Reingenieria en enfermeria

La reingenieria en servicios de enfermeria como base vitalo de la reinovacion del servicio de calidad para un trato digno.

1. UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE SINALOA
ESCUELA SUPERIOR DE ENFERMERÍA MOCHIS
UNIDAD REGIONAL NORTE

REINGENIERIA EN
ENFERMERIA

2. INDICE

Introducción………………………………… 1
generalidades……………………………… 2
que es reingeniería……………………….. 3
porque hacer reingeniería………………. 4
Enfoques y características de
reingeniería………………………………… 6
El posicionamiento……………………….. 8
Roles de reingeniería……………………. 9
Proceso para hacer Reingeniería……………………………….. 10
Ventajas de hacer reingeniería………... 11
Control de ambiente …………………….. 13
Posicionamiento en los servicios de
enfermería………………………………….. 14
La competencia laboral………………….. 19
La enfermera británica que contrajo y
se curó del virus del ébola……………… 22
Conclusiones………………………………. 23
Referencias bibliográficas……………… 24

3. Introducción

La Reingeniería en los Servicios de Enfermería representa una alternativa o forma de pensar para motivar o producir
cambios radicales en las prácticas tradicionales, propiciando cambios en las actitudes y valores en el personal de salud.

La Reingeniería la podemos entender como una metodología apropiada para rediseñar procesos, mejorar el servicio,
mejorar la motivación y participación del personal, puntos que están considerados en la Teoría de los Sistemas de Kast y
Rosenzweig.






















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4. Generalidades

Uno de los fenómenos gerenciales de mayor
impacto en la actualidad es la reingeniería. El
enfoque administrativo de la reingeniería en la
última década se encuentra en el momento de
madurez a través de la experiencia acumulada
en las organizaciones; dicha madures puede
traducirse en la disminución de riesgo de
fracasar en la aplicación del enfoque.
Los enfoques tradicionales de la administración
ya no son suficientes para las organizaciones en
un medio ambiente global. Las variables sobre
los clientes la competencia y el cambio parece
que llegaron para quedarse por lo que el medio
ambiente organizacional exige altos niveles de
calidad, agilidad en la prestación de los
servicios, reducciones de costos y altos niveles
de productividad
Hammer y Champy (1994) señalan algunos
indicadores básicos para detectar la necesidad
de la reingeniería que son:

Procesos fragmentados.
Altos costos de operación.
Exceso de firmas, autorizaciones y controles.
Desperdicio de recursos.
Exagerados tiempos de proceso.
Mal clima organizacional.
Mala calidad.
Pérdida de clientes.

Por lo que respecta a la salud, se ha
mencionado que las exigencias en torno a los
servicios públicos para modernizar el sector,
hacen que la reingeniería sea uno de los
enfoques apropiados.
La forma de operar en las organizaciones
del sistema de salud está cambiando y la
enfermería también, cuando la institución de
salud es candidata a la reingeniería la alta
dirección delega la responsabilidad del cambio
generalmente en los jefes de los procesos
operativos; el cual yace en la jefa de enfermeras
en muchas ocasiones ya que suele ser la
encargada de aplicar las técnicas.
El comportamiento organizacional implica un
grado alto de conocimientos.
El primer paso para la reingeniería dinámica es
conocer el funcionamiento de los procesos y el
comportamiento organizacional en el cual dos
aspectos son fundamentales en relación con el
funcionamiento de los procesos:

1. Las funciones exactas y su
relación con el comportamiento
de las personas
que las ejercen.
2. El diseño de nuevos procesos en
relación con los comportamientos
que se exigen.




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5. ¿Qué Es Reingeniería?

Los autores de la teoría sobre reingeniería concuerdan
en definirla como:
La reingeniería es la revisión de los procesos de la
organización y el cambio radical en su diseño para
mejorar, en forma drástica el rendimiento de los
procesos desde el punto de vista de costo, calidad,
beneficio y tiempo.

Esta no se trata de una mejoría gradual para lograr los
objetivos, se trata de devolver a inventar los procesos a
través de la creatividad, el liderazgo, la tecnología de la
información y el análisis de procesos.
La filosofía de la reingeniería es eliminar el costo de la
ineficiencia, es buscar el incremento en gran escala de la
calidad, mediante el conocimiento y la creatividad.
La reingeniería dinámica aplico como principio, que
todo aquello que no funciona debe evitarse, en efecto
esta metodología de reingeniería dinámica utiliza un
enfoque original para dirigir el cambio, ya que no tiene
su base solo en construir cambios periódicos para
mantener la competitividad, consiste en saber controlar
el cambio, mejorar la respuesta operacional y la calidad.

Hammer y Stanton, reconocidos consultores, coinciden
en señalar que la reingeniería consiste en “repensar” de
manera fundamental los procesos de negocios y
rediseñarlos radicalmente, con el fin de obtener
dramáticos logros en el desempeño.
La reingeniería se convierte en un enfoque de procesos
y los procesos de negocios que fundamentan en que la
reingeniería se describen en términos de sistemas,
siendo estos el conjunto de actividades relacionadas
entre sí, que recibe insumos y crea producto de valor en
el cliente porque un proceso tiene un proveedor, un
cliente y una serie de actividades interrelacionadas que
convierten los insumos en bienes o servicios.
De acuerdo a los creadores del enfoque de reingeniería,
Hammer y Champy, el único elemento absolutamente
indispensable cuando se aplica la reingeniería es que
esta se dirija a los procesos y no a las funciones.

