting as a guide to the choice and use
of assessment methods.
Recruitment
The 'key areas of performance' part of the competence profile can be used when
developing new job descriptions or reviewing existing ones before recruitment.
Person specifications can be derived from the 'skills' and 'knowledge' sections
of the profile.
Templates for job descriptions and person specifications, and examples based
on the profile, are given in Section 3 tools.
Selection
Successful selection of the best person for the job depends largely on the
accuracy of your measurement of how well each candidate fulfils the criteria of
your person specification.
When choosing selection methods it is important to identify which criteria
you expect each method to measure. The Section 3 tools give a comprehensive
breakdown of suggested selection methods for the skills and knowledge of the
primary care practice management competence profile.

47. Sect
ion 3
THE TOOLS

49. Sect
ion 3: The tools 35
Primary care practice management
COMPETENCE PROFILE
1 Managing work
Key areas of performance
□ Sets targets/objectives and identifies the action needed to achieve them
□ Plans and prioritises work for self and others
□ Identifies and implements appropriate systems to achieve practice targets/objectives
□ Delegates tasks with appropriate authority
Skills Knowledge
• Objective setting • Planning and managing rotas and
• Planning and prioritisation appointments systems
• Time management • NHS complaints procedures
• Chairing meetings/leading group • Health and safety regulations
discussions • Business planning
# Delegation • Service specification, contract
• Problem solving
• Decision making
tendering and management processes
2 Managing change
Key areas of performance
□ Identifies the need for change resulting from internal and external issues
□ Actively seeks opportunities to improve performance
□ Develops, implements and evaluates change plans that take account of the internal
and external context
Skills Kn
owledge
• Facilitation • Change management theory and
• Planning and prioritisation techniques
• Creativity • Current developments in primary
care
, the wider NHS and external
environment

50. 36 Prim
ary care training and development: the tool kit
3 Managing other people
Key areas of performance
□ Acts as a role model for the behaviour that is expected within the practice
□ Makes sure staff understand what is happening in the practice, PCT and wider
environment
□ Makes sure staff know what is expected of them and that they have the capability
and capacity to deliver it
□ Monitors and provides feedback on performance, intervening if necessary
□ Builds an effective team and creates a co-operative and harmonious environment
□ Identifies and addresses conflict within the team
Skills Knowledge
• Objective setting • Human resources good practice and
• Delegation relevant employment law for
• Motivating others recruitment, selection, employment
• Managing and resolving conflict contracts, discipline, grievance and
• Team building equal opportunities
• Providing constructive feedback • Appraisal processes
• Interviewing: for selection, grievance• Current developments in primary
and discipline care, the wider NHS and external
envi
ronment
4 De
veloping other people
Key areas of performance
□ Identifies training and development needed by individuals and groups of staff
□ Actively seeks to identify potential in others and provides opportunities for them to
realise it
Skills Knowledge
• Questioning • How to identify group and
• Active listening individual training and development
• Coaching needs
• Mentoring • Training and development methods
• Providing constructive feedback and opportunities

51. Another Random Scribd Document
with Unrelated Content

52. sanoi: — Minäpä kerron sinulle, mitä tapahtui itselleni ja näille
kahdelle mustalle koiralle jotka ovat mukanani. Sen tehtyäni toivon
sinun antavan kauppiaalle anteeksi toisen puolen hänen
rikoksestaan.
— Olkoon menneeksi, henki vastasi, — jos kertomuksesi on
merkillisempi kuin tarina naarashirvestä.
Ja toinen vanha mies aloitti tähän tapaan:
Toisen vanhuksen ja kahden mustan koiran tarina
Tiedä, oi mahtava henkien ruhtinas, vanha mies sanoi, — että
meitä on kolme veljestä: nämä mustat koirat ja minä. Kuollessaan
isämme jätti meille tuhat sekiiniä kullekin. Sillä summalla me kaikki
ryhdyimme harjoittamaan kauppiaan ammattia. Veljeni päättivät
matkustella ja tehdä kauppaa vieraissa maissa.
Vuoden kuluttua he palasivat köyhinä ja kurjina menetettyään
kaiken omaisuutensa onnettomissa yrityksissä. Lausuin heidät
tervetulleiksi kotiin, ja koska onni oli ollut minulle myötäinen, annoin
heille kummallekin tuhannen sekiiniä auttaakseni heidät jälleen
liikeuralle. Jonkin ajan kuluttua he tulivat luokseni ehdottaen, että
lähtisin heidän kanssaan kauppamatkalle. Kieltäydyin heti. Mutta
vastusteltuani viisi vuotta heidän kehotuksiaan he saivat alituisilla
houkutteluillaan minut vihdoin luopumaan päätöksestäni.
Mutta kun aika tuli, jolloin meidän oli ostettava yritystämme varten
tarpeellisia vaihtotavaroita, havaitsin heidän tuhlanneen kaikki, niin

53. että heille kummallekin antamastani tuhannesta sekiinistä ei ollut
kolikkoakaan jäljellä. En moittinut heitä. Päinvastoin, koska
omaisuuteni nyt oli kasvanut kuudeksituhanneksi sekiiniksi, annoin
heille jälleen tuhat kultarahaa kummallekin ja ottaen yhtä suuren
summan itse mukaani kaivoin jäljelle jääneet kolmetuhatta maahan
taloni nurkalle. Ostimme tavaroita ja lastattuamme ne laivaan jonka
olimme yhteisesti vuokranneet lähdimme myötäisessä tuulessa
merelle. Kaksi kuukautta purjehdittuamme saavuimme onnellisesti
satamaan, jossa astuimme maihin ja myimme tavaramme hyvällä
voitolla. Varsinkin minä myin osuuteni niin edullisesti, että sain
kymmenkertaisen hinnan.
Ollessamme valmiit lähtemään kotimatkalle tapasin merenrannalla
nuoren, hyvin kauniin, mutta kehnosti puetun naisen. Hän asteli
sirosti luokseni, suuteli kättäni ja rukoili hartaasti että naisin hänet.
Vastustelin hiukan, mutta hän esitti ehdotuksensa puolesta varsin
monta seikkaa vakuuttaakseen minulle, että minun ei tulisi hänen
köyhyytensä tähden hylätä tarjousta ja että minulla olisi syytä olla
hänen käytökseensä erinomaisen tyytyväinen, ja niinpä lopulta
myönnyin. Teetin hänelle kunnollisen puvun, ja kun olimme
asianmukaisesti vahvistaneet avioliittomme, otin hänet mukaani
laivaan, ja nostimme purjeet. Havaitsin vaimollani olevan niin paljon
hyviä avuja, että rakkauteni häneen kasvoi päivä päivältä. Veljeni
taas, jotka eivät olleet hoitaneet asioitaan yhtä menestyksellisesti
kuin minä, kadehtivat onneani ja menivät ilkeydessään niin pitkälle,
että alkoivat juonitella ottaakseen minut hengiltä. Sitten he eräänä
yönä vaimoni ja minun nukkuessa heittivät meidät molemmat
mereen.
Tuskin olin pudonnut veteen, kun vaimoni nosti minut ylös ja
kantoi eräälle saarelle. Päivän tullen hän sanoi minulle: — Näet,

