Sesion 5 Lean Supply Chain Management R4 indicadores.pptx

LEAN SUPPLY 2

1. C LEAN SUPPLY CHAIN SESION 5 video 5.1 Por: ROGER LIY LION

2. C Indicadores en SCM y Mejora continua video 5.1 Por: ROGER LIY LION

3. C Indicadores de clase mundial video 5.1 Por: ROGER LIY LION

4. 1 Indicadores de clase mundial y su aplicación 1

5. Indicador Es la relación entre una variable cuantitativa, que permite ver la situación y como viene evolucionando una determinada actividad o característica observada, respecto a los objetivos y metas esperadas.

6. Características Comprensibles Medibles Controlables : Adecuados : Oportunos

7. En los procesos KPI: identificar el rendimiento de una actividad o una característica.

8. Tipos de Indicadores Cumplimiento. Evaluación. Eficiencia Eficacia

9. Construcción Identificación Propósito Meta Variables asociadas para su cumplimiento – información – fórmula. Frecuencia Análisis de resultados

10. Lecciones Aprendidas 1 2 3 Que es un indicador Tipos Caracteristicas

11. Indicadores de Clase mundial Son aquellos que aplica la industria de Clase mundial, sirven como referencia y comparación. Medirse con la competencia Coherencia con los objetivos Se fijan en niveles Estandarizados

12. Indicadores Clave SCM Indicador Transportes (salida) hora Índice de errores de pedidos Entregas a tiempo Quejas de clientes Transportes (llegada) Tiempo de Ciclo de pedido Exactitud de pronóstico Exactitud en las facturas Paro de maquinas 12 Indicador Niveles de Inventario Uso de Activos Productividad Cobertura Costing Safety NPS, nivel de Servicio Innovacion Clima Laboral

13. Indicadores Clave Nivel de servicio al cliente KPI s Proveedor KPIs Transportista KPIs Cadena: Lead time Plazos de entrega Niveles de inventario 13

14. Mas ejemplos de Indicadores Fiabilidad Proveedor Entregas a tiempo Total de entregas Precisión Preparación de pedidos Cantidades correctas Total de pedidos Productividad espacio Espacio almacén Flujo de salida Calidad Transporte productos dañados Productos transportados Productividad vehiculo Tm o Km reales Capacidad Rotación Stock Productos servidos Nivel medio stock Roturas de stock cliente Cantidades no entregadas Cantidades entregadas Cumplimiento plazos Tiempo real ciclo de pedido Tiempo objetivo 14

15. Indicadores de Clase Mundial 15

16. Implantación (proceso) Objetivos Papel de cada área Cuales son los peligros del negocio (FORD) Capacidades Registrar inicio y buenas practicas Comprobar que los indicadores son compatibles Implantar el sistema Revisarlo periódicamente 16

17. Implantación Problemas No hay información o no esta disponible No hay recursos Caro Información incompleta Como comparar Sistema lento El KPI no tiene dueño No todos lo entienden No se confía No favorece una buena actitud Puede ser precisa pero no útil Falta de apoyo de la dirección Se mide pero no se usa 17

18. Modelo SCOR Nivel 1 Tipos de procesos Nivel 2 Categorías de productos Nivel 3 Elementos del proceso Nivel 4 Nivel de implantación

19. Modelo SCOR Permite estandarizar procesos Los indicadores son de clase mundial (Tabla 14.3)

20. Supply Chain Scorecard

21. SCOR Nivel 2 tipos de procesos y categorías

22. SCOR Nivel 3 Desempeño de Categorías y Medidas

23. Lecciones Aprendidas 1 2 3 Indicadores en la cadena Implementación Niveles SCOR

24. C Construcción de indicadores video 5.2 Por: ROGER LIY LION

25. Como Construir un indicador de gestión 2

26. Enfoque El plano de actuación Costos (Productividad) Calidad Tiempo Sostenibilidad (Financieros, seguridad, etc.)

27. Evolucion Culturalmente Leading Indicators , (Indicador proactivo) Lagging Indicators , (Indicador reactivo)

28. Indicador Lagging (reactivo)

29. Indicador Leading (proactivo)

30. En grupo : Ejemplos Mencione 3 ejemplos de indicadores lagging (reactivo) Indicadores leading (proactivo) En sus organizaciones

31. Lecciones Aprendidas 1 2 3 Comparación Mejorar Monitorear si vamos bien

32. C Construcción de indicadores herramientas video 5.3 Por: ROGER LIY LION

33. 1 Herramientas para el análisis de datos y mejora 3

34. Enfoque El plano de actuación Costos (Productividad) Calidad Tiempo Sostenibilidad (Financieros, Seguridad, etc.)

35. Productividad Uso efectivo de los recursos Mano de Obra, Capital, Vehículos, etc. OBJETIVO: Generar Ventas Llegar a los mercados eficientemente Optimizando costos Mejorando márgenes