La definición más aceptada actualmente es la siguiente:
"La Reingeniería es el replanteamiento fundamental y el
rediseño radical de los procesos del negocio para lograr
mejoras dramáticas dentro de medidas críticas y
contemporáneas de desempeño, tales como costo,
calidad, servicio y rapidez". (Hammer 1994)
En la definición anterior planteada por Hammer y
Champy existen cuatro palabras claves: Fundamental,
Radical, dramáticas y Procesos.
Estas palabras son claves debido a que:
1. Una reingeniería buscará por qué se está
realizando algo fundamental.
2. Los cambios en el diseño deberán ser radicales
(desde la raíz y no superficiales).
3. Las mejoras esperadas deben ser dramáticas (no
de unos pocos porcentajes).
4. Los cambios se deben enfocarse únicamente
sobre los procesos.

tura de trabajo



¡No Te Confundas!

Muchas veces se utiliza el término reingeniería de
manera errónea, por eso es importante tener en cuenta
la respuesta a la siguiente pregunta
¡IMPORTANTE!
A juicio de Hammer la esencia de la reingeniería es que la
gente esté dispuesta a pensar de un modo diferente en el
proceso y accedan a deshacerse de las anticuadas reglas y
suposiciones básicas de los procesos en la organización.
Además la reingeniería requiere el abandono de los viejos
procesos y la búsqueda de nuevos que agreguen valor al
consumidor, rompiendo la estructura y cultura de trabajo.

3

6. Downsizing o reducción del personal. Las personas
confunden estas dos cosas, sobre todo porque la
mayoría de las reducciones no funcionan, las empresas
dejan ir a la gente y luego tiene que tomar más. La
reingeniería no implica, ni prevé la reducción de
personal. No fue enunciada con ese objetivo.
Lamentablemente los recursos humanos son la variable
más fácil de reducir y la más notoria al reconstruir y
rediseñar procesos.
Simular cambios para que todo siga igual (“que algo
cambie para que nada cambie”). Pretender resolver
problemas de fondo implementando cambios
superficiales o “cosméticos”.
Pretender resolver problemas exclusivamente mediante
nuevas aplicaciones informáticas (aun cuando la
informática es un aliado de la reingeniería). Cuando el
objetivo es aumentar drásticamente la velocidad de los
procesos, la tecnología y la informática casi siempre
cumplen un papel fundamental, pero la automatización
no es el objetivo de la reingeniería, sino un facilitador

¿Porque hacer reingeniería en los servicios
de enfermería?

El ritmo del cambio en la vida de los negocios se ha
acelerado a tal punto que ya no pueden ir al paso las
iniciativas capaces de alcanzar mejoras increméntales en
rendimiento. La única manera de igualar o superar la
rapidez del cambio en el mundo que nos rodea es lograr
avances decisivos, discontinuos.
Sucede que muchas veces se culpa a los empleados, a
los encargados o la maquinaria cuando las cosas no
marchan bien; cuando en realidad la culpa no es de ellos
sino de la forma en qué se trabaja. También es
importante hacer notar que no es porque el proceso sea
malo, sino que es malo en la actualidad debido a que el
proceso fue diseñado para otras condiciones de mercado
que se daban en el pasado. (Hammer 1994)








Según Hammer y Champy las Tres C´s: Consumidores,
Competencia y Cambio, son las tendencias que están
provocando estos cambios. Estas tres fuerzas no son
nada nuevas, aunque si son muy distintas de cómo
fueron en el pasado.

Consumidores. Los vendedores ya no mandan, los
consumidores sí. Ahora los consumidores le pueden
pedir al vendedor qué quieren, cuándo lo quieren, cómo
lo quieren y en algunos casos hasta cuánto están
dispuestos a pagar y de qué forma.

Competencia. Antes la competencia era simple y casi
cualquier empresa que pudiera entrar en el mercado y
ofreciera un producto aceptable, a buen precio, lograría
vender. Ahora no sólo hay más competencia sino que
compiten de distintas formas.
Se puede competir con base al precio, con base a
variaciones del producto, con base a calidad o con base
al servicio previo, durante y posterior a la venta. Por
último, no hay que olvidar que la tecnología moderna
ha introducido nuevas formas de competir y nueva
competencia, Internet por ejemplo. Por lo tanto hay que
estar atento a esto para poder hacerle frente y estar
preparados a ese nuevo tipo de competencia.

Cambio. Ya se ha hecho notar que los consumidores y
la competencia ha cambiado, pero también hay que
hacer énfasis al hecho de que la forma en que se cambia
ha cambiado. Sobretodo se tiene que el cambio ahora se
ha vuelto más esparcido y persistente; además, el ritmo
del cambio se ha acelerado.
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7. Enfoques y Características de
Reingeniería.

Esta es enfocada a procesos.
No a departamentos o áreas, trabajos, personas
o estructuras. Los viejos principios de la
administración que fragmentaban el trabajo en
varias unidades ya no funcionan, ahora hay
nuevos principios. Se define un proceso como
una colección de actividades que reciben una o
más entradas y generan una salida que es de
valor para el cliente.
Debe ser Rápida.
En general debe ser rápida porque se esperan
resultados en tiempos cortos.


Visión Holística.
Observa todos
los procesos
desde una
perspectiva
integral. Ve el
todo y no las partes. Tiene una perspectiva
global.
Multi-especialista (generalista).
La reingeniería es anti-especialización. La
especialidad tiene virtudes pero su defecto es la
pérdida de flexibilidad. En reingeniería lo que
más requieres es flexibilidad.
Se apoya en el principio de la incertidumbre
(Teoría del Caos).
En reingeniería todo es "pulso y vista". Pura
intuición pero no ciega. Parte del supuesto de
que el determinismo no existe y por lo tanto no
existe nada establecido ni predeterminado. Hay
que aprender a administrar o manejar la
incertidumbre. Hay que tener una tolerancia a
la vaguedad, ya que no hay guías ni precisión.
Es construir un puente al vacío sin conocer la
otra orilla.