54. puolisoni, että pelastamalla henkesi en ole huonosti maksanut
minulle osoittamaasi ystävällisyyttä. Tiedä siis, että olen haltiatar.
Liikuskellessani rantamalla sinun ollessasi astumaisillasi laivaasi,
tahdoin koetella kunnollisuuttasi ja esiinnyin sinulle valepuvussa.
Sinä olet käyttäytynyt minua kohtaan jalomielisesti, ja iloitsen
saamastani tilaisuudesta osoittaa sinulle kiitollisuuttani. Mutta minä
olen kovin suuttunut veljiisi, eikä minua tyydytä muu kuin heidän
kuolemansa.
Kuuntelin hänen puhettaan ihaillen ja ihmetellen. Kiitin keijukaista
parhaani mukaan hänen minulle osoittamastaan suuresta
ystävyydestä. — Mutta, arvoisa rouva, sanoin, pyydän kuitenkin, että
suot veljilleni anteeksi. Vaikka he ovat antaneet minulle kuinkakin
suurta närkästymisen aihetta, en ole niin julma että haluaisin heidän
kuolemaansa. Kerroin hänelle mitä olin heidän hyväkseen tehnyt,
mutta se vain kiihotti hänen kiukkuaan, ja hän huudahti: — Minun
täytyy heti lähteä ajamaan niitä kiittämättömiä pettureita takaa ja
toimittaa heille nopea kosto. Tahdon särkeä heidän laivansa ja
hukuttaa heidät meren syvyyteen.
— Hyvä haltiatar, vastasin, — hillitse taivaan tähden vihasi.
Ajattele että he ovat veljiäni ja että meidän tulee palkita paha
hyvällä.
Näillä sanoilla lauhdutin hänen vihansa, ja heti kun olin lopettanut
puheeni, hän kuljetti minut silmänräpäyksessä saarelta oman
asuntoni katolle. Astuin alas, avasin ovet ja kaivoin kätkemäni kolme
tuhatta sekiiniä esiin. Menin sitten puotiini, jonka myös avasin, ja
naapurini, kauppiaat, tulivat onnittelemaan minua paluuni johdosta.
Kun menin huoneisiini, näin siellä kaksi mustaa koiraa, jotka tulivat
luokseni nöyrän alistuvina häntä koipien välissä. En voinut käsittää,

55. mitä se merkitsi ja jouduin kovin hämilleni. Mutta haltiatar, joka heti
ilmestyi, sanoi: — Rakas puolisoni, älä ihmettele nähdessäsi koirat.
Ne ovat sinun veljesi. Hätäännyin selityksestä ja kysyin, mikä voima
heidät oli siten muuttanut. — Minä sen tein, hän sanoi, — ja samalla
kertaa upotin heidän laivansa. Sinäkin menetit tavarasi, jotka olivat
laivassa, mutta korvaan ne sinulle toisella tavalla. Mitä veljiisi tulee,
olen tuominnut heidät elämään viisi vuotta tuossa hahmossa.
Petollisuudestaan he ansaitsevat sen rangaistuksen liiankin hyvin.
Näin sanottuaan ja ilmoitettuaan minulle, missä voisin kuulla
hänestä, haltiatar katosi.
Kun nuo viisi vuotta nyt ovat loppuun kulumassa, vaellan häntä
etsimässä. Tämä on tarinani, oi henkien henki! Eikö se sinusta ole
perin omituinen ja ihmeellinen?
— Sen myönnän, henki vastasi, — ja siksipä suon kauppiaalle
anteeksi toisenkin puolen rikoksesta jonka hän on minua vastaan
tehnyt. Näin lausuen henki nousi ja hävisi savupilveen kauppiaan ja
molempien vanhusten suureksi riemuksi.
Kauppias ei laiminlyönyt osoittaa asianmukaista kiitollisuutta
molemmille pelastajilleen. Nämä riemuitsivat nähdessään hänet
vaarasta pelastuneena ja sanoen hänelle jäähyväiset lähtivät
kumpikin omille teilleen. Kauppias palasi vaimonsa ja lastensa luo ja
vietti lopun elämäänsä rauhassa heidän parissaan.
Kalastajan tarina

56. Oli iäkäs kalastaja, joka oli niin köyhä että töin tuskin ansaitsi
elatuksen itselleen, vaimolleen ja kolmelle lapselleen. Hän meni joka
päivä aamulla varhain pyydystykselle ja oli laatinut itselleen lain ettei
laskisi verkkojaan useammin kuin neljästi vuorokaudessa. Eräänä
aamuna hän lähti kalastusretkelleen kuutamossa ja riisuutui meren
rannalle päästyään. Kolme eri kertaa hän laski verkkonsa ja sai
raskaan vedettävän. Mutta hänen kuvaamattomaksi
pettymyksekseen se osoittautui ensi kerralla aasinraadoksi, toisella
kertaa vedestä nousi kivillä täytetty vasu ja kolmannella joukko
mutaa, näkinkenkiä ja leviä.
Kun päivä alkoi kajastaa, hän luki rukouksensa, sillä hän oli
hurskas muhamettilainen, ja uskoi itsensä kaikkine huolineen
Luojansa haltuun. Sen tehtyään hän heitti verkkonsa neljännen
kerran ja veti ne, kuten äskenkin, perin vaivalloisesti ylös. Mutta
kalojen asemesta hän löysi vain punakellervän vaskiastian johon oli
painettu sinetti. Onnenpotkaus riemastutti häntä. Myyn sen
vaskenvalajalle, hän tuumi, ja ostan rahoilla vakallisen jauhoja.
Hän tarkasti astiaa joka puolelta ja ravisti sitä koettaakseen
läiskähtelikö sen sisällys, mutta ei kuulunut mitään. Se seikka ja
lyijykanteen painettu sinetti saivat hänet otaksumaan, että astiassa
oli jotakin arvokasta. Ottaakseen asiasta selvän hän tarttui veitseen
ja avasi astian. Hän käänsi suun alaspäin, mutta astiasta ei tullut
mitään. Se kummastutti häntä äärettömästi. Hän asetti kapineen
eteensä, ja tarkastaessaan sitä huolellisesti hän näki sen sisältä
nousevan sankkaa savua, joka pakotti hänet pikaisesti vetäytymään
muutaman askeleen taaksepäin.
Savu kohosi pilviin ja leviten merelle ja rannikolle taajeni sankaksi
sumuksi, joka kovin hämmästytti kalastajaa, kuten hyvin voimme

