R1 Adm. de los Stakeholders y Silencio Org. P-19.pptx

EXCELENTE

1. Administración de los Stakeholders y el Silencio Organizacional Prof. Ismael García

2. Poder, Política y Gestión de los Stakeholders

3. Involucrados (Stakeholders) Los interesados o involucrados son cualquiera de los individuos o grupos que pueden influir o ser influidos por los resultados de un cambio en la organización (Hayes, 2010).

4. Individuos y Poder 4

5. Teorías sobre los Stakeholders ¿Cuáles de los Stakeholders deberían ser tomados en cuenta por los gerentes de cambio? Teorías Normativas “ El interés de todos los stakeholders tiene valor intrínseco y todos deberían ser tomados en cuenta cuando se formule, se planifique, y se implemente la estrategia del cambio” (Hayes, 2010.p.146). Estas teorías se basan en el hecho de que hay un compromiso moral con los stakeholders y que por eso todos deben ser tomados en cuenta y no utilizarlos para promover intereses gerenciales. Aquí se destaca el elemento ético de la relación con dichos stakeholders (Hayes, 2010).

6. Teoría Instrumental “ Esta teoría argumenta que los gerentes prestarán atención a los intereses de los stakeholders en tanto que estos contribuyan con los intereses gerenciales… Esta teoría declara que los gerentes son selectivos al atender a los stakeholders y no están motivados por los intereses de ellos en general ” (Hayes, 2010, p.146).

7. Los Grupos de Stakeholders más poderosos son aquellos que: 7

8. Poder y Autoridad Algunos involucrados son más poderosos que otros y ellos son capaces de actuar en formas que apoyen o bloqueen el cambio . El poder no está limitado para aquellos a los que se les ha conferido autoridad para determinar cómo ciertas cosas deben ser realizadas . Algunos individuos y grupos que no poseen autoridad legítima , tienen más poder que los gerentes legítimos o formales que han sido designados (Hayes, 2010). 8 © John Hayes 2010 All rights reserved

9. Las Organizaciones son Escenarios Políticos Las organizaciones pueden ser conceptualizadas como una colección de individuos , y comunidades de práctica , cada uno de los cuales persigue sus propios intereses . 9 Cuando ocurre un conflicto de interés, es el poder y la influencia de aquellos involucrados lo que determina el resultado , en vez de la lógica y los argumentos racionales . Por lo tanto, los gerentes responsables del cambio no pueden ignorar los asuntos relacionados con el poder y la influencia (Hayes, 2010). © John Hayes 2010 All rights reserved

10. Poder y Política Cuando pensamos acerca de gestionar el cambio , algunas personas asumen que la organización está compuesta por entidades bien integradas dentro de las cuales todos los miembros trabajan juntos y en armonía . Algunos también creen , que las decisiones son tomadas lógica y racionalmente , y que las personas comparten visiones similares del mundo que les rodea y que los miembros de la empresa actúan para promover los intereses de la organización como un todo . Sin embargo, este es un caso raro (Hayes, 2010). 10 © John Hayes 2010 All rights reserved

11. Identificando el Poder y el Compromiso de los Stakeholders 11 Positive attitude (Potential sponsors) Negative attitude (Potential blockers) High power Low power Strong support (champions) Weak opposition Strong opposition (blockers) Weak support © John Hayes 2010 All rights reserved

12. Silencio Organizacional, una gran Barrera para lograr el Cambio “Numerosas organizaciones est án atrapadas en una aparente paradoja en la cual la mayoría de los empleados conocen la verdad acerca de ciertos asuntos y problemas pero temen comunicarle esto a sus superiores. Los empleados consideran que el retener esas opiniones ampliamente conocidas y preocupaciones es silencio organizacional. Esto, según ellos, es una de la grandes barreras para el cambio y el desarrollo” (Morrison & Milliken , citados en Hayes, 2010, p.179).

13. John Hayes, THE THEORY & PRACTICE OF CHANGE MANAGEMENT, 3 rd ed. Palgrave, 2010 13 Din ámica que Origina el Silencio Organizacional Top management team characteristics Organisational and environmental characteristics Managerial practices Tendency to reject or respond negatively to dissent or negative feedback Lack of informal solicitation of negative feedback Organisational and structures and policies Centralization of decision making Lack of formal upward feedback mechanisms Organisational silence Climate of silence Degree of demographic dissimilarity between employee and top managers Collective Sense-making via interaction and communication Implicit managerial beliefs Employees are self-interested Management knows best Unity is good & dissent is bad Managers’ fear of negative feedback

14. El Contrato P sicológico John Hayes, The Theory and Practice of Change Management, 3rd Ed. Palgrave 2010 14

15. El Contrato P sicológico ,cont … Si los empleados sienten que la organización les ha fallado en mantener su parte del contrato , ellos pueden responder redefiniendo su parte de este contrato . Ellos pueden : Realizar menos esfuerzo en el trabajo Ser menos dispuestos a innovar Estar menos dispuestos a responder positivamente a los cambios propuestos por la gerencia (Hayes, 2010). John Hayes, The Theory and Practice of Change Management, 3rd Ed. Palgrave 2010 15

16. Stakeholders y Silencio Organizacional ¿ Cómo están esas dos variables operando en tu organización adventista en la actualidad ?