Destrucción creativa.
Lo anterior ya no funciona y por lo tanto hay
que destruirlo, pero de una manera creativa,
construyendo los nuevos procesos. Se basa en el
principio de que en un espacio sólo cabe un
edificio, para construir lo nuevo tiene que
hacerse sobre las ruinas o cenizas de lo viejo.
Tienes que destruir tu empresa o tu viejo "yo" o
tu organización para hacer una nueva de cero,
pero esta destrucción tiene que hacerse de
manera sistemática en base a los principios de
la transformación organizacional.
Libre, sin plan preestablecido.


El modelo es que no hay modelo. Cada quien
tiene que hacer su propio proyecto de
reingeniería. En el momento que rompas con lo
anterior te quedas en el aire, por eso debes
tener una tolerancia a la ambigüedad hasta que
recompongas los procesos.






No debemos pensar en tareas aisladas, si no en
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8. procesos integrados Si sigues viendo el mundo
como era antes. Si piensas que no hay nada
nuevo bajo el sol y que no debes cambiar tus
actitudes, tus comportamientos, tu forma de
trabajar o si no estás dispuesto a enfrentar la
incertidumbre o la vaguedad, entonces la
reingeniería no es para ti. El día que cambies de
mentalidad, el día que tengas un cambio
cultural, una Metanoia, ese día podrás hacer
reingeniería.

9. El posicionamiento

El posicionamiento implica determinar el nuevo papel
que la organización tendrá ante la sociedad y los pasos
que se realizaran para lograrlo, así como las estrategias
corporativas y los paradigmas que se aplica en lo
sucesivo. El posicionamiento es un conjunto de
actividades que proporcionan el marco de planeación
estratégica para la reingeniería y atreves del cual se
implementan los métodos para apoyar el cambio rápido
y eficaz.
• El primer elemento para el posicionamiento es la
documentación de datos sobre la organización,
comparando la misión y la visión.
Por lo general, la comparación permite el
establecimiento de objetivos en la etapa de
posicionamiento.
• El segundo elemento es la documentación sobre la
forma como se dirige la organización. La información
obtenida en este segundo paso suministra el marco para
el cambio. Es importante definir las relaciones entre las
unidades y sus procesos; además, se obtiene una guía
para, medir el cambio y respalda las mejoras en costos y
efectividad.
• El tercer elemento es crear un ambiente adecuado
para implementar el cambio sin afectar a la
organización. El ambiente se percibe mediante la
aceptación del cambio por parte del trabajador y los
gerentes, se percibe también cuando se comprenden los
cambios y se tiene la seguridad de que son necesarios
para mejorar, cuando se concibe a los cambios como
aliados, en lugar de enemigos.

Los objetivos del posicionamiento se orientan a:

1. Sistematizar y controlar los cambios.
2. Determinar los cambios que la
organización requiere.
3. Eliminar las amenazas asociadas al
cambio.
4. Realizar cambios con mejoras
incrementales.
5. Documentar las investigaciones.
6. Crear un ambiente propicio al
cambio.

Pasos para el posicionamiento
1. Establecer el equipo.
2. Introducir el paradigma cambiante.
3. Identificación de las áreas.
4. Iniciar el posicionamiento.
5. Análisis del sistema de organización.
6. Analizar los procesos de trabajo.
7. Definir las funciones.
8. Revisar los planes.
9. Análisis de políticas y reglas.
10. Analizar los recursos humanos.
11. Controlar los servicios de
información.

Roles De La Reingeniería
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10. Para llevar a cabo la reingeniería de procesos se han
identificado los siguientes roles:
El Líder
Es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el
esfuerzo total de reingeniería. Debe tener la autoridad
suficiente para que persuada a la gente de aceptar los
cambios radicales que implica la reingeniería. Sin este
líder el proceso de reingeniería queda en buenos
propósitos sin llegar a culminarse como se espera.
Debe mantener el objetivo final del proceso, necesita la
visión para reinventar la empresa bajo nuevos esquemas
competitivos, mantiene comunicados a empleados y
directivos de los propósitos a lograr, así como los
avances logrados.
Designa a quienes serán los dueños de los procesos y
asigna la responsabilidad de los avances en el
rendimiento.
Dueño del proceso
Gerente de área responsable de un proceso específico y
del esfuerzo de ingeniería correspondiente.
En las empresas tradicionales no se piensa en función
de procesos, se departamentalizan las funciones, con lo
que se ponen fronteras organizacionales a los procesos.
Los procesos deben de identificarse lo más pronto
posible, asignar un líder y este a los dueños de los
procesos.
Es importante que los dueños de procesos tengan
aceptación de los compañeros con los que van a
trabajar, aceptar los procesos de cambio que trae la
reingeniería, y su función principal es vigilar y motivar
la realización de la reingeniería.
El oficio de los dueños no termina cuándo se completa
el proyecto de reingeniería, cuándo se tiene el
compromiso de estar orientado a procesos, cada proceso
sigue ocupando de un dueño que se responsabilice de
su ejecución.

Equipo de reingeniería.
Formado por un grupo de individuos dedicados a
rediseñar un proceso específico, con capacidad de
diagnosticar el proceso actual, supervisar su reingeniería
y su ejecución.
Es el encargado de realizar el trabajo pesado de
producir ideas, planes y convertirlos en realidades.
Cabe mencionar que un equipo solo puede trabajar con
un proceso a la vez, de tal manera que se debe formar
un equipo por cada proceso que se está trabajando.
El equipo debe tener entre 5 y 10 integrantes, máximo,
de los cuales una parte debe de conocer el proceso a
fondo, pero por poco tiempo para que no lo acepten
como algo normal, y otra parte debe ser formada con
personal ajeno al proceso, pudiendo ser gente de fuera
de la empresa , que lo pueda cuestionar y proponer
alternativas.

