Solution Manual for Understanding Management, 9th Edition

Solution Manual for Understanding Management, 9th Edition
Solution Manual for Understanding Management, 9th Edition
Solution Manual for Understanding Management, 9th Edition

1. Download Reliable Study Materials and full Test Banks at testbankmall.com
Solution Manual for Understanding Management, 9th
Edition
https://testbankmall.com/product/solution-manual-for-
understanding-management-9th-edition/
OR CLICK HERE
DOWLOAD NOW
Visit now to discover comprehensive Test Banks for All Subjects at testbankmall.com

2. Instant digital products (PDF, ePub, MOBI) ready for you
Download now and discover formats that fit your needs...
Start reading on any device today!
Solution Manual for Understanding Management 11th Edition
https://testbankmall.com/product/solution-manual-for-understanding-
management-11th-edition/
testbankmall.com
Test Bank for Understanding Management, 9th Edition
https://testbankmall.com/product/test-bank-for-understanding-
management-9th-edition/
testbankmall.com
Solution Manual for Mader’s Understanding Human Anatomy &
Physiology 9th Edition Susannah Longenbaker
https://testbankmall.com/product/solution-manual-for-maders-
understanding-human-anatomy-physiology-9th-edition-susannah-
longenbaker/
testbankmall.com
Solution Manual for Records Management, 9th Edition
https://testbankmall.com/product/solution-manual-for-records-
management-9th-edition/
testbankmall.com

3. Solution Manual for Management 9th by Kinicki
https://testbankmall.com/product/solution-manual-for-management-9th-
by-kinicki/
testbankmall.com
Solution Manual for Understanding Human Resources
Management A Canadian Perspective by Peacock
https://testbankmall.com/product/solution-manual-for-understanding-
human-resources-management-a-canadian-perspective-by-peacock/
testbankmall.com
Understanding Management 8th Edition Daft Solutions Manual
https://testbankmall.com/product/understanding-management-8th-edition-
daft-solutions-manual/
testbankmall.com
Solution Manual for Service Management 9th by Bordoloi
https://testbankmall.com/product/solution-manual-for-service-
management-9th-by-bordoloi/
testbankmall.com
Solution Manual for Developing Management Skills 9th
Edition Whetten
https://testbankmall.com/product/solution-manual-for-developing-
management-skills-9th-edition-whetten/
testbankmall.com

5. The task environment is closer to the organization and includes the sectors that conduct day-to-
day transactions with the organization and directly influence its basic operations and
performance such as competitors, suppliers, and customers.



39 © 2015 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in
whole or in part.

6. The Environment and Corporate Culture
© 2015 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.





The general environment affects the organization indirectly. It includes social, economic, legal-
political, international, natural, and technological factors that influence all organizations about
equally.

1. Explain the strategies that managers use to help organizations adapt to an uncertain or
turbulent environment.

The environment creates uncertainty for organization managers. Uncertainty means that
managers do not have sufficient information about environmental factors to understand and
predict environmental needs and changes. Two basic factors that influence uncertainty are the
number of factors that affect the organization and the extent to which those factors change.
Strategies to adapt to these changes in the environment include boundary-spanning roles,
interorganizational partnerships, and mergers and joint ventures.

Boundary-spanning roles are assumed by people and/or departments that link and coordinate the
organization with key elements in the external environment. Interorganizational partnerships are
a popular strategy for adapting to the environment by reducing boundaries and increasing
collaboration with other organizations. A merger is the combining of two or more organizations
into one. A joint venture involves a strategic alliance or program by two or more organizations.

2. Define corporate culture and give organizational examples.

Culture can be defined as the set of key values, beliefs, understandings, and norms shared by
members of an organization. It can be analyzed at two levels. At the surface level are visible
artifacts, which include things such as manner of dress, patterns of behavior, physical symbols,
organizational ceremonies, and office layout. At a deeper, less obvious level are the expressed
values and beliefs, which can be discerned from how people explain and justify what they do.
These are values that members of the organization hold at a conscious level. They can be
interpreted from the stories, language, and symbols that organization members use to represent
them. Some values become so deeply embedded in a culture that members are no longer
consciously aware of them. These basic, underlying assumptions and beliefs are the essence of
culture and subconsciously guide behavior and decisions.

3. Explain organizational symbols, stories, heroes, slogans, and ceremonies and their
relationship to corporate culture.

Fundamental values and corporate culture cannot be observed directly, but they can be
understood through the visible manifestations of symbols, stories, heroes, slogans, and
ceremonies. A symbol is an object, act, or event that conveys meaning to others. Symbols
associated with corporate culture convey the organization’s important values. A story is a
narrative based on true events that is repeated frequently and shared among organizational
employees. Stories are told to new employees to keep the organization’s primary values alive.
A hero is a figure who exemplifies the deeds, character, and attributes of a strong culture.
Heroes are role models for employees to follow. A slogan is a phrase or sentence that succinctly
expresses a key corporate value. Many companies use a slogan or saying to convey special
meaning to employees. A ceremony is a planned activity that marks up a special event and is
conducted for the benefit of an audience. Managers hold ceremonies to provide dramatic
examples of company values. Organizational culture represents the values, understandings, and

7. The Environment and Corporate Culture
© 2015 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.





basic assumptions that employees share, and these values are signified by the above events.
Managers help define important symbols, stories, heroes, slogans, and ceremonies to shape the
future.

4. Describe four types of cultures and how corporate culture relates to the environment.

The adaptability culture is characterized by values that support the company’s ability to rapidly
detect, interpret, and translate signals from the environment into new behavior responses. This
culture emerges in an environment that requires fast response and high-risk decision-making.

The achievement culture is a results-oriented culture that values competitiveness, aggressiveness,
personal initiative, and willingness to work long and hard to achieve results. It is suited to
organizations concerned with serving specific customers in the external environment, but without
the intense need for flexibility and rapid change. An emphasis on winning and achieving
specific ambitious goals is the glue that holds the organization together.

The involvement culture places high value on meeting the needs of employees and values
cooperation and equality. This culture has an internal focus on the involvement and participation
of employees to adapt rapidly to changing needs from the environment. Managers emphasize
values such as cooperation, consideration of both employees and customers, and avoiding status
differences.

The consistency culture values and rewards a methodical, rational, orderly way of doing things.
This culture uses an internal focus and a consistency orientation for a stable environment.

The external environment exerts a big influence on internal corporate culture. The internal
culture should embody what it takes to succeed in the environment. If the external environment
requires extraordinary customer service, the culture should encourage good service; if it calls for
careful technical decision-making, cultural values should reinforce effective managerial
decision-making.

5. Define a cultural leader and explain the tools a cultural leader uses to create a high-
performance culture.

A cultural leader is a manager who uses signals and symbols to influence corporate culture.
Cultural leaders influence culture by articulating a vision for the organizational culture that
employees can believe in, and heeding the day-to-day activities that reinforce the cultural vision.
To create a high-performance culture, a cultural leader would tie the central values that
employees believe in to the need for high performance, and then make sure that work procedures
and reward systems match and reinforce those values. Finally, the cultural leader must be sure to
exemplify high-performance in his or her own work activities.

8. The Environment and Corporate Culture
© 2015 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.





LECTURE OUTLINE

NEW MANAGER SELF-TEST: ARE YOU FIT FOR MANAGERIAL UNCERTAINTY?

Organizations in uncertain environments find that everything seems to be constantly changing.
Such an environment requires that new managers possess the quality of “mindfulness”—being
open-minded and thinking independently. This exercise helps students determine their levels of
mindfulness, indicating whether they would likely perform better in stable or unstable
environments.

I. THE EXTERNAL ENVIRONMENT Exhibits 2.1 and 2.2

The organizational environment includes all elements existing outside the boundary of the
organization that have the potential to affect the organization. The environment includes
competitors, resources, technology, and economic conditions that influence the organization. It
does not include those events so far removed from the organization that their impact is not
perceived. The organizational environment can be conceptualized as having two layers
surrounding the organization: the general environment and the task environment. The
organization also has an organizational ecosystem formed by interaction among a community
of organizations in the environment and an internal environment that includes the elements
within the organization’s boundaries such as current employees, management, and corporate
culture.

A. General Environment

1. The dimensions of the general environment include international, technological,
sociocultural, economic, natural, and legal-political.

a. The international dimension represents events originating in foreign countries
and opportunities for American companies in other countries. This dimension
influences all other aspects of the external environment. This provides new
competitors, customers, and suppliers and shapes social, technical, and economic
trends.

b. The technological dimension includes scientific and technological advancements
in a specific industry as well as in society at large. Technology has created
massive changes for organizations and industries. Today, computer networks,
Internet access, hand-held devices, videoconferencing capabilities, cell phones,
and laptops are the minimum tools for doing business. Advances in technology
drive competition and help innovative companies gain market share, and they
have the potential to transform consumer expectations of an entire industry.

c. The sociocultural dimension represents the demographic characteristics, norms,
customs, and values of the general population. Important sociocultural
characteristics are geographical distribution, population density, age, and
education levels. Today’s demographic profiles are the foundation of tomorrow’s
work force and customers.

9. The Environment and Corporate Culture
© 2015 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.





d. The economic dimension represents the general economic health of the country
or region in which the organization operates. Components of the economic
dimension include consumer purchasing power, the unemployment rate, and
interest rates. In the last few years, the weakened U.S. economy has had a
devastating effect on small businesses. Nevertheless, there is still tremendous
vitality in the small business sector of the economy.

e. The legal-political dimension includes federal, state, and local government
regulations and political activities designed to influence company behavior.
Government regulations influence organizations through a variety of legislation
such as Occupational Safety and Heath Administration (OSHA), the
Environmental Protection Agency (EPA), fair trade practices, and others.
Pressure groups are interest groups that work within the legal-political
framework to influence companies to behave in socially responsible ways. For
example, Wal-Mart has been pushed to improve workers’ wages and health care
benefits.

f. The natural dimension is different from other sectors of the general environment
because it has no voice of its own. It includes all elements that occur naturally on
earth, including plants, animals, rocks, and natural resources such as air, water,
and climate. Influence on managers to meet needs in the natural environment
may come from other sectors, such as government regulation, consumer concerns,
the media, competitors’ actions, or even employees.

Discussion Question #5: Why do you think many managers are surprised by environmental
changes and hence are less able to help their organizations adapt?

NOTES




B. Task Environment

1. The task environment is the layer closest to the organization and includes those
sectors that have a direct working relationship with it. The task environment includes
customers, competitors, suppliers, and the labor market.

a. Customers are those people and organizations in the environment that acquire
goods or services from the organization. Customers are important because they
determine the organization’s success. Customers today have even greater power
because of the Internet, which poses threats as well as opportunities for managers.

Discussion Question #2: Contemporary best-selling management books often argue that
customers are the most important element in the external environment. Do you agree? In what
company situations might this statement be untrue?