57. käsittää. Kun astiasta oli tullut kaikki savu, se kerääntyi, tiivistyi ja
hahmottui hengeksi, joka oli kaksin verroin niin pitkä kuin
kookkaimmat jättiläiset. Hirviön nähdessään kalastaja olisi kernaasti
paennut, mutta hän säikähti niin kovasti ettei päässyt liikahtamaan
paikaltaan.
Henki tuijotti kalastajaan hurjin katsein ja huudahti pelottavalla
äänellä: — Valmistaudu kuolemaan, sillä minä tapan sinut.
— Miksi sinä minut tappaisit? kalastaja kysyi. — Enkö vasta ikään
vapauttanut sinut? Oletko jo unohtanut ystävällisyyteni?
— Kyllä minä sen muistan, henki sanoi, — mutta se ei tuota sinulle
pelastusta. Vain yhden suosion voin sinulle myöntää.
— Ja mikä se on, kalastaja kysyi.
— Sallin sinun valita millä tavoin toivot minun surmaavan sinut,
henki vastasi.
— Mutta millä olen sinut vihoittanut, kalastaja kysyi. — Tämäkö on
palkkio sinulle tekemästäni palveluksesta?
— En voi menetellä toisin, henki lausui, — ja jotta tietäisit syyn
siihen, niin kuuntelehan tarinaani:
Olen niitä kapinallisia henkiä, jotka ryhtyivät vastustamaan taivaan
tahtoa. Salomo, Daavidin poika, käski minun tunnustaa valtansa ja
alistua käskyihinsä. Minä kieltäydyin ja sanoin hänelle, että
mieluummin jäisin alttiiksi hänen suuttumukselleen kuin vannoisin
vaadittua uskollisuutta. Rangaistakseen minua hän sulki minut tähän
vaskiastiaan, ja jotta en voisi murtaa vankilaani, hän painoi
lyijykanteen sinettinsä, johon oli kaiverrettu Allahin suuri nimi. Sitten

58. hän antoi astian eräälle hengelle käskien sitä heittämään minut
mereen.
Vankeuteni ensimmäisellä vuosisadalla vannoin, että jos joku
minut vapauttaisi ennen kuin sata ajastaikaa oli kulunut, tekisin
hänet rikkaaksi. Toisella vuosisadalla vannoin valan, että avaisin
kaikki maan aarteet sille joka päästäisi minut vapauteen.
Kolmannella lupasin tehdä pelastajastani mahtavan itsevaltiaan, olla
aina hengessä hänen lähellään ja täyttää joka päivä kolme hänen
pyyntöään, olkoot ne mitä laatua tahansa. Vihdoin vannoin
suuttuneena tai pikemminkin hulluna raivosta, kun täytyi olla niin
kauan vankina, että kuka tahansa minut vapauttaisi, surmaisin hänet
armotta enkä soisi hänelle muuta suosiota kuin ehdonvallan määrätä
kuolemansa laadun. Ja koska sinä tänään olet minut vapauttanut,
myönnän sinulle valintaoikeuden.
Kalastaja tuli ylen murheelliseksi, ei niinkään itsensä tähden kuin
kolmen lapsensa kohtalosta, ja valitti kurjuutta johon heidän hänen
kuolemansa jälkeen täytyi joutua. Hän yritti lepyttää henkeä ja
sanoi: — Sääli minua ja ajattele palvelusta jonka olen sinulle tehnyt.
— Johan sanoin sinulle, henki vastasi, — että juuri sen vuoksi
minun täytyykin sinut tappaa. Älä hukkaa aikaa, se ärähti sitten, —
mitkään selittelysi eivät saa minua luopumaan aikeestani. Ilmoita
minulle viivyttelemättä mikä kuolema sinusta on mieluisin.
Hätä keinon keksii. Kalastajan päähän pälkähti sotajuoni. — Koska
minun siis täytyy kuolla, hän virkkoi hengelle, niin alistun taivaan
tahtoon, mutta vannotan sinua sen suuren nimen kautta, joka oli
kaiverrettuna profeetta Salomon, Daavidin pojan, sinettiin, että
vastaat vilpittömästi sinulle tekemääni kysymykseen.

59. Kun henki havaitsi, että vannottaminen pakotti hänet varmaan
vastaukseen se vapisi ja sanoi kalastajalle: — Pyydä mitä vain
haluat, kunhan vain teet sen nopeasti.
— Haluaisin tietää, olitko todellakin tuossa astiassa. Rohkenetko
vannoa suuren Allahin nimen kautta?
— Kyllä, henki vastasi, — vannon hänen suuren nimensä kautta,
että todella olin siellä.
— Sitä en mitenkään saata uskoa, kalastaja selitti, — astiaan ei
mahtuisi edes toista jalkaasi — kuinka silloin on mahdollista että
koko ruumiisi olisi ollut siellä?
— Mitä, henki ihmetteli, — etkö usko minua edes juhlallisen valan
vannottuani?
— En tosiaan usko, kalastaja sanoi, — enkä voi sinua uskoa ennen
kuin menet takaisin astiaan.
Hirviön ruumis hajaantui ja muuttui savuksi, joka taaskin levisi yli
koko rannikon, ja vihdoin se kokoonnuttuaan yhteen alkoi uudestaan
solua astiaan, kunnes mitään siitä ei jäänyt ulkopuolelle. Silloin
kalastaja tarttui lujasti lyijykanteen, työnsi sen kiireesti astian suulle
ja huudahti: — Henki, nyt on sinun vuorosi rukoilla minulta suosiota.
Mutta minäpä viskaankin sinut takaisin mereen josta sinut nostin ja
sitten rakennan rantamalle majan jossa asun ja varoitan kaikkia
kalastajia, jotka saapuvat laskemaan verkkojaan, sinunlaisestasi
häijystä hengestä, joka on vannonut tappavansa vapauttajansa.
Henki ei laiminlyönyt mitään millä luuli voivansa taivuttaa
kalastajan suopeaksi. — Avaa astia, se sanoi, — ja anna minulle

