RENSTRA MARS 10 untk upload cari contoh renstra.pptx

Materi tentang Renstra

1. What is strategic planning? Perencanaan strategis adalah suatu upaya yang terstruktur dan disiplin untuk menghasilkan keputusan serta tindakan fundamental yang membentuk dan memandu : identitas organisasi (what the organization is), fungsi atau kegiatan yang dilaksanakannya (what it does), dan alasan keberadaannya (why it does it). Sumber : John M. Bryson , 2004. Strategic planning for public and nonprofit organizations : a guide to strengthening and sustaining organizational achievement

2. Definisi … Rencana strategis (renstra) menggambarkan keputusan organisasi tentang arah dan prioritas strategis organisasi yang diperlukan guna memampukannya dalam mencapai target kinerja yang berkelanjutan (Allison, 2005) Mengapa RENSTRA dibutuhkan bagi organisasi publik: Lingkungan eksternal organisasi berubah setiap saat : tuntutan stakeholders inti organisasi dapat berubah setiap saat dan bisa menjadi saling berlawanan tuntutan antar stakeholders . Lingkungan internal organisasi sebagai akibat dari butir 1) di atas dapat mempunyai penurunan kemampuan inti organisasi. Organisasi mempunyai keterbatasan sumber daya (finansial dan non finansial) 2

3. The ABCs of Strategic Planning Sumber : Bryson and Alston, 2004 Para pimpinan dan manajer memahami A, B, dan C ketika mereka merumuskan , mengklarifikasi , dan menyelesaikan isu-isu strategis — pilihan kebijakan fundamental atau tantangan utama yang harus dihadapi organisasi . Dari A ke B melibatkan penegasan visi , misi , dan tujuan . Proses dari A ke C merupakan perumusan strategi, sedangkan dari C ke B adalah implementasi strategi. Untuk melakukan perencanaan strategis dengan baik , kita perlu memahami A, B, dan C serta bagaimana ketiganya harus saling terhubung . Hal ini dapat dicapai dengan memahami isu-isu yang harus ditangani secara efektif oleh A, B, C, dan keterkaitan di antara ketiganya .

4. Strategic Decision are about: The long-term direction of an organization The scope of an organization’s activities Gaining advantage over competitors Addressing changes in the business environment Building on resources and competences ( capability ) Values and expectations of stakeholder Sumber : Robert S. Kaplan & David P Norton, 2008

5. Therefore, They are likely to … Be complex in nature Be made in situations of uncertainly Affect operational decisions Require an integrated approach (both inside and outside an organization) Involve considerable change Sumber : Robert S. Kaplan & David P Norton, 2008

6. Tujuan dan Fungsi Perencanaan Strategis Sumber : John M. Bryson , 2004. Strategic planning for public and nonprofit organizations : a guide to strengthening and sustaining organizational achievement Perencanaan strategis dirancang untuk membantu organisasi publik/organisasi nirlaba menciptakan nilai publik (public value) dengan cara memenuhi mandat (mandates) yang telah ditetapkan dan melaksanakan misi organisasi secara efektif. Untuk mencapai tujuan tersebut , perencanaan strategis harus mampu menghasilkan keputusan dan tindakan fundamental yang membentuk serta memandu identitas organisasi (what the organization is), fungsi atau kegiatan yang dilaksanakannya (what it does), dan alasan keberadaannya (why it does it).

7. Tujuan dan Fungsi Perencanaan Strategis Rangkaian aktivitas dalam membuat keputusan fundamental mencakup: Mengorganisasi partisipasi – memastikan keterlibatan pemangku kepentingan yang relevan agar proses perencanaan bersifat inklusif dan mendapatkan legitimasi. Menciptakan ide untuk tindakan strategis – merumuskan alternatif strategi dan inovasi yang mampu menjawab isu strategis serta memanfaatkan peluang. Membangun koalisi pemenang (winning coalition ) – membentuk dukungan dari aktor-aktor kunci internal maupun eksternal yang dapat memperkuat kemungkinan keberhasilan implementasi strategi. Mengimplementasikan strategi – mengubah keputusan strategis menjadi rencana aksi konkret yang dilaksanakan secara efektif untuk mencapai hasil yang diinginkan. Sumber : John M. Bryson , 2004. Strategic planning for public and nonprofit organizations : a guide to strengthening and sustaining organizational achievement

8. 10 Langkah Proses Perencanaan Strategis Memulai dan menyepakati proses perencanaan strategis. Mengidentifikasi mandat organisasi (kewajiban/tanggung jawab organisasi) Menegaskan misi dan nilai-nilai organisasi. Menilai lingkungan eksternal dan internal untuk mengidentifikasi kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman. Mengidentifikasi isu-isu strategis yang dihadapi organisasi. Merumuskan strategi untuk mengelola isu-isu tersebut. Meninjau dan mengesahkan strategi atau rencana strategis. Menetapkan visi organisasi yang efektif. Mengembangkan proses implementasi yang efektif. Mengevaluasi kembali strategi dan proses perencanaan strategis.