Comité directivo.
Cuerpo formulador de políticas, compuesto de altos
administradores que desarrollan la estrategia global de
la organización y supervisan su progreso, normalmente
incluye a los dueños de proceso.
Puede estar o no presente en el proceso, da orden de
prioridad, opinan sobre cuestiones que van más allá de
los procesos y proyectos en particular.
"Zar" de la reingeniería.
Es el responsable de desarrollar técnicas e instrumentos
de reingeniería y de lograr sinergia entre los distintos
proyectos en la empresa.
Se encarga de la administración directa coordinando
todas las actividades de reingeniería que se encuentren
en marcha; apoya y capacita a los dueños de proceso y
equipos de reingeniería.


Proceso para realización de la
reingeniería

Para poder reinventar empresas los gerentes tienen que
deshacer los conceptos antiguos que saben sobre cómo
organizar y manejar los negocios: deben abandonar los
principios y procedimientos organizacionales y
operacionales que actualmente utilizan y crear otros
completamente nuevos. Esto creará que las nuevas
organizaciones no se parezcan a las actuales.
Las empresas deben realizar estos 5 pasos generales
para dar un nuevo diseño a sus procesos de operación:

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11. 1. Desarrollar la visión y los objetivos de los
procesos de la empresa. Establecer
prioridades y metas.
2. Identificar los procesos que es necesario
volver a diseñar. Identificación de los
procesos críticos, cuellos de botellas, etc.
3. Entender y medir los procesos actuales
4. Reunir a las personas involucradas y
realizar sesiones de trabajo.
5. Diseñar y elaborar un prototipo del
proceso. Implementación técnica.
Además de estos pasos generales las empresas
deben seguir los siguientes principios para hacer
una reingeniería:

1. Organizar en torno a los
resultados y no a las tareas. Una persona
lleve a cabo todos los pasos de un proceso, este
diseño debe ser hecho para lograr un objetivo o
resultado y no una tarea.
2. Que el proceso sea diseñado por los que van a
usar el producto del mismo.
3. La tecnología
lleva a automatizar
procesos y a eliminar interfaces y vínculos.
4. Incluir la labor del procesamiento de la
información en el trabajo real que la produce.
Trasladar la información y las tareas.
5. Considere los recursos geográficamente
dispersos como si estuvieran centralizados.
6. Eficiencia e innovación en las comunicaciones.
7. Vincule las actividades paralelas en lugar de
integrar sus resultados. Forjar vínculos entre
funciones y coordinar mientras las actividades
se realizan.
8. Coloque el sitio de la decisión en el lugar donde
se realiza el trabajo e incorpore el control a ese
proceso. Quienes realizan el trabajo deben
tomar las decisiones. Comprimir la organización
piramidal en plana.

El papel de la gerencia al iniciar una
reingeniería es básico. Para la realizar la
reingeniería la gerencia debe:
1. Persuadir al personal para aceptar el cambio
2. Educar desde el principio del proceso
3. Dar mensajes claros
4. Aclarar donde se encuentra la compañía y
porque debe cambiar.
El aspecto vital y crucial de la reingeniería y que
debe darse necesariamente al inicio del esfuerzo

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12. para que esta logre darse, es la persuasión de la
gente dentro de la empresa para que acepten o
cuando menos no rechacen la posibilidad de un
gran cambio dentro de la empresa.

Ventajas de la reingeniería


Según Stamatis, reingeniería no necesariamente implica
corte de personal, aunque puede suceder. Debe ser
aplicada siempre con una visión a largo plazo ya que
cualquier intento a corto plazo será un fracaso. Las
nuevas tendencias creen que el futuro es que las
empresas se den cuenta rápidamente las áreas de
oportunidad en sus reingenierías y vuelvan a realizarlas
constantemente.
Según Omachumo, las ventajas de la reingeniería son:

1. Mentalidad revolucionaria. Induce a
pensar en grande en la organización.
2. Mejoramiento decisivo. Cambios
notables en tiempos cortos para
responder a la satisfacción del cliente.
3. Estructura de la organización.
Enfocarse a las verdaderas necesidades
del cliente.
4. Renovación de la organización. Aumenta
participación en el mercado,
rentabilidad y mejor posición frente a la
competencia.
5. Cultura corporativa. Ayuda a
evolucionar la cultura de la
organización.
6. Rediseño de puestos. Crea empleos más
incitantes y satisfactorios.

Existen factores necesarios para que una reingeniería
sea efectiva. Estos son:
Orientación hacia el proceso
Ambición
Rompimiento de reglas
Creatividad en el uso de la tecnología.
Las características comunes después de realizar una
reingeniería son:

Varios trabajos se comprimen en uno
solo
Se comprimen verticalmente los procesos
Los pasos del proceso siguen un orden natural
Existen procesos en múltiples versiones
Se realiza el trabajo donde tiene sentido
Se
reducen
chequeos y
controles
Se da la administración por casos
Opera de forma centralizada y descentralizada


La reingeniería no trata de componer algo, la
reingeniería significa que se comienza de nuevo desde
cero. Lo único que debe importar es cómo se quiere
organizar el trabajo en el presente dadas las demandas
de los mercados y el poder de la
tecnología de
la actualidad se debe hacer
énfasis en que no debe importar cómo se ha
hecho el negocio en el pasado.
Por esto para analizar los procesos no se deben hacer

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13. preguntas como las siguientes: ¿Cómo hacer el proceso
más rápido? ¿Cómo lo podemos hacer mejor? o ¿Cómo
hacerlo a un costo más bajo? En cambio la reingeniería
debe cuestionarse ¿por qué se hace lo que se está
haciendo? Para poder contestar esto se debe tener claro
que todo proceso relevante debe llevar un valor
agregado para el cliente, esto puede ser de calidad,
precio justo, proveer excelente servicio, etc., es decir que
nunca se debe realizar un proceso solo por satisfacer
alguna demanda interna de la organización de la
empresa.