60. vapauteni, niin lupaan palkita sinut täysin tyydyttävästi.
— Sinä olet pettäjä, kalastaja vastasi. — Ansaitsisin menettää
henkeni, jos olisin kyllin hupsu uskoakseni sinua. Varmaan kohtelisit
minua samalla tavalla kuin eräs kreikkalainen kuningas kohteli
lääkäri Dubania. Se on tarina, jonka haluan sinulle kertoa.
Kuuntelehan siis:
Kreikan kuninkaan ja lääkäri Dubanin tarina
Oli kerran kuningas, joka sairasti pitaalitautia, ja hänen lääkärinsä
olivat turhaan yrittäneet parantaa häntä. Vihdoin hänen hoviinsa
saapui hyvin taitava lääkäri nimeltä Duban. Hän oli kokenut
luonnontutkija ja ymmärsi täydellisesti kasvien ja rohtojen hyvät ja
huonot ominaisuudet. Kuultuaan mikä tauti kuningasta vaivasi ja että
lääkärit olivat hylänneet hänet parantumattomana Duban pyrki
hänen luokseen.
— Minä tiedän, hän sanoi alamaisen tavanmukaisten tervehdysten
jälkeen, — että lääkärisi, oi kuningas, eivät ole kyenneet
parantamaan sinua pitaalista. Mutta jos suvaitset vastaanottaa
palvelukseni, lupaan tehdä sinut terveeksi juottamatta sinulle
karvaita rohtoja ja ilman ulkopuolista käsittelyä.
Kuningas vastasi: — Jos kykenet täyttämään lupauksesi, teen sinut
ja sinun jälkeläisesi rikkaiksi. Saat koettaa.
Lääkäri palasi asuntoonsa, teki onton nuijan ja pani sen
kädensijaan rohtoja. Hän valmisti myös tarkoitukseensa sopivan

61. pallon. Ja nämä kapineet mukanaan hän saapui seuraavana aamuna
kuninkaan luo sanoen: — Oi kuningas, nouse ratsun selkään ja ryhdy
lyömään tätä palloa nuijalla, kieritä sitä, kunnes kätesi ja ruumiisi
hikoilevat. Kun lääke, jonka olen pannut nuijan onttoon kädensijaan,
on kätesi hankauksesta kuumentunut, se tunkeutuu läpi koko
ruumiisi, ja heti kun olet alkanut hikoilla, voit luopua urheilusta, sillä
silloin lääke on vaikuttanut. Palatsiin palattuasi sinun on heti
mentävä kylpyyn, annettava pestä itsesi hyvin ja hangata ihosi
sileäksi. Käy sitten vuoteeseen, ja huomenna noustessasi olet terve.
Kuningas otti nuijan ja löi palloa, jonka hänen kanssaan pelaavat
upseerit aina palauttivat hänelle. Hän leikki niin kauan, että hänen
kätensä ja koko ruumiinsa olivat kovasti hiessä, ja sitten nuijan
varteen suljettu lääke vaikutti, kuten lääkäri oli sanonut. Sen jälkeen
kuningas lopetti leikkinsä, palasi palatsiinsa, meni saunaan ja
noudatti hyvin tarkoin lääkärin määräyksiä.
Aamulla herätessään hän havaitsi yhtä ihmeissään kuin
riemuissaankin, että pitaali oli lähtenyt ja hänen ruumiinsa oli yhtä
puhdas kuin jos siinä ei olisi koskaan mitään tautia ollutkaan.
Pukeuduttuaan hän lähti heti neuvostosaliinsa, nousi
valtaistuimelleen ja näyttäytyi hovimiehilleen, jotka uteliaina
tietämään mitä uusi lääke oli vaikuttanut saapuivat sinne aikaisin ja
ilmaisivat suurta iloa nähdessään kuninkaan täydellisesti
parantuneen.
Astuttuaan saliin lääkäri Duban kumartui valtaistuimen eteen
koskettaen kasvoillaan lattiaa. Hänet huomatessaan kuningas käski
hänen istua viereensä, esitteli hänet saapuvilla oleville ja ylisti häntä
hänen ansionsa mukaan. Mutta hän ei pysähtynyt siihenkään, vaan
antoi lääkärille uusia armon ja suosion osoituksia joka päivä.

62. Mutta kuninkaalla oli visiiri, joka oli saita, kateellinen ja
luonnostaan kykenevä kaikenlaiseen häijyyteen. Hän ei voinut
kadehtimatta katsella, mitä kaikkia lahjoja lääkärille annettiin, ja
päätti sen vuoksi alentaa hänen arvoaan kuninkaan silmissä. — Suuri
hallitsija, hän sanoi kuninkaalle, — onko viisasta, että siedät luonasi
miestä joka hyvinkin saattaa olla vihollisesi lähettämä henkeäsi
väijymään?
— Ei ei, visiiri, kuningas keskeytti, — olen varma, että lääkäri jota
epäilet lurjukseksi ja petturiksi on miesten parhaita ja kunnollisimpia.
Tiedäthän että hän paransi minut pitaalistani. Jos hän olisi väijynyt
henkeäni, miksi hän sitten pelasti minut? Hänen olisi vain tarvinnut
jättää minut tautiani potemaan. Huomaan, että hänen
kunnollisuutensa herättää kateuttasi, mutta älä luule, että minua
voidaan syyttömästi yllyttää häntä vastaan. Kerronpa sinulle mitä
eräs visiiri sanoi herralleen, kuningas Sinbadille, estääkseen häntä
surmauttamasta poikaansa prinssiä. Esitettyään, että kuninkaan tulisi
varoa tekemästä sellaista mikä johtui toisen vihjauksesta, se visiiri
kertoi seuraavan tarinan:
Aviomies ja papukaija
Eräällä kunnon miehellä oli kaunis vaimo, jota hän rakasti niin
hellästi että tuskin saattoi päästää häntä näkyvistään. Kun tärkeät
asiat kerran pakottivat hänet matkustamaan kotoaan, hän meni
ensin sinne missä myytiin kaikenlaisia lintuja ja osti papukaijan, joka
ei osannut ainoastaan hyvin puhua, vaan kykeni selostamaan kaikki
mitä sen lähettyvillä tehtiin. Mies vei sen häkissä kotiinsa, pyysi