9. 10 Langkah Proses Perencanaan Strategis Initial Agreement : Penilaian kesiapan , rencana untuk memulai perencanaan . Mandates: Persyaratan dan ekspektasi yang harus dipenuhi organisasi . Mission and Values: Tujuan dan nilai-nilai yang dianut , dirumuskan oleh stakeholder. External Environment: Analisis peluang dan tantangan . Internal Environment: Analisis kekuatan dan kelemahan internal. Strategic Issues: Identifikasi isu strategis menggunakan berbagai pendekatan (direct, goals, vision of success, dll .). Strategy Formulation: lima langkah proses untuk menyusun strategi, termasuk pembuatan rancangan rencana strategis . Strategy and Plan Review and Adoption: Meninjau dan mengesahkan rencana . Description of Organization in the Future ( Opsional ) : Gambaran organisasi di masa depan (Vision of Success). Implementation: Pelaksanaan rencana strategis . Strategy and Planning Process Reassessment: Peninjauan ulang strategi, apakah dipertahankan , diubah , atau dihentikan . Termasuk desain sistem manajemen strategis .

10. 1. Initial Agreement Proses Initial Agreement Initiating the process – Memulai proses, yaitu menginisiasi langkah awal perencanaan strategis , biasanya dengan membentuk tim atau memulai diskusi awal . Introducing the concept of strategic planning – Memperkenalkan konsep perencanaan strategis kepada pihak-pihak yang terlibat , sehingga semua memiliki pemahaman awal . Developing an understanding of what strategic planning means in practice – Mengembangkan pemahaman tentang bagaimana perencanaan strategis diterapkan secara nyata dalam organisasi . Thinking through the important implications of the process – Memikirkan secara mendalam konsekuensi dan dampak penting dari proses ini , termasuk manfaat , risiko , dan perubahan yang mungkin terjadi . Developing a commitment to strategic planning – Membangun komitmen dari semua pihak kunci untuk menjalankan perencanaan strategis secara konsisten . Reaching the actual agreement – Mencapai kesepakatan nyata mengenai tujuan , langkah , peran , dan sumber daya yang dibutuhkan

11. 2. Clarify Mandates Empat hasil yang diharapkan : Identifikasi mandat formal dan informal yang berlaku untuk organisasi , termasuk siapa yang memberi mandat , apa isi mandatnya , dan seberapa kuat kekuatan hukumnya atau pengaruhnya . Interpretasi tuntutan mandat — memahami apa yang harus dilakukan sebagai akibat dari mandat tersebut ( bisa mengarah pada penetapan tujuan atau indikator kinerja yang jelas ). Klarifikasi larangan dari mandat — menentukan hal-hal yang dilarang oleh mandat tersebut ( ini juga dapat menghasilkan tujuan atau indikator kinerja ). Klarifikasi ruang gerak yang diperbolehkan — menentukan batasan kasar dari bidang tindakan yang tidak dibatasi oleh mandat ( ruang bebas untuk bertindak ).

12. 2. Clarify Mandates Langkah yang dapat dilakukan organisasi untuk memastikan bahwa mandat ( baik formal maupun informal) dipahami , ditaati , dan dievaluasi secara berkala : Menyusun daftar lengkap mandat – Menugaskan seseorang untuk mengumpulkan semua mandat formal ( misalnya undang-undang , peraturan , kontrak ) dan informal ( misalnya norma, kebiasaan , ekspektasi pihak luar ) yang berlaku bagi organisasi . Meninjau mandat – Menganalisis daftar tersebut untuk memperjelas apa saja yang diwajibkan , dilarang , dan diperbolehkan oleh mandat tersebut . Mengomunikasikan mandat secara rutin – Secara berkala mengingatkan seluruh anggota organisasi tentang kewajiban dan larangan yang berlaku , agar semua pihak tetap mematuhi aturan . Meninjau ulang mandat secara berkala – Mengevaluasi mandat secara teratur untuk menentukan mana yang masih relevan , mana yang perlu direvisi , dan mana yang sudah tidak diperlukan

13. 3. Mission dan Values Enam Pertanyaan Kunci Who are we? ( Siapa Kita?) – Pertanyaan tentang identitas organisasi : apa yang dianggap unik , inti, dan berkelanjutan oleh para anggotanya . Analogi yang digunakan : jika organisasi berjalan di jalan dan ada yang bertanya " Siapa Anda?", apa jawabannya ? 2. What needs/problems do we exist to address? – Menggali kebutuhan sosial dan politik atau masalah yang menjadi alasan keberadaan organisasi . Jawaban atas pertanyaan ini , ditambah mandat organisasi , menunjukkan legitimasi sosial organisasi . 3. How do we recognize, anticipate, and respond to these needs/problems? – Memastikan organisasi tetap selaras dengan kebutuhan atau masalah yang dihadapi , melalui riset formal dan informal, agar tidak hanya berbicara dengan diri sendiri tetapi juga mendengar pihak luar .

14. 3. Mission dan Values Prosesnya meliputi : Seseorang harus ditunjuk untuk bertanggung jawab dalam mengumpulkan mandat formal dan informal organisasi . Kelompok harus menyelesaikan analisis pemangku kepentingan (stakeholder analysis). Setelah menyelesaikan analisis pemangku kepentingan , kelompok harus menjawab enam pertanyaan organisasi yang telah dipaparkan sebelumnya pada bab ini . Setelah menjawab pertanyaan-pertanyaan tersebut dan mendiskusikan jawabannya , kelompok harus menyerahkan tugas penyusunan draf pernyataan misi (dan mungkin pernyataan nilai terpisah ) kepada seorang individu . Kelompok harus menghindari kebuntuan dalam proses penyusunan pernyataan misi .

