The Superior Project Organization Global Competency Standards and Best Practices 1st Edition Frank Toney (Author)

The Superior Project Organization Global Competency Standards and Best Practices 1st Edition Frank Toney (Author)
The Superior Project Organization Global Competency Standards and Best Practices 1st Edition Frank Toney (Author)
The Superior Project Organization Global Competency Standards and Best Practices 1st Edition Frank Toney (Author)

1. Visit https://ebookultra.com to download the full version and
explore more ebooks
The Superior Project Organization Global
Competency Standards and Best Practices 1st
Edition Frank Toney (Author)
_____ Click the link below to download _____
https://ebookultra.com/download/the-superior-project-
organization-global-competency-standards-and-best-
practices-1st-edition-frank-toney-author/
Explore and download more ebooks at ebookultra.com

2. Here are some suggested products you might be interested in.
Click the link to download
The Superior Project Manager Global Competency Standards
and Best Practices 1st Edition Frank Toney (Author)
https://ebookultra.com/download/the-superior-project-manager-global-
competency-standards-and-best-practices-1st-edition-frank-toney-
author/
Project Manager s Handbook Applying Best Practices Across
Global Industries 1st Edition David Cleland
https://ebookultra.com/download/project-manager-s-handbook-applying-
best-practices-across-global-industries-1st-edition-david-cleland/
BIM Content Development Standards Strategies and Best
Practices 1st Edition Robert S. Weygant
https://ebookultra.com/download/bim-content-development-standards-
strategies-and-best-practices-1st-edition-robert-s-weygant/
Android Best Practices 1st Edition Godfrey Nolan
https://ebookultra.com/download/android-best-practices-1st-edition-
godfrey-nolan/

3. Strategic Marketing In the Customer Driven Organization
1st Edition Frank Bradley
https://ebookultra.com/download/strategic-marketing-in-the-customer-
driven-organization-1st-edition-frank-bradley/
The Regulation of Unfair Commercial Practices under EC
Directive 2005 29 Stephen Weatherill
https://ebookultra.com/download/the-regulation-of-unfair-commercial-
practices-under-ec-directive-2005-29-stephen-weatherill/
Ruby best practices 1st ed Edition Gregory T Brown
https://ebookultra.com/download/ruby-best-practices-1st-ed-edition-
gregory-t-brown/
Good Manufacturing Practices and Inspection 2 Updated
Edition World Health Organization
https://ebookultra.com/download/good-manufacturing-practices-and-
inspection-2-updated-edition-world-health-organization/
International Organization and Global Governance 1st
Edition Thomas G. Weiss
https://ebookultra.com/download/international-organization-and-global-
governance-1st-edition-thomas-g-weiss/

5. The Superior Project Organization Global Competency
Standards and Best Practices 1st Edition Frank Toney
(Author) Digital Instant Download
Author(s): Frank Toney (Author)
ISBN(s): 9781482294682, 1482294680
Edition: 1
File Details: PDF, 30.57 MB
Year: 2001
Language: english

7. The
Superior Project Organization

8. CEN
TER FOR BUSINESS PRACTICES
Editor
James S. Pennypacker
Director
Center fo r Business Practices
West Chester, Pennsylvania
1. The Superior Project Organization: Global Competency Standards and Best
Practices, Frank Toney
2. The Superior Project Manager: Global Competency Standards and Best
Practices, Frank Toney
ADDITIONAL VOLUMES IN PREPARATION
Managing Multiple Projects: Planning, Scheduling, and Allocating Resources for
Competitive Advantage, James S. Pennypacker and Lowell Dye
Project Management Maturity Model, J. Kent Crawford
Deploying Your Project Office, J. Kent Crawford

9. The Superior Proiect Organization
Global Competency Standards and Best Practices
Center tor
Business
Practices
Frank Toney
Executive Initiative Institute
Scottsdale, Arizona
CAPTURING, ORGANIZING, AND
TRANSFERRJNG MANAGEMENT KNOWLEDGE
Boca Raton London New York
CRC Press is an imprint of the
Taylor & Francis Group, an informa business

10. First published 2002 by Marcel Dekker, Inc.
Published 2018 by CRC Press
Taylor
& Francis Group
6000 Broken Sound Parkway NW, Suite 300
Boca Raton, FL 33487-2742
© 2002 by Taylor & Francis Group, LLC
CRC Press is an imprint of Taylor
& Francis Group, an lnforma business
No claim to original U.S. Government works
ISBN-13: 978-0-8247-0638-8 (hbk)
This book contains information obtained from authentic and highly regarded
sources. Reasonable efforts have been made to publish reliable data and
information, but the author and publisher cannot assume responsibility for the
validity of all materials or the consequences of their use. The authors and publishers
have attempted to trace the copyright holders of all material reproduced in this
publication and apologize to copyright holders
if permission to publish in this form
has not been obtained.
If any copyright material has not been acknowledged please
write and let us know so we may rectify in any future reprint.
Except as permitted under U.S. Copyright Law, no part of this book may be
reprinted, reproduced, transmitted, or utilized in any form by any electronic,
mechanical, or other means, now known or hereafter invented, including
photocopying, microfilming, and recording, or in any information storage or retrieval
system, without written permission from the publishers.
For permission to photocopy or use material electronically from this work, please
access www. copyright.com (http://www.copyright.com/) or contact the Copyright
Clearance Center, Inc. (CCC), 222 Rosewood Drive, Danvers, MA 01923,
978-750-8400. CCC is a not-for-profit organization that provides licenses and
registration for a variety of users. For organizations that have been granted a
photocopy license by the CCC, a separate system of payment has been arranged.
Trademark Notice: Product or corporate names may be trademarks or registered
trademarks, and are used only for identification and explanation without intent to
infringe.
Visit the Taylor & Francis Web site at
http://www.taylorandfrancis.com
and the CRC Press Web site at
http://www.crcpress.com