Control de Ambiente

El ambiente psicológico puede controlarse durante la
aplicación de los proyectos de reingeniería, utilizando
las herramientas adecuadas para el caso. Loa BAM
pueden emplearse para evaluar con mayor certeza el
ambiente.
Los aspectos que pueden medirse son:

Productividad del personal: que será igual al porcentaje
de tiempo de valor agregado, sobre el tiempo total de
trabajo para el personal.
Equilibrio: se refiere a la transparencia con que se
realizan los proyectos de reingeniería sin alterar el
funcionamiento de la empresa.
Impacto personal: el grado de impacto que manifiestan
los trabajadores de la empresa, en relación con los
proyectos del cambio y su resultado en la evaluación de
calidad de su trabajo.
Retroalimentación: como se retroalimenta la ejecución
de los nuevos procesos y el grado de confianza obtenida
en el proyecto por parte de los trabajadores.
Carga laboral: el grado en que varía la carga laboral y
sus valores mínimos y máximos. La carga laboral no
deberá ser excesiva por largos periodos, ni debe ser
demasiado pequeña, para mantener una moral óptima.
El único apoyo en verdad importante para la moral
es el éxito; en la etapa de ejecución se requiere hacer
todo lo más rápido posible para evitar tenciones y
desgastes del personal.
De igual modo, cuando el proyecto sea
implementado de manera exitosa, toda la compañía
debe saberlo. Esto ayudara en el futuro, no solo a los
esfuerzos de reingeniería, si no que impulsara la moral
en toda la empresa.




Una quinta parte de todas las bajas por enfermedad es
causada por el ambiente de trabajo psicosocial.

































Posicionamiento en los servicios
de enfermería.
NOTA

Personal de enfermería

Para Pines y Aronson (1988), el burnout no
se restringe a profesionales de ayuda, sino
que se produce en la involucración crónica
en el trabajo en situaciones emocionales que
son demandantes. Gil-Monte y Peiró (1997)
lo definen como una respuesta al estrés
laboral crónico integrado por actitudes y
sentimientos negativos hacia las personas
con las que se trabaja y hacia el propio rol
profesional así como por la vivencia derivada
de encontrarse emocionalmente agotado.
El personal de enfermería, tiene una
actividad muy expuesta al estrés laboral
respecto a otras profesiones, se ha asociado
al burnout por un discreto reconocimiento
social en un trabajo sujeto a la presión del
tiempo con falta de autonomía y con el uso
de nuevas tecnologías de rápida
obsolescencia en todo el ámbito del sector
sanitario, con relaciones muy habitualmente
conflictivas en los equipos de trabajo, y con
la existencia de un importante espacio de
tiempo en el que han de “convivir” con sus
pacientes y familiares en contacto continuo
con el sufrimiento y la muerte (Chacón, M. y
Grau, J., 1997).

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14. El posicionamiento implica determinar el nuevo
papel que tendrán los servicios de enfermería en la
institución; igualmente, los pasos que se realizarán para
lograrlo, así como las estrategias y los paradigmas que
se aplicarán en lo sucesivo.
El cambio significativo de reglas, supuestos, y
actitudes para desarrollar las actividades en los sucesivo,
son un reto para la administración de los servicios de
enfermería.
En el posicionamiento para los servicios de
enfermería se debe iniciar por una comparación entre la
misión y la visión.
Los elementos para la comparación pueden
establecer considerando los objetivos estratégicos, la
misión y la visión de la institución, etcétera. Se requiere
precisar los procesos de los servicios de enfermería.
Por regla general, los servicios se ofrecen para
unos clientes específicos, en consecuencia, lo correcto es
proporcionar los servicios que el cliente demanda.
En la práctica, y sobre todo en salud, esta lógica
no es lo real. Los servicios se ofrecen a unos clientes
que no tienen más remedio que aceptarlos, de ahí que
un primer cambio es llamar al paciente, cliente.
Lo real también es que no se toman en cuenta
las necesidades y expectativas de los pacientes. Se tiene
así otro cambio: hacer que el paciente se encuentre
satisfecho del servicio que se le presta.
La transformación de insumos en la atención de
enfermería, es decir, el proceso, debe ubicarse a futuro.
Los cambios que generan los proyectos de
reingeniería pueden aprovecharse para ampliar el campo
de acción, recuperar espacios, etcétera.
El segundo aspecto a documentar en el
posicionamiento, son las interrelaciones que los servicios
de enfermería tienen con otros departamentos, áreas o
unidades médicas, se describen al mismo tiempo, las
dependencias que el departamento tiene y que impiden
el flujo de trabajo.
Es importante establecer criterios para evaluar
los cambios y para respaldar las mejoras; además, sirve
para evaluar los costos.

