SEMANA 6-CONSTRUTECH-2025-MG CHERYL QUEZADA (1).pdf

una presentacion sobre ''el metodo running lean''

1. CONSTRUTECH AND
PROPTECH
DOCENTE: MG. CHERYL QUEZADA ESPINOZA
INGENIERÍA CIVIL

2. SILABO
“CONSTRUTECH AND PROPTECH”
MG. CHERYL FANNY QUEZADA ESPINOZA
CONSTRUTECH AND PROPTECH

3. SUMILLA
•La asignatura de Construtech and Proptech carácter teórico-práctico forma parte del
área de formación de especialidad y se enfoca en la línea de innovación y
emprendimiento. El propósito del taller es potenciar las habilidades innovadoras y
emprendedoras de los participantes, brindándoles herramientas prácticas y
conocimientos teóricos fundamentales para diseñar experimentos sólidos que
validen la demanda de soluciones innovadoras en el sector de la construcción. El
curso abarca desde el concepto de negocio hasta la validación de la demanda de la
propuesta de valor con clientes reales antes de construir el producto, promoviendo la
idea de 'vender antes de construir'. El curso comprende dos unidades de
aprendizaje. En la primera unidad se abordarán temas como Lean Startup, Customer
Discovery, Lean Canvas, Modelo de tracción, Desarrollo de cliente y Ruta de
experimentación. En la segunda unidad, se explorarán temas como Customer
Validation, Testing Idea, Pricing, Startup metrics, Go to market, Startup funding (FFF)
y Elevator pitch.Al finalizar el taller, los estudiantes estarán capacitados para priorizar
oportunidades de mercado, diseñar modelos de negocio escalables y desarrollar una
ruta de experimentos y prototipos para validar su propuesta de valor con clientes
potenciales. Además, se incluirán sesiones interactivas con expertos en el área y
actividades colaborativas que fomenten el networking y el trabajo en equipo.
MG. CHERYL FANNY QUEZADA ESPINOZA
CONSTRUTECH AND PROPTECH

4. SILABO
MG. CHERYL FANNY QUEZADA ESPINOZA
CONSTRUTECH AND PROPTECH

5. CONSTRUTECH AND PROPTECH

6. JOBS-TO-BE-DONE (JTBD)
Es una metodología que enfatiza que los
clientes no compran productos o
servicios, sino que los "contratan" para
cumplir una tarea o necesidad específica
en un momento determinado. Se enfoca
en entender qué progreso busca lograr el
cliente y por qué decide cambiar o
adoptar una solución nueva. JTBD ayuda
a identificar oportunidades de innovación
y mejorar propuestas de valor basadas
en las tareas que los clientes quieren
realizar.

7. EJEMPLOS
Servicio de streaming de música:
Job: Permitir que el usuario escuche música
que se adapte a su ritmo y estado de ánimo
durante el ejercicio o el día a día.
Solución digital: Aplicaciones como Spotify que
ofrecen listas de reproducción personalizadas,
reproducción sin interrupciones y accesibilidad
desde cualquier dispositivo
Plataforma de alojamiento y experiencias:
Job: Los viajeros no solo quieren un lugar para
dormir, sino vivir una experiencia auténtica y local.
Solución digital: Airbnb que conecta viajeros con
anfitriones locales y ofrece experiencias únicas, y
permite reservar alojamientos personalizados y
actividades.

8. Servicio de entretenimiento digital:
Job: Ofrecer entretenimiento accesible, sin
barreras de horario ni cargos adicionales.
Solución digital: Netflix, que permite acceso
ilimitado a contenido streaming en cualquier
momento y dispositivo, cubriendo
necesidades desde desconexión hasta
aprendizaje entretenido
Job: Llevar al usuario de forma rápida
y confiable a su destino sin poseer
vehículo propio.
Solución digital: Apps de transporte
compartido como Uber o Didi que
ofrecen geolocalización, seguimiento
en tiempo real y pago integrado

9. JOB SWITCHING
La teoría de "job switching" o
cambio de trabajo se refiere al acto
de cambiar de empleo o rol laboral
por diversas razones, como
búsqueda de mejores
oportunidades, desarrollo
profesional o insatisfacción laboral.
Un ejemplo común sería una
persona que trabaja en ventas y
decide cambiar a un puesto de
marketing porque busca diversificar
sus habilidades y crecer
profesionalmente.
•La teoría aborda la dinámica y motivaciones detrás de cambiar de trabajo.
•Ejemplo: Una persona que cambia de trabajo para encontrar un nuevo reto,
mejorar su salario o cambiar de industria.