11. Ser
ies Introduction
The organizational environment needed for project success is ulti­
mately created by management. The way that the managers define,
structure, and act toward projects is critical to the success or failure
of those projects, and consequently the success or failure of the orga­
nization. An effective project management culture is essential for ef­
fective project management.
This Center for Business Practices series of books is designed
to help you develop an effective project management culture in your
organization. The series presents the best thinking of some of the
world’s leading project management professionals, who identify a
broad spectrum of best practices for you to consider and then to imple­
ment in your own organizations. Written with the working prac­
titioner in mind, the series provides “must have” information on the
knowledge, skills, tools, and techniques used in superior project man­
agement organizations.
A culture is a shared set of beliefs, values, and expectations. This
culture is embodied in your organization’s policies, practices, proce­
dures, and routines. Effective cultural change occurs and will be sus­
tained only by altering (or in some cases creating) these everyday
policies, practices, procedures, and routines in order to impact the

12. /V Seríes Intr
oduction
beliefs and values that guide employee actions. We can affect the cul­
ture by changing the work climate, by establishing and implementing
project management methodology, by training to that methodology,
and by reinforcing and rewarding the changed behavior that results.
The Center for Business Practices series focuses on helping you ac­
complish that cultural change.
Having an effective project management culture involves more
than implementing the science of project management, however—it
involves the art of applying project management skill. It also involves
the organizational changes that truly integrate this management phi­
losophy. These changes are sometimes structural, but they always
involve a new approach to managing a business: projects are a natu­
ral outgrowth of the organization’s mission. They are the way in
which the organization puts in place the processes that carry out the
mission. They are the way in which changes will be effected that en­
able the organization to effectively compete in the marketplace.
We hope this Center for Business Practices series will help you
and your organization excel in today’s rapidly changing business
world.
James S. Pennypacker

13. Pre
face
Large organizations find that implementation of professional project
organizations generates sizeable amounts of incremental revenue
and reduced costs. Over nearly 10 years, the experiences of the more
them 80 companies that participate in the Top 500 Project Manage­
ment Benchmarking Forum in starting and building project organiza­
tions have been documented. Compiled from this experience is a list­
ing of best practices and competencies that lead to organizational
success. The conclusions are supported by numerous outside research
studies.
The best practices and competency standards can be immedi­
ately applied in organizations to implement project organizations and
improve the effectiveness of those already in operation. Improved is
capability for project organizations and offices to implement the strat­
egy of the host organization as well as to support project teams in
their efforts to attain project goals through speed, efficiency, and ef­
fectiveness.
Specific organizational performance-improving topics covered
include methods of obtaining senior-level support, effective selection
and nurturing of project managers, and application of speed-, effi­
ciency-, and effectiveness-based project methodologies. Project portfo-
V

14. vi Pref
ace
lio management techniques and practices are detailed. The impact
on project success of political issues and practices such as ambassa­
dorship, impression management, public relations, promotion of and
lobbying for project interests and needs is covered. Other topics in­
clude competency-based training and the application of structured,
predictable, and consistent methodologies and tools. The benefits and
practices of continually improving project management performance
by transferring knowledge from one project to the next and imple­
menting end-to-end project involvement by the project group are also
addressed.
Frank Toney

15. Ack
nowledgments
A research effort of this magnitude necessitates the involvement of
many participants and contributors—all of whom provided time on
a volunteer basis. To date, the work has spanned a period of five
years. The author sincerely thanks the following people and the com­
panies they represent for their contributions in the benchmarking
forums and the developments of this document.
Aeroquip, Yvette Burton
Alcoa, Alan Kristynik
Allied Signal, Tom Booth
American Airlines, Susan Garcia
AMEX, Mary Burgger
Amway/Access, Ed VanEssendelft
Arizona Republic, Larry Lytle
Avnet, Julee Rosen
Battelle, Steve S. Eschlahta
BellSouth, Ed Prieto
Cablevision, Dave Steinbuck,
Steve Potter, Cliff Hagen, Jackie
Ernst
Calpers, Doug McKeever, Michael
Ogata, Kristen Sawchuck
Capital One, Bob Stanley, Debbie
Adams
Caterpillar Inc., Dave Harrison
Center for Business Practices, Jim
Pennypacker
CH2M Hill, Starr Dehn
Chase Manhattan Bank, Ruth
Guerroro
Citibank, Warren Marquis, Lou Ri­
vera
Compass Telecom, Ray Powers
vii

16. viii Ac
knowledgments
Computer Horizons, Jack Routh
Deluxe Checks, Clark Hussey
Development Dimensions Interna­
tional, Pat Smith
Dinsmore Associates, Paul Dins-
more
Disneyland, Bob Teal
Dow Chemical, Bill Lehrmann
DuPont Agricultural Products,
Julie Eble
Eastman Kodak, Fred Bassette
EDS, Carl Isenberg, Mike Wall,
Paul Schwartz
Electric Lightwave, Michael Golob
Eli Lilly, Sheldon Ort
Ernst & Young, Steve Sawle, Dan
Roth
Federal Express, Don Colvin, Di­
nah Allison
Fortis, Inc., David Cupps
General Services Administration,
John Bland, Hugh Colosacco
GlaxoSmithKline, Derek Ross
Harding Lawson Associates, Don
Campbell
IBM, Sue Guthrie
InFocus Systems, Scott Stevenson
ITT Hartford, Sue Steinkemp
JD Edwards, Kelly McCormick,
Nancy Tilson
Kelly Services, Pat Donahue, Jo­
anne Bolas, Kathleen Tabaczyn-
ski, Gloria Sirosky, Deborah
Polley
Kemper, Debbie Hoyt
Logistics Management, Tripp
Home
MetLife, Carol Rauh
Micro Age Inc., Dan McFeely
Miller Brewing, Lowell Skelton
Morgan Stanley, Tom Tarnow, Ro­
lan Armove, Andrew Posen
Motorola, Martin O’Sullivan, Rich­
ard Gale, Boyd Mathes
NCR, Pat Peters
Nissan Motor Corp., Randal Mac­
donald
Northrop Grumman, Frank Catal-
famo
Northwestern Mutual Life, Marge
Combe, Judy Koening, Margie
Dougherty, Patricia Weber
Nynex, Kathy Kuzman
Oracle, Meg Trobiano
Philip Morris, Barbara Miller, Bob
Riley
Rust Environmental, Gary
Scherbert
Sabre Group, Chris Thomas, Ed
Fox
SBC/AIT, Terri Hart-Sears, Marga­
ret Currie
Southern Company, Andy Hidle,
Nancy Bradley
Sprint, Kenneth Binnings, Rachel
Kussman, Don Albers, Robert
Ramos
SRM/Hennepin County, Derek
Mantel
Texaco, Richard Legier
Trans western Publishing, Julie
Freeman
Washington Gov., Richard
Humphry
West Group, Jeannene Dorle
Zurich, Joe Lunn, Jerry Egger,
Brent Kedzierski