10. The Environment and Corporate Culture
© 2015 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.






NOTES




b. Competitors are organizations in the same industry or type of business that
provide goods or services to the same set of customers. Specific competitive
issues characterize each industry. The recording industry differs from the steel
industry and the pharmaceutical industry.

c. Suppliers are people and organizations that provide the raw materials that the
organization uses to produce its output. A supply chain is a network of multiple
businesses and individuals that are connected through the flow of products or
services. Many companies are using fewer suppliers and building good
relationships with them so that they will receive high-quality goods at lower
prices. These companies are also finding that being cooperative, rather than
adversarial, is the key to saving money, maintaining quality, and speeding
products to market.

d. The labor market represents people in the environment who can be hired to work
for the organization. Labor market factors that impact organizations include:

the growing need for computer-literate knowledge workers;
the necessity for continuous investment in human resources through
recruitment, education, and training to meet competitive demands of the
borderless world; and
the effects of international trading blocs, automation, outsourcing, and shifting
facility locations on labor dislocations, creating unused labor pools in some
areas and labor shortages in others.

Exhibit 2.3

Discussion Question #2: Would the task environment for a cellular phone company contain the
same elements as that for a government welfare agency? Discuss.

NOTES





II. THE ORGANIZATION-ENVIRONMENT RELATIONSHIP

A. Environmental Uncertainty Exhibit 2.4

1. Environmental uncertainty must be managed to make the organization more effective.
Uncertainty means that managers do not have sufficient information about
environmental factors to understand and predict environmental needs and changes.
Environmental characteristics that influence uncertainty are the number of factors that

11. The Environment and Corporate Culture
© 2015 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.





affect the organization and the extent to which those factors change.

2. When external factors change rapidly, the organization experiences very high
uncertainty (e.g., telecommunications firms, computer firms, and electronics firms).
When an organization deals with a few external factors that are stable, managers
experience low uncertainty (e.g., soft-drink bottlers or food processors).

Discussion Question #4: What strategic issues have the potential to create environmental
uncertainty in the following four industries: (a) automobile; (b) social media; (c) newspaper;
and (d) medical services?

NOTES




B. Adapting to the Environment

1. Boundary-spanning roles link to and coordinate the organization with key elements
in the external environment. Boundary spanners serve two purposes for the
organization: they detect and process information about changes in the environment,
and they represent the organization’s interests to the environment.

a. People in departments such as marketing and purchasing span the boundary to
work with customers and suppliers through face-to-face and market research.
Business intelligence results from using sophisticated software to search through
large amounts of internal and external data to spot patterns, trends, and
relationships that might be significant is a recent approach to boundary spanning.
For example, Verizon uses business intelligence to actively monitor customer
interactions and fix problems almost immediately.

b. Competitive intelligence refers to activities designed to get as much information
as possible about one’s rivals. For example, Harley-Davidson hires an outside
research firm to search through massive amounts of data and reveal patterns that
help decipher and predict competitors’ actions.

Exhibit 2.5
2. A popular strategy for adapting to the environment is by reducing boundaries and
increasing collaboration with other organizations through interorganizational
partnerships. Companies are joining together to become more effective and share
scarce resources. Many companies are engaged in e-business relationships with
suppliers and partners, aided by digital network connections and the Internet. The
new model is characterized by information sharing, including e-business linkages for
automatic ordering, payments, and other transactions.

3. Mergers and joint ventures also reduce environmental uncertainty. A merger occurs
when two or more organizations combine to become one. A joint venture is a
strategic alliance by two or more organizations that occurs when the project is too
complex, expensive, or uncertain for one firm to handle alone.

12. The Environment and Corporate Culture
© 2015 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.








Discussion Question #6: Why are interorganizational partnerships so important for today’s
companies? What elements in the current environment might contribute to either an increase or
decrease in interorganizational collaboration? Discuss.

NOTES




III. THE INTERNAL ENVIRONMENT: CORPORATE CULTURE Exhibit 2.6

The internal environment includes: corporate culture, production technology, organization
structure, and physical facilities. Corporate culture is extremely important in an organization
attempting to achieve a competitive advantage. The internal culture must fit the needs of the
external environment and company strategy.

Culture is defined as the set of key values, beliefs, understandings, and norms shared by
members of an organization. Culture is a pattern of shared values and assumptions about how
things are done within the organization. It can be analyzed at two levels, with each level
becoming less obvious. At the surface level are visible artifacts, which include all the things one
can see, hear, and observe by watching members of the organization. At a deeper, less obvious
level are the expressed values and beliefs, which are not observable but can be discerned from
how people explain and justify what they do. Some values become so deeply embedded in a
culture that members are no longer consciously aware of them. These basic, underlying
assumptions and beliefs are the essence of culture and subconsciously guide behavior and
decisions.

NOTES




A. Symbols

1. A symbol is an object, act, or event that conveys meaning to others. Symbols
associated with corporate culture convey the organization’s important values.
B. Stories
1. A story is a narrative based on true events that is repeated and shared among
organizational employees. Stories are told to new employees to keep the
organization’s primary values alive.

C. Heroes

1. A hero is a figure who exemplifies the deeds, character, and attributes of a strong
corporate culture. Heroes are role models for employees to follow.

13. The Environment and Corporate Culture
© 2015 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.





D. Slogans

1. A slogan is a phrase or sentence that succinctly expresses a key corporate value.
E. Ceremonies
1. A ceremony is a planned activity that marks up a special event and is conducted for
the benefit of an audience.

Discussion Question #8: Cultural symbols are usually noticed through sight, sound, touch, and
smell. For example, Costco displays a limited amount of low-priced merchandise in a no-frills,
self-service warehouse with concrete floors. What do these elements communicate as symbols
about its corporate culture?

NOTES




IV. TYPES OF CULTURE Exhibit 2.7

In considering what cultural values are important for the organization, managers consider the
external environment, as well as the company’s strategy and goals. Studies suggest that the right
fit between culture, strategy, and the environment is associated with four categories or types of
culture, based on two dimensions: 1) the extent to which the external environment requires
flexibility or stability; and 2) the extent to which a company’s strategic focus is internal or
external.

A strong corporate culture alone does not ensure business success unless the culture encourages
healthy adaptation to the external environment. Healthy cultures help companies adapt to the
environment. A strong, but unhealthy, culture may encourage the organization to march
resolutely in the wrong direction.

A. Adaptability Culture

1. The adaptability culture is characterized by values that support the company’s
ability to rapidly detect, interpret, and translate signals from the environment into new
behavior responses. This culture emerges in an environment that requires fast
response and high-risk decision-making.

B. Achievement Culture

1. The achievement culture is a results-oriented culture that values competitiveness,
aggressiveness, personal initiative, cost cutting, and willingness to work long and
hard to achieve results. It is suited to organizations concerned with serving specific
customers in the external environment, but without the intense need for flexibility and
rapid change. An emphasis on winning and achieving specific ambitious goals is the
glue that holds the organization together.

14. The Environment and Corporate Culture
© 2015 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.





C. Involvement Culture

1. The involvement culture places high value on meeting the needs of employees and
values cooperation and equality. This culture has an internal focus on the
involvement and participation of employees to adapt rapidly to changing needs from
the environment. Managers emphasize values such as cooperation, consideration of
both employees and customers, and avoiding status differences.

D. Consistency Culture

1. The consistency culture values and rewards a methodical, rational, orderly way of
doing things. This culture uses an internal focus and a consistency orientation for a
stable environment.

Discussion Question #10: As described in this chapter, Zynga CEO Mark Pincus is obsessed
with high performance, and demanding deadlines define the corporate culture. Describe how
this culture may be good for the short term but ultimately could hurt the organization’s long-
term sustainability.

NOTES




NEW MANAGER SELF-TEST: Cultural Preference

The fit between a new manager and organizational culture can determine success and
satisfaction. This exercise helps students determine their preferences with regard to organization
culture. Scores indicate the degree to which students will be comfortable and effective in four
types of culture: involvement, adaptability, achievement, and consistency.

Instructions: The fit between new manager and organizational culture can determine success
and satisfaction. To understand your culture preference, rank the items below from 1 to 8 based
on the strength of your preference (1 = strongest preference).

1. The organization is very personal, much like an extended family. Score-1
2. The organization is dynamic and changing, where people take risks. Score-3
3. The organization is achievement oriented, with the focus on competition and getting jobs
done. Score-4
4. The organization is stable and structured, with clarity and established procedures. Score-3
5. Management style is characterized by teamwork and participation. Score-1
6. Management style is characterized by innovation and risk taking. Score-2
7. Management style is characterized by high performance demands and achievement. Score-4
8. Management style is characterized by security and predictability. Score-3



Scoring and interpretation: Each question pertains to one of the four types of culture in Exhibit
2.7. To compute your preference for each type of culture, add together the scores for each set of

15. The Environment and Corporate Culture
© 2015 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.





two questions as follows:

Involvement culture — total for questions 1, 5: _2_
Adaptability culture — total for questions 2, 6: _5_
Achievement culture — total for questions 3, 7: _8_
Consistency culture — total for questions 4, 8: _6_

A lower score means a stronger culture preference. You will likely to be more comfortable and
more effective as a new manger in a corporate culture that is compatible with your personal
preferences. A higher score means the culture would not fit your expectations, and you would
have to change your style and preference to be comfortable. Review the text discussion of the
four culture types. Do your cultural preference seems correct to you? Can you think of
companies that fit your culture preference?

The cultural preference indicated by the scores above is the involvement culture. Adobe Systems
Inc., Google, Chevron Corporation, and Facebook are some companies with high involvement
culture that would fit the above culture preference.

V. SHAPING CORPORATE CULTURE FOR INNOVATIVE RESPONSE

Research shows that one factor that increases a company’s value the most is people and how they
are treated. Corporate culture has become increasingly important to managers as they recognize
its importance in attracting, motivating, and keeping good employees. Culture plays a key role
in creating an organizational climate that enables learning and innovative responses to threats
from the external environment, challenging new opportunities, or organizational crises.

A. Managing the High-Performance Culture Exhibit 2.8

1. Companies that succeed in a turbulent world are those that pay careful attention to
both cultural values and business performance. Cultural values can energize and
motivate employees by appealing to higher ideals and unifying people around shared
goals. Values boost performance by shaping and guiding employee behavior, so that
everyone’s actions are aligned with strategic priorities. Four organizational outcomes
are possible based on the relative attention managers pay to cultural values and
business performance.

a. Companies that pay little attention to either values or business results are unlikely
to survive for long.

b. Companies that focus on values but pay little attention to business results are
likely to miss important environmental changes, eventually resulting in loss of
market share.

c. Companies that focus primarily on bottom-line results but pay little attention to
organizational values will find it difficult to survive in times of crisis.

d. Companies that emphasize both culture and business performance will develop a
strong organizational culture that gives employees a sense of identity, holds the

16. The Environment and Corporate Culture
© 2015 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.





company together during tough times, and helps it adapt quickly to a changing
environment. These companies represent the high-performance culture that:

is based on a solid organizational mission or purpose;
embodies shared adaptive values that guide decisions and business practices;
and
encourages individual employee ownership of both bottom-line results and the
organization’s cultural backbone.

NOTES




B. Cultural Leadership

1. One-way managers change norms and values to build a high-performance culture is
through cultural leadership. A cultural leader defines and uses signals and symbols to
influence corporate culture by:

a. articulating a vision for the organizational culture that employees can believe in;
and

b. heeding the day-to-day activities that reinforce the cultural vision.