63. vaimoaan sijoittamaan sen kammioonsa ja huolehtimaan siitä hänen
poissa ollessaan. Ja sitten hän lähti.
Palattuaan hän kyseli papukaijalta mitä sillä välin oli tapahtunut
kun hän oli ollut poissa kotoa, ja lintu kertoi hänelle sellaista josta
hän sai aihetta nuhdella vaimoaan. Vaimo päätteli, että jotkut hänen
orjattarensa olivat pettäneet hänet, mutta kaikki vannoivat olleensa
uskollisia ja olivat yksimielisiä siitä, että papukaija oli kielinyt.
Sen jälkeen vaimo mietti keinoja kuinka karkottaisi puolisonsa
mustasukkaisuuden ja kostaisi samalla papukaijalle. Kun hänen
miehensä oli taas lähtenyt matkalle, hän käski orjattaren kiertää
öiseen aikaan käsimyllyä papukaijan häkin alla, toisen hän määräsi
pirskottelemaan vettä häkin yli ikään kuin olisi satanut ja kolmannen
kuljettamaan kuvastinta edestakaisin kynttilän välkkeessä papukaijan
edessä. Orjattaret viettivät suuren osan yötä noudattamalla
emäntänsä käskyjä ja suorittivat työnsä hyvin taitavasti.
Seuraavana iltana mies palasi ja tiedusteli jälleen papukaijalta,
mitä hänen poissa ollessaan oli tapahtunut. Lintu vastasi: — Hyvä
isäntä, salamat, ukkosenjyrinä ja sade häiritsivät minua niin suuresti
kaiken yötä, etten osaa kuvaillakaan kuinka paljon sain kärsiä.
Mies tiesi, että yöllä ei ollut käynyt ukkonen, ei salamoinut eikä
satanutkaan, ja tuumi, että papukaija, joka tässä suhteessa ei ollut
puhunut totta, oli saattanut valehdella edellisessäkin
kertomuksessaan. Hän otti sen ulos häkistä ja paiskasi sen niin
kovasti lattiaan, että se heitti henkensä. Mutta myöhemmin hän kuuli
naapureiltaan, että papukaijarukka ei ollut hänelle valehdellut,
jutellessaan hänen vaimonsa käytöksestä. Ja silloin hän katui, että
oli surmannut sen.

64. * * * * *
— Ja sinä, visiiri, kuningas jatkoi, — tahtoisit, että lääkäri Dubanin
pää katkaistaisiin, koska vihaat häntä, vaikka hän ei ole milloinkaan
tehnyt sinulle pahaa. Mutta minä varon sitä tekemästä, etten saisi
katua, kuten tuo mies papukaijansa surmaamista.
— Armollinen kuningas, visiiri vastasi, — papukaijan kuolema oli
vain pikkuseikka, enkä luule linnun isännän sitä kauan surreen.
Mutta miksi pelkosi tehdä vääryyttä viattomalle miehelle estäisi sinua
surmaamasta tätä lääkäriä? Ei minua kateus tee hänen
vihollisekseen. Jos syytökseni on väärä, ansaitsen saman
rangaistuksen kuin muuan visiiri josta sinulle kerron, oi kuningas, jos
suvaitset kuunnella minua:
Tarina rangaistusta visiiristä
Oli kerran kuningas, ja hänellä oli poika, joka oli suuresti
innostunut metsästykseen. Usein kuningas salli hänen noudattaa
mielihaluaan, mutta käski suurvisiirinsä aina seurata häntä. Eräänä
päivänä metsästysretkellä oli saatu näkyviin komea hirvi, ja prinssi,
joka luuli visiirin olevan kintereillään seurasi otusta niin etäälle ja niin
hartaasti että jäi yksin. Havaittuaan eksyneensä hän pysähtyi ja
koetti palata visiirin luo, mutta seutua tuntematta hän samoili yhä
kauemmaksi.
Ratsastellessaan hän tapasi tiellään kauniin neidon, joka itki
katkerasti, koska hevonen oli pudottanut hänet selästään ja juossut

65. tiehensä. Prinssi sääli syvästi neitoa ja pyysi häntä nousemaan
taakseen ratsulle, ja siihen neito kernaasti suostuikin.
Heidän ratsastaessaan raunioituneen talon ohi neito ilmoitti
haluavansa astua alas. Prinssi pysäytti ratsunsa ja nostettuaan
neitosen maahan astui itsekin satulasta ja käveli rakennuksen luo
taluttaen hevosta perässään. Mutta voi arvata, kuinka hän säikähti
kuullessaan otaksumansa neidon lausuvan: — Iloitkaa, lapsukaiseni,
tuon nuoren miehen syötäväksenne! Toiset äänet vastasivat heti: —
Missä hän on, meidän on kova nälkä?
Prinssi oli kuullut kylliksi ollakseen varma vaarastaan. Hän ratsasti
kiireesti tiehensä, löysi onneksi oikean suunnan ja saapui turvallisesti
palatsiin kertoen kuninkaalle seikkaperäisesti vaaran johon oli visiirin
huolimattomuuden vuoksi joutunut. Kuningas vihastui kovasti
ministeriinsä ja kuristutti hänet heti paikalla.
* * * * *
Oi kuningas, visiiri jatkoi, — palaan lääkäri Dubaniin. Hän on sinut
parantanut, sanot. Mutta kuka voi todistaa sen sinulle? Kuka tietää,
vaikka hänen käyttämillään lääkkeillä olisi turmiolliset seuraukset?
Kuningas ei voinut arvata visiirinsä häijyä juonta eikä ollut kyllin
lujatahtoinen pysyäkseen alkuperäisessä mielipiteessään. Keskustelu
sai hänet horjumaan. — Visiiri, hän myönsi, — sinä olet oikeassa.
Hän on saattanut tulla vartavasten riistämään minulta henkeni, kuten
hän rohdoillaan helposti voisikin tehdä.
Ja kuningas kutsutti erään upseereistansa ja käski hänen noutaa
lääkärin palatsiin. Aavistamatta kuninkaan aikomusta Duban riensi
paikalle.

66. — Tiedätkö, kuningas kysyi hänet nähdessään, — miksi lähetin
sinua noutamaan?
— En, armollinen kuningas, lääkäri vastasi, — odotan kunnes
hallitsijani suvaitsee ilmoittaa sen minulle.
— Tuotin sinut, kuningas sanoi, — vapautuakseni sinusta ottamalla
sinulta hengen.
Kukaan ei voisi kuvailla lääkärin hämmästystä hänen kuullessaan
nämä sanat. — Miksi, oi kuningas, haluat riistää minulta henkeni,
hän kysyi. — Minkä rikoksen olen tehnyt?
— Minulle on kerrottu, hallitsija vastasi, — että saavuit hoviini
ainoastaan väijyäksesi henkeäni. Ehkäistäkseni aikomuksesi riistän
varmuuden vuoksi oman henkesi. Iske, hän sanoi saapuvilla olevalle
pyövelille, — ja vapauta minut kavalasta konnasta joka tuli tänne
salamurhan hankkeissa.
Kun lääkäri kuuli julman määräyksen, hän arvasi heti, että hänen
kuninkaalta saamansa kunnianosoitukset ja lahjat olivat tuottaneet
hänelle vihamiehiä ja että he olivat kateudesta yllyttäneet heikon
ruhtinaan häntä vastaan. Hän katui parantaneensa kuninkaan
pitaalista. Mutta nyt se oli liian myöhäistä. — Näinkö, lääkäri kysyi,
— sinä palkitset minut, että paransin sinut? Ah, kuningas, hän
huudahti, — salli minun elää, jotta taivas pidentäisi omat päiväsi! Älä
surmauta minua, jotta Allah ei kohtelisi sinua samalla tavalla!
Kuningas vastasi julmasti: — Ei, ei, minun täytyy välttämättä
hakkauttaa pääsi poikki. Muuten saatat salakähmäisesti murhata
minut yhtä taitavasti kuin paransit minut.