15. 3. Mission dan Values Prosesnya meliputi : Tim perencanaan strategis harus mengantisipasi untuk meninjau kembali draf pernyataan misi selama proses berlangsung , baik untuk menegaskan kembali pernyataan tersebut atau menyusunnya ulang berdasarkan informasi tambahan atau refleksi lebih lanjut . Setelah kelompok perencanaan strategis mencapai kesepakatan mengenai pernyataan misi , pernyataan tersebut harus tetap menjadi pedoman bagi kelompok selama proses perencanaan berlangsung . Setelah kelompok menyetujui bentuk misi , pernyataan misi tersebut harus dibuat sangat terlihat dan mudah diakses oleh seluruh anggota organisasi . Pengadopsian misi organisasi harus menjadi titik keputusan penting . Organisasi yang tidak melakukan proses perencanaan strategis penuh pun tetap disarankan untuk secara berkala mengadakan mission retreat untuk menegaskan kembali atau meninjau ulang serta memodifikasi misinya .

16. 4. External & Internal Environment Analisis Lingkungan Eksternal : faktor-faktor eksternal biasanya dibagi menjadi enam kategori menggunakan PESTEL analysis : Political – faktor politik , seperti kebijakan pemerintah , stabilitas politik , regulasi , dan hubungan internasional . Economic – faktor ekonomi , seperti pertumbuhan ekonomi , inflasi , tingkat pengangguran , dan suku bunga. Social – faktor sosial dan budaya , seperti demografi , gaya hidup , pendidikan , dan nilai-nilai masyarakat . Technological – faktor teknologi , seperti inovasi , otomatisasi , perkembangan IT, dan adopsi teknologi baru . Environmental – faktor lingkungan alam , seperti perubahan iklim , keberlanjutan , dan sumber daya alam . Legal – faktor hukum , seperti undang-undang ketenagakerjaan , hak cipta , perlindungan konsumen , dan peraturan industri .

17. 4. External & Internal Environment LINGKUNGAN EKSTERNAL Forces and Trends : Politik, Ekonomi, Sosial , Teknologi , Pendidikan, Fisik , Hukum. Key Resources Controllers : Klien, Pelanggan , Pembayar , Anggota , Regulator. Competitors & Collaborators : Kekuatan kompetitif dan kolaboratif . LINGKUNGAN INTERNAL Resources: SDM, ekonomi , informasi , kompetensi , budaya . Present Strategy (Strategi saat ini ): secara keseluruhan , per departemen , bisnis proses, fungsional . Performance: Indikator , skor kinerja , hasil , riwayat kinerja . Sumber : John M. Bryson , 2004. Strategic planning for public and nonprofit organizations : a guide to strengthening and sustaining organizational achievement

18. Step 3: Identify Organizational Strengths and Weaknesses 18 Strengths and weaknesses are subjective in that they represent the opinions of evaluators. For example, employees stating that the long-term care facility offers a caring environment would be a subjective strength. A weakness is an attribute or characteristic (resource, competency,capability ) that the organization assesses that it needs to improve. Weaknesses may be easy to recognize as well. . An organizational strength is an attribute or characteristic (resource, competency, capability) that the organization believes it possesses and utilizes successfully

19. RESOURCES 19 Resources include factors that are available for use in producing goods and services . Resources may be tangible, as in the case of land and capital, or they may be intangible, as in the case of intellectual property, reputation, and goodwill. The importance of intangible resources should not be underestimated. Robert Kaplan and David Norton, co-creators of the “Balanced Scorecard” strategy performance tool, point out that unlike financial and physical resources, intangible resources are hard for competitors to imitate, making them a powerful source of sustainable competitive advantage.

20. COMPETENCIES 20 Competency includes intellectual and skills-based knowledge or know-how and may be a powerful source of sustained competitive advantage. For a growing number of health care organizations, competitive advantage lies in the ability to create an economy driven not by cost efficiencies but by ideas. For example, some researchers have suggested that intellectual capital is the single most important factor in the development of competitive advantage.

21. 21 A health care organization’s ability to muster, coordinate, and deploy resources and competencies, usually in combination, to produce desired services is known as its capability. The capability to purposefully coordinate resources and competencies is another potential source of competitive advantage. For example, some assets almost never create value by themselves, and need to be combined with other assets – investments in IT (a resource) have little value unless complemented with effective HR training (competencies). Conversely, many HR training programs have little value unless complemented with modern technology and managerial tools. CAPABILITIES

22. Potential Strengths Potential Weaknesses Distinctive competence Financial resources Good competitive skills Positive image Acknowledged market leader Well-conceived functional area Strategies 7. Achievement of economies of scale 8. Insulated from strong competitive pressures 9. Proprietary technology 10. Cost advantages 11. Competitive advantages 12.Product/service innovation abilities 13. Proven management 14. Ahead on experience curve 1. Lack of clear strategic direction 2. Deteriorating competitive position 3. Obsolete facilities 4. Subpar profitability 5. Lack of managerial depth and talent 6. Missing key skills or competencies 7. Poor track record in implementing strategies 8. Plagued with internal operating problems 9. Vulnerable to competitive pressures 10. Falling behind in R&D 11. Too narrow a product/service line 12. Weak market image 13. Below-average marketing skills 14. Unable to finance needed changes in strategy 15. Higher overall costs relative to key Competitors POTENTIAL COMPETITOR STRENGTHS AND WEAKNESSES

23. Step 2: Organize the Internal Analysis Process – Using the Value Chain Internal analysis can be accomplished by evaluating the strengths and weaknesses of the functional areas such as clinical operations, information systems, marketing, clinical support, human resources, financial administration, and so on . With such an approach, each function or organizational subsystem is carefully analyzed. Although this approach has been successful in some instances, by itself it does not adequately address strategic issues. A better approach is to evaluate the various ways that organizations create value for stakeholders . Value is defined as the degree of satisfaction received relative to the price and the expected outcome or results.2 For example, a patient may go to a plastic surgeon and pay an extremely high price to correct scarring from an automobile accident.