10. LÍNEA DE TIEMPO DEL PROGRESO
La teoría y práctica del "job switching" o cambio de trabajo sigue una línea de tiempo o progresión que puede
dividirse en varias etapas desde la reflexión inicial hasta la integración en un nuevo rol. Un ejemplo típico de
línea de tiempo del progreso en un cambio de trabajo es:
Semanas 1-2: Autorreflexión y evaluación personal para identificar motivaciones y objetivos.
Semanas 3-4: Exploración de opciones de carrera que se alineen con intereses y estilo de vida.
Semanas 5-6: Construcción de un plan de cambio de carrera con enfoque en habilidades necesarias.
Semanas 7-12: Adquisición de nuevas habilidades o educación para la transición.
Semanas 21-22: Negociación y aceptación de oferta de trabajo.
Semanas 23-24: Transición y adaptación al nuevo empleo, aprendiendo nuevas tareas y estableciendo
relaciones laborales.
Este proceso no es aleatorio; es un progreso consciente o subconsciente donde la necesidad de avance
impulsa la búsqueda y aceptación de nuevas oportunidades. Ejemplos de líneas de tiempo se encuentran en
investigaciones recientes sobre el cambio laboral y la gestión de carrera.

11. Introducción a Customer Forces y
Construcción del Customer Forces
Canvas en el Perú

12. INTRODUCCIÓN A CUSTOMER FORCES Y CONSTRUCCIÓN DEL CUSTOMER
FORCES CANVAS.
Customer Forces es una
herramienta o enfoque que ayuda
a entender las fuerzas o
motivaciones que impulsan a un
cliente a tomar una decisión, como
comprar un producto o usar un
servicio. Estas fuerzas pueden ser
internas (necesidades, deseos,
hábitos) o externas (influencias
sociales, barreras, competencia).
Introducción:
•En mercados dinámicos como el peruano, las decisiones del cliente no dependen solo de la oferta, sino de un conjunto de
fuerzas que lo empujan o frenan.
•El modelo Customer Forces permite mapear esas fuerzas para diseñar estrategias de innovación, marketing y cambio
cultural.
•En el Perú, sectores como banca digital, educación virtual, retail y gastronomía muestran claros ejemplos de cómo
estas fuerzas influyen.

13. El Customer Forces
Canvas es un marco
visual que se utiliza para
mapear estas fuerzas de
forma estructurada,
ayudando a las
empresas a identificar lo
que impulsa o frena a
sus clientes potenciales.
Teoría de Customer
Forces
Identifica fuerzas que
impulsan al cliente a
adoptar o rechazar una
solución.
Las fuerzas incluyen
motivadores positivos
(ganancias, beneficios),
frenos o resistencias
(riesgos, costos,
hábitos).
El Canvas organiza
estas fuerzas para
entender el "trabajo" que
el cliente quiere realizar
y las barreras a superar.

14. Construcción del Customer Forces Canvas
Definir el trabajo o necesidad del cliente.
Listar las fuerzas que empujan hacia el cambio positivo.
Listar las fuerzas que frenan el cambio.
Identificar las fuerzas que mantienen la situación actual.
Analizar los insights para diseñar soluciones que maximicen fuerzas empujadoras y
reduzcan frenos.
Concepto de Customer Forces:
•Deriva del marco Jobs To Be Done (JTBD).
•El cliente “contrata” una solución para resolver un problema o alcanzar un objetivo.
•La decisión depende de fuerzas positivas y negativas:

15. Empuje (arriba): lo que
motiva a dejar la solución
antigua (ej. largas colas en
bancos).
Atracción (derecha): lo que
atrae hacia la nueva solución
(ej. rapidez y promociones de
Yape/Plin).
Inercia (izquierda): lo que
frena el cambio por
costumbre (ej. seguir usando
efectivo).
Ansiedades (abajo): dudas y
miedos (ej. temor a fraude
digital).
EXTRUCTURA VISUAL DE FLECHAS EN OPOSICIÓN

16. El Customer Forces Canvas
El Canvas es una herramienta visual para organizar y analizar estas
fuerzas.
Componentes principales del Canvas:
1.Cliente
2.Evento disparador
3.Solución antigua
4.Alternativas consideradas
5.Nueva solución
6.Empuje
7.Atracción
8.Ansiedades
9.Inercia / hábitos
10.Resultado real
Explicación de las fuerzas:
•Empuje / Push (↑ – positivo) → Motiva al cambio
(ej. largas colas en bancos).
•Atracción / Pull (→ – positivo) → Beneficios de la
nueva solución (ej. rapidez y promociones de
Yape/Plin).
•Inercia / Hábitos (← – negativo) → Frena el
cambio por costumbre (ej. uso del efectivo).
•Ansiedades (↓ – negativo) → Riesgos y miedos
que detienen (ej. temor a fraude).
Gráfico sugerido: Un diagrama con el cliente al centro y las 4 fuerzas
actuando sobre él (dos positivas vs. dos negativas).

