SESION 3- SISTEMAS DE CONTROL.pptx UCV CESAR VALLEJO

TRABAJO EN GRUPO

1. Lima - Perú “ La Gestión del Cambio y Trabajo en Equipo” ESCUELA DE POSGRADO PROGRAMA ACADÉMICO MAESTRÍA EN GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO Integrantes: Condori Juarez, Ariana Estrella Gamarra Zarate, Rogger Cristian Huapaya Echarri, Manuel Everth Rivera Gomero, Eva Sabina Romero Quispe, Katherin Paola Asesor(a): Dr. Jose Luis Vera La Torre UNIVERSIDAD CESAR VALLEJO

2. LA GESTIÓN DEL CAMBIO La productividad y el compromiso organizacional. Según Hiatt (2006), la gestión del cambio se refiere a "la aplicación de un proceso estructurado y un conjunto de herramientas para liderar el lado humano del cambio con el fin de lograr un resultado deseado" La gestión del cambio puede abordarse desde tres niveles: individual, organizacional y estratégico . (Kotter, 2012). A nivel individual, se centra en la adaptación de las personas a nuevas condiciones laborales. A nivel organizacional, implica rediseñar estructuras, procesos y cultura. A nivel estratégico, responde a la necesidad de mantener la competitividad en un entorno dinámico.

3. GESTIÓN DEL CAMBIO EN LA ORGANIZACIÓN IMPORTANCIA Las empresas que no gestionan adecuadamente el cambio corren el riesgo de enfrentar resistencia interna, baja productividad, pérdida de talento y, eventualmente, el fracaso en la implementación de nuevas iniciativas. La implementación eficaz de estrategias de cambio, mejora el desempeño organizacional, alinea los objetivos individuales con los colectivos y reduce la incertidumbre que suele acompañar a los procesos de transformación (Cameron & Green, 2020). CAUSAS DE LA RESISTENCIA AL CAMBIO 1. Miedo a lo desconocido 2. Pérdida de control 3. Hábito y comodidad con lo actual 4.Temor a perder beneficios 5.Falta de confianza en los líderes o en el proceso 6. Falta de habilidades o capacitación 7. Mala comunicación

4. 2. Ocho pasos de John Kotter para la Gestión del Cambio. Ejemplo Organizacional SENATI 1. La Dirección Nacional presenta datos sobre la disminución de la matrícula y las exigencias del sector industrial en cuanto a formación digital, lo que evidencia la necesidad inmediata de modernización. 2. Se forma un comité de cambio integrado por directores zonales, especialistas en tecnologías educativas, líderes académicos y personal administrativo clave 3. “Transformar a SENATI en una institución líder en educación técnico-digital en Latinoamérica”. 4. Se lanzan campañas internas, boletines electrónicos, talleres de sensibilización. 5. Se eliminan restricciones administrativas para la adquisición de software educativo, se reestructuran funciones para incluir roles digitales. 6. En los primeros seis meses, se implementará una plataforma de aulas virtuales en tres centros de formación piloto. 7. A partir del éxito inicial, se amplía la transformación digital a las 83 sedes nacionales. 8. SENATI modifica su reglamento interno para incorporar competencias digitales como criterios obligatorios en procesos de selección y evaluación del personal. 1.Crear un sentido de Urgencia 2. Construir un equipo guía (Coalición) 3. Establecer la visión estratégica 4. Comunicar la visión 5. Eliminar barreras y obstáculos 6. Presentar los éxitos a corto plazo 7. Mantener el cambio de forma infatigable 8. Hacer que el cambio perdure en el tiempo

5. TRABAJO EN EQUIPO: CONCEPTUALIZACIÓN Y CARACTERÍSTICAS Conceptualización : El trabajo en equipo se refiere a un grupo de individuos que colaboran de manera coordinada y sinérgica para alcanzar objetivos comunes. Este enfoque permite aprovechar las habilidades, talentos y experiencias de cada miembro, contribuyendo así a un mayor rendimiento y efectividad.