17. Con
tents
Series Introduction James S. Pennypacker iii
Preface v
Acknowledgments vii
Introduction xvii
Part I: Overview and Background of the Superior
Project Organization
1. Functions, Activities, and Best Practices 3
1.1. The Project Organization Functions and
Activities 3
1.2. The Top Ten Project Organization Best Practices 5
1.2.1. Provide Senior Level Support 5
1.2.2. Superior Project Managers and Team
Members Selection 6
1.2.3. Multifunctional Team Structures 7
1.2.4. High Standard of Truthfulness 8
1.2.5. Ambassadorship 9
1.2.6. Competency Based Training 10
lx

18. X Content
s
1.2.7. Standardized Methodologies, Tools,
and Templates 11
1.2.8. Maintenance of a Knowledge Library
to Transfer and Expand the Body of
Project Knowledge 12
1.2.9. End-to-End Project Involvement 12
1.2.10. Management of the Organization’s
Project Portfolio 13
2. Starting and Promoting the Project Organization 15
2.1. Implementation Steps for the New Project
Organization 15
2.1.1. Define the Organizational Needs and
Problems to Be Resolved 16
2.1.2. Find or Create a Champion or
Executive Sponsor 19
2.1.3. Build a Business Case for a Project
Organization 21
2.1.4. Create a Center of Project Excellence 38
2.2. Time Required to Establish the Project
Organization 42
3. Project Organization Structures 45
3.1. Build an Effective and Efficient Organizational
Structure 45
3.2. Senior Level Responsibility 46
3.3. Project Organization Types Reported by
Benchmark Respondents 46
3.3.1. Project Management Center of
Excellence 48
3.3.2. Project Support Office 50
3.3.3. Program Management Office 53
3.3.4. Project Office 55
3.4. Current Reporting Structure of Benchmarking
Participants 56
3.5. Multiple Project Office Organizations 56
Part II: Providing Support for Organizational
Strategy
4. Coordinating Goals and Missions 59
4.1. Provide Support for the Organization’s Strategy 59

19. Cont
ents xi
4.1.2. Coordinate Goals and Missions
Between Project Teams and the Host
Organization 60
4.1.3. Set Project Goals and Deliverables 61
4.1.4. Maintain Focus on the Goals 62
4.2. Make Project Management a Core
Organizational Competency 63
4.3. Integrate Project Management End to End in the
Value Added Chain 64
5. Project Portfolio Management: Inventory, Initiation,
and Selection 67
5.1. Portfolio Governance 69
5.2. Project Ownership and Accountability 69
5.3. Cultural Problems 71
5.4. Projects Included in the Portfolio 72
5.5. The Portfolio Management Process 74
5.5.1. The Project Portfolio Inventory 74
5.5.2. Project Initiation and Selection 76
6. Portfolio Management of Project Planning 95
6.1. Portfolio Project Planning 95
6.1.1. Project Plan Level of Detail 96
6.1.2. Project Scope 97
6.1.3. The Work Breakdown Structure 98
6.1.4. Clear Performance Measurement Metrics 99
6.1.5. Overoptimistic Targets 115
6.1.6. Signatures 118
7. Global Project Portfolio Strategy: Execution, Control,
and Termination 119
7.1. Project Management Emphasis Shifts from Tools
to People 120
7.2. Select Superior Project Managers 120
7.3. Create a Virtual Project Office Environment for
Geographically Dispersed Project Portfolios 121
7.3.1. The Problem 122
7.3.2. The Virtual Project Office 123
7.3.3. Communications 123
7.3.4. Training Project Leaders to Work in
Virtual Environments 124
7.3.5. Benefits 124
7.4. Managing Scope Changes of Projects Within the
Portfolio 125

20. xii Co
ntents
7.4.1. Scope Change Responsibility 127
7.4.2. Changes Subject to Scope Change
Control 128
7.4.3. The Scope Change Process 128
7.5. Monitoring and Controlling Portfolio Status 129
7.5.1. The Monitoring Process 130
7.5.2. Variance Measurement 132
7.5.3. Physical Observation Through
the Audit 133
7.5.4. Motivational Aspects of Monitoring
and Oversight 138
7.5.5. Monitoring and Oversight Problems 138
7.6. Strategic Aspects of Project Termination 139
7.6.1. Encouraging Project Delivery 139
7.6.2. Terminating Troubled Projects 140
7.6.3. Benefits of Rapid Project Termination 142
7.6.4. Communicating the Benefits of the
Project to Stakeholders and the Host
Organization 143
7.7. Conclusion and Measurement of Project
Organization Support of Organizational Strategy 146
Part III: Providing Support for Project Goal
Achievement
8. Managing for Goal-Achieving Speed, Efficiency,
and Effectiveness 153
8.1. Speed 154
8.2. Efficiency 155
8.3. Effectiveness 158
8.4. Speed, Efficiency, and Effectiveness Related
Best Practices 158
8.4.1. Project Organization Structure 158
8.4.2. Project Team Structure 160
8.4.3. Duration Compression 175
9. Knowledge Management: Providing Structured
and Predictable Methodologies and Tools 179
9.1. Project Phases 181
9.2. Flexible and Simple Approach 181
9.3. Standardized Methodology Advantages 182