17. Fuerza Ejemplo en Perú Oportunidad
Empuje
Costo y riesgo del efectivo, necesidad de
pagos rápidos
Enfatizar seguridad y ahorro de tiempo
Atracción
Rapidez, promociones, interoperabilidad,
0 comisiones
Más beneficios, alianzas con comercios
Ansiedades
Temor a fraude, fallas técnicas,
desconfianza en apps
Comunicación clara, soporte, seguros
Inercia
Uso habitual de efectivo, confianza en
bancos
Educación digital, incentivos,
experiencias guiadas
Ejemplo Aplicado al Perú: Billeteras digitales (Yape / Plin)
Segmento de cliente: Jóvenes urbanos de 18-35 años, usuarios frecuentes de comercio digital.
Cuadro de ejemplo:
Ejemplo:
La masificación de Yape y Plin en Lima muestra que la atracción de la facilidad superó las ansiedades.
En zonas rurales, la inercia y brecha digital todavía limitan la adopción.

18. Aplicaciones en otros sectores peruanos Educación virtual:
Push (pandemia, distancia) vs. Inercia (preferencia por clases presenciales).
Retail digital (e-commerce): Pull (variedad, delivery rápido) vs. Ansiedades (seguridad, demoras).
Gastronomía delivery: Pull (comodidad) vs. Inercia (preferencia salir a comer).

19. Fuerza Ejemplo
Empuje
Necesidad de estudiar a distancia por
pandemia y transporte caro.
Atracción
Acceso a cursos internacionales,
flexibilidad horaria.
Ansiedades
Dudas sobre calidad de enseñanza
online, distracciones en casa.
Inercia
Preferencia por clases presenciales,
cultura de “aula física”.
Fuerza Ejemplo
Empuje
Limitaciones de tiendas físicas (stock,
horarios).
Atracción
Variedad online, delivery rápido,
promociones digitales.
Ansiedades
Temor a fraudes, productos
defectuosos, tiempos de entrega.
Inercia
Preferencia por “ver y tocar” el producto
antes de comprar.
Fuerza Ejemplo
Empuje
Poco tiempo para cocinar, tráfico
urbano.
Atracción
Comodidad de apps (Rappi,
PedidosYa), promociones 2x1.
Ansiedades
Demoras en entrega, calidad
inferior a lo presencial.
Inercia
Costumbre de salir a comer con
amigos/familia.

20. Recomendaciones estratégicas para Perú
•Reducir ansiedades → campañas de seguridad, soporte accesible.
•Romper inercia → incentivos para probar nuevas soluciones.
•Potenciar atracción → beneficios tangibles (promos, ahorro, rapidez).
•Refinar push → comunicar claramente el dolor que resuelve la propuesta.
Conclusión
•El Customer Forces Canvas no solo explica por qué un cliente compra o adopta, sino cómo diseñar estrategias para
acelerar la adopción.
•En el Perú, su aplicación es clave en sectores con alta innovación digital.
•Comprender estas fuerzas es fundamental para posicionar productos, reducir barreras y fidelizar clientes.

21. ANÁLISIS DE ENTREVISTAS Y PRIORIZACIÓN DEL JOB SEGMENT.
Para abordar el análisis de entrevistas y la priorización del job segment, primero es fundamental entender que el
análisis de entrevistas se centra en interpretar información cualitativa obtenida durante las entrevistas para identificar
fortalezas, debilidades, comportamientos y competencias de los candidatos, especialmente en roles específicos como
los de marketing. Se evalúa tanto la consistencia en desempeño, como el ajuste cultural y el potencial de desarrollo
del candidato. Este proceso puede incluir la comparación estructurada entre varios candidatos usando formatos
estandarizados para minimizar sesgos y obtener una visión completa.
En cuanto a la priorización del job segment, consiste en seleccionar y ordenar los segmentos laborales o roles dentro
de una organización según su importancia y urgencia para la empresa, asignando recursos específicos a cada
segmento. Esto facilita realizar un análisis focalizado y detallado, lo que permite optimizar la contratación y el
desarrollo de carrera dentro de la empresa.
En conjunto, estas dos prácticas se integran para maximizar la eficacia en la selección y priorización de recursos
humanos, asegurando que los roles más críticos reciban atención prioritaria y que la evaluación de candidatos esté
alineada con las necesidades estratégicas de la empresa.