67. Vaikeroimatta, vaikka kuningas häntä näin pahoin palkitsi, lääkäri
valmistautui kuolemaan. Pyöveli sitoi hänen kätensä ja oli
paljastamaisillaan miekkansa, kun lääkäri kääntyen vielä kerran
hallitsijan puoleen lausui: — Koska sinä, oi kuningas, et peruuta
kuolemantuomiotani, pyytäisin edes, että sallisit minun palata kotiini
antamaan määräyksiä hautajaisistani, sanomaan jäähyväiset
perheelleni, jakamaan almuja ja antamaan testamentillani kirjani
perinnöksi niille jotka osaavat niitä hyödyllisesti käyttää. Yhden
erikoisen teoksen haluaisin lahjoittaa kuninkaalleni. Se on perin
arvokas kirja, jota sinun sietäisi huolellisesti tallettaa aarreaitassasi.
— Mikä, kuningas kysyi, — sen tekee niin kallisarvoiseksi?
— Suuri kuningas, lääkäri vastasi, — sillä on monta merkillistä ja
ihmeellistä ominaisuutta. Tärkein niistä on, että jos vaivaudut
avaamaan sen kuudennen lehden kohdalta ja lukemaan vasemmalta
sivulta kolmannen rivin, niin katkaistu pääni vastaa kaikkiin sille
tekemiisi kysymyksiin.
Kuningas tuli uteliaaksi, siirsi mestauksen seuraavaan päivään ja
lähetti lääkärin vahvasti vartioituna kotiin.
Duban järjesti asiansa, ja kun oli levinnyt huhu, että ennen
kuulumaton ihme tapahtuisi hänen kuolemansa jälkeen, kerääntyivät
visiirit, emiirit, henkivartioston upseerit ja sanalla sanoen koko hovi
seuraavana päivänä vastaanottosaliin ollakseen ihmeen näkijöinä.
Lääkäri Duban tuotiin sisään, ja astuen kirja kädessä valtaistuimen
juurelle hän pyysi kulhoa ja laski siihen päällyksen johon kirja oli
kääritty. Sitten hän tarjosi kirjaa kuninkaalle ja sanoi: — Ota tämä ja
määrää, että pääni, sitten kun se on hakattu poikki, lasketaan
maljaan tuolle päällykselle. Silloin veri heti lakkaa vuotamasta. Avaa

68. sitten kirja, ja pääni vastaa kysymyksiisi. Mutta salli minun vielä
kerran rukoilla kuninkaallista armoasi, vakuutan olevani syytön.
— Rukouksesi, kuningas vastasi, — ovat turhia. Jo pelkästään siitä
syystä, että saisin kuulla pääsi kuolemasi jälkeen puhuvan tahdon,
että sinun on kuoltava. Näin sanottuaan hän otti kirjan lääkärin
kädestä ja käski teloittajan täyttää velvollisuutensa.
Pää katkaistiin niin taitavasti että se putosi kulhoon, ja tuskin se oli
kirjan suojuksella, kun verenvuoto tyrehtyi. Sitten se kuninkaan ja
kaikkien suureksi kummastukseksi avasi silmänsä ja sanoi: —
Suvaitseeko majesteetti avata kirjan?
Kuningas yritti tehdä niin, ja havaitessaan lehtien tarttuneen
toisiinsa kiinni hän pisti sormen suuhunsa ja kostutti sitä voidakseen
helpommin selailla kirjaa. Niin hän jatkoi, kunnes ehti kuudenteen
lehteen, ja kun hän ei nähnyt mitään kirjoitusta sillä kohdalla josta
häntä oli neuvottu sitä etsimään hän sanoi: — Lääkäri, tähän ei ole
mitään piirretty.
— Käännä vielä muutamia lehtiä, pää vastasi. Kuningas teki työtä
käskettyä pistäen aina sormen suuhunsa, kunnes hän äkkiä tunsi
kauheaa puistatusta, hänen silmänsä sumenivat ja hän lysähti
valtaistuimensa juurelle rajuissa kouristuksissa.
Kun lääkäri Duban tai oikeammin hänen päänsä näki, että lehdille
kätketty myrkky oli tehnyt tehtävänsä ja kuninkaalla oli vain jokunen
silmänräpäys elettävänä, se huudahti: — Hirmuvaltias, nyt näet,
millä tavoin kohdellaan ruhtinaita, jotka teloittavat viattomia ihmisiä.
Ennemmin tai myöhemmin rankaisee Allah heidän julmuutensa ja
vääryytensä. Tuskin pää oli lausunut nämä sanat, kun kuningas heitti

69. henkensä ja lääkärinkin päästä katosi siinä vielä viipynyt
elämänkipinä.
* * * * *
Kun kalastaja oli lopettanut kertomuksensa Kreikan kuninkaasta ja
lääkäri Dubanista, hän sovitti sen henkeen jota yhä piti astiaan
suljettuna. — Jos kuningas olisi sallinut lääkärin elää, Allah olisi
pidentänyt hänenkin elämäänsä. Samoin on sinunkin laitasi, henki,
mutta minun täytyy vuorostani olla yhtä kovasydäminen sinua
kohtaan.
— Kuulehan vielä sananen, henki huudahti, — lupaan olla
tekemättä sinulle mitään pahaa. Kaukana siitä! Tahdon päinvastoin
neuvoa keinon kuinka tulet äärettömän rikkaaksi.
Toivo vapautua köyhyydestä vaikutti kalastajaan. Voisin kuunnella
sinua, hän virkkoi, — jos sanoihisi voisi vähänkin luottaa. Vanno
minulle Allahin suuren nimen kautta, että tahdot uskollisesti täyttää
lupauksesi niin avaan astian. En usko että uskallat rikkoa moista
valaa.
Henki vannoi valan, minkä jälkeen kalastaja heti poisti lyijykannen.
Samassa kohosi savu, ja kun henki oli jälleen saanut hahmonsa, se
potkaisi astian mereen.
— Älä pelkää, kalastaja, henki sanoi, — tein sen vain nähdäkseni
säikähtäisitkö. Varmistuaksesi että olen tosissani ota verkkosi ja
seuraa minua.
He kulkivat kaupungin ohi ja tulivat vuorenhuipulle, jolta
laskeutuivat laajalle tasangolle, ja kävelivät sitä pitkin neljän