21. Cont
ents xiii
9.3.1. Speed 183
9.3.2. Efficiency 183
9.3.3. Effectiveness 183
9.3.4. Other Benefits 183
9.4. Structured Methodology Caveats 184
9.4.1.Rigid Methodologies May Reduce
Project Speed 184
9.4.2.Emphasize Project and People
Management 185
9.4.3.Progressive Project Phases
Management 187
9.5. Project Phases and Associated Best Practices 187
9.5.1.Project Initiation and Selection 187
9.5.2.The Planning Phase 198
9.5.3. Execution and Control Phase 214
9.5.4. Project Closing and Termination Phase 225
10. Knowledge Management: Providing Tools, Standards,
and Training 237
10.1. Provide State-of-the-Art Project Management
Tools 237
10.2. Nurture Competence Through Training 240
10.2.1.Benefits of Training 240
10.2.2.Opposition to Training 241
10.2.3.Benchmarkers’ Training Conviction 242
10.2.4.Measure Training Results 242
10.2.5.Types of Training Provided 243
10.2.6. Evaluate Training Needs 243
10.2.7. Learning Mediums 244
10.2.8. Types of Training Offered 245
10.2.9. Course Durations 245
10.2.10. Promote Life-Long Learning 246
10.2.11. Reward Training 246
10.3. Manage Knowledge by Encouraging Excellence 246
10.3.1.Set High Standards of Excellence
and Quality 247
10.3.2.Use Resources and Knowledge from
Outside the Project Organization 248
10.3.3. Be a Role Model of Excellence 250
10.3.4.Mentor for Excellence 251
10.3.5. Set a High Standard of Truthfulness 252

22. xìv Con
tents
11. Supporting Project Manager Performance 261
11.1. Provide Supportive Leadership 262
11.2. Hiring the Superior Project Manager 263
11.2.1. Character, Background, and Traits 264
11.2.2. Leadership and Management
Skills 269
11.2.3. Project Skills 269
11.3. Problems in Project Manager Compensation
and Motivation 270
11.3.1. Project Manager Positions Are
Unclear 271
11.3.2. Pay Doesn’t Reflect Responsibility 271
11.3.3. Project Manager Skills Don’t Match
Predefined Jobs 271
11.3.4. Entrepreneurial Characteristics
Create Broad Demand for Project
Managers 273
11.3.5. Pay Doesn’t Keep Pace with
Organization Demand for Higher
Professionalism 275
11.3.6. Project Manager Turnover 275
11.3.7. Problematic Performance
Evaluations 276
11.3.8. Lack of Precedent for Project
Manager Compensation 276
11.4. Solutions 276
11.4.1. Organizational Approaches
to Pay 276
11.4.2. Promote Pay Programs to Human
Resources Departments 280
11.4.3. Project Organization Job
Descriptions 280
11.4.4. Programs to Retain Superior
Project Managers 282
11.4.5. Ambassadorial Role of Project
Organization 283
11.5. Measurement of Project Organization
Support of Project Goal Achievement 291
Appendix A: Benchmarking Forum Background and
Supporting Information 295

23. Conte
nts xv
Appendix B: Project Charter Checklist 317
Appendix C: Risk Analysis Matrix: Key Risk Factors
Affecting Project Success 323
References 329
Index 341

25. Int
roduction
For almost a decade, the Top 500 Project Management Benchmarking
Forum has studied project management competencies. The results of
the effort are presented as two companion volumes of global stan­
dards and best practices. The Superior Project Manager identifies,
provides research validation for, and weights best practices that are
predictors of project manager competency. The Superior Project Orga­
nization addresses global standards and best practices of project and
host organizations.
The Superior Project Organization: Global Competency Stan­
dards and Best Practices, deals with the practicalities of implement­
ing and operating project organizations. When this effort started in
the early 1990s little information was available to assist organiza­
tions in developing the project organization. By necessity, much of the
information contained in this document evolved as a result of holding
benchmark forums three or four times per year, then having partici­
pants return to their organizations and implement the theories of the
forum, and then meet again to discuss results and experiences. The
information learned on the job was validated by conducting a litera­
ture search of related empirical research.
Through the experiences of benchmarkers, the phenomenal ben-
xvii

26. xviii I
ntroduction
efits resulting from implementing professional project management
in large functional organizations were documented and publicized
throughout the profession. It quickly became apparent that the pro­
fessional management of projects spanning multiple functional areas
resolved or minimized many of the problems inherent in large organi­
zations. Many of the lessons learned from the forums were immedi­
ately implemented and have become standard operating practices in
best practices project organizations. It is hoped that this volume will
introduce other new concepts and result in further improvements.
The Top 500 Project Management Benchmarking Forum was es­
tablished as a nonprofit organization. One of its missions was to dis­
seminate knowledge for the benefit of industry in general. Its first
effort was to publish the book Best Practices of Project Management
Groups in Large Functional Organizations, which described and de­
tailed the results of early research and outlined thoughts about best
practices. The current volumes represent an expansion of that work.
Included are global standards and best practices that represent gen­
eralized guidelines for the most effective ways to implement and exe­
cute project management groups in large functional organizations. It
is hoped by the participants in the benchmarking forum that the two
volumes of global standards serve as an incentive for organizations
to gather and share additional information about best practices and
competencies.
0.1. COMPETENCY STANDARDS ASSUMPTIONS
The assumptions under which the forum discussions were held and
the research conducted and presented as standards and best practices
are as follows.
0.1.1. Large Functional Organizations
The focus is on the use of project management in large functional
organizations. For example, the company size of benchmarking
participants ranges from about $1 to $155 billion in sales with the
mean being about $75 billion. The average number of projects for the
project organization is 74, with one project group executing 7500 proj­
ects a year. The myriad of smaller matrix-type and informal, single-
department-oriented projects are not covered. Nevertheless, most of
the concepts described apply equally well to those smaller projects.
0.1.2. Full-Time Project Manager
The primary interest of the forum and this book is on larger projects
that require a full-time manager. The assumption is made that the