24. 24

25. Exhibit 6–4 Strategic Thinking Map – Hierarchy of Strategic Decisions and Alternatives

26. Strategi Directional Strategi luas yang mengatur arah mendasar organisasi dengan membentuk sebuah misi bagi organisasi , visi untuk masa depan dan menentukan nilai-nilai organisasi dan tujuan strategis . Strategi Adaptif Strategi menyediakan metode utama untuk mencapai visi ( beradaptasi dengan lingkungan ). Strategi ini menentukan lingkup organisasi dan menentukan bagaimana organisasi akan memperluas , mengurangi , atau mempertahankan lingkup Strategi Market Entry/ Exit Strategi ini memberikan metode melaksanakan strategi adaptif dari perluasan lingkup dan pemeliharaan strategi lingkup melalui pembelian , kerjasama , atau pengembangan internal dan pengurangan lingkup melalui market exit. Strategi Kompetitif Terdiri dari dua jenis strategi yaitu strategi psotur organisasi dan posisi organisasi . Strategi ini berorientasi pasar dan mengartikulasikan keunggulan kompetitif terbaik Strategi Implementasi Strategi yang paling spesifik dan diarahkan pada pemberian layanan bernilai tambah dan bidang dukungan nilai tambah. Lingkup dan Peran Jenis Perumusan Strategi

27. Exhibit 6–3 Scope and Role of Strategy Types in Strategy Formulation

28. Understand the Role of Directional Strategies STEP 2 M engeksplorasi misi, visi, nilai-nilai, dan tujuan strategis dan ditunjukkan bahwa unsur-unsur ini adalah bagian dari analisis situasional dan perumusan strategi. M isi, visi, nilai-nilai, dan tujuan strategis a dalah bagian dari analisis situasional karena mereka menggambarkan keadaan organisasi saat ini dan mengkodifikasikan keyakinan dan filosofi dasarnya. M isi, visi, nilai-nilai, dan tujuan strategis a dalah bagian dari analisis situasional karena mereka menggambarkan keadaan organisasi saat ini dan mengkodifikasikan keyakinan dan filosofi dasarnya. St rategi directional adalah bagian dari formulasi strategi karena mereka menetapkan batas dan menunjukkan arah terluas untuk organisasi. Arah strategi harus menyediakan kerangka kerja perencanaan yang masuk akal dan realistis untuk organisasi.

29. Understand the Role of Directional Strategies STEP 2 Karena perumusan misi, visi, nilai-nilai, dan tujuan strategis memberikan arahan mendasar untuk organisasi, keputusan strategi directional harus dilakukan terlebih dahulu. Kemudian strategi adaptif memobilisasi tujuan organisasi dengan menentukan jenis dan cakupan ekspansi produk / pasar, pengurangan, atau pemeliharaan. Strategi adaptif membentuk inti dari formulasi strategi dan paling terlihat oleh orang-orang di luar organisasi. Setelah strategi adaptif telah dipilih, strategi directional harus dievaluasi kembali. Melihat strategi directional dan strategi adaptif bersama-sama atau salah satunya mungkin di sarankan perbaikan .

30. Understand Adaptive Strategy Alternatives STEP 3 Dari sudut pandang praktis, apakah organisasi harus memperluas, mengurangi, atau mempertahankan ruang lingkup adalah keputusan pertama yang harus diambil begitu arah organisasi telah ditetapkan (atau ditegaskan kembali). Al ternatif ini merupakan pilihan strategis utama bagi organisasi.

31. Adaptive Strategic Alternatives Menambahkan produk / layanan (service) baru baik yang terkait maupun tidak diluar bisnis inti organisasi . Keputusan untuk tumbuh bersama saluran distribusi atau tahapan dalam rankaian pelayanan atau operasi inti . Strategi divisi yang digunakan untuk memasuki pasar baru dengan produk / layanan yang telah ada di organisasi . P engenalan produk baru / layanan ke pasar saat ini (geografis dan segmen). Upaya untuk lebih melayani pasar saat ini dengan produk atau jasa saat ini . Strategi penetrasi digunakan untuk meningkatkan volume dan pangsa pasar Strategi dimana Strategic Service Unit (SSU) dijual sebagai akibat dari keputusan untuk meninggalkan semua atau sebagian dari pasar Pengurangan strategi ruang lingkup yang melibatkan penghentian unit melalui penjualan aset-asetnya Strategi untuk terus menjalankan bisnis menurun dan meraup sisa keuntungan yang tersedia tanpa menginvestasikan sumber daya tambahan . Strategi mengurangi lingkup operasi , mendefinisikan ulang target pasar , pemotongan cakupan geografis , mengurangi segmen yang dilayani , atau mengurangi lini produk / jasa . Upaya meningkatkan operasi dalam kategori produk atau layanan dengan berbagai cara , seperti dengan menerapkan program-program berkualitas , dll . Strategi pemeliharaan untuk mempertahankan pangsa pasar relatif dalam pasar dan mempertahankan layanan di tingkat yang ada saat ini .