2. Managers widely communicate the cultural values through words and actions. Value
statements that aren’t reinforced by management behavior are meaningless. Cultural
leaders also uphold their commitment to values during difficult times or crises.
Maintaining consistency with the cultural values helps organizations weather the
storm and come out stronger on the other side. Cultural leaders let everyone in the
organization know what really counts.

NOTES







Suggested Answers to End-Of-Chapter Discussion Questions

1. What are the characteristics of a flat world, a term used by Thomas Friedman to describe
today’s business environment? What challenges do they pose? How can you prepare to
manage in a flat world?

In his book The World Is Flat, Thomas Friedman challenges managers to view global markets as
a level playing field where geographical divisions are irrelevant. A flat world, Friedman argues,
creates opportunities for companies to expand into global markets and build a global supply
chain. As managers plan for expansion into global markets, they have to consider the
international dimension of the external environment, which includes events originating in foreign

17. The Environment and Corporate Culture
© 2015 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.





countries, as well as new opportunities for U.S. companies in other countries. The international
environment provides new competitors, customers, and suppliers and shapes social,
technological, and economic trends as well.

2. Would the task environment for a cellular phone provider contain the same elements as that
for a government welfare agency? Discuss.

There are three components of the task environment: competitors, suppliers, and customers. An
analysis of each of these components for the two organizations illustrates the differences in their
task environments.

Competitors for cellular phone companies include not only other cellular phone companies, but
also traditional phone companies, broadband phone services, and other electronic communication
services. It is debatable whether there are competitors for most government welfare agencies.
Churches and other charitable organizations often provide similar services, but do not really
compete with the agencies.

Suppliers of cellular phone companies include the cell phone and other electronic device
manufacturers, investors, and companies that build and operate cell phone towers. Suppliers of
government agencies, in addition to material suppliers, are ultimately the taxpayers.

Customers of cellular phone companies generally include businesses and members of the general
public who are financially sound and able to afford the services offered by the cellular phone
companies. Customers or clients of a government welfare agency are generally persons who are
financially weak.

3. What strategic issues have the potential to create environmental uncertainty in the following
four industries: (a) automobile; (b) social media; (c) newspaper; and (d) medical services?

The forces influencing the environment are competitors, resources, technology, and economic
conditions. The general environment forces include natural, international, technological, social,
economic, and legal-political dimensions. The task environment includes those sectors that have
a direct working relationship with the organization, among them customers, competitors,
suppliers, and the labor market. Organizations are challenged by uncertainty in the market place
and must be able to respond quickly to changing conditions. These forces impact management
and create uncertainty, especially in the general environment. A manager must be able to utilize
a contingency approach to planning and control events and activities as they develop.

4. Contemporary best-selling management books often argue that customers are the most
important element in the external environment. Do you agree? In what company situations
might this statement be untrue?

Companies in the public and private sector must be customer driven to remain competitive.
Management and employees must be customer sensitive and custom deliver the right bundle of
utilities to create optimal customer satisfaction. Every organization must have a customer focus
and this should be reflected in the mission, goals, and strategies of every firm.

5. Why do you think many managers are surprised by environmental changes and hence are

18. The Environment and Corporate Culture
© 2015 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.





less able to help their organizations adapt?

Managers sometimes do not realize the need to carefully monitor the environment so that they
can anticipate and prepare for changes, and there are also things that happen in the environment
that cannot reasonably be predicted. By definition, uncertainty means that managers lack
sufficient information about environmental factors to understand and predict needs and changes.
Companies have to make an effort to adapt to the rapid changes in their environments.

6. Why are interorganizational partnerships so important for today’s companies? What
elements in the current environment might contribute to either an increase or decrease in
interorganizational collaboration? Discuss.

Interorganizational partnerships are important for today’s companies to survive and grow in the
future. Sharing information and resources is essential to cost effectiveness and satisfying
stockholders of these organizations. Technological advancements will continue to increase the
ease with which interorganizational collaboration occurs.

7. Consider the factors that influence the environmental uncertainty (rate of change in factors
and number of factors in the environment) that are presented in Exhibit 2.4. Classify each of
the following organizations as operating in either (a) a low-uncertainty environment or (b) a
high-uncertainty environment: Hyundai, Facebook, a local Subway franchise, FedEx, a
cattle ranch in Oklahoma, and McDonald’s. Explain your reasoning.

In a high uncertainty environment, the external factors change rapidly whereas in a low
uncertainty environment, there are few external factors involved and they are relatively stable.
Hyundai, Facebook, FedEx, Subway, and McDonald’s would be classified as organizations
operating in a high uncertainty environment as there are number of external factors involved that
change rapidly.

In the case of a cattle ranch in Oklahoma, there are few external factors involved and would be
relatively stable, hence categorized as organizations operating in a low-uncertainty environment.

8. Cultural symbols are usually noticed through sight, sound, touch, and smell. For example,
Costco displays a limited amount of low-priced merchandise in a no-frills, self-service
warehouse with concrete floors. What do these elements communicate as symbols about its
corporate culture?

Symbols are important to corporate culture because they are tangible objects, acts, or events that
embody deeper values shared by organization members. Astute managers create symbols to help
reinforce key values. For example, Mary Kay Cosmetics uses a “golden rule” marble that is
given to senior employees to symbolize that the golden rule will be used in all of their dealings.
Almost anything can serve as a symbol. Thus, stories, heroes, slogans, and ceremonies all serve
their own purpose, but also have symbolic value by indicating to employees the values and
understandings that are especially significant for the organization.

9. Both China and India are rising economic powers. How might your approach to doing
business with Communist China, a communist country, be different from your approach to
doing business with India, the world’s most populous democracy? In which country would

19. The Environment and Corporate Culture
© 2015 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.





you expect to encounter the most rules? The most bureaucracy?

China will have many more rules and much more bureaucracy than will India, as its government
tries to strictly control the activities of foreign businesses, as well as those of its own citizens.
Doing business in India will be considerably easier than in China due, in large measure, to the
greater openness of its society and government. Additionally, there may be less risk of
government interference or even takeover of company facilities and properties in India than there
is in China.

10. As described in this chapter, Zynga CEO Mark Pincus is obsessed with high performance,
and demanding deadlines define the corporate culture. Describe how this culture may be
good for the short term but ultimately could hurt the organization’s long-term sustainability.

Zynga represents itself as an organization that is focused primarily on bottom-line results and
pays little attention to organizational values. This approach is profitable in the long run, but the
success is difficult to sustain over the long term because the “glue” that holds the organization
together—that is, shared cultural values—is missing.

The relentless focus on financial performance began to take a toll when employees started
voicing their frustration, complaining about long hours and aggressive deadlines. Former
employees describe emotionally charged encounters, including loud outburst from Mark Pincus,
threats from top managers, and moments when colleagues broke down in tears. Little attention is
paid to cultural values that bind people into a unified whole.

The company’s success likely cannot be sustained without an increased focus on building a more
positive culture. Already, valued employees are being lured away by competitors in an industry
where talent is scarce.

Apply Your Skills: Experiential Exercise

Working in an Adaptability Culture

Although this exercise deals with culture in the workplace, some students may not have much
experience with workplace cultures, so it may be useful to ask students about norms on their
campus—a culture with which they may be more familiar. Are there styles of dress, books, bags,
hangout places, modes of talking, drinking, and dressing or fitness, that govern what reaction
students give to one another? You might also ask them about the clubs or organizations to which
they belong. If there are strong norms, then there is a strong culture, whether it is a positive or
negative one. Often sororities and fraternities have strong cultures and they have been criticized
for that in recent years because of harsh “hazing” practices. Ask them to compare, if possible, a
club or organization with a strong culture and one with a weaker culture and see what the
differences are. The discussion of norms on campus and in clubs or other organizations can then
be compared to culture in work organizations.

20. The Environment and Corporate Culture
© 2015 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.





Apply Your Skills: Small Group Breakout

Organizational Culture in the Classroom and Beyond

This exercise asks students to identify cultural norms from their own experiences in three
different settings, then discuss the identified norms in groups of four to six students and group
the norms by common themes and give each group of norms a title. Students will also discuss
the origins of norms, the difference between espoused norms and enacted norms, and
responsibility for establishing norms.

Apply Your Skills: Ethical Dilemma

Competitive Intelligence Predicament

1. Go ahead and use the documents to the company’s benefit, but make clear to your boss that
you don’t want him passing confidential information to you in the future. If he threatens to
fire you, threaten to leak the news to the press.

This is probably not a good option, since Miquel would feel uncomfortable using the
information, knowing that it was received illegally, and it’s almost never a good idea to get into a
threat/counter threat argument with your boss.

2. Confront your boss privately and let him know you’re uncomfortable with how the documents
were obtained and what possession of them says about the company’s culture. In addition to
the question of the legality of using the information, point out that it is a public relations
nightmare waiting to happen.

This is probably the best initial option. Miquel should be up front with his boss and let him
know he doesn’t intend to do anything illegal. If the boss insists on doing it anyway, or threatens
him with being fired if he doesn’t, then he might consider moving on to Option 3.

3. Talk to the company’s legal counsel and contact the Society of Competitive Intelligence
Professionals for guidance. Then with their opinions and facts to back you up, go to your
boss.

After being up front with his boss, Miquel should then go elsewhere if the boss does not support
him in this matter.

Apply Your Skills: Case for Critical Analysis

Not Measuring Up

1. Do you think Zeitland’s desire for changes in culture are related to changes in the external
environment? Explain.

The task environment component of the external organizational environment includes
competitors, suppliers, customers, and the labor market. The organization also has an internal
environment, which includes the current employees, management, and corporate culture.

21. The Environment and Corporate Culture
© 2015 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.





An increasingly younger workforce, changing consumer tastes, and technology changes in the
industry had caused Zeitland to look more closely at culture and employee satisfaction. The goal
of survey and scoring process was to provide feedback in order to assure continuous
improvement across a variety of criteria. Hence, Zeitland’s desire for changes in culture is
related to changes in the external environment as well as internal environment.

2. What additional investigation might Wheeling and Zeitland undertake before settling on a
plan of action?

Wheeling and Zeitland undertake additional investigation before settling on a plan of action as
Cam’s score on his management skills and job performance had not improved despite Cam
implementing several of the changes from last year’s survey. Wheeling and Zeitland should talk
to employees and Cam separately to figure out the problem areas.

3. In which quarter of Exhibit 3.8 would you place Cam? What are some steps you would
recommend that Cam consider to better connect with the employees who report to him?

Cam could be placed in the first quarter of Exhibit 2.8 under Quadrant A as he meets the
performance goals but fails to uphold cultural values. Cam is unable to build a cohesive team.
Cam must communicate more to ensure that employees understand him better. He should
emphasize on both values and business results to create a high-performance culture.



On the Job Video Case Answers
Camp Bow Wow

1. What aspects of Camp Bow Wow’s corporate culture are visible and conscious? What
aspects are invisible and unconscious?