27. Introdu
ction xix
probability of project goal achievement is maximized when projects
are executed by qualified project managers who are given authority
and accountability to accomplish the project objectives within estab­
lished parameters.
0.2. RECOMMENDATIONS FOR THE USE
OF COMPETENCY STANDARDS
As the study has progressed, participants have developed recommen­
dations regarding the most effective implementation of the standards
and best practices. They are to
• Develop a strategic framework on which to direct one’s orga­
nizational and personal approach to project management.
The framework should be based on validated best practices of
other organizations as supported by empirical research. The
strategic model also provides a tool to resist the temptation
to react to organizational pressures and agendas of other
stakeholders.
• Insist on rising to the highest level of project management
quality and effectiveness.
• Make project management and leadership character, profes­
sionalism, and methodology the mantra to guide individual
project organization decisions and develop objectives and
courses of action.
• Prioritize the best practices in terms of the greatest gain they
will generate for the organization.
• Develop a training and development program to align the or­
ganization and individual project managers with the concept
of best practices.
0.3. FACTORS IMPACTING PROJECT GOAL
ACHIEVEMENT
Project goal achievement is influenced by four basic groups of factors:
the superior project manager, the project office organization, the host
organization, and the external environment. As depicted in Figure
0.1, the impact of these various factors can be weighted. For purposes
of generalized discussion, the project manager influences approxi­
mately 50% of project success, the project office organization about
20%, the host organization 20%, and the external environment 10%.
Note that these percentages can change dramatically depending on
the situation. For example, for projects conducted in foreign countries

28. X X Introdu
ction
Figure 0.1

29. Introd
uction xxi
the external environment could be the major influencer of project suc­
cess.
In most situations, the superior project manager is the single
most important influence impacting successful project goal achieve­
ment. However, as implied by Figure 0.1, consistent, efficient, and
effective project management success necessitates input from, and a
balance between, all the key components. Although any one compo­
nent can be strong and compensate for weakness in other areas, the
probability of goal achievement is maximized when project teams
have a goodness of fit with the organiztional and environmental com­
ponents.
The consistently superior project team will ideally be found in a
team-friendly organizational environment conducive to goal accom­
plishment. When all the factors influencing project goal achievement
are in balance, everything required for project success is provided. At
the same time, there is no excess of resources, complexity in struc­
ture, procedures, tools, or resources. As a result, project speed, effi­
ciency, and effectiveness are maximized.
The need for unity between critical performance components of­
ten necessitates give-and-take and compromise. In all cases, the proj­
ect groups are required to make a positive and clearly identifiable
contribution to the organization’s bottom line and strategy.
Standard: Project goal achievement probabil­
ity is maximized when the project
manager, project office organization,
host organization, and external envi­
ronment components work in unity
to achieve common objectives.
References: Forrester and Drexler, 1999; Campion et al., 1996; Banner
and Gagnle, 1995; Mohrman, Cohen, and Mohrman, 1995;
Shonk, 1992; Hackman, 1990.

30. xxii Intro
duction
0.3.1. The Superior Project Manager
Standard: Stakeholders recognize the superior
project manager as the single most
important factor impacting project
goal achievement.
The competencies and best practices of the superior project manager
are detailed in The Superior Project Manager: Global Competency
Standards and Best Practices. That volume investigates and reports
the experiences and conclusions of benchmarking practitioners com­
bined with historical research that the superior project manager is
the most important component influencing the probability of project
success. This is true in virtually all project environments surveyed,
studies researched, and historical literature reviewed. The leader is
responsible for the project’s entire operations. Team outcomes, strate­
gies, and effectiveness are viewed as reflections of the values and cog­
nitive basis of the team leader. The project manager leads the team
in assuming project ownership, responsibility, and accountability.
The superior project manager has the ability to overcome nearly
any controllable obstacle. The project manager also is the key factor
in recognizing and mitigating the impact of uncontrollable events.
The project office organization might be nonexistent, the host organi­
zation could be weak, and adverse conditions might be encountered
in the external environment. Nevertheless, the superior project man­
ager will minimize these obstacles and work to achieve project goals.
Numerous researchers conclude that the project leader is the
pivotal figure in the determination of project success. The research
of Clark and Fujimoto deduces that the superior project manager
commands greater respect, attracts better team members, and keeps
the group focused and motivated. The project leaders serves as the
linchpin between the project team and stakeholders. The superior
project leader is the key element in lobbying for resources and work­
ing within complex political and cultural environments. They protect
the group from outside interference. The superior project manager
commands greater respect from stakeholders, attracts better mem­
bers to the team, and keeps the group focused and motivated.
Krech and Crutchfield observe that by virtue of his special posi­
tion in the group the leader serves as the primary agent for the deter­
mination of group structure, group atmosphere, group goals, group

31. Introduction x
xili
ideology, and group activities. The leader is always the nucleus of a
team’s ability to perform and the focus of group change, activity, and
process.
Although the leader is an important element, a large portion of
project success is a reflection of factors outside the control of the proj­
ect manager. A project that is doomed to failure will still be doomed
to failure no matter how competent its leader is. The same research
that emphasizes the importance of the project manager can also be
interpreted to show that approximately 53 to 65% of the factors im­
pacting project success are outside the sphere of control of the project
manager. Examples of factors beyond the control of the project man­
ager are market conditions, competition, government edicts, laws and
regulations, and even political events within the organization. Re­
search conclusions also caution that filling the central leadership po­
sition within the group is not assurance that the leadership is compe­
tent.
References: Forrester and Drexler, 1999; Brown and Eisenhardt, 1995;
Clark and Fujimoto, 1991; Hise and McDaniel, 1988; Ham-
brick and Mason, 1984; Cooper and Kleinschmidt, 1987;
Bass, 1982; Krech and Crutchfield, 1948.
0.3.2. The Project Office Organization
As discussed and detailed in this volume, the project office organiza­
tion integrates the work of the project groups and provides coherency
between the project teams, the host organization, and the external
environment. It has primary responsibility to ensure that corporate
strategy is attained at the tactical or project level. Most project office
organizations are also charged with increasing the probability of proj­
ect success by providing support to the project manager. The project
office organization ensures that the project teams are provided tools
and resources. Compensation and reward systems, performance mea­
surement and appraisal, training, and mentoring nurture profession­
alism. The project office organization strives to ensure that the appli­
cation of organization policies supports project success.
0.3.3. The Host Organization
Project goal achievement is impacted by the host organization (e.g.,
the company or government agency in which the project group re­
sides). The most consistently successful project teams reside in orga­
nizations that are supportive of project teams. Greater project success
can be predicted if the project and project organization receive senior-