36. Calidad Ejemplo Pedidos Porcentajes de pedidos perfectos % de pedidos ingresados correctamente % de pedidos completos con cantidades exactas % de pedidos recogidos con cantidades correctas % de pedidos empacados de acuerdo con el cliente % de pedidos enviados sin daños o averías % de pedidos despachados a tiempo y al lugar indicado % de pedidos facturados y cobrados a tiempo % de pedidos documentados perfectamente

37. Tiempo El plano de actuación Ciclo total de un pedido Ciclo de la orden de compra Ciclo de un pedido en almacén Tiempo de transito Horizonte del pronostico de inventarios

38. Financieros El plano de actuación Costos operacionales Costos de capital Mediciones COGS ( Cost of goods sold ) Costos como cadena (Dupont)

39. Comparacion Benchmarking

40. Benchmarking Competitiva Medir: Productos Servicios Procesos Para llevar mejorar que SUPEREN a los Competidores …costosa, dificil

41. Benchmarking Interno Dentro de la empresa Un departamento o área que lo haga mejor Compañías de cierto tamaño, con filiales …menos recurso, uso de información interna

42. Benchmarking funcional Mejores practicas de una empresa Puede ser de otro sector No hay conflicto con las empresas Intercambio de información

43. Etapas Planificar: Medir Que, Quien, Como Datos: fuentes Análisis: oportunidades de mejora, que sean viables Acción: Adaptación que agregue valor al cliente Seguimiento y mejora : Lecciones Aprendidas

44. Ejemplos https://www.youtube.com/watch?v=185FMvdLq2I

45. Ejemplos

46. Finalmente Que hace bien esa Organización? Preguntar Visitar Mirar Medir Traer buenas practicas Enfoque Valor al cliente Valor a la empresa

47. Lecciones Aprendidas 1 2 3 Enfocar Comparar Accionar, Realista.

48. Talleres Integrados Uso de Tecnología de control para los indicadores (2 clicks de distancia) *Office 365 / google *Drive/ forms *Otras Apps slack , trello , Notion Ejercicio Visualizar información Reporte en Línea

49. Taller 1: Finanzas Modelo Dupont: Entender el impacto financiero del Stock como desperdicio Rendimiento de Activos

50. 53 Modelo DuPont

51. 54 Ejemplo

52. 55 Ejemplo 2

53. Taller 2 : Implicancias financieras y Productividad Benchmarking de Operaciones: Comparaciones Unitarias Ejemplo de costeo Personas Procesos

54. 57 Implicaciones financieras de las decisiones en la CS Afectan: capacidad y rentabilidad Se refleja en el Balance, Cuentas por cobrar, cuentas por pagar. Reducir gastos (transporte, stocks) Aumentar la rentabilidad de Activos Mejorar flujos de caja Mayor cuota de mercado, con una buena SCM, mayor ingreso La gestión del margen, la gestión de los activos y la gestión financiera se recogen en el modelo DuPont

55. 58 Consejos Oportunidad: Reducir gastos=>aumenta el beneficio Los ahorros afectan mas a una empresa El mejor sistema de costeo es ABC Los sistemas tradicionales no son adecuados para la gestión logística. No permiten decidir y evaluar

56. 59 Iniciativas para Mejorar Direct Product Profitability (DPP) Activity-based costing (ABC), causa efecto Balanced Score Card Total cost of Ownership (TCO) Supply Chain Costing

57. 60 Otros Costos Costos por punto de venta Costos de almacén . Costos de transporte . Costos de la sala de ventas en la tienda En general : El 75 % punto de venta . El 22 % al almacén . El 3% al transporte.

58. 61 Supply Chain Cost Costo Total Costo por unidad Costo en % de las ventas Fletes Costos administrativos Costo por pedido Mano de obra directa Evolución de los costos, como cambian en el tiempo DPP Rentabilidad de un producto o segmento Costos de inventarios Costos de roturas de Stock Costos de un mal servicio Costos por pedidos atrasado Costos de control de calidad Costos de devolución …etc.

59. Taller 3 : El cliente Necesidades del cliente en el despacho Gestión de la cadena ¿ como mejorar y reducir costos? Herramienta de Gestión VMI

60. 63 Las necesidades del Cliente Escucharlos Hay que segmentarlos según sus necesidades: Variedad de productos requeridos Cantidad y frecuencia de entregas Nivel de Servicio Calidad Precio Esto permite establecer políticas y ver como se satisfacen estas necesidades, que afecten toda la cadena.