70. kukkulan välissä sijaitsevalle järvelle.
Kun he olivat päässeet sen rannalle, henki sanoi kalastajalle: —
Heitä verkkosi ja pyydä kaloja! Kalastaja ei epäillyt saalisonneaan,
koska näki kaloja parvittain uiskentelevan vedessä, mutta hän
kummastui suuresti havaitessaan niiden olevan neljää eri väriä:
valkoisia, punaisia, sinisiä ja keltaisia. Hän laski verkkonsa ja sai
yhden kutakin väriä. Kun hän ei ollut koskaan ennen nähnyt moisia,
hän ei voinut olla ihailematta niitä ja oli hyvin riemuissaan arvellen
saavansa niistä melkoisen summan.
— Ota kalat, henki sanoi hänelle, — ja vie ne sulttaanillesi. Hän
maksaa niistä runsaammin. Saat tulla joka päivä tälle järvelle
kalastamaan, mutta varoitan sinua laskemasta verkkojasi useammin
kuin kerran päivässä, sillä muutoin sinun käy huonosti.
Näin lausuttuaan henki polki jalallaan maata, joka avautui ja
nielaistuaan hänet sulkeutui jälleen.
Kalastajan myöhempiä seikkailuja
Kalastaja päätti noudattaa hengen neuvoa ja varoi laskemasta
verkkojaan toista kertaa ja palasi hyvin tyytyväisenä kaupunkiin. Hän
meni heti sulttaanin palatsiin tarjoamaan kalojaan. Sulttaani
hämmästyi kovin nähdessään kalastajan tuomat neljä kalaa. Hän otti
ne käteensä toisen toisensa perästä ja katseli niitä tarkkaavaisesti.
Ihailtuaan niitä pitkän aikaa hän sanoi visiirilleen: — Ota nämä kalat
ja vie ne kokilleni. Ne maistuvat varmaan yhtä hyviltä kuin ne ovat
kauniita. Ja anna kalastajalle neljäsataa kultarahaa.

71. Kalastaja, joka ei ollut koskaan nähnyt niin suurta rahasummaa,
saattoi tuskin uskoa silmiään. Hän luuli, että kaikki oli pelkkää unta,
kunnes varmistui onnensa todellisuudesta voidessaan ostaa ruokaa
ja muita tarvikkeita perheelleen.
Heti kun keittäjätär oli perannut kalat, hän pani ne öljyttyinä
käristyspannussa tulelle ja kun luuli toisen kyljen jo kyllin paistuneen
käänsi ne toiselle kyljelle. Mutta ihmeitten ihme! Tuskin kalat oli
käännetty, kun keittiön seinä jakautui kahtia ja ihastuttavan kaunis
nuori nainen astui aukosta sisään. Hän oli pukeutunut kukikkaaseen
satiiniin, ja hänellä oli kellukat korvissa, suurista helmistä sommiteltu
kaulanauha, rubiineilla koristetut kultaiset rannerenkaat ja kädessä
myrttivitsa. Ilmestys astui pannua kohti suuresti hämmästyttäen
keittäjätärtä, joka jäi seisomaan kauhusta tyrmistyneenä, ja lausui
hipaisten yhtä kaloista varvullaan: — Kala, kala, täytätkö
velvollisuutesi? Kun kala ei vastannut mitään, nainen toisti sanat, ja
silloin kaikki neljä eväkästä kohottivat päänsä ja virkkoivat: — Kyllä,
kyllä. Jos te laskette lukua, laskemme mekin. Jos te maksatte
veikanne, maksamme mekin omamme. Jos te pakenette, me
yllätämme ja olemme tyytyväiset.
Heti kun kalat olivat lausuneet nämä sanat, nainen kaatoi
paistinpannun kumoon ja palasi seinän aukkoon, joka samalla
sulkeutui ja muuttui entiselleen.
Keittäjätär säikähti hirveästi tapauksesta ja ryhtyi hiukan
toinnuttuaan poimimaan arinalle pudonneita kaloja, mutta havaitsi
niiden olevan hiiltä mustemmat, joten niitä ei voinut viedä
sulttaanille. — Voi, hän vaikeroi, — kuinka minun käy? Jos kerron
sulttaanille mitä olen nähnyt, hän ei varmaankaan usko, vaan
raivostuu minulle!

72. Hänen voivotellessaan suurvisiiri astui keittiöön ja kysyi, olivatko
kalat valmiit. Kokki kertoi koko tapahtuman, joka kummastutti
visiiriä, kuten hyvin voi käsittää. Virkkamatta asiasta sanaakaan
sulttaanille visiiri keksi verukkeen, joka tyydytti valtiasta ja lähetti
heti noutamaan kalamiehen ja käski tätä tuomaan vielä neljä
sellaista kalaa. Kalastaja lupasikin hankkia ne huomenna.
Hän laski verkkonsa aikaisin seuraavana aamuna, pyydysti neljä
kalaa, samanlaisia kuin edellisetkin, ja toi ne määrätyllä tunnilla
visiirille. Tämä otti ne itse vastaan, vei ne keittiöön ja sulkeutui sinne
keittäjättären kera, joka perkasi ne ja pani tulelle, kuten
edellisenäkin päivänä oli tehnyt. Kun ne olivat käristyneet toiselta
kyljeltään ja keittäjätär oli kääntänyt ne toiselle, visiiri sai omin silmin
nähdä samat tapaukset kuin keittäjätär oli hänelle kertonut.
— Tämä on liian ihmeellistä ja outoa, jotta salaisimme sen
sulttaanilta, hän sanoi. — Menen ilmoittamaan hänelle tämän
ihmeen.
Kovin kummastunut sulttaani käski heti noutaa kalastajan ja sanoi
hänelle: — Ystäväni, etkö voi tuoda minulle vielä neljä sellaista
kalaa?
Kalastaja vastasi: — Jos teidän majesteettinne suvaitsee odottaa
huomisaamuun, teen sen.
Hän pyydysti neljä kalaa ja vei ne sulttaanille, joka riemastui niin,
että käski maksaa kalastajalle taas neljäsataa kultarahaa.
Sulttaani käski tuoda kalat yksityishuoneeseensa ynnä kaikki
käristystarpeet. Kun hän oli sulkeutunut sinne visiirinsä kanssa,
jälkimmäinen pani ne pannuun. Kun toinen kylki oli paistunut,