32. xxiv I
ntroduction
level support, adequate resources are provided, the host organization
is financially strong, the market is oligopolistic with few competitors,
and the project group is assigned a superior project or service to de­
velop. The host organization provides policies, strategies, and a phi­
losophy of management and behavior to the project organization and
teams. The superior host organization structures the project organi­
zation for project efficiency and effectiveness.
0.3.4. The External Environment
Many remote forces outside the influence of the project team, the proj­
ect office organization, and the host organization impact project suc­
cess. A strong economy and market give support to all the organiza­
tion’s activities, as does a favorable social and political environment.
A weak competitive arena combined with few external technological
threats has a positive impact on project goal achievement. All these
forces shape the external environment and can dramatically improve
or seriously hinder the ability of the project team to attain its goals.
The external environment heavily influences projects conducted
in foreign environments. Cultural values and mores impact accep­
tance of team personnel and relationships between stakeholders. The
political environment will determine the government’s attitude and
approach toward the project. Varying approaches to human resource
management will affect availability, quality, and relationships with
labor. Different financial systems and markets including accounting
and taxation regulations affect all elements of the project involving
cash flow and funding. The legal system will define the contractual
relationships between the parties and attitudes toward personal and
property rights. General topography, working environment, and lo­
gistics influence the mechanics of executing the project. All these fac­
tors could easily result in the external environment representing the
dominant element impacting the probability of project success.
0.4. OVERALL CORE SUCCESS FACTORS
IN PROJECT MANAGEMENT
A review of the research literature indicates that there are several
overall core factors and competencies that have the greatest impact
on the probability of project success as well as the most influence on
project productivity and efficiency. An organization could maximize
its probability of consistently attaining project goals by immediately
implementing these competencies and developing strategies to opti-

33. Introdu
ction xxv
mize the impact of the associated factors. The core factors and compe­
tencies relate to the following topics.
0.4.1. Professional Project Manager
The project manager has direct influence over 34 to 47% of project
success according to various studies. An organization can maximize
its probability of consistently attaining project goals by recruiting,
developing, nurturing, and retaining superior project managers.
0.4.2. Multifunctional Teams
Many of the phenomenal increases in revenue and reductions in cost
associated with projects are the result of utilizing multifunctional
project teams. By definition, the teams consist of representatives
from each functional area (e.g., engineering, marketing, production,
and finance and accounting) that are impacted by the project. The
primary output of multifunctional teams is increased speed compared
to performing projects in a sequential manner.
0.4.3. Senior-Level Support
The support of senior management translates to project success. Re­
sources are provided and organizational cooperation is increased.
0.4.4. Competitive Product or Service
A key to project success is selection of a competitive product or ser­
vice. Even the best managed project teams are burdened if they are
working on a product or service that is deficient or noncompetitive.
0.4.5. Strong Market Demand
A strong economy and market demand for the project’s product or
service generates interest and positive acceptance.
0.4.6. Structured Project Approach
Use of analytical, structured, broad, and flexible methodology results
in a predictable approach and project outcome. The methodology
should be the least complex that is appropriate to efficiently and effec­
tively attain the project goals.
0.5. MEASUREMENT OF COMPETENCIES
AND BEST PRACTICES
To be accepted as valid, standards and best practices should be ob­
servable and measurable. The measurement aspect of the equation

34. X X V
I Introduction
Figure 0.2
is accomplished by questionnaires and subjective evaluations. The
competency wheel is a tool that graphically displays the numerical
results and visually depicts the potential for project goal achievement
(see Figure 0.2). The specific rankings in Figure 0.2 correspond
roughly to the results of historical research that qualifies the impor­
tance of each category. Also shown is a dotted “baseline” showing the
average ranking for the superior project organizations as defined by
results of the Top 500 Project M anagem ent Benchmarking Forum
questionnaire. The spokes of the competency wheel represent each of
the broad areas impacting project success: the project manager, the
project organization office, the host organization, and the external
environment.
For those desiring additional detail or wishing to rate each of
the specific competency components, the m aster wheel can be decom-

35. Introdu
ction xxvii
Figure 0.3
posed into subwheels. A s an example, Figure 0.3 shows the compe­
tency subwheel for the project organization. Each o f the components
of the project organization competency subwheel is covered in this
volume. Also included are self-rating questionnaires at the end of
each section. The total values of each of the subwheels roll up to equal
the overall project success competency wheel.
One can use the competency subwheels to s u b j e c t i v e l y evaluate
their organizations in the same manner as for the overall project suc­
cess wheel. In addition, questionnaires located throughout the text
can be completed to determine a detailed n u m e r i c a l organizational
rating for each element of the wheel. The competency wheel approach
is flexible and adaptable to different situations. Users can change the

36. xxviii Intr
oduction
relative values of each competency to reflect a particular project
group, company, organization, or global culture and location.
The competency wheels are relatively easy to develop, use, and
interpret. They represent a systematic way of determining whether
an organization falls within specified boundaries, predetermined
benchmarks, or measurement standards. Competency wheels are vi­
sual and provide a quantitative and comparative format. They can
be used to monitor changes in organizations, to track the results of
corrective or training actions, and to compare organizations in dis­
similar work environments or time periods. They are suitable for sta­
tistical identification of variances as well as subjective evaluations.
References: Moretti et al., 1991; Homaday and Aboud, 1971; Likert,
1961.