32. EXHIBIT 6–5 Strategic Thinking Map of Adaptive Strategic Alternatives Exibit 6–5 menunjukkan beberapa alternatif tersedia untuk memperluas, mengurangi, atau mempertahankan ruang lingkup operasi. Ini alternatif merupakan pilihan strategis utama bagi organisasi

33. Competitive Strategic Alternatives Fokus pada pasar yang kecil dengan jumlah produk / layanan yang terbatas dan bersaing dengan yang lainnya melalui harga dan diferensiasi . Terus mencari produk baru dan pasar baru . Mempertahankan keseimbangan dibeberapa pasar dengan selektif memasukkan pasar / produk baru dengan jumlah terbatas Bereaksi terhadap strategi dari pesaing; mengharapkan stabilitas dan tidak suka atau ingin perubahan. Biaya rendah / strategi harga diarahkan menuju seluruh pasar. Pengembangan dari produk unik / fitur layanan diarahkan menuju keseluruhan pasar . Biaya rendah / strategi harga diarahkan menuju segmen pasar tertentu . Pengembangan dari produk unik / fitur layanan diarahkan menuju segmen pasar tertentu .

34. EXHIBIT 6–6 Related and Unrelated Diversification by a Primary Provider Exibit 6–6 mengilustrasikan diversifikasi yang mungkin terkait dan tidak terkait strategi untuk satu jenis organisasi pe layanan kesehatan primer. Ada dua jenis diversifikasi: terkait (konsentris) dan tidak terkait (konglomerat).

35. EVALUATION OF ALTERNATIVES AND STRATEGIC CHOICE

36. 5. Strategic Issues Tiga situasi utama di mana isu strategis biasanya muncul: 1. Situasi ancaman (threats) Isu strategis muncul ketika terjadi peristiwa di luar kendali organisasi yang membuat pencapaian tujuan utama menjadi sulit atau bahkan tidak mungkin dilakukan dengan cara yang dapat diterima dan terjangkau . Contoh : perubahan kebijakan pemerintah yang membatasi anggaran atau krisis ekonomi global. 2. Situasi perubahan dalam cara mencapai tujuan Isu strategis muncul ketika pilihan teknologi , biaya , keuangan , sumber daya manusia , manajemen , atau politik yang digunakan untuk mencapai tujuan utama sedang berubah atau akan segera berubah . Perubahan ini bisa menjadi tantangan atau peluang , tergantung bagaimana organisasi merespons .

37. 5. Strategic Issues Tiga situasi utama di mana isu strategis biasanya muncul: 3. Situasi peluang peningkatan atau inovasi Isu strategis juga dapat muncul ketika perubahan misi , mandat , atau faktor internal/ eksternal membuka peluang baru , seperti : Meningkatkan kuantitas atau kualitas produk / jasa yang diberikan Mengurangi biaya secara signifikan Memperkenalkan produk / jasa baru Menggabungkan , mengurangi , atau menghapus produk / jasa tertentu Menciptakan nilai publik yang lebih besar dengan cara lain

38. 6. Strategi Formulation Tujuan dari formulasi strategi adalah : Membuat serangkaian strategi yang mampu menghubungkan organisasi ( atau komunitas ) dengan lingkungannya secara efektif . Menciptakan nilai publik (public value), yaitu manfaat atau nilai tambah bagi masyarakat . Biasanya strategi-strategi ini dibuat untuk menjawab isu-isu strategis yang sudah diidentifikasi pada tahap sebelumnya . strategi juga bisa dirumuskan untuk mencapai tujuan (goals) atau mewujudkan visi kesuksesan (vision of success) yang telah ditetapkan

39. 6. Strategi Formulation Two Approaches to Strategy Development: 1. The Five-Part Process Identifikasi alternatif atau visi Menentukan pilihan praktis , impian , atau visi masa depan yang bisa dikejar untuk menangani isu strategis , mencapai tujuan , atau mewujudkan skenario ideal. Identifikasi hambatan Menganalisis faktor penghalang yang bisa menghambat pencapaian alternatif atau visi tersebut . Rumuskan proposal besar Menentukan usulan strategis yang dapat langsung mencapai alternatif atau visi tadi , atau mengatasi hambatan yang ada . Rencana aksi tahunan Menentukan tindakan besar yang dapat dilakukan dengan sumber daya dan staf yang ada dalam waktu satu hingga dua tahun untuk melaksanakan proposal utama . Rencana langkah jangka pendek Menentukan langkah konkret yang harus diambil dalam enam bulan ke depan , beserta penanggung jawabnya , untuk memastikan implementasi proposal berjalan .