73. ministeri käänsi ne toiselle. Silloin seinä avautui, mutta nuoren
naisen sijaan aukosta astuikin orjaksi puettu jättiläismäinen neekeri
paksu vihreä sauva kädessään. Hän astui pannua kohti ja
napauttaen yhtä kaloista sauvallaan ärjäisi kauhistuttavalla äänellä:
— Kala, täytätkö velvollisuutesi? Nämä sanat kuullessaan kalat
kohottivat päänsä ja vastasivat: Kyllä, kyllä me täytämme. Jos te
laskette, laskemme mekin. Jos te maksatte veikanne, maksamme me
omamme. Jos te pakenette, me yllätämme ja olemme tyytyväiset.
Tuskin kalat olivat lausuneet nämä sanat, kun neekeri paiskasi
pannun keskelle lattiaa ja kärvensi kalat sydelle. Tämän tehtyään
hän poistui raivokkaana ja palasi aukkoon, joka sulkeutui, ja seinä oli
taas aivan entisellään.
— Sen jälkeen mitä olen nähnyt, sulttaani sanoi visiirille, — en voi
mitenkään saada rauhaa. Nämä kalat tietävät varmaan jotakin
merkillistä.
Hän lähetti noutamaan kalastajan ja kuultuaan, mistä kalat olivat
pyydetyt, käski koko hovinsa nousta hevosten selkään, ja kalastaja
oli heillä oppaana. He nousivat kaikki vuorelle ja näkivät sen juurella
kummastuksekseen laajan tasangon jota kukaan ei sitä ennen ollut
huomannut ja saapuivat vihdoin järvelle, joka sijaitsi neljän kukkulan
välissä, kuten kalastaja oli kuvaillut. Vesi oli niin läpikuultavaa, että
he havaitsivat kaikkien kalojen olevan samanlaisia kuin ne jotka
pyydystäjä oli tuonut palatsiin.
Sulttaani seisoi veden partaalla ja katseli ihaillen kaloja. Hänen
kysyttyään hovimiehiltään, oliko mahdollista, että kukaan heistä ei
ollut ennen nähnyt järveä, joka oli niin lyhyen matkan päässä
kaupungista, he kaikki vastasivat etteivät koskaan olleet edes
kuulleetkaan siitä.

74. — Koska kaikki myönnätte, että ette ole koskaan kuulleet siitä, ja
koska olen uutisesta yhtä kummastunut kuin tekin, päätän, etten
palaa palatsiini ennen kuin saan tietää miten järvi on tullut tänne ja
miksi kaikki kalat ovat neljää väriä. Näin sanottuaan sulttaani käski
hovinsa leiriytyä, ja heti pystytettiin hänen ja hänen huonekuntansa
teltat järven rannalle.
Päättäen poistua yksinään leiristä ottaakseen selkoa näistä
salaperäisistä ilmiöistä, jotka niin suuresti häiritsivät hänen mieltään,
sulttaani käski suurvisiirin ilmoittaa hoville, että sairaus oli syynä
hänen poissaoloonsa siihen asti kun hän palaisi.
Suurvisiiri koetti saada sulttaania luopumaan aikeestaan, mutta
turhaan. Itsevaltias piti päänsä. Hän puki ylleen kävelytamineet, otti
käyrämiekkansa ja lähti yksinään leiristä heti kun huomasi, että siellä
oli kaikki hiljentynyt. Auringon noustessa hän näki edessään
melkoisen matkan päässä suuren kiillotetusta mustasta marmorista
tehdyn rakennuksen, joka oli katettu hienolla sileällä teräksellä.
Hyvin mielissään että näin pian keksi jotakin mielenkiintoista, hän
kulki porttia kohti, joka oli osaksi auki. Vaikka hän olisi heti voinut
astua siitä sisään, hän katsoi sentään parhaaksi kolkuttaa. Hän
kolkutti monta kertaa ja kummastui äärettömästi, kun ketään ei
tullut näkyville.
Vihdoin hän astui sisään ja tultuaan pylväskäytävään huusi: —
Onko täällä ketään ottamassa vastaan muukalaista joka ohi
kulkiessaan tulee pyytämään vähän virvokkeita?
Mutta vaikka hän puhui varsin kovalla äänellä, hänelle ei vastattu
mitään. Äänettömyys lisäsi hänen kummastustaan. Hän saapui
tilavaan pihaan ja katseli ympärilleen joka taholle etsien asukkaita,
mutta ei tavannut ketään.

75. Hän astui useihin isoihin saleihin, joiden seinät olivat kirjosilkillä
verhoillut, komerot ja sohvat päällystetyt Mekan kankailla ja
ovikäytävät somistetut kallisarvoisilla, kullalla ja hopealla koristetuilla
intialaisilla kudoksilla. Sitten hän tuli uhkeaan salonkiin jonka
keskellä oli suihkulähde. Ja altaan jokaisessa kulmassa oli kultainen
leijona.
Kolmelta sivulta linnaa ympäröi puutarha kukkalavoineen ja
pensasriveineen, ja paikan ihanuutta sulostutti vielä lukematon
joukko lintuja, joiden sointuvat sävelet täyttivät ilman. Sulttaani
käveli huoneesta toiseen, ja niissä oli kaikki rikasta ja upeaa.
Väsyneenä kävelemiseen hän istahti kuistille, josta saattoi nähdä yli
puutarhan. Äkkiä hän kuuli jonkun valittavan surkealla äänellä. Hän
kuunteli tarkkaavaisesti ja erotti seuraavat sanat: — Oi kohtalo, joka
et suonut minun kauan nauttia onnellista elämää, lakkaa minua
vainoamasta ja lähetä nopea kuolema lopettamaan murheeni ja
kärsimykseni.
Sulttaani nousi, astui paikkaa kohti josta ääni kuului ja avaten
suuren salin oven työnsi uutimen syrjään. Kaunis, rikkaasti puettu
nuori mies istui siellä valtaistuimella. Hänen kasvonsa kuvastivat
synkkää alakuloisuutta. Sulttaani lähestyi ja tervehti häntä. Nuori
mies vastasi tervehdykseen pään nyökkäyksellä ja sanoi: — Herrani,
nousisin ottamaan teitä vastaan, mutta surkea välttämättömyys
estää minua ja toivoakseni ette pane käytöstäni pahaksenne.
— Arvoisa herra, sulttaani vastasi, — olen teille kovin kiitollinen
siitä hyvästä käsityksestä, joka teillä minusta on. Olkoonpa esteenne
mikä tahansa, hyväksyn mielelläni puolustelunne. Valitustenne
opastamana olen saapunut tänne tarjoamaan teille apuani. Suokoon
Allah, että kykenisin lohduttamaan teitä tai huojentamaan huolianne!

76. Welcome to our website – the ideal destination for book lovers and
knowledge seekers. With a mission to inspire endlessly, we offer a
vast collection of books, ranging from classic literary works to
specialized publications, self-development books, and children's
literature. Each book is a new journey of discovery, expanding
knowledge and enriching the soul of the reade
Our website is not just a platform for buying books, but a bridge
connecting readers to the timeless values of culture and wisdom. With
an elegant, user-friendly interface and an intelligent search system,
we are committed to providing a quick and convenient shopping
experience. Additionally, our special promotions and home delivery
services ensure that you save time and fully enjoy the joy of reading.
Let us accompany you on the journey of exploring knowledge and
personal growth!
ebookultra.com