37. Par
t I
Overview and Background
of the Superior Project
Organization

39. 1
Fun
ctions, Activities,
and Best Practices
1.1. THE PROJECT ORGANIZATION FUNCTIONS
AND ACTIVITIES
The project organization (often called the “project office”) provides
support for two basic groups of activities: it implements the strategy
of the host organization as it pertains to projects, and it assists project
teams in their efforts to attain project goals through speed, efficiency,
and effectiveness.
The project organization supports organizational strategy (see
Figure 1.1). It maintains focus on project and project portfolio goals as
a reflection of the host organization’s goals and objectives. The project
organization seeks to have the project team involved in projects from
inception to termination. It ensures that the portfolio of projects is
structured to maximize returns while minimizing portfolio risk. In­
cluded in portfolio management is performance evaluation of projects
and project managers. As a part of the host organization’s strategy,
some project organizations are charged with the task of managing
individual projects.
3

40. 4 Chapter 1
Figu
re 1.1
The project organization supports p r o j e c t g o a l a c h i e v e m e n t . The
project organization is structured to encourage project speed, effi­
ciency, and effectiveness. The multifunctional project team approach
and its associated management of project activities in parallel rather
than sequentially are embraced. Team member duration is managed
to ensure fresh thinking while maximizing the benefits of experience.
The project organization supports project goal achievement
through the management of knowledge. Provided are structured and

41. Func
tions, Activities, and Best Practices 5
predictable methodologies. A knowledge library serves to transfer
knowledge to future projects and ensures that project management
is continuously improved. The library typically preserves historical
lessons learned, project journals, project charters, and project plans.
Also included are project related tools, templates, and methodologies.
The project organization searches for tools and software to aid
the project teams. Training focuses on the improvement of competen­
cies, best practices, and skills. Emphasized are on-the-job training,
mentoring, and courses that improve character, professionalism, and
project specific skills. The project organization seeks excellence
through benchmarking with other superior organizations and setting
high standards of performance.
People performance is maximized. Team selection receives high
priority as does the nurturing and personal development of the proj­
ect manager and team members. The project organization provides
motivational direction for project leadership and team members.
Compensation is administered as are performance rewards and rec­
ognition. The project organization plays an ambassadorship role. It
obtains resources for project teams, ensures senior level support, en­
gages in public relations, assists with sensitive political and cultural
issues, and communicates the benefits of projects, the project group,
and the overall portfolio to management and other stakeholders.
1.2. THE TOP TEN PROJECT ORGANIZATION
BEST PRACTICES
Best practices are observable, measurable, and repeatable actions
that maximize the probability of project goal achievement. They are
generally agreed upon by industry experts and supported by indepen­
dent, objective, and empirical research. In the case of the standards
detailed in this book they have a measure of authority from the Top
500 Project Management Benchmarking Forum.
Based upon research conducted by the benchmarking forum,
supported by historical studies, and validated by industry experience,
the top ten best practices of project organizations that impact project
goal achievement are listed below.
1.2.1. Provide Senior Level Support
Project office success is dependent upon support from senior levels of
management. Senior level support includes having the project organi­
zation report to an executive level with authority over multifunc-

42. Chapter 1
tio
nal activities. In cases where projects are strategically important,
the project manager may hold a senior level position.
Senior level support is a key element of project organization suc­
cess for numerous reasons. Often the project organization represents
dramatic change for the traditional functional organization. Senior
level guidance minimizes cultural problems and encourages accep­
tance. Public support by senior management gives the project organi­
zation and individual projects implied authority. For large organiza­
tions or those with global operations, the implementation of global
standards, practices, uses of methodology, templates, and tools is
eased. Resources are obtained with minimal effort. The probability
of project goal achievement is increased because senior management
ensures unity of direction by communicating the organization’s strat­
egy and vision directly to the project team. Assurance that the project
organization efforts are compatible with existing organizational
strategy is maximized.
Best practices project organizations develop formal procedures
to ensure that senior management support is maintained and nur­
tured. In particular is the communication of the benefits of the project
management organization, project portfolio, and specific strategically
important projects.
1.2.2. Superior Project Managers and Team
Members Selection
As in the case of putting together a sporting team, selection of the
players is critical. A team composed of professionals will have an in­
herent advantage over a team of amateurs or average players. Some
superior project organizations consider the selection of the project
manager and associated team members as the most critical activity
impacting project success. One company even ranks specific projects
as candidates for their project portfolio according to the availability
of team members. They assert that people are their most scarce re­
source rather than money.
The project manager is the key team member to select. This one
individual is directly responsible for between 25 and 75% of the prob­
ability of goal achievement according to various studies. The impact
of the project manager is so dominant that it tends to bias the re­
search. For example, researchers searching for best practices that im­
pact project goal achievement sometimes find that projects are suc­
cessful even when they are imbedded in inefficient organizations, are
in an environment that is not conducive to success, or are in adverse
economic conditions. Invariably in those situations, the researchers

43. Fun
ctions, Activities, and Best Practices 7
find a superior project manager. The conclusion is that the superior
project manager can compensate for almost any disadvantage or envi­
ronmental or organizational handicap.
Management often demonstrates an intuitive recognition of the
value of the superior project manager and team. When a project is
in trouble, one of the first steps sometimes taken to reconcile the situ­
ation is to change the project manager and critical team members.
In situations where the critical path must be accelerated or the dura­
tion of the project compressed, a proven method of fast tracking the
project, without increasing costs or reducing scope, is to insert higher
quality project manager and team members. Particularly on high tech
projects where the technology is changing as the project is unfolding,
and the customer wants the latest technology, the project manager
is the key element that provides flexibility to adjust and adapt to
changing conditions.
1.2.3. Multifunctional Team Structures
Multifunctional teams are composed of team members from all func­
tional areas involved in the project. For example, a new product devel­
opment group might include design engineers and marketing, pro­
duction, and finance personnel. Many best practices organizations
have recorded outstanding results by including outside suppliers and
vendors in the process. Multifunctional team members work simulta­
neously, in a parallel effort, on each of the functional aspects of the
project. Discarded is the traditional sequential approach where each
functional area performs its activity and then passes the project to
the next functional area.
Research of the phenomenal bottom line improvements resulting
from the implementation of project management best practices finds
that they are often largely the result of taking a multifunctional ap­
proach. Researchers observe that multifunctional teams recognize
current and downstream problems and mistakes earlier than other
forms of team structure. Representation from more organizational
functional areas results in better communications. Conducting proj­
ects in parallel rather than sequentially means that the team com­
pletes more projects in a given amount of time. As a result, asset and
investment turnover are increased and project team cost related to
output is minimized.
Multifunctional project management is conducive to fast track­
ing the project even more by encouraging the overlapping of project
phases (e.g., a new project phase is commenced before the preceding
one is completed). Speed is increased since each functional team