40. Strategic Management Framework

41. Secara umum , pengertian perencanaan adalah suatu proses menentukan hal-hal yang ingin dicapai ( tujuan ) di masa depan serta menentukan berbagai tahapan yang diperlukan untuk mencapai tujuan tersebut . Pelatihan dan Pendampingan Tata Kelola Dinas Kesehatan di Provinsi Kalimantan Timur Tahun 2025 Keuntungan Perencanaan : Sebagai alat koordinasi seluruh stakeholder Sebagai penuntun arah Minimalisasi ketidakpastian Minimalisasi inefisiensi sumberdaya Penetapan standar dan pengawasan kualitas

42. Focus of today’s discussion Mengukur nilai tambah Budaya Kinerja Targets & performance contracts KPIs Menentukan arah Strategi (RENSTRA) Rewards and con- sequences Proses penetapan KPI dikembangkan Performance dialogue Monitoring Atasan melakukan pemantauan pencapaian kinerja & hambatan Penentuan Insentif (Pay For Performance) & konsekuensi Akhir tahun / Awal tahun Segenap unit kerja & pegawai membuat kontrak kinerja Bln Januari /Februari Menggunakan realisasi pencapaian target KPI untuk menentukan permasalahan & RTL (Rencana Tindak Lanjut) Minimal 2 kali/tahun Akhir tahun Setiap saat 43 Traffic light Tercapai Mendekati target Jauh dari target Renstra in Action : Pengembangan dan Pengendalian Eksekusi Renstra Organisasi …

43. 13 Mengukur nilai tambah Budaya Kinerja Targets & performance contracts KPIs Monitoring Menentukan arah Strategi (RENSTRA) Rewards and con- sequences Performance dialogue Sasaran strategis organisasi yang dipilih biasanya belum menjawab tantangan strategisnya (minim atau tidak ada agenda perubahan) Minim dukungan umpan balik atau data & informasi `yang relevan, terukur, dan terkini tentang status kemajuan Renstra organisasi Belum sejalannya antara Renstra dan Budgeting organisasi KPI Renstra yang ditetapkan cenderung tidak mengarah untuk mengendalikan sasaran strategisnya Memilih jenis KPI yang cenderung mudah diukur, namun tidak memastikan tercapainya sasaran strategis 5. KPI Renstra dikomunikasikan berkala dan ( cascading ) ke belum secara dijabarkan lapisan- lapisan organisasi yang lebih rendah dan personil terkait 6. KPI Renstra belum sepenuhnya didukung oleh mekanisme formal kontrak kinerja antara unit kerja dan manajemen puncak 7. Minimnya melembagakan pengukuran, upaya untuk pemantauan, dan analisa terhadap status perkembangan tingkat pencapaian target KPI Renstra pada tiap lapisan organisasi 8. Sulitnya manajemen puncak memperoleh informasi berkala, terkini, relevan, akurat tentang status pencapaian target KPI Renstra organisasi 10. Sedikit organisasi yang memformalkan RTL – Rencana Tindak Lanjut – sebuah komitmen pihak manajemen puncak dan pimpinan unit kerja agar target KPI bisa dicapai atau didekati untuk dicapai di periode mendatang dengan memerhatikan tingkat risiko yang berkembang kinerja dengan dengan 11. Sistem manajemen belum dirancang mengintegrasikannya Renstra organisasi 12. Mekanisme reward dan consequences untuk unit kerja belum diintegrasikan dengan Renstra organisasi 9. Sedikit organisasi yang melembagakan evaluasi pencapaian target KPI Renstra organisasi secara berkala antara manajemen puncak dan pimpinan unit kerja Permasalahan Renstra in Action :…

44. KERANGKA LOGIS PERENCANAAN

45. Proses Perencanaan Strategis A. Analisis Lingkungan (Eksternal & Internal) Analisa tuntutan stakeholder kunci organisasi Identifikasi tantangan strategis

46. 1. Analisis Tuntutan Stakeholder Organisasi Identifikasi stakeholder kunci organisasi Identifikasi Harapan dan Tantangan dari stakeholder kunci organisasi

47. 2. Identifikasi Tantangan Strategis Cara termudah ialah melakukan analisis SWOT (Strength, Weakness, Opportunity dan Threat )

48. Proses Perencanaan Strategis B. Formulasi Strategi Meredefinisi pernyataan visi dan/ atau misi organisasi Menentukan tata nilai organisasi Menentukan sasaran strategis ( peta strategi) Menentukan KPI & target KPI serta kamus KPI renstra organisasi

49. Menentukan Sasaran Strategis Proses untuk menentukan sasaran strategis : 1. Review kembali tantangan strategis organisasi 2. Analisa SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threat) 3. Penentuan arah strategis pengembangan organisasi di masa mendatang 4. Lakukan analisa TOWS : Identifikasi sasaran strategis 5. Penentuan Peta Strategi : jalinan sebab akibat sasaran strategis organisasi dalam mencapai visi organisasi

50. Proses Perencanaan Strategis C. Implementasi Strategi Menentukan program strategis Analisa risiko Analisa kebutuhan anggaran berbasis renstra organisasi Mengembangkan kebijakan : pedoman & standar Mensosialisasikan isi renstra organisasi kepada stakeholder kunci organisasi . Menjabarkan KPI dan target KPI pada lapisan organisasi yang lebih rendah personil ( kontrak kinerja ) Mengembangkan sistem manajemen kinerja dan sistem reward & consequences

51. Proses Perencanaan Strategis D. Evaluasi dan Kontrol Memantau dan mengukur KPI renstra organisasi ( performance dialogue ) Menganalisa dan mengendalikan tingkat pencapaian KPI renstra organisasi dan mitigasi risiko

52. Pelatihan dan Pendampingan Tata Kelola Dinas Kesehatan di Provinsi Kalimantan Timur Tahun 2025 Manfaat Perencanaan Strategis (1) Pemahaman yang lebih jelas mengenai arah visi strategis organisasi Membantu organisasi mengantisipasi Langkah untuk menjalankan misi dan mewujudkan visi dan strategi organisasi Anggota organisasi akan bekerja bahu-membahu untuk berfokus pada prioritas strategis organisasi Pemahaman yang lebih baik tentang lingkungan yang berubah dengan cepat. Menjaga organisasi tetap fokus ke masa depan , juga ke masa sekarang ---- (Michael Allison & Jude Kaye, 2005)