Por último, en el posicionamiento se crea un
ambiente adecuando al cambio, nada fácil para quien
conoce el comportamiento organizacional de las
enfermeras.
En forma general los tres aspectos que se
incluyen en el posicionamiento se describen más
adelante.
a. Pasos para el posicionamiento en
enfermería
El equipo

El jefe del equipo de
cambio es generalmente el
director de la institución, y
los integrantes del equipo
son los jefes de
departamentos, áreas o
unidades.
La jefa de enfermeras
representa a las mismas en
el equipo de cambio. Si los
esfuerzos de la reingeniería se realizan a nivel de
departamento, la jefa de enfermeras asume la jefatura
del equipo y las subjefes y supervisoras son los demás
miembros de equipo.
No es recomendable aplicar la reingeniería a
nivel de departamento, como es el caso de enfermería,
ya que los procesos implican a todo el equipo de salud.
Además, el nivel estratégico destina presupuesto y toma
las decisiones para aplicar este tipo de proyectos.
Ambiente
Para crear el ambiente propicio para el cambio,
es necesario recordar que los cambios de paradigmas,
significan un cambio significativo en la forma de ‘’hacer
las cosas’’; es decir, en las reglas, en los procedimientos,
e incluso en las técnicas.
El trabajo de la enfermera tradicionalmente se
realiza de la siguiente manera:
A. Se inicia al recibir el servicio de parte de la
responsable del turno que antecede, se termina
al entregarlo a la enfermera del siguiente turno.
Las reglas que se siguen en este proceso son:
hacer un recorrido físico por el servicio, señalar
los pendientes y las particularidades de la
atención de enfermería por cada paciente.
B. Organizar el trabajo. Se distribuye y divide el
trabajo según el sistema elegido, pudiendo ser
por paciente, por funciones, mixto o en equipo.
C. Se revisan las rutinas del servicio.
D. Se revisan las órdenes médicas y los pendientes.
E. Se prepara material, equipo e instrumental.
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15. F. Se proporciona la atención directa.
G. Se registra la atención proporcionada.
El breve resumen muestra un trabajo funcional
rutinario, que está determinado por el conjunto de
reglas establecidas en la institución, para proporcionar
atención de enfermería.
Pero que sucede cuando en lugar de seguir en
paradigma tradicional se requiere introducir cambios en
el proceso, por ejemplo; en la forma de proporcionar la
atención directa, o en las formas que se manejan para
registrar la información, o
en las relaciones e
interdependencias.
Solo de pensarlo
surge gran cantidad de
interrogantes, es
precisamente el cambio
paradigmático en acción.
Que tan benéfico puede
resultar el cambio, o que
tan acertado es cambiar la
forma de trabajo.
Al explicar la misión del equipo de cambio, se
tendrán posibles respuestas a las interrogantes
planteadas por el personal. Por supuesto que los
cambios significativos deben mejorar la posición de la
empresa o institución en el contexto micro y macro-
ambiental.
Biblioteca

Una de las inquietudes
que se distingue por su
propósito de cambiar el
paradigma tradicional es
la enfermería por
evidencias, otra lo es el
modelo de calidad, la planeación estratégica y la misma
reingeniería. El equipo de cambio debe tener además de
los documentos para posicionar y documentar el
trabajo, material relativo al cambio significativo.

Logística
Es importante el diseño de diagramas de flujo
para identificar las relaciones entre el trabajo de la
enfermera y las demás áreas funcionales de la
institución.
Manejar un archivo para identificar fácilmente
los diagramas, puede revisarse el trabajo por
competencias, en cuyo caso deben elaborarse los
formatos para recopilar y analizar la información.
Normas
En común realizar el trabajo de acuerdo a
tradiciones o costumbres que no están referenciadas en
los reglamentos. Por ejemplo, es difícil encontrar una
norma en la cual se obliga al personal a no recibir el
turno si faltan algunas actividades del turno anterior.
Cuando se analizan el reglamento y la forma de
hacer el trabajo, se encuentra que pueden adicionarse
algunas reglas que son positivas, pero en cambio
pueden eliminarse otras por múltiples razones.
Sistema de organización
Tradicionalmente también
el trabajo se realiza bajo un sistema de organización
lineal. Es importante sabes cuánto limita tal sistema de
organización y cómo podemos cambiarlo.
Procesos de trabajo
Los procesos de trabajo son quizá la parte más
ardua del trabajo. Enfermería interviene en varias etapas
de la atención médica. Su interdependencia e
interrelación con todas las áreas del hospital explican en
mucho la dificultad para definir los procesos propios de
enfermería. A pesar de todo, el análisis de las relaciones
y las interdependencias puede ayudar a establecer la
responsabilidad individual y total.
Como ejemplo, se puede hacer un análisis de
interrelaciones en un proceso ejemplificado de la
siguiente forma en el ingreso de un paciente al hospital
y los pasos que se siguen.
Definir las funciones
Para definir las funciones tomamos en cuenta la
misión de la institución, si en ella se establece lo
siguiente: ´´proporcionar atención médica oportuna con
calidad y calidez en la prevención, curación y/o
rehabilitación que requieran los derechohabientes y que
solucionen sus problemas de salud’’
De acuerdo con la misión ejemplificada, se
desprende que la atención de enfermería que forma
parte de la atención médica tiene que cumplir dos
características: calidad y calidez.
Si la visión establece: ‘’…todos los
derechohabientes tendrán atención médica oportuna
para la solución de problemas de salud en forma
15

16. integral y en el menor tiempo posible’’; Entre otras
cosas que puedan proyectarse al futuro, existen
características para adecuar el funcionamiento y la
prestación de servicios de enfermería. La atención de
enfermería será entonces: de calidad, con calidez,
integral, oportuna y en el menor tiempo posible.
De acuerdo con la misión y la visión de la
institución, las funcione de enfermería se ajustan a la
consecución de tales fines.