Visible aspects of Camp Bow Wow’s culture include the company logo, the presence of dogs in
workspaces, the dress code, the camp imagery, and Heidi Ganahl’s life story, which is told and
retold during franchisee meetings. Founder Heidi Ganahl says that one of the unique things about
working at Camp Bow Wow’s corporate headquarters is that “you get to bring your dog to work
with you every day.” Employees keep baby gates at offices to hold dogs, and the company
encourages regular dog-walking breaks. According to Heidi Ganahl, having pets at work keeps
everyone focused on the company mission and what’s best for the brand.

Invisible aspects of Camp Bow Wow’s culture include values such as overcoming adversity to
achieve success—a core value communicated through Heidi Ganahl’s life story. Another
invisible value embraced at Camp Bow Wow is the idea of providing a humanitarian service to
dogs and dog lovers. This invisible value has led to the creation of the Bow Wow Buddies
Foundation, a non-profit division of Heidi Ganahl’s company that finds homes for unwanted
pets, invests in animal disease-prevention research, and promotes humane treatment of animals.

2. Why did Camp Bow Wow have to change its culture when it became a national franchise?

Camp Bow Wow’s early family-business culture was useful in the startup phase of Camp Bow
Wow’s growth. However, Founder Heidi Ganahl says her company required a different culture

22. The Environment and Corporate Culture
© 2015 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.





once it became a national franchise. In particular, Ganahl says the focus had to shift from a
family-based culture to a business-and-performance-oriented culture. She states that the big
challenge for any franchise is to get hundreds of franchisees on the same page and committed to
one vision and one way of achieving goals. Ganahl says this requires a strong culture that
“doesn't allow for people to color outside of the lines, yet taps into their creativity and
innovation.”

3. What impact does Heidi Ganahl’s story have on employees at Camp Bow Wow?

The story of Heidi Ganahl is famous at all levels of the Camp Bow Wow organization.
Consumers and franchisees who come in contact with Camp Bow Wow learn about the company
by hearing the details of her story. Boulder franchisee Sue Ryan says that Ganahl’s story is
inspiring to her because it deals with perseverance through tough times. Ryan adds that while
business owners don’t experience Ganahl’s specific tragedy, they do understand adversity.
Finally, the story offers a personal connection between employees and the founder. According to
Ganahl, the takeaway from her story is that people inevitably face challenges in life and
business, but our response to adversity determines whether we will be successful or
unsuccessful.

23. Another Random Scribd Document
with Unrelated Content

24. Tiujn ĉi vortojn li ripetadis dum la dissaltado de ĉiu ondo kaj ridis
maldolĉe, kapskuante. Nur kiam la malsato komencis lin turmenti, li
rampis laŭlonge de l’ bordo, kolektante kaj englutante, kion la maro
el sia profundo elĵetis sur la sablojn.
La noktojn li pasigadis en tendo, kovrita per sekaj folioj. Li kuŝis sur
arbara musko kaj ĝemis, kaj la dormo kutime nur por mallonga
tempo fermadis liajn palpebrojn, forigante la memoron pri la suferoj.
Ofte la sonĝo pli multe lin turmentis, ol la maldormo. Ĉar ofte ŝajnis
al li dum la dormado, ke li kolektas konkojn sur la bordo, disgratas
siajn vundojn, por ke ili estu pli multaj.
Jen ree ŝajnis al li, ke li per tremantaj manoj ĉerpas la salan
marakvon kaj verŝas sur siajn vundojn, por ke ili pli forte doloru.
Kaj ankaŭ ŝajnis al li, ke li promenas en vasta lando, per la puso de
siaj vundoj ŝmiras ĉiun pordon, por ke la tuta homaro suferu kaj
vantecon sian rimarku.
Tiel pasis varmegaj someroj, belaj aŭtunoj, pluvecaj vintroj kaj
florantaj printempoj. Forgesis Majlaĥ, ke li estis iam riĉa, ke li ĝuis
estimon kaj posedis alian pensmanieron. Ŝajnis al li, ke li naskiĝis
kun la ulceroj, ke li naskiĝis en mizero kaj soleco kaj ke liaj nunaj
pensoj faris kun li vojaĝon de lulilo tra la longa vojo de l’ vivo ĝis la
bordo de Tiberiada maro.
De tempo al tempo, kiam li sidis sur la bordo, rigardante la
dissaltantajn ondojn, rigardo lia falis sur la rondnaĝantajn boatojn
fiŝistajn. La homoj sidantaj en ili enprofundigadis tagmeze la retojn
kaj eltiradis ilin el la maro vespere.
Majlaĥ observis ilian metion, kaj kiam kun la proksimiĝanta krepusko
ili malaperis, ŝajnis al li, ke ia ondo dissaltis sen postesigno. Kaj
maldolĉe li ridis pro penoj kaj klopodoj de tiu ĉi ondo homa; li deziris
ŝpruci sur ĝin sian puson el la gutetantaj ulceroj, por ke ĝi suferu kaj
vantecon sian komprenu.

25. Tamen foje unu boato albordiĝis, kaj en ĝi sidis fiŝkaptisto, nomata
Petro. Okupita per riparado de l’ reto, li ne tuj rimarkis la
ulcerkovritan homon. Nur kiam tiu ĉi komencis maldolĉe ridi, li turnis
al li siajn simplulajn okulojn kaj, elirinte sur la bordon, komencis lin
kompati.
Majlaĥ respondis al liaj kompatemaj vortoj per moko. Tamen la
fiŝisto ne ekindignis, sed sidiĝis sur la sablo apud li.
Tiam Majlaĥ komencis paroli kaj montris al li tiun ĉi dissaltadon de la
ondoj kaj poste ridis maldolĉe, kapskuante. Poste li montris la
blindecon homan, trempis la fingron en sia sekrecio kaj ŝmiris per la
puso la vizaĝon de l’ fiŝisto.
Poste li eksilentis kaj observis atente.
Sed la fiŝisto respondis, ke ne ĉio en la mondo estas vanta,
ekzemple la boneco. Poste li rakontis, ke li ne timas infektiĝon, nek
tiujn ulcerojn, ĉar li konas viron, kiu, ektuŝinte per siaj manoj,
cikatrigas la vundojn gutantajn kaj forigas ĉiujn ulcerojn.
Majlaĥ kapskuis kaj ridis respondante:
— Post paso de semajno vi alnaĝos en tiu ĉi boato al mi kun la peto,
ke mi fordonu al vi duonon de la tendo.
Sed la fiŝisto respondis:
— Venos tempo, kiam el buŝo via malaperos ne nur ulceroj, sed eĉ
tiu maldolĉa rido.
Dirinte tion li leviĝis por fornaĝi. Sed Majlaĥ alrampis al li kaj ŝmiris
per la puso liajn piedojn. Post tio la fiŝisto permesis al li ŝmiri ankaŭ
la ambaŭ manojn. Majlaĥ ŝmiris ilin, poste li ŝmiris liajn palpebrojn,
buŝon kaj orelojn.
Poste li alrampis sian tendon kaj la fiŝisto fornaĝis.

26. Nokte leviĝis granda fulmotondro kaj ĵetis sin sur la akvojn de l’
Tiberiada maro. La ondoj kreskis kaj kun granda bruo disverŝiĝis sur
la bordo, ŝprucante blankajn ŝaŭmojn sur la altaĵojn kaj troviĝantajn
tie arbojn. La maro ekmoviĝis ĝis la fundo. La nuboj volviĝis tiel
malalte, ke la ondoj preskaŭ ilin atingis. La ventego ĵetadis sur la
maron kaj dronigis la rondflugantajn birdojn. La akvoj elĵetis sur la
bordon grandan kvanton da malvivaj fiŝoj kaj diafanaj moluskoj.
Dum tio la tondroj kaj fulmoj dissemis tian teruron en la naturo, ke
la bestoj arbaraj komencis muĝi timeme kaj la vulturoj ne kuraĝis
bekmanĝi la fiŝojn, kovrantajn la malsekigitajn sablojn.
Majlaĥ pensis, ke la ondiĝintaj akvoj ensorbis la boaton de l’ fiŝisto
kaj lin dronigis. Kiam alvenis la matena brilo kaj la fulmotondro
kvietiĝis, li alrampis sur la bordon kaj observis la ondojn, ĉu ili sur la
teron ne elĵetos restaĵojn de l’ boato kaj la kadavron de l’ homo.
Ĉirkaŭ la tagmezo montriĝis en malproksimo boatoj kaj la sidantaj
en ili fiŝistoj enprofundigis la retojn en la maron. Vespere unu boato
albordiĝis. Majlaĥ ekvidis en ĝi la konatan fiŝiston.
Do li demandis lin, kie li pasigis la nokton.
La fiŝisto respondis, ke sur la maro, ĉar dum la tago li riparis la
reton, kaj nokte la akiro estis mirinde abunda.
Majlaĥ respondis je tio, ke li mensogas, ĉar nokte ondegis la akvoj
kaj estis granda fulmotondro.
La fiŝisto rediris, ke efektive la ondoj komencis esti iom malkvietaj;
sed tiu viro, pri kiu li jam rememoris, eliris el la boato sur la akvojn
kaj ilin trankviligis.
Tiam Majlaĥ komencis ridi moke kaj alrampinte al la fiŝisto ŝmiris ree
per la sekrecio de siaj ulceroj lian frunton, palpebrojn, vizaĝon,
buŝon, bruston, manojn kaj piedojn.

27. Poste li sidis longe sur la bordo, ĝis la boato kun la fiŝisto malaperis
en malproksimo kaj la nokta mallumo kovris per la krepusko la
maron kaj teron.
Ĉiutage sidadis Majlaĥ sur la bordo de l’ Tiberiada maro, observante
la ondojn. Sed la boato ne aperis kaj la fiŝisto Petro ne albordiĝis en
la golfo. Tiam Majlaĥ komencis ridi ankoraŭ pli moke kaj ĝoji
maldolĉe, ke almenaŭ unu lia sonĝo estas plenumita, ke almenaŭ
unu homon li infektis per la puso de siaj ulceroj kaj tiel montris al li
la veron de l’ homa ekzistado.
Pasis kvin tagoj, poste ses kaj sep tagoj. Tamen fine la okan tagon
vespere la boato aperis sur la akva horizonto, proksimiĝis rapide kaj
direktis ĝin unu homo.
Majlaĥ komencis ridi.
Ŝajnis al li, ke li vidas ŝvelintan kaj ruĝiĝintan vizaĝon, okulojn
plenajn je timego kaj ke tra la malproksimo atingas lin jam la varma
spiro. Li observis avide kaj ridis.
Kaj jam li vidis apud si sur la sabloj de l’ bordo kliniĝintan mizerulon
kun malfermitaj vundoj, rigardantan kolere la dissaltantajn ondojn
kaj ripetantan liajn vortojn. Li vidis jam tion kaj ridis.
La boato glitis sur la akvoj kiel birdo, kiam ĝi, etendinte en la aero la
flugilojn, flugas al la tero. Staris en ĝi la fiŝisto Petro kaj serĉis per la
okuloj du ŝtonojn, inter kiujn li povus enkonduki sian ŝipeton.
Kaj haltiginte ĝin, kiel li intencis, li suriris la bordon, proksimiĝis al
Majlaĥ kaj anoncis, ke morgaŭ kunvenos tie ĉi multaj fiŝkaptistoj kun
siaj familioj kaj ankaŭ homoj de aliaj metioj. Li aliĝu al ili kaj
aŭskultu la vortojn, kiuj al tiu kunveno estos diritaj.
Li ne finis ankoraŭ paroli, kiam Majlaĥ alrampinte komencis tuŝi liajn
piedojn, manojn, vizaĝon, vangojn, palpebrojn kaj orelojn. Diligente
li esploris kaj rigardis kaj observis kaj al siaj okuloj ne volis kredi.