53. Pelatihan dan Pendampingan Tata Kelola Dinas Kesehatan di Provinsi Kalimantan Timur Tahun 2025 Manfaat Perencanaan Strategis (2) Memperkuat prinsip yang termuat dalam misi, visi, dan strategi organisasi Mendorong perencanaan dan komunikasi lintas fungsional Membuat prioritas kemana sumber daya akan diarahkan Membangun jembatan bagi proses perencanaan taktis dan jangka pendek Mendorong para pengambil keputusan di tingkat CEO organisasi untuk melihat perencanaan dari perspektif makro , mengarahkan mereka pada sasaran inti organisasi, sehingga dapat berkontribusi untuk mencapainya. ---- (Michael Allison & Jude Kaye, 2005)

54. Pelatihan dan Pendampingan Tata Kelola Dinas Kesehatan di Provinsi Kalimantan Timur Tahun 2025 Proses Perencanaan Strategis Analisis Lingkungan ( Eksternal & Internal) Formulasi Strategi Implementasi Strategi Evaluasi dan Kontrol

55. Balance Scorecard tidak terlepas dari Manajemen Strategis dan Manajemen Kinerja. Pada Manajemen Strategis Konvensional , terdiri 4 tahap : Analisis Lingkungan Strategis ( Eksternal dan Internal) Formulasi Strategi Implementasi Strategi Evaluasi Strategi KEKURANGAN: Pada Tahap 2 Formulasi Strategi, strategi yang dihasilkan biasanya sangat General & Multi-tafsir, sehingga karyawan memiliki pemahaman yang berbeda-beda

56. Pada Manajemen Strategis Modern, memiliki 5 tahap : Analisis Lingkungan Strategis ( Eksternal dan Internal) Formulasi Strategi Pemetaan Strategi Implementasi Strategi Evaluasi Strategi PEMETAAN STRATEGI : Menerjemahkan strategi perusahaan yang telah diformulasikan menjadi lebih definitif , supaya karyawan memiliki pemahaman yang sama . Serta sarana mengkomunikasikan peran setiap karyawan dalam mendukung strategi perusahaan sebelum diimplementasikan

57. Setelah Strategi disusun Membangun Kesepakatan Bersama Apa yang ingin dicapai? Apa ukuran pencapainnya? Bagaimana cara mencapainya? Inilah yang disebut Manajemen Kinerja Tools terbaik mengukur kinerja: BALANCED SCORECARD

58. LAHIRNYA BALANCED SCORECARD Dikembangkan Pertama Kali oleh Robert S. Kaplan (Harvard Business School & David P. Norton (Palladium & Rennaisence Wordwide Diterbitkan pada Tahun 1990 pada Harvard Business Review Pertama kali diperuntukkan sebagai alat performance management . Dan seiring berjalannya waktu , juga sebagai alat strategic management

59. Umum Filosofis Tidak Spesifik Multi-tafsir Spesifik Terukur Tidak Multi- Tafsir PRINSIP DASAR BALANCED SCORECARD BALANCED SCORECARD Kalimat Normatif Kalimat Definitif Mengubah At the highest level, The Balanced Scorecard is framework that helps organization put strategy at the center of the organization by Translating Strategy into Operasional Objectives that drives both Behavior & Performance

60. Menerjemahkan Strategi menjadi Program Kerja. DEFINISI BALANCED SCORECARD Alat untuk : Mengintegrasikan semua strategi dalam perusahaan. Menentukan indikator kesuksesan organisasi (KPI). Mengkomunikasikan strategi kepada seluruh karyawan. Mengendalikan pelaksanaan strategi perusahaan

61. The Four Perspectives Apply to Mission Driven As Well As Profit Driven Organizations What must we do to satisfy our financial contributors ? What are our fiscal obligations? Who is our customer ? What do our customers expect from us? What internal processes must we excel at to satisfy our fiscal obligations, our customers and the requirements of our mission ? How must our people learn and develop skills to respond to these and future challenges? Profit Driven Mission Driven What must we do to satisfy our shareholders ? What do our customers expect from us? What internal processes must we excel at to satisfy our shareholder and customer? How must our people learn and develop skills to respond to these and future challenges? Financial Perspective Customer Perspective Internal Perspective Learning & Growth Perspective Answering these questions is the first step to develop a Balanced Scorecard

62. STRATEGY HYPOTHESIS IN BSC STAFF DEVELOPMENT AND IMPROVEMENT INTERNAL & BUSINESS PROCESSES CUSTOMER "If we have the right staff ..." "Doing the right things ..." "Then the customers will be delighted ..." FINANCE AND BUSINESS "And we will keep & get more business ..."