Las metas estratégicas
Se puede realizar un análisis swot, o un análisis
de competencias, o un análisis de procesos, etcétera.
Independientemente del método, es importante
considerar los insumos, el proceso y el producto. Las
metas estratégicas de los procesos funcionales están
orientadas a la eficacia y a la productividad.
Políticas y reglas
Las políticas de la alta dirección son
determinantes al proyectar reingeniería en las áreas o
departamentos. Cuando se decide cambiar, es para
beneficio de los clientes y por eso, seguir los
lineamientos establecidos en las políticas y reglamentos,
se convierte en un paso trascendente.
Recursos humanos

El departamento de
enfermería cuenta con
diversidad de niveles
académicos en su personal.
Posiblemente es la única
profesión que tiene tal
diversidad de grados en su
formación académica.
La diversidad de preparación se convierte en
una seria desventaja cuando se quieren cambiar los
paradigmas, tal hecho influye directamente cuando el
proyecto de reingeniería propone cambios en el
personal. Cuando por ejemplo, se requiere personal con
perfil diferente al que se tiene contratado, con toda
seguridad, se tendrá resistencia a nuevas contrataciones
por parte del personal que tiene mayor antigüedad en el
puesto.
Es importante tomar en cuenta que si se
requiere aplicar la reingeniería, se buscaran cambios
espectaculares, lo que implica una renovación total en la
forma de hacer el trabajo, en los objetivos, en las
funciones, etcétera. El cambio significativo se orienta a
lograr mejoras en la eficiencia y la productividad.
Cuando de recursos humanos se trata, se debe
considerar la motivación hacia el trabajo responsable de
la enfermera. Diversos estudios han demostrado que el
47% del tiempo de trabajo de las enfermeras se ocupa
en tareas que son ajenas. La baja productividad del
personal puede deberse a la insatisfacción que produce
el no realizar aquello para lo que están preparadas.
De acuerdo con los proyectos de reingeniería, es
el momento ideal para incluir en el aspecto de recursos
humanos la variedad de habilidades que las enfermeras
tienen, la importancia de su trabajo para generar valor
para el cliente y para el proceso de la atención médica,
la libertad que se requiere para tomar decisiones
respecto al proceso de atención de enfermería.
La aplicación del rendimiento y del valor
agregado debe ser hecha por la enfermera, ya que su
contribución a logro de las metas estratégicas es
invaluable.

Tecnología

La tecnología utilizada por enfermería es en la
época actual, obsoleta generalmente. Como ejemplos
tenemos: El llenado de formas ocupa mucho tiempo de
la enfermera, el equipo para ministrar líquidos vía
parenteral es aun el tradicional en la mayoría de las
instituciones, la información tan valiosa sobre la
atención de enfermería solo es conocida por las propias
enfermeras, etcétera.
Si queremos cambios drásticos es necesario
visualizar la atención medica de equipo de procesos y
no conservar el automatizado trabajo por rutinas. Sin la
tecnología apropiada esto no será posible.
Se requiere presentar un proyecto para
modernizar el equipo con que se proporciona la
atención médica en general.
16

17. Aplicar reingeniería significa saber que
iniciamos una nueva manera de trabajar. Con el
propósito de proporcionar algunos elementos para un
trabajo de enfermería acorde con la nuevas tendencias.









La Competencia Laboral


El diseño de competencias laborales es un elemento
importante para elegir al personal, para orientar y para
desarrollar a los trabajadores elevando su nivel de
respuesta y su contribución a la organización.
La motivación humana proviene del interior de la
persona, se observa a través de conductas que reflejan
la convicción por lo que se hace.
 Motivación por el logro.
 Motivación por el poder.
 Motivación por la pertenencia.

La competencia es una característica subyacente en
un individuo, que está relacionado a un estándar de
efectividad y a una forma superior en un trabajo o
situación.


CLASIFICACIÓN DE COMPETENCIAS.
Para Spencer & Spencer, son 5 principales
competencias:
 Motivación.
 Capacidad de respuesta.
 Concepto del yo.
 Conocimientos y habilidades.
 Definición de criterios efectivos de
competencias.


Para trabajar un esquema por competencias es
imprescindible seguir un método. La recomendación de
los expertos en el tema es utilizar un proceso con las
siguientes fases:
I. Definir las competencias con base en la misión
y la visión, estableciendo los criterios de
desempeño.
II. Probar las competencias en una muestra
reducida y con los resultados diseñar el modelo.
III. Validar las competencias a través de su
inclusión en los perfiles.
IV. Diseñar los procesos de recursos humanos por
competencias y ejecutarlos.



LOS VALORES.

Los valores que lleva a adoptar una empresa serán
aquellos que permitan cumplir con su misión y lograr
su visión. La definición de valor que se adopte cuando la

18

18. empresa en cuestión defina sus valores, se analiza
relacionándola con los procesos, el producto de análisis
se utiliza para definir la cultura empresarial para definir
aquello en lo que se cree, y a lo que se adhiere.
Algunos valores que pueden ser definidos por
la empresa son:
Compromiso
El sentirse comprometido con la
organización.
Valores morales
Desprenderse de las de las buenas
costumbres y prácticas
profesionales.
Prudencia
Diseñar y distinguir lo bueno lo
malo, para seguirlo o huir.
Justicia
Se muestra en dar en cada uno lo
que corresponde.
Fortaleza
Vencer el temor y huir de la
temeridad.
Servicio
Mostrar un servicio de ayudar y
servir.
Rendimiento
Producir resultados de las
actividades cotidianas.
Calidad
Se orienta a conseguir la excelencia
en el trabajo
Humildad
Actuar sin engaños, verdad y evitar
la burocracia.
Adaptación
Modificar la conducta para
alcanzar determinados objetivos.
Templanza
Mostrar serenidad y dominio en
condiciones adversas.
Perseverancia
Lograr la firmeza y constancia en
el logro de objetivos.
Integridad
Trabajar con rectitud, en trabajar
sin dejar la mitad el trabajo.
Creatividad
Es la capacidad que hace humano
el trabajo.
Innovación
Conductas que proponen
soluciones nuevas.
Autocontrol
Es la capacidad de controlar las
emociones.
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19. LA GESTIÓN DE CALIDAD.
Los puntos críticos para el análisis de competencias
laborales se determinan mediante procedimientos
comprobados y reconocidos internacionalmente.
Los sistemas de calidad que tienen su fundamento en
puntos críticos son:
a) HACCP.
b) HAZOP.
c) EMEA o FMECA.
d) ACCI.