28. Tiam la fiŝisto diris:
— Sekrecio de viaj ulceroj ne infektos min kaj baldaŭ infektos jam
neniun, kvankam tien ĉi multaj alvenos kaj pri via tendo ili aŭdis.
Ekkredu nur al tiu, kiu estas simpla kiel mi kaj kiu alie instruas ol vi.
Dirinte tion li fornaĝis kaj Majlaĥ enrampis sian tendon. La nokto
venis per mallumaj paŝoj, sed li ne povis ekdormi. Doloro terura lin
turmentis, sed li ne ekĝemis. Li aŭdis la bruan dissaltadon de l’ ondoj
sur la bordo, sed jam li ne ridis.
Ia dubo vagis en lia kapo kaj erarigis ĉiujn liajn pensojn. Li ekmiris,
ke la fiŝisto ne infektiĝis kaj ke li alkondukas amasojn al la bordo,
kiun ĉiu evitis.
Poste li fermis la palpebrojn kaj ŝajnis al li, ke tiu stranga fiŝisto
vizitis lin kaj sidiĝis ĉe la eniro en la tendon.
Li do komencis demandi:
— De kie vi havas, fiŝisto, tiun kvieton de l’ animo?
Sed la fiŝisto nur ridetis. Kaj demandis lin Majlaĥ plue:
— De kie vi havas, fiŝisto, tiun indiferentecon kontraŭ la vundoj kaj
ulceroj?
Sed la fiŝisto ridetis konstante. Kaj demandis lin Majlaĥ ankoraŭ:
— De kie vi havas, fiŝisto, tiun saĝecon, kiu antaŭdiras aferojn
eksterordinarajn kaj ĝisatendas ilian plenumon?
La fiŝisto ekridetis lastafoje kaj malaperis.
Majlaĥ vekiĝis kaj pripensis tion, kio ŝajnis al li en la sonĝo; poste li
ekdormis denove.

29. Kaj en tiu dua endormiĝo ŝajnis al li, ke li sidas apud la marbordo kaj
observas la dissaltantajn ondojn. Ĉiu guteto de l’ akvo estas homa
kapo. Ondoj da tiuj kapoj alkuradas, disverŝiĝas sur la bordo kaj de
la sablo leviĝas amasoj da fiŝkaptistoj, kiuj rapidas profunden en la
landon. Kaj la akvosupraĵo ne malgrandiĝas, ne malaltiĝas, nur
naskas novajn ondojn senfine kaj seninterrompe.
Majlaĥ vekiĝis kaj pensis longe pri sia dua sonĝo, kian al ĝi doni
klarigon. Tiam li ekdormis la trian fojon.
Kaj en tiu tria sonĝo ŝajnis al li, ke li staras apud la bordo kaj
observas la elirantajn el la maro fiŝkaptistojn. Subite li rememoris, ke
kiam li ne havis tiujn ulcerojn, li estis tre simila al kelkaj el tiuj
homoj. Tio pripensigis lin kaj li komencis kun pli granda atento
observi la elirantajn el la marakvoj fiŝkaptistojn. Tiam ekregis lin
granda miro, ĉar ju pli multe da homoj eliradis, des pli granda fariĝis
la simileco. Fine ŝajnis al li, ke estas li, kiu en senfina nombro da
figuroj eliras el la marabismo kaj rapidas en la profundon de l’ lando.
Tiam li vekiĝis kaj ne povis kompreni, kion tiuj ĉi tri sonĝoj povus
signifi kaj kia estus ilia klarigo.
La sekvintan tagon li frumatene alrampis la bordon kaj rigardis ĝis la
tagmezo la akvohorizonton. La vundoj brulis; interne li sentis febron.
Li ekploris.
Salplenaj larmoj, fluante sur la ulcerkovritaj vangoj, pligrandigis liajn
dolorojn. Sed jam li ne rezonis mokride, jam la moko forlasis lian
animon. Restis nur tie malĝojo deziranta kvietiĝon. Li ploris
konstante.
La maro kuŝiĝis kvazaŭ glata lazuro ĉiela. La suno etendis sian oran
bruladon super la mondo. La folioj pendis senmove sur la arboj. La
arbaraj birdoj ekdormis sur la branĉoj, dezirante dormeti dum la
tagmeza varmego.
Kaj li ploris senĉese.

30. Vespere eksvarmis en malproksimo la boatoj kaj samtempe sur la
bordo komencis aperadi aretoj da virinoj, maljunuloj kaj infanoj. Ili
sidiĝadis sur la sablo, sur ŝtonoj, sur kuŝantaj trunkoj de l’
renversitaj arboj. Miris Majlaĥ pro tio, ke neniu lin evitis, sed ĉiu per
rideto kvazaŭ ion antaŭdiris.
La boatoj alnaĝis; la fiŝistoj miksiĝis kun la virinoj, maljunuloj kaj
infanoj. Poste la maljunuloj kaj virinoj sidiĝis en la boatoj kaj la viroj
ekokupis la bordon. Kaj oni vidis kapon apud kapo ĉe la terlimo de l’
marakvoj, kvazaŭ la ĝiboforma tero konsistis nur el kapoj. Tiutempe
unu boato foriris iom de la bordo kaj en ĝi sidis du homoj. La unua
estis Petro la fiŝisto, kaj la dua — viro nekonata.
La vizaĝo de tiu viro estis mirinde kvieta kaj la okuloj turniĝis tiel,
kvazaŭ li ĉiun per ili tuŝetis. Krom tio estis en ili granda heleco kaj
saĝo kaj komprenemo de la aferoj. Majlaĥ ne povis deturni la
rigardon de tiu vizaĝo. Kaj tiu viro sidis en la boato, apoginte la
barbon sur la mano, kaj observis la homojn kunvenintajn sur la
bordo. Tiam Petro la fiŝkaptisto eltiris la remilo el la akvo, sidiĝis
ankaŭ en la boato kaj mallevis la kapon sur la bruston.
Ekregis silento, interrompata nur per delikata plaŭdado de l’ akvoj
kontraŭ la boatrandoj.
Post momento eksonis de tie voĉo; Majlaĥ haltigis la spiron. La
vortoj fluis tra la aero kaj disiris inter la homoj kunvenintaj sur la
bordo.
Tiu stranga viro predikis alegorion pri homo prudenta kaj pri homo
bona. Homo bona estis sinjoro kaj homo prudenta lia servisto. Sed
baldaŭ homo prudenta rimarkis, ke, se li malzorgas sian servodevon,
tiam homo bona faras anstataŭ li tion, kion li ne plenumis.
Rimarkinte tion, li komencis ĉiam pli multe mallabori kaj fine tute
ĉesis fari, kion li devis. Kaj li rimarkis ankaŭ, ke dank’ al tio la rilatoj
inter sinjoro kaj servisto plene ŝanĝiĝis. Kaj tio, kion li rimarkis, estis
vera. Homo prudenta fariĝis sinjoro kaj homo bona servisto. Dume

31. okazis milito. Proklamis ĝin homo prudenta, ĉar li precize kalkulis, ke
li posedas sepoble pli multe da militistaro kaj pli bonajn armilojn, do
ke li povas sendanĝere ataki la malamikon kaj rabi lian bienon. Vane
homo bona al li tion malkonsilis. Vi estas homo bona, diris tiu, do vi
abomenas la sangoverŝon; sed mi estas prudenta kaj vidas, ke la
pligrandiĝo de la fortoj estas necesa. La milito eksplodis. Sed en la
unua batalo homo prudenta ricevis gravan vundon en la kapo, falis
de sia ĉevalo, kaj la militistaro, piedpremante lin, iris kontraŭ la
malamiko. Kuŝis do tiu homo prudenta sur la kampo en sufero kaj
soleco kaj dume la estro, kontenta pro tiu ĉi okazo, ke la sinjoro sur
la kampo mortos, el nenie havante helpon, venkis la malamikon,
forprenis liajn trezorojn kaj proklamis sin reĝo de ambaŭ popoloj. La
militistaroj ĵuris al li fidelecon kaj oni trumpetanoncis la pacon. Ĉiuj
revenis al siaj okupoj. Post ia tempo aperis sur la sojlo de bona
homo mizerulo peteganta, ke li helpu lin kaj akceptu kiel serviston eĉ
por la plej malaltaj servoj, ke li nur donu al li tegmenton super la
kapo kaj pecon da pano por nutriĝi. Kompatiĝis homo bona,
enkondukis lin en sian domon kaj lavis kaj bandaĝis liajn vundojn kaj
poste dividis kun li la panon. Tiam homo prudenta, kiu estis fariĝinta
mizerulo, tre miris kaj parolis al homo bona: mi estis via servisto kaj
ne obeis vin; mi ekposedis la regadon super vi kaj prenis de vi, kio
estis via; kial vi ne forpuŝas min ekster la sojlon de via domo, sed vi
donas al mi panon kaj bandaĝas miajn vundojn? Kaj homo bona
respondis je tio: ĉar vi estas mizera kaj suferas, ĉar vi venis al mi,
kiel vi estis devinta ne foriri, ĉar vi devas servi al mi, por ke vi ne
suferu; kaj obeu min, por ke vi kune kun mi plenumu la ordonojn.
Rakontinte tiun alegorion, li observis ian tempon la amasojn, kaj en
liaj okuloj tremis heleco, kiu radiis al la kunvenintoj sur la salplena
bordo. Poste li deprenis la manon de la barbo, levis la kapon kaj
komencis paroli:
— Estu kiel tiu homo bona, kaj la prudentaj venos al via sojlo kun
siaj vundoj. Forigu de aliaj ĉiun doloron, kaj kiam ĝi mem al vi
venos, salutu ĝin kiel amikon, kiu ne suferigas. Kaj mirigitaj estos
pro vi la homoj kaj ili rakontados, ke vi la ordon de la mondo ŝanĝis.