63. BERBAGAI MODEL HIRARKIS BALANCED SCORECARD

64. SISTEM MANAJEMEN BSC Bagaimana menjalankan BSC untuk mencapai Visi & Misi Perusahaan? Strategi perusahaan biasanya dipetakan berdasarkan periode tertentu ( tahunan , semester, dsb ). Perencanaan strategic Kerangka BSC tahun ke tahun & Semua kegiatan strategic terpadu Bagaimana cara kita mencapai Visi? Evaluasi Periodik Visi Bagaimana kita menjalankan/eksekusi strategi Kondisi yang diinginkan

65. SYARAT PENYUSUNAN BSC Agar Implementasi BSC mudah dilakukan, perusahaan harus memiliki: Visi Misi Value System Strategi Bisnis yang sudah disahkan Struktur Organisasi Fix Dokumen Proses Bisnis & Job Desc. Dukungan Top Manajemen Karyawan Siap dengan Budaya Akuntabilitas dan Siap diukur Membentuk UNIT KHUSUS yang disebut STRATEGIC MANAGEMENT OFFICE

66. 1. Financial Perspective 2. Customer Perspective 3. Internal Process Perspective Balance Scorecard terdiri dari 4 Persfektif yang saling berhubungan satu sama lain. KOMPONEN BSC 4. Learn & Grouth Perspective Menggambarkan STRATEGIC OUTCOME atau sesuatu yang harus DICAPAI dalam hal FINANSIAL Menggambarkan STRATEGIC OUTPUT atau sesuatu yang harus DICAPAI dari sisi CUSTOMER Menggambarkan STRATEGIC ACTION/DRIVERS atau sesuatu yang harus DILAKUKAN untuk mencapai STRATEGIC OUTPUT dan STRATEGIC OUTTCOME Menggambarkan STRATEGIC ASSETS atau sesuatu yang harus DIMILIKI agar dapat menjalankan STRATEGIC ACTION/DRIVERS untuk mencapai STRATEGIC OUTPUT dan STRATEGIC OUTTCOME

67. 1. Financial Perspective 2. Customer Perspective 3. Internal Process Perspective 4. Learn & Grouth Perspective Cara membaca sebuah Strategy Map, dari atas ke bawah: STRATEGIC OUTCOME STRATEGIC OUTPUT STRATEGIC ACTION/DRIVERS STRATEGIC ASSETS Untuk Mencapai terlebih dahulu harus mencapai Untuk Mencapai Customer Perspective harus menjalankan Agar Internal Processs Perspective berjalan dengan baik harus memiliki

68. INTEGRATIF BALANCED SCORECARD, memaksa manajemen untuk berpikir : SISTEMATIK TERUKUR Harus mampu melihat semua strategi dari Berbagai Perspektif Mencoba untuk membuat Hubungan Sebab-Akibat dari semua strategi yang ada Harus mampu meng- Kuantitatif -kan semua strategi yang dimiliki.

69. STRATEGY MAP J. Strategy Map merupakan sebuah Peta Strategi yang disusun berdasarkan perspektif-perspektif Balanced Scorecard : Finacial Perspective, Customer Perspective, Internal Process Perspective and Learn & Grouth Perspective Strategy Map terdiri dari beberapa sasaran strategis yang membentuk hubungan sebab akibat Keterangan: Perspektif BSC Sasaran strategis

70. SASARAN STRATEGIS Apa saja yang bisa dijadikan Strategis? Visi, Misi, Sistem Nilai Formulasi Strategi Hasil analisis Key Proses, seperti Value chain, bisnis proses, dsb. PENULISAN SASARAN STRATEGIS, sebaiknya mengandung 2 Hal: OBYEK KONDISI YANG DIINGINKAN Contoh : Meningkatkan Jumlah Customer OBYEK = CUSTOMER KONSISI DIINGINKAN : JUMLAH MENINGKAT

71. KENDALA PENYUSUNAN SASARAN STRATEGIS Tidak Mengerti Makna Strategis Makna Strategis = Prioritas & Berdampak Besar Sehingga tidak semua kegiatan bisa menjadi sasaran strategis karena akan membuat: Sasaran strategis terlalu banyak Strategy Map jadi penuh dan tidak terbaca dengan jelas Mengubah makna strategis menjadi operasional Tidak Mempedomani Rencana Strategis (Renstra) Tidak Mempedomani Tugas Pokok & Fungsi yang sah terdokumentasikan Hal ini membuat penyusunan strategis hanya berdasarkan asumsi semata

72. KENDALA PENYUSUNAN SASARAN STRATEGIS Yang paling sering terjadi adalah Sasaran strategisnya sudah bersifat strategis Sudah mempedomani dokumen perusahaan yang berlaku saat itu. Tetapi Karyawan BELUM SEPAKAT untuk menetapkannya sebagai sasaran strategis Sehingga dibutuhkan LEADERSHIP yang baik untuk memberi KEPUTUSAN BIJAKSANA diantara perbedaan perspektif Seiring perjalanan waktu dan seringnya mengevaluasi Balanced Scorecard, kekeliruan yang terjadi akan berkurang dan semakin mendekati Balance Scorecard yang Ideal

73. APA SAJA YANG TERKANDUNG DALAM PERSPEKTIF BSC?

74. RENSTRA DIMANA KITA INGIN BERADA DI MASA DATANG BAGAIMANA KITA MENGUKUR KEMAJUAN BAGAIMANA KITA MENUJU KE SANA DIMANA KITA BERADA SEKARANG

75. DIMANA KITA INGIN BERADA DI MASA DATANG? BAGAIMANA KITA MENUJU KE SANA? DIMANA KITA BERADA SEKARANG? BAGAIMANA KITA MENGUKUR KEMAJUAN BAGAIMANA KITA MENUJU KE SANA?

76. Pelatihan dan Pendampingan Tata Kelola Dinas Kesehatan di Provinsi Kalimantan Timur Tahun 2025