22. Preguntas comunes para entrevistas
individuales incluyen: "Cuéntame
acerca de ti", "¿Cuál es tu mayor
fortaleza y debilidad?", "¿Por qué
estás interesado en este trabajo y esta
empresa?". Estas preguntas buscan
conocer la experiencia, habilidades y
motivaciones del candidato para
adecuar la selección al puesto.
Ejemplos de respuestas efectivas
incluyen un breve resumen profesional
que destaca experiencia y
competencias claves, así como la
motivación para el puesto y el encaje
cultural con la empresa. Un candidato
puede mencionar experiencia clave
puntual alineada con los requisitos del
empleador y mostrar disposición al
aprendizaje.
También se utilizan dinámicas
grupales y ejercicios específicos
según la empresa para evaluar
habilidades de trabajo en equipo,
resolución de problemas y
comunicación. Por ejemplo, Inditex
utiliza casos prácticos y simulaciones
de venta, y Deloitte debates en grupo
para conocer posturas y habilidades.

23. DEFINICIÓN DE HIRING/FIRING CRITERIA Y TRADE -OFFS EN LA TOMA DE
DECISIONES
Los criterios de contratación (hiring
criteria) y de despido (firing criteria) en
la toma de decisiones se refieren a los
estándares y condiciones que las
empresas establecen para decidir sobre
la selección o la terminación de la
relación laboral con un trabajador.
Definición de Criterios de Contratación
y Despido
Criterios de contratación:Son los
requisitos objetivos y subjetivos que
debe cumplir un candidato para ser
seleccionado, tales como experiencia,
habilidades, competencias, adaptación
a la cultura organizacional y potencial
de desarrollo.
Criterios de despido:Son las razones
justificadas y basadas en el
desempeño, conducta o necesidades
operativas de la empresa que llevan a
la terminación del contrato laboral. La
selección para despedir debe ser
objetiva y evitar cualquier tipo de
discriminación o arbitrariedad,
siguiendo la legislación laboral vigente.

24. Trade-offs en la Toma
de Decisiones
Los trade-offs son los
compromisos o
sacrificios que se hacen
al elegir entre
diferentes opciones,
donde mejorar un
aspecto implica
renunciar o sacrificar
otro. En la contratación
y el despido, los trade-
offs pueden darse entre
aspectos como:
Contratar un candidato
con alta experiencia
pero con mayor costo
salarial vs. uno menos
experimentado pero
más económico.
Despedir para reducir
costos inmediatos vs.
mantener talento y
experiencia para
estabilidad y
crecimiento a largo
plazo.
Elegir criterios estrictos
para asegurar calidad
vs. flexibilidad para
adaptarse a
circunstancias
cambiantes.
Esta gestión de trade-
offs es crucial para que
las decisiones de
contratación y despido
sean equilibradas,
eficientes y justas,
alineándose con los
objetivos estratégicos y
legales de la empresa.
En resumen, los
criterios de hiring y
firing son conjuntos de
reglas y parámetros
claros que guían la
selección y despido de
personal, y en la toma
de estas decisiones se
enfrentan trade-offs que
deben manejarse con
cuidado para equilibrar
costos, calidad, justicia
y necesidades
organizacionales.
TRADE-OFFS EN LA TOMA DE DECISIONES

25. BIBLIOGRAFÍA
Bibliografía
•Maurya, A. (2016). The Customer Forces Canvas. LeanStack. https://leanstack.com/customer-forces-canvas
•Christensen, C., Hall, T., Dillon, K., & Duncan, D. (2016). Competing Against Luck: The Story of Innovation and Customer Choice. Harper Business.
•Ulwick, A. W. (2017). Jobs to Be Done: Theory to Practice. IDEA BITE Press.
•Osterwalder, A., Pigneur, Y., Bernarda, G., & Smith, A. (2014). Value Proposition Design. Wiley.
•Casos locales: BCRP (2023). Informe de Sistemas de Pago en el Perú. Banco Central de Reserva del Perú.
•Ipsos Perú (2022). Estudio sobre digitalización y adopción de billeteras móviles.
MG. CHERYL FANNY QUEZADA ESPINOZA
CONSTRUTECH AND PROPTECH