32. Kaj vere vi ŝanĝos ĝin. Homo prudenta fordonos sian glavon en viajn
manojn, kaj vi tiun glavon disrompos kaj ĵetos en la fajron. Homo
prudenta alportos al vi, kion li prenis de aliaj, kaj vi tiun profiton
disdonos inter ĉiuj kaj ne estos malpaco. Homo prudenta alportos al
vi sian saĝon, kaj vi tiun saĝon ŝanĝos en aljungan beston, por ke ĝi
estu utila, sed ne malutila. Vere mi diras al vi, tio fariĝos, kiel fariĝis
lumo kaj ĉielo kaj maroj kaj tero. Homo bona cikatrigos viajn
vundojn, viŝos larmojn, forigos suferojn, nutros malsatulojn,
trinkigos soifantojn kaj levos falintojn. Homo bona faros vin blindaj
je tio, kio forpasas, kaj malfermos viajn okulojn je tio, kio estas
eterna. Vere mi diras al vi, ke tio fariĝos, kvankam antaŭe tiun
homon bonan prudentuloj estos turmentantaj, surdigos per moko
liajn vortojn kaj alkroĉos lin al ligno, por ke li ne povu agi laŭ boneco
sia.
En la amaso aŭdiĝis mallaŭta ploro, kaj poste abruptaj voĉoj:
— Vi estas tiu homo bona!
Kaj ree:
— Vi estas tiu, kiun vi anoncas!
Kaj ankoraŭ:
— Vi estas, kiu cikatrigas la vundojn, viŝas larmojn kaj levas
falintojn!
Petro la fiŝisto enmetis la remilon en la akvon kaj la boaton direktis
al la bordo. Kaj kiam ĝi apogis sin kontraŭ la sablon, amasiĝis ĉirkaŭ
ĝi la patrinoj kaj alkondukis la infanojn al tiu viro, por ke li benu ilin.
Poste proksimiĝis diversaj suferantoj, kaj li metis la manon sur ĉies
kapo, rigardis ĉielen kaj murmuris iajn mallaŭtajn, neaŭdeblajn
vortojn.
Silento eksterordinara regis en la naturo. Ŝajnis al ĉiuj, ke la ĉielo
klinas sian lazuron al la tero kaj la aeron plenigis odoro de diversaj

33. aromoj. La plaŭdado de la akvoj kontraŭ la boato silentiĝis kaj la
maro fariĝis muta, kvazaŭ ĝi aŭskultis la parolon kaj agojn de tiu, kiu
kortuŝis, sanigis kaj kredigis.
Majlaĥ kuŝis sur la bordo, vidante la tutan amason kaj tiun viron kun
la fiŝisto Petro en la boato. Li observis longe kun kreskanta miro kaj
aŭskultis. La vortoj de tiu homo falis sur lin, kiel sunradioj,
trapenetris lin kaj heligis lian koron. Poste ili ekposedis lin tute. Kaj
kiam tiu viro eksilentis, fininte la alegorion, Majlaĥ-on ekregis
malĝojo kaj sopiro. Mankis al li tiuj vortoj. Li alrampis pli proksimen.
La homoj disiĝis kaj permesis al li vidi la maron. Kiam el la boato ree
aŭdiĝis la voĉo, Majlaĥ komencis tremi per la tuta korpo, kapskui, kaj
larmoj ekfluis el liaj okuloj. La boato dume albordiĝis. La patrinoj
komencis alkonduki la infanojn, al aliaj amasiĝis kaj etendadis la
manojn. Tiam Majlaĥ, tremante per la tuta korpo kaj blinda pro la
larmoj en la okuloj, komencis rampi al la plej granda amaso. Jam li
ne vidis, kio ĉirkaŭ la boato okazadis. Super li etendiĝis brakoj,
aŭdiĝis plej dorlotaj vortoj; ondo da amaso proksimiĝis al la bordo,
kaj li en ĝia fundo rampis sur la sablo, spiregante kaj plorante.
Tiamaniere li proksimiĝis al la bordo kaj trovinte sin ĉe la rando de la
boato levis la okulojn. La homoj eliris jam el la ŝipeto, kaj la rigardo
de tiu stranga homo falis sur lin.
Majlaĥ transrampis la boatorandon, rampis sur la bretoj kaj levis la
vizaĝon kovritan per vundopuso kaj larmoj; lia ulcerkovrita buŝo
moviĝis petege.
Kaj tiu stranga homo etendis la manon al li kaj metis la manplaton
sur lian kapon, kiun neniu kuraĝis ektuŝi.
Majlaĥ ekĝemis:
— Kompatu je mi, Sinjoro.
Tiam li aŭdis super si:
— Forigita estu de vi la doloro...
ĥ

34. Kaj Majlaĥ ĉesis suferi.
— Forigita estu de vi la malbeleco...
Kaj fermiĝis la vundoj de Majlaĥ.
— Forigita estu de vi via malkredemo...
Kaj Majlaĥ sanigita kaj forta falis singultante vizaĝen.
Petro la fiŝisto enmetis la remilon en la akvon, la boato
malproksimiĝis de la bordo kaj de la amasoj, ekbruis la marondo, kaj
Majlaĥ konstante ploris.
Tiam li eksentis ree la manon sur sia kapo kaj ĝeme demandis:
— Kion vi deziras, Sinjoro, de mi?
Eksonis super lia kapo:
— Kredu al la boneco kaj faru al aliaj, kiel mi al vi faris.

35. ADMONO
Li estis grandioza figuro. Giganta kresko, forta nuko kaj potencaj
brakoj rememorigis tion, kion la tradicio rakontis pri la formoj de
Samson. Grandega vizaĝo kun grandaj, brunaj okuloj, agla nazo,
longaj lipharoj kaj iom griza, preskaŭ la zonon atinganta barbo faris
majestan impreson. Liaj vestoj estis multekostaj kaj diverskoloraj, la
kapon kovris turbano el la plej valora teksaĵo. Li paŝis ĉiam tre
malrapide, kaj trairante la urbon al neniu respondadis je la salutoj.
Fiero kaj konscio pri la supereco antaŭiris lin, dispelante la
popolamason.
Li estis nomata Joel. En Sinhedriono oni uzis lin precipe por la celoj
de l’ reprezentado. Li proklamadis la verdiktojn, antaŭlegadis la
decidojn kaj donadis la admonojn.
Stariĝinte en la templo sur la estrado, li aspektis grandioze. Lia
profunda voĉo similis la sonon de l’ bronza trumpeto, kiun skuis la
spiro de la plej kapabla artisto. La enhavo de liaj paroloj estis antaŭe
precize formulita. Joel nenion bezonis aldoni, nenion forigi. Tiujn
parolojn verkis homoj lertaj en la juro kaj mirinde konantaj la
lingvon. Joel antaŭlegis iliajn vortojn per sia belega voĉo, aldonante
al ili seriozon per la figuro. Do, kiam li ekparolis, la amasoj silentiĝis
kaj aŭskultis, kaj ĉiu silabo faladis profunde en ilian animon. Ĉiujn do
verdiktojn, anoncojn, admonojn kaj alvokojn, elirantajn de
Sinhedriono, la popolo ĉiam kunigis kun la figuro de Joel, supozante,
ke li havas la plej grandan signifon inter la sepdek anoj de l’ Alta

36. Konsilantaro. Joel post la tempo komencis havi ankaŭ tiun opinion,
kio estis des pli facila, ke en tiaj momentoj, kiam li parolis al la
popolo, la aliaj anoj asistis kun la plej granda estimo, prezentis la
pergamenon kaj servis lin, por tiamaniere aldoni al tio, kion li parolis,
pli grandan gravecon.
Ekkredis do Joel al sia granda saĝeco kaj al escepta sia signifo. Li
ekkredis kaj sentis sin senmezure feliĉa. Nenio konfuzis la fonton de
liaj pensoj. Fama lia riĉeco multobliĝis ĉiutage. Liaj infanoj estis
sanaj, riĉaj, estimataj kaj ankaŭ feliĉaj. Kaj ŝajnis al Joel, ke, kiun
Sinjoro elektis, al tiu li donis bienojn terajn, por ke li povu volon Lian
plenumi.
Kaj ŝajnis al li ankaŭ, ke la malriĉuloj estas viktimoj de propraj pekoj
aŭ de la antaŭulaj kulpoj. Sen kulpo kaj peko neniu povus esti, laŭ
lia opinio, malriĉa. Li sentis en si nenian kulpon kaj estis riĉa, kaj el
inter tiu mizera simplularo ĉiumomente oni iun kondukis al la juĝo
kaj punis. La juĝisto Joel sciis, kiom estis da ŝteloj, kiom da
kalumnioj, kiom da adultoj, kiom da senbezona alvokado de l’ nomo
Sinjora. Li sciis, kiom okazis da trompoj kaj malpiaĵoj, kiom da
atencoj kontraŭ la fremda edzino kaj naskiĝoj neleĝaj, kiom da
procentego kaj falsa atestado. Kial la kulpuloj devenis nur el la
mizerularo? Kial nek unu devenis el inter Peruŝim? La ideo de l’
amaso kuniĝis en lia kapo kun la ideo de l’ maljusteco. Li malestimis
tial tiun amason, same kiel li malestimis la pekon.
Specialan tamen malŝaton li sentis kontraŭ la impostistoj, kiuj estis
famaj pro la malhonesteco. Sed li malŝatis ilin ankaŭ tial, ĉar neniam
li sukcesis elturniĝi de la imposto, kiun li senlime malŝatis pagi.
En la templo li aperadis kvarfoje dum la semajno kaj preĝis per tiaj
vortoj:
„Mi dankas vin, Sinjoro, ke vi kreis min Joel, filo de Azdraŝ riĉa
homo, filo de Haskiel riĉa homo, filo de Jakob riĉa homo...

37. Kaj ankaŭ mi dankas vin, Sinjoro, ke vi donis al mi kreskon
grandan, figuron belegan, kiu elvokas estimon de l’ popolo. Ke vi
donis al mi viglan prudenton, koron noblan kaj belan voĉon...
Ke vi permesis al mi esti justa, ne mensoganto, ne trompisto, ne
kalumniulo, ne adultulo, ne blasfemanto aŭ nekredemulo...
Kaj ankaŭ mi dankas vin, Sinjoro, ke vi elektis min al
Sinhedriono, ke vi faris min juĝisto, kiu juĝas aliajn, mem ne
estante juĝata...
Kaj ankoraŭ mi dankas vin, Sinjoro, ke vi ne faris min homo el la
amaso, malriĉa, malbona, stulta, nehonesta...
Ke vi min faris nek paŝtisto, nek ĉarpentisto, nek barelisto, nek
azenkondukanto, nek buĉisto, nek marĉandisto de la oferbestoj,
nek servisto, nek impostisto, kiel estas tiu, kiu tie post mi
brustofrapas kaj devas paroli: Sinjoro, kompatu min pekulon...
Kaj kiam mi enrigardas min, ĝojas animo mia kaj admiras vin,
ho Sinjoro, pro via saĝeco, pro via perfekteco, pro via dispono
kaj divido de unuj homoj de la aliaj...
Do, ĉar vi tiel kun mi agis, mi vidas vian favoron kaj observos
vian ordonon kaj estos punanta ĉiujn, kiuj antaŭ mian juĝistan
vizaĝon estos alkondukitaj.
Gloro al vi, Sinjoro en altaĵoj! Vi estas, kiu min kreis kaj al la
homoj donis kiel ekzemplon! Do la nomo via ne pereos en la
popolo, ĉar la filoj de filoj miaj dankados vin pro mi kaj sur la
altaroj bruligos la oferojn, kiujn la popolo alportos...“
Poste li forlasis la templon kaj revenis tra la urbo hejmen. Ĉiuj faris
al li la vojon, kaj li paŝis ĉirkaŭita per sia gloro kaj perfekteco, fiera,
trankvila, neŝancelebla.