6. CARACTERÍSTICAS DEL TRABAJO EN EQUIPO

7. Implementación de Equipos de Alto Rendimiento en una Organización

8. Implementación de Equipos de Alto Rendimiento en SENATI

9. 6. ANÁLISIS DE LA PELÍCULA “SOMOS DEL MISMO EQUIPO, RECUERDAS”

10. ESTRATEGIAS PARA MEJORAR EL TRABAJO EN EQUIPO

11. II. CONCLUSIONES La gestión del cambio es un proceso esencial para asegurar la adaptación y sostenibilidad de las organizaciones en contextos dinámicos. Su éxito depende no solo de una planificación estratégica, sino también de la capacidad de comprender y abordar las principales causas de resistencia, como el miedo a lo desconocido, la pérdida de control y la falta de comunicación. Una gestión efectiva del cambio permite minimizar estos obstáculos, facilitando la transición hacia nuevos modelos organizacionales de forma participativa y sostenible. Los ocho pasos propuestos por Kotter proporcionan un esquema organizado y eficiente para administrar procesos de transformación organizacional de forma sustentable. Desde el establecimiento de una sensación de urgencia hasta la consolidación de los éxitos y la institucionalización del cambio, cada etapa desempeña un papel crucial que facilita disminuir la resistencia, sincronizar al equipo con la visión estratégica y asegurar una ejecución exitosa del cambio. Al implementar este modelo de manera consistente y acorde al entorno específico de la organización, se potencia notablemente la posibilidad de éxito en los procesos de transformación, posibilitando no solo la consecución de los objetivos establecidos, sino también la formación de una cultura organizacional más resistente y proactiva frente a los retos venideros. Se explora dos enfoques poderosos para gestionar el cambio y fomentar el crecimiento: el Modelo de Cambio de Virginia Satir y el Liderazgo Transformacional. Ambos ofrecen marcos valiosos para comprender y guiar a individuos, familias y organizaciones a través de transiciones, promoviendo la adaptación y el desarrollo positivo. El trabajo en equipo es un elemento fundamental para el éxito organizacional. Al fomentar equipos de alto rendimiento a través de metas claras, selección adecuada de miembros, desarrollo de confianza, capacitación y evaluación continua, las organizaciones pueden maximizar su potencial y alcanzar sus objetivos estratégicos de manera más efectiva. La implementación de equipos de alto rendimiento en SENATI puede transformar la manera en la que se llevan a cabo las actividades educativas y administrativas, promoviendo un entorno de trabajo más colaborativo, innovador y orientado a resultados. Al seguir estos pasos, SENATI puede optimizar su desempeño y mejorar la calidad de la formación técnica que ofrece a sus estudiantes.

12. III. REFERENCIAS Anderson, D., & Anderson, L. A. (2010). Beyond change management : How to achieve breakthrough results through conscious change leadership (2nd ed.). Pfeiffer. Burnes , B. (2017). Managing change (7th ed.). Pearson Education . Cameron, E., & Green, M. (2020). Making sense of change management : A complete guide to the models , tools and techniques of organizational change (5th ed.). Kogan Page. Hiatt, J. (2006). ADKAR: A model for change in business , government , and our community . Prosci Learning Center Publications . Kotter, J. P. (2012). Leading change . Harvard Business Review Press . Robbins, S. P., & Judge , T. A. (2019). Organizational behavior (18th ed.). Pearson. Baker, J. (2022). La importancia de la retroalimentación continua en equipos de alto rendimiento. Journal of Organizational Behavior , 43(4), 789-804. Cohen, S. G., & Bailey, D. E. (2022Qué impulsa el funcionamiento de los equipos: Investigación sobre la eficacia grupal desde la planta hasta la dirección.  Dewettinck , K., & van Dijk, H. (2023). Liderazgo colaborativo y rendimiento de equipo en las organizaciones. Revista Internacional de Gestión de Recursos Humanos, 34(2), 276-295. Klein, H. J., et al. (2023). Composición, estructura y rendimiento de equipos: una revisión de la literatura. Gestión de grupos y organizaciones, 48(1), 123-156. Lartigue , C., & Ternamian , S. (2021Diversidad en equipos: ¿Ventaja estratégica o desafío? Revista de Estrategia Empresarial, 42(5), 3-10. Lencioni , P. (2021). Las cinco disfunciones de un equipo: una fábula sobre liderazgo. Jossey -Bass. Implicaciones para el liderazgo y el desarrollo. Psicología del comportamiento organizacional, 12(3), 215-232. Thompson, L. L., & Hawthorne, R. (2022). Responsabilidad compartida: Forjando equipos que trabajan juntos. Academy of Management Perspectives , 36(1), 94-1 Satir, V., Banmen , J., Gerber, J., & Gomori, M. (1991). The Satir Model : Family Therapy and Beyond . Palo Alto, CA: Science and Behavior Books . Banmen , J. (2002). The Satir Model : Yesterday and Today . The Satir Journal , 1(1), 12–25. Bass, B. M., & Riggio , R. E. (2006). Transformational Leadership (2nd ed.). Mahwah , NJ: Lawrence Erlbaum Associates . Burns, J. M. (1978). Leadership . New York, NY: Harper & Row .

13. IV. ANEXOS