61. 64 Lo que vemos cuando queremos mejorar el servicio Mejor Servicio = Aumento de Costos

62. 65 Debemos ver Mejor Servicio = Satisfacción del Cliente + Aumento de Rentabilidad

63. Aumento de Rentabilidad Algunas variables que permiten el aumento de la rentabilidad son: Precio Volumen El tiempo de la relación comercial Costos

64. 67 ¿Donde buscar la oportunidad, Para reducir los costos? Compras Logística Producción Almacén y Despacho Transporte Clientes Ventas Competencia Otros Analizando toda la cadena de suministro Donde esta el Valor VSM

65. 68 El Caso: La compañía se dedicaba a la venta y suministro de combustibles para estaciones de servicio. La dimensión : 100 Estaciones de servicio 10 millones de galones al mes 1000 camiones despachados al mes 40 viajes diarios durante 25 días 16 camiones de despacho de 10000 gl . 4000 Pedidos al mes

66. 69 Los Problemas: Concentración de Solicitudes de despachos a Primera hora. Concentración de pedidos y reclamos en la mañana. Las líneas telefónicas saturadas. Solicitud diaria de pequeños con un promedio de pedido 2500 galones. Los clientes se quejaban por la falta de capacidad de atención. Programación de Flota compleja. No se podía satisfacer todos los pedidos. Reclamos diarios. Programaciones de emergencia.

67. 70 ¿Qué hacer para solucionar los Problemas? Equipo Atención al Cliente Distribución Ventas Finanzas Clientes

68. 71 Se analizo: Los Componentes de la cadena Cliente Hace el Pedido CSC Toma el Pedido Distribución Programa Distribución Despacha Transporte y Entrega en la EESS La Cadena de Suministro

69. 72 Cliente Revisa su Stock Calcula su Pedido Pide al CSC Recibe Producto Registra Paga Se agota Stock No llega el Pedido Llama al CSC Reclama Recibe Respuesta Solicitud de Pedido Reclamo / Consulta

70. 73 Centro de Servicio al Cliente Recibe la Llamada Pedido Ingresa el Pedido Comunica El Pedido Recibe la Llamada Reclamo Ingresa el reclamo Busca información Resuelve o Asigna al Investigador Respuesta Pedido Reclamo / Consulta

71. 74 Distribución Programa Despacho Pedidos Asigna Prioridades Manualmente Cuadra La flota horarios Comunica Coordina Cambios Llega el Camión Espera su Turno Recibe la Programación ruta Sale Carga

72. 75 Transporte y Entrega: Transporte y Entrega Toma una ruta Llega a la Estación Se cuadra Inspección Prepara La zona Conexiones descarga Entrega de Documentación

73. 76 La ideas Base para la solución Si aumentamos el promedio de volumen: Reducimos pedidos, entregas, documentación. Propiciar 1 viaje por camión. Optimizar los volúmenes por camión Mejorar tiempos Reducir las transacciones

74. 77 Comparación del proceso A D C B 1km Recorrido 4 X 1Km = 4 Km 3 camiones 4 Km X 3=12 Km 9 transacciones A D C B 1km 1.4km Recorrido 2X1km +2X1km +2X1.4km = 6.8Km 3 transacciones

75. 78 Solución Manejarle el stock al cliente VIMI … “Que el se dedique a su negocio y nosotros al nuestro” Estrategia … Venderle el servicio como VIP, darles un día mas de crédito.

76. 79 Beneficios para el cliente No hace los pedidos Solo reporta los inventarios Tiene menos transacciones que procesar Menos recepciones que supervisar Siempre tendrá stock Mejora su flujo financiero Aumenta la confianza y satisfacción por sentirse VIP

77. 80 Beneficios para la Compañía: Reducción de los kilómetros recorridos. Se facilita el proceso de programación. Se proyecta los consumos para los próximos días, se compra lo optimo. Aumento del uso diario por camión 6 viajes Reducción de flota de 16 a 12 camiones Reducción de las transacciones, llamadas, pedidos, procesamiento de facturas, cobranza, almacenamiento de papeles en un 30%. Se ahorro aproximadamente USD 350 k al año.

78. 81 Cambios que se hicieron Programación en el CSC Flota A1 con Chóferes identificados así. Recepción de volúmenes de EESS por medios electrónicos. Comunicación antes de la recepción, para que la EESS se prepare. Refinería dio un trato A1 solo a estos camiones. Programación con tiempos de ruta y recepción por cada camión. Uso intensivo del GPS Trabajo y solución de problemas coordinados

79. 82 Las oportunidades de reducir costos están en los procesos. Retar los paradigmas para cambiar los procesos. Un proceso integrado mira mejor el objetivo común que el individual. Compartir ahorros en la cadena. Rompe las barreras. Conclusiones del Caso