38. Okazis, ke mortis lia maljuna patro, Azdraŝ, preskaŭ centjara,
loĝanta en Jeriĥono, kie li posedis multajn bienojn. Joel nun devis
vojaĝi tien, por lin entombigi, fari la ordonitan penton kaj ekposedi la
heredaĵon.
Plaĉis al li tiu urbo, kuŝanta apud unu el la flankriveroj de Jordano.
La ĉirkaŭaĵo estis ravanta. Joel restis tie pli longe, ol li antaŭe
intencis, kaj ofte dum la vesperoj entreprenis sola promenojn en la
arbaroj kaj valoj. Lia famo eĉ tien penetris. Kaj ĉar la loĝantoj konis
la vastecon de liaj bienoj kaj la nekalkuleblajn riĉaĵojn en la ŝafaroj,
do gasto tia estis objekto de senĉesa respektado.
Joel-on lacigis iom la ovacioj, des pli, ke la morto de l’ patro
profunde lin impresis. Malofte li pensis pri la momento, kiam li
adiaŭos la mondon. Nune li ekvidis subite, ke en la ŝtuparo de l’
generacioj tuj antaŭ la ŝtupo de Joel putriĝis kaj rompiĝis la ŝtupo de
Azdraŝ. Ĉirkaŭblovis do lin kvazaŭ morta malvarmo. Li volis forgesi
tion, kaj serĉi aliajn pensojn meze de palmoj, figujoj kaj arbaretoj. Li
komencis eĉ enprofundiĝadi en la landon ĝis Jordano, kaj tiam li
rajdis sur azeno kaj kunprenis la azenkondukanton.
Dum unu el tiaj ekskursoj li forlasis la kondukanton kaj la azenon en
la arbaro kaj mem iris ĝis apud Jordano, por ĝui banon. Sed ĉar li
forte ŝvitiĝis, tial sidiĝinte sur la bordo, li sin ventumis.
Tiam li rimarkis proksime paŝtiston, kiu ripoze kuŝis, kaj la ŝafaro
proksimiĝadis al la loko, kie sidis Joel.
Do li ekkriis al la paŝtisto, ke li forpelu la ŝafaron kaj mem foriru. La
paŝtisto tamen ne ekmoviĝis pro lia kriado.
Joel leviĝis kaj komencis alvoki la serviston. Sed tiu videble ne aŭdis,
ĉar li ne aperis.
Tiam Joel aliris la paŝtiston kaj ankoraŭ unufoje ordonis al li, forpeli
la aron kaj kun ĝi foriri, ĉar li intencas sin bani en tiu ĉi loko.

39. La paŝtisto, kuŝante, respondis, ke li tion ne faros, ĉar ĝuste en tiu
loko li enpelos baldaŭ la aron en la riveron, por ĝin trinkigi kaj lavi.
Joel demandis la paŝtiston, ĉu li konas lin? Tiu respondis, ke li tute
ne scias, kiu li estas. Do Joel diris al li sian nomon. La paŝtisto eĉ ne
ektremis.
Joel komencis lin insulti, kio tamen eĉ plej malmulte ne influis la
paŝtiston. Do li demandis, en kies servo li estas. La paŝtisto
respondis, ke en la Azdraŝa. Je tio Joel ekkriis, ke tiaokaze li servas
ĉe li, ĉar Azdraŝ mortis, kaj li estas la heredinto. Li do ordonis al la
paŝtisto, plenumi tuj lian volon, minacante forpeli lin el la servado.
Sed la paŝtisto respondis, ke li ne konas lin, sed nur konas la
ŝafaron, do kiel longe la ŝafaro estos donita al lia gardado, tiel longe
li estos faranta tion, kio estas bona por ĝi, sed ne tion, kio estus
agrabla por Joel.
Joel ekmiregis. Similan malobeemon li renkontis neniam. La plej
potencaj homoj en la ĉefurbo klinis antaŭ li la kapojn, la popolo
aŭskultis kun estimo liajn vortojn, la pastroj prezentis al li la
pergamenojn — kaj jen subite ia paŝtisto el apudo de Jordano
kontraŭstaras al li, kaj krom tio ankoraŭ lia servanto, mizerulo,
simplulo, kiun li povis ĉiumomente laŭvole forpeli!
La kolero ekregis lin kiel flamo. Li demetis la supran veston, kaj,
estante forta, li decidis senprokraste puni la kuraĝulon.
Li proksimiĝis do al li kaj jam estis etendonta la manon al la kuŝanto,
kiam subite alsaltis vilhara hundo de l’ paŝtisto, ĵetis sin al liaj piedoj
kaj komencis tiel boji kaj dentgrinci, ke Joel estis devigita reiri kaj
forpeli ĝin.
Li postulis de la paŝtisto, ke li la hundon alvoku, kriis, ke li akuzos lin
pro la havado de hundo, kiu estis ĝenerale malŝatata. Sed la
paŝtisto, ne turnante eĉ la plej malgrandan atenton je li, komencis
plendavoĉe kanti:

40. „Iras al popolo sia, iras blanka, brilanta kaj pura. —
Iras malriĉa kaj sen sceptro kaj sen krono kaj sen skarlato...
Sed en liaj okuloj forto, kaj en la voĉo potenco, kaj sur la frunto
vero, kaj en la koro amo al la popolo...
Iras jam, iras savonto, iras antaŭdirita, iras Meŝjaĥ!“
Joel dume forkuris tiom, ke lin la hundo ne plu persekutis, sed,
reveninte al sia sinjoro, kuŝiĝis ĉe lia kapo. La voĉo de l’ paŝtisto
aŭdiĝis sur la valo inter la palmoj, inter la kanoj riveraj kaj kuris sur
la akvo. Joel komencis aŭskulti, kaj la vortoj de l’ paŝtista kanto lin
pripensigis.
En tiu momento li aŭdis bruon de voĉoj. Li turnis la kapon kaj ekvidis
sur la proksima monteto amason da homoj, kiu ariĝis kaj sidiĝis. Sur
la supro de l’ monteto kreskis alta kverko. Sub tiu kverko sidis ia viro
mezaĝa. Li estis turnita al Joel dekstraflanke kaj estis videbla sur la
fono de l’ suno, kiu jam kliniĝis al subiro.
La paŝtisto lasis la hundon gardi kaj mem iris al la monteto kaj
miksiĝis kun la amaso. Ĉio ĉi mirigis multe la loĝanton de l’ ĉefurbo.
Do li survestinte ree la supran veston, komencis iri al la monteto. Kaj
kiam li proksimiĝis al la amaso, venis renkonte al li du viroj kaj,
ekvidinte liajn riĉajn vestojn kaj belegan turbanon, demandis, kion li
tie ĉi deziras?
Li respondis, ke pli ĝuste li devus ilin demandi, kion ili faras en liaj
bienoj kaj paŝtejoj?
Je tio rediris unu el tiuj viroj, ke ili ne scias, al kiu apartenas tiuj
paŝtejoj, ke neniel tio ilin interesas, ĉar ili faras nenian malutilon, sed
kolektiĝas, por aŭskulti la Dian vorton.
Joel diris al ili sian nomon. Sed ili respondis, ke tiu nomo havas por
ili nenian signifon. Do li rakontis pri sia rango en la ĉefurbo kaj en

41. Sinhedriono. Ili rediris, ke li revenu tien, kaj tiam certe ĉiu donos al li
la konvenan respekton. Sed tie ĉi ĉiuj estas egalaj antaŭ Dio, kaj ne
ekzistas homo, kiu estus pli alta ol la aliaj. Pli alta estas nur tiu, kiu
al ili parolas, ilia instruisto.
Joel ordonis senprokraste alkonduki al li tiun instruiston. Sed ili
respondis, ke ili tion ne povas fari, ĉar la instruisto parolas al la
popolo, kaj oni ne devas lin malhelpi.
Do komencis Joel ilin ankaŭ insulti kaj estus eĉ levinta kontraŭ ili la
manon; tamen li timis la amason, kiu estus ilin verŝajne defendinta
kaj al li farinta malbonon. Li kontentiĝis nur per tiu insultado, ne
ŝparante malestimajn vortojn, je kio ili ne respondis, sed kunmetinte
la manojn sur la brustoj, kliniĝis antaŭ li kun respekto.
Vidante, ke tiamaniere li ne sukcesas, li enmetis la manon sub la
supran veston kaj eltiris el la saketo du monerojn, por doni al ĉiu po
unu. Sed ili retiris, levante la manojn supren kaj sciigante, ke la
donacon ili ne akceptos.
Tiam Joel diris, ke li prenos ilin en sian servadon kaj donos bonegan
salajron. Ili respondis, ke ili ne povas konsenti, servante al sia
instruisto.
Do Joel demandis, ĉu tiu instruisto estas riĉa, kiajn li havas bienojn
kaj kiom da ŝafaroj? Ili respondis, ke li posedas nenion kaj estas tiel
malriĉa kiel ili.
Joel alrigardis jen unu, jen la alian, ne komprenante.
— Do tiu instruisto via havas neniajn bienojn, kaj vi al li servas? — li
demandis.
— Ni servas lin — ili respondis.
— Kial? Por kio li povas vin bezoni? Kiel li pagas, nenion havante?

42. — Li pagas nenion al ni kaj ni nenion postulas; ĉar kvankam ni
nomas nin liaj servistoj, tamen ne ni al li, sed li al ni faras servon.
— Neniel mi komprenas vian parolon!
— Ni ne miras, ĉar ankoraŭ viaj okuloj ne estas malfermitaj kaj la
oreloj ne malŝtopitaj.
— Eble vi estos ilin al mi malfermantaj? — ekkriis malestime Joel.
— Ne ni, sed li, kiam venos la horo kaj estos lia volo.
— Kiam estos lia volo, ne mia?
— Jes, sinjoro.
— Kiu do al li donis tian estrecon, ke li povas tiamaniere agi?
— Tiu, kiu loĝas en la ĉielo kaj estas sinjoro de ni ĉiuj, de ni kaj vi!
— respondis ili, klinante respektplene la kapojn.
Joel pripensis momenton kaj poste turnis sin al ili kaj komencis
minaci per la mano:
— Via instruisto estas mensogulo, ribelanto, malobeanta al
Sinhedriono!
— Li obeas Dion! — konfirmis ambaŭ viroj, kliniĝante.
Joel incitiĝis.
— Mi vin akuzos, starigos antaŭ la konsilantaron, vi estos punataj
sur la korpo!
— Nenion vi, sinjoro, povos fari al ni sen lia volo — diris unu el la
viroj kaj montris sur la monteto la instruiston.