Análisis crítico de las competencias laborales.
El análisis crítico de las competencias laborales se
realiza por etapas las cuales pueden ser:
1) Identificación por puntos críticos.
2) Establecimiento.
3) Control.

1) Identificación por puntos críticos.
El proceso se inicia con la formación de un comité de
expertos que se involucran directamente en el diseño de
las normas.
2) Establecimiento.
En esta etapa se dan a conocer los resultados, se
gestiona el establecimiento de la norma y se implanta.
3) Control
En esta fase se establece los medios y modos de
vigilancia de los puntos críticos de desempeño, la
frecuencia de las observaciones o mediciones.













LONDRES.- La enfermera británica que contrajo y se
curó del virus del ébola hace ocho meses y medio se
encuentra en estado "crítico" por una "complicación
tardía inusual" del virus, informó el hospital de Londres.
"Es con tristeza que anunciamos que el estado de salud
de Pauline Cafferkey se ha deteriorado y es ahora
crítico. Pauline está siendo tratada por el ébola en la
unidad de aislamiento del hospital Royal Free", indicó el
hospital en un comunicado.
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20. Cafferkey contrajo la enfermedad en Sierra Leona,
donde trabajaba para la organización caritativa Save the
Children, y fue tratada con un medicamento antiviral
experimental y con plasma sanguíneo de alguien que se
había curado de la enfermedad. El 24 de enero de 2015
los médicos certificaron su "completo restablecimiento".
Sin embargo, la enfermera de 39 años fue transferida el
viernes al hospital Royal Free desde un hospital de
Glasgow (Escocia), donde había ingresado tres días
antes porque se sentía mal.
Su recaída provocó la ira de su familia, que sostiene que
los médicos podían haberla detectado antes. La
enfermera vio a un médico de guardia, en Glasgow el
lunes por la noche, que la envió a casa pese a que ella le
explicó que había padecido la enfermedad hacía unos
meses.
"Mi familia y yo creemos que (los médicos)
desaprovecharon una gran oportunidad de acertar en el
diagnóstico", dijo la hermana de la enfermera, Toni
Cafferkey, al periódico Sunday Mail.
Las autoridades sanitarias escocesas se defendieron:
"revisamos el trato dispensado en el servicio de guardia
del Hospital Victoria y tenemos la seguridad de que la
gestión del caso de Pauline Cafferkey y las decisiones
clínicas que se tomaron fueron totalmente apropiadas".
Posibles contagios
Ante la posibilidad de que se haya producido un
contagio, las autoridades vigilan a 58 personas que
estuvieron en contacto con la enfermera.
Según el diario The Guardian, la víspera de su ingreso
en el hospital de Glasgow visitó una escuela primaria
para hablar a los niños sobre su trabajo en África.
Su recaída es, según el doctor Ben Neuman, de la
Universidad de Reading, el segundo caso de
reactivación del ébola.
"El virus del ébola puede subsistir ocasionalmente
durante varios meses en ciertos tejidos de los
supervivientes. El riesgo de transmisión por parte de
estos individuos parece muy bajo, pero, con tantos
sobrevivientes en el oeste de África, existe el riesgo
de que se desencadene una nueva epidemia", estimó
el profesor John Edmunds, de la Escuela de higiene y
medicina tropical de Londres.
La última epidemia que asoló el oeste de África es la
más grave desde que se identificó el virus en 1976,
causando la muerte a 11.312 personas desde diciembre
de 2013.
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21. Conclusión

La reingeniería es la herramienta fundamental y la última del cambio. Ella dirige el proceso de negocios de una
organización. En su estado actual, ayuda a ajustar los negocios a partir de antiguos paradigmas hacia uno nuevo de
servicio e información. En el futuro continuará moviendo el negocio.
La reingeniería utiliza el cambio continuo para alcanzar la ventaja competitiva. Las oportunidades de las organizaciones
continuaran creciendo si se tiene en cuenta que de uno u otro modo, la mayor parte del beneficio de estas
organizaciones llegará a los negocios sin mucho esfuerzo. Sin embargo, los negocios que ganarán al máximo serán
aquellos que puedan asimilar la tecnología más reciente y tomar ventaja de las oportunidades, para que así se preparen a
sí mismos para cambiar.


Referencias bibliográficas


http://reingenieriaucv2007.blogspot.mx/2007/10/conclusin.html

Balderas, P.M. (2009). Administración De Lps Servics de Enfermería (Quinta Edición ed.). México: Mc GrawHill.
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22. DIRECTORIO
REVISTA ORDEN Y PROGRESO

CORRALES CRUZ ITZEL KARELY
DIRECTOR GENERAL
ARCE VALDOVINOS MARISOL BAUDELIA
DISEÑO GENERAL
VALDEZ GARCIA VIVIANA
EDICIÓN
LOPEZ ROBLES MIRKA LUCIA
REVISIÓN
TRIAS ATONDO ANA YADIRA
PRODUCCIÓN
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