43. — Mi ordonos ligi tiun ĉi vian instruiston, konduki en la urbon, sendi
al Jeruŝalaim, mi ordonos lin juĝi, skurĝi, ordonos lin...
— Nenion vi, sinjoro, faros al li, se li je tio ne konsentos.
Joel eksilentis. Li estis efektive senforta. Rigardinte do unufoje
ankoraŭ unu kaj la alian, li ekkraĉis kaj revenis al la rivero.
Li decidis tamen, reveninte urbon, esplori tiun ĉi aferon. Dume li
serĉis la azenkondukanton kaj alvokis lin en la arbaro. Li ekrigardis la
sunon; ĝi jam kaŝis sin trans la monteto. Li vidis, kiel la amasoj
disiĝis kaj malaperis. El la monteto deiris la paŝtisto, enpelis la
ŝafaron en la riveron, banis ĝin, kaj poste kun ĝi malproksimiĝis.
Mallumo kovris la valon Jordanan. Joel komencis timi. Li volis
malbeni la malobeeman kondukanton, volis fine reveni piede
Jeriĥon-on, sed ne konante la vojon povis facile erari. Krom tio li
rememoris, ke en la arbaroj kaŝiĝas lupoj. Ekregis lin timo ĉiam pli
granda; li sidiĝis apud la rivero kaj tremis.
Tiam aŭdiĝis subite la vokado de l’ kondukisto, pelanta la azenon.
Joel iris renkonte al li.
La servisto prenis la bridon de l’ azeno kaj volis helpi la sinjoron
sidiĝi. Sed tiu elŝiris el lia mano la vipon kaj komencis bati lin sur la
ŝultrojn. La kondukanto ekgenuis, submetis la ŝultrojn kaj post ĉiu
ekbato ĝemis mallaŭte, suferante pacience la punon.
Joel laciĝinte, ordonis al li stariĝi kaj haltigi la beston.
Ili eniris la arbaron.
Nokta mallumo, soleco arbara kaj la timo neniigis baldaŭ la koleron
de Joel. Li turnis sin do al la kondukanto, kaj lia voĉo estis milda:
— Ĉu en tiu ĉi arbaro estas rabistoj?
— Povas esti, sinjoro.

44. — Kaj ĉu ili povas nin ataki?
— Povas, sinjoro.
— Kion ili povos al ni fari?
— Nenion ili, sinjoro, al ni faros.
— Kial ili povas ataki kaj povas nenion fari?
— Ĉar Dio gardas siajn servantojn, sinjoro.
— Do min. Sed ĉu li gardos cin?
— Ne, sinjoro, li min gardos. Pli malbone estos kun vi.
— Fierulo ci estas. Morgaŭ mi ordonos cin vipi.
— Vi faros, sinjoro, kion vi volos.
Joel eksilentis. Li ne estis tamen kontenta pro la rezultato de la
interparolo. Li silentis ankoraŭ momenton, poste diris per voĉo tre
milda:
— Mi pardonos al ci la kulpon, ĉar ci min servas kaj dum la nokto
kondukas.
— Mi dankas vin, sinjoro.
— Ĉu en ĉi tiu arbaro estas sovaĝaj bestoj?
— Estas, sinjoro.
— Ĉu ili povas nin ataki?
— Povas, sinjoro.
— Kaj ili povas al ni fari ian fatalaĵon?

45. — Nenion al ni, sinjoro, ili faros.
— Ree ci parolas tiel, ke ci estas nekomprenebla.
— Dio gardas siajn servantojn, sinjoro.
— Kiel do ci lin servas, stultulo?
— Per la tuta vivo, sinjoro.
— Cia vivo ofendas Dion.
— La vivo de mizeruloj ne ofendas Dion, sinjoro.
— Do kies vivo ofendas Dion?
— La vivo de riĉuloj, sinjoro.
— De riĉuloj? Mi ordonos morgaŭ vipi cin dufoje, matene kaj
vespere!
— Via volo, sinjoro...
Joel ree eksilentis, sed ĉiam pli estis malkontenta pro la interparolo.
Ree do li tre mildiĝis kaj diris:
— Mi pripensis kaj pardonos al ci vortojn ciajn, ĉar ci mem estos
defendanta kontraŭ la rabistoj kaj sovaĝaj bestoj. Sed diru, kiu
instruis al ci tian parolon?
— Tiu instruisto, sinjoro.
— Kia instruisto?
La servisto eksilentis timante. Joel komencis lin demandi trudeme:
— Eble tie sur la monteto? Tiu ĉirkaŭita per la amasoj? Tiel? Ci
forlasis min kaj iris lin aŭskulti? Mi ordonos vipi cin trifoje, matene,

46. tagmeze kaj vespere!
— Via volo, sinjoro...
— Kiel do, hipokritulo, mia volo! Mi al ci ordonis servi al mi, kaj ci
forkuras kun la azeno, por aŭskulti la parolojn de ia vagulo!
— De instruisto, sinjoro...
— De vagulo, mi diras, kiu cin ribeligas kaj estos starigita antaŭ la
juĝo. Kial ci aŭskultas la parolojn de tiu homo?
— Ĉar mi volas esti savota kaj eniri Regnon ĉielan.
— Kaj mi ne eniros Regnon ĉielan?
— Ne, sinjoro, se vi ne sekvos liajn postesignojn...
— Silentu, stultulo, kaj pelu la azenon, ĉar ĝi haltis kaj pinĉoŝiras la
herbon!
La kondukanto ekkriis al la azeno; tiu komencis paŝi pli vigle. La vojo
fariĝis pli dekliva, la mallumo densiĝis tiel, ke oni tute nenion povis
vidi. Nur supre montriĝis malgranda ĉielspaco, surŝutita per la steloj.
En la arbaro regis silento. Joel ektremis; komencis esti malvarme. Li
kunmetis la manojn sur la brusto kaj klinis la kapon antaŭen,
esplorante la mallumojn. Kaj li miris, kiamaniere la kondukanto ne
eraras, sed kun tia certeco la beston pelas antaŭ si. En la profundo
de l’ arbaro aŭdiĝis la vokado de ia birdo aŭ besto, ĉar malfacile Joel
povis diveni, preskaŭ neniam komunikiĝante kun la naturo. Ree
komencis lin turmenti timo. Li deziris do, kiel eble plej favorigi por si
la kondukanton, por ke tiu pli volonte lin gardu kaj en okaza bezono
defendu. Tial li alparolis lin:
— Por ke ci ekkonu mian eksterordinaran bonecon, mi eĉ tiufoje
pardonas al ci la kulpon. Sed diru, kiamaniere ci trafas, kiamaniere ci

47. ne eraras, kiamaniere ci ne timas dum tia terura mallumo kaj en tia
senhomejo iri, servi al mi, kaj havas ankoraŭ tiel liberan animon?
— La instruisto ordonis al mi timi nenion kaj neniun.
— Kiel, li ordonis timi neniun?
— Jes, sinjoro, neniun.
— Nek siajn sinjorojn?
— Jes, sinjoro, nek la sinjorojn.
— Do ci ne timas min?
— Ne, sinjoro.
— Ci malamas min?
— Mi amas vin, sinjoro.
— Kial ci min amas?
— Ĉar la instruisto ordonis ami ĉiujn, eĉ tiujn, kiuj faras al ni
maljustaĵon. Li ordonis pagi per bono al ili por la malbono...
Joel ekpensis pri la lastaj vortoj de l’ kondukanto kaj venis al la
konkludo, ke tiufoje li aŭdis aferon por si oportunan. Do la instruisto
ne ordonis venĝi. Kaj la okazo por tio estis la plej ĝusta.
— Ne ordonis la instruisto levi la manon kontraŭ siaj sinjoroj?
— Li ne parolis, ke kontraŭ la sinjoroj; nur instruis, ke ne estas
permesite venĝi.
— Do ci amas min?
— Mi amas vin, sinjoro.

48. — Tio estas tre bela. Se ordonis tion al ci tiu instruisto, mi laŭdas lin
pro tio.
— La instruisto demandis pri vi, sinjoro.
— Jes? demandis pri mi?
— Kaj li riproĉis al tiuj du lernantoj, ke ili ne alkondukis vin antaŭ lian
vizaĝon.
— Kiel? Min konduki antaŭ lian vizaĝon! Li ja devas al mi veni! Ci
estas krudulo!
— Do ankaŭ la instruisto diris, ke li iros al vi, sinjoro.
— Nu, ci vidas, ke mi cin prave riproĉis!
— Li volas doni al vi admonon...
— Stulta ci estas! Li ne povis tion diri, ĉar li estas eble tro prudenta
por tion fari.
— Li diris, sinjoro! Ĉiuj Peruŝim ricevos admonon, kaj ankaŭ
Sinhedriono...
— Kio? kian admonon?
Joel ekkaptis la bridon kaj haltigis la azenon. Mirego forprenis de li la
parolon.
Li ne povis kompreni tian malrespekton. Sed ĉar ĉirkaŭe vastiĝis
arbara senhomejo, malgajeco kaj de tempo al tempo aŭdiĝis la
kriado de rabobirdoj, li diris nenion, nur kuntiriĝis sur la dorso de l’
besto kaj ĉesigis ĉiun interparolon.
La azeno ekfaletis unu- kaj duafoje. La kondukanto haltigis ĝin kaj
diris:

49. — Malsupreniru, sinjoro, de la dorso.
Joel ne obeis. La kondukanto ripetis:
— Malsupreniru, sinjoro, kaj sekvu min piede, ĉar la besto povas fali
kaj faros al vi ian domaĝon, kiam vi falos sur la vojeto dum la
mallumo.
Joel malsupreniris de la dorso de l’ azeno.
— Paŝu post mi, sinjoro, tenante vin proksime de mi. La besto
sekvos vin kaj ne restos malantaŭe, timante la sovaĝajn bestojn.
Ili do komencis piede migri, irante la deklivan vojeton.
Joel faletis sur la ŝtonoj kaj cedroradikoj, la arbustoj gratis liajn
manojn, li spiris laŭte, ŝvitis kaj sentis sin senmezure malfeliĉa. Li
malbenis interne la emon ekskursadi apud Jordano kun servisto
neelprovita; li malbenis tiun serviston, ke li, anstataŭ ĝustatempe
veni, aŭskultis parolon de ia frenezulo, malbenis ankaŭ tiun
frenezulon, kiu lin elmetis al tiom da suferoj. Li ne ĝuis la banon,
ĉiun ĝojon forprenis de li la aroganteco de l’ paŝtisto kaj la
malrespektemo de tiuj du viroj. Tiu ĉi perforta piedirado tra la arbaro
estis nesuferebla kaj senmezure malagrabla por homo, kiu
promenadis nur en la ĉefurbo meze de la amasoj disiĝantaj antaŭ li.
Li ne povis kompreni, ke jen li, ano de Sinhedriono, kiu paroladis en
la templo al la popolo kaj estis plej ŝatata, ke jen li nune tra la
malluma arbaro paŝas, gratita, laca, lasita al protekto de necerta
servisto, kiu en la interparolo altiĝas super li. Do li ŝmacis per la
lango, faletis, insultis mallaŭte — sed iris.
La kondukanto subite haltis.
— Mi ne vidas, sinjoro, la trabon super la torento. Atendu min ĉi tie
kaj mi iros supren kontraŭ la riverfluo kaj, retrovinte la trairejon,
revenos al vi.