44. 8 Chapter 1
me
mber or group is working at its own pace on a series of activities.
Involving multifunctional representatives early in the process re­
duces wait and slack time between phases and activities. The same
benefits accrue from large projects with numerous subprojects where
each subproject is working as an independent unit. In all these cases,
it is no longer necessary to wait at each phase gate or milestone for
all the various project elements to complete the tasks associated with
the particular phase.
Benchmark forum attendees advise that a common problem is
that organizations think they have multifunctional teams when in
fact key functional areas are excluded. For example, it is common
for multifunctional project groups to include all functional elements
except control of the money (accounting and finance) and control of
personnel (selection, pay, and promotions). Without these key compo­
nents the authority of the project manager is hampered as is the prob­
ability of successful goal achievement. The situation is similar to in­
forming the CEO of a company that he or she has no authority over
the budget nor the authority to hire or fire people. Benchmarkers as­
sert that the organizational leader needs authority over all functional
areas in order to maximize the potential for project success.
1.2.4. High Standard of Truthfulness
Whether investigating the success of an individual or organization,
the single most important factor that impacts goal achievement is
truthfulness. On the average, the more truthful the individual or or­
ganization, the higher their rate of success. The project organization
has considerable impact on building trust throughout the project
team. It serves as the role model and establishes the standards for
integrity.
Numerous studies verify the importance of truthfulness. One in­
vestigation concluded that truthfulness is such an important charac­
teristic that it compensates for major shortcomings in other areas.
For example, when asked about the quality of their leader, employees
would make such statements as, “My leader has flaws but he or she
always tells me the truth. I like that.”
The results of trust can be measured in the form of increased
sales and reduced costs. In addition, truthfulness lowers risk and gen­
erates a myriad of organizational and personal benefits. Project orga­
nizations with the reputation for honesty have a natural advantage
in the sales arena. The old adage applies, “People like to buy from
people they trust.” Controlled tests of small groups conclude that
project teams composed of members who have a high degree of trust

45. Func
tions, Activities, and Best Practices 9
are more efficient and achieve greater output. The trustful groups
spend more time on productive activities and less time on paperwork,
writing agreements and contracts, and building control mechanisms.
Truthfulness increases communications accuracy and openness and
makes possible a more free exchange of knowledge and information.
It results in faster response time when adjusting to new situations
not covered in the original contract or project plan. Speed to market
is also increased. Truthfulness lowers project risk and uncertainty
by increasing the predictability and behavioral consistency of individ­
uals and teams. Dependable behavior over time and in various envi­
ronments and cultures gives team members the ability to implement
courses of action that are reflective of leadership strategy and philoso­
phy. Trust is self-curing or self-healing through constant monitoring,
quick correction of inaccuracies, and repair of trust as tensions arise.
Trusting individuals promote interdependence and cooperation.
Truthfulness reduces legal fees.
1.2.5. Ambassadorship
Researchers agree that a clear behavior pattern of successful project
organizations is emphasis on ambassadorship and its associated ac­
tivities: impression management, public relations, promotion of and
lobbying for project interests and needs, and involvement in political
issues impacting projects and the project organization. Benchmark
forum participants stress that a driver of project speed and success
is the ability of the project team and its supporting organization to
successfully interface with an entrenched host organizational culture
and bureaucracy.
The success of project management groups in large functional
organizations is not simply the result of open armed acceptance by
peer groups and superiors. It necessitates an effort on the part of the
project organization to communicate the needs, interests, accomplish­
ments, and benefits of the project organization, teams, and portfolio
and individual projects to outsiders and stakeholders. Ambassadorial
activities enhance project visibility and outsiders’ perceptions of team
competency. The role includes performing communications and ac­
quiring resources for the project teams. The superior project organi­
zation serves as a buffer or “gatekeeper” between project teams and
the external political environment.
The ambassador function can have a significant impact on re­
ducing project failure as well as ensuring its success. One researcher
concluded that one-third of failed projects are the result of factors
associated with cultural conflicts, i.e., politics. Another researcher de-

46. 10 Chapter 1
t
ermined that a major problem encountered by highly technical proj­
ect managers is interfacing with the host organization and other non­
technical functional areas.
1.2.6. Competency Based Training
Research indicates that one of the highest returns related to invest­
ment dollars results from training. For example, sales techniques
training for sales people can double sales immediately after the in­
struction. In like manner, emphasis on training is an area that differ­
entiates the superior project organization. There is a strong positive
correlation between training and project goal achievement.
Benchmark forum participants agree about the value of training
for project managers and team members— as long as it produces re­
sults. Forum respondents view training as an investment in better
performance and recommend that training should focus on improving
project manager best practices and competencies. As a guide, the
companion volume The Superior Project Manager: Global Standards
and Best Practices addresses project manager best practices and com­
petencies and their measurement and application. It also serves as
a guide to identify training needs and develop training programs for
individuals as well as groups of project managers.
Most companies in the Benchmarking Forum offer five to seven
project management specific courses to project managers and project
team members. All of the training programs surveyed cover project
management methodologies, tools, and techniques of managing proj­
ects. All also emphasize leadership and managing people. Some com­
panies that employ predominately technical people feel that leader­
ship and people management training is so important that as many
as three courses out of seven convey this type of knowledge. Compa­
nies that are globally diverse offer courses in international project
management. These courses are considered of particular of value be­
cause they cover topics not normally addressed in other project man­
agement courses, but which can have strong impact on the project
leader’s success. Examples of such topics are the global and cultural
impacts of religion, politics, race, manners, dress, appearance, man­
nerisms, speech, and language.
The topic of training includes preparation for and successful
completion of the Project Management Institute’s PMP (Project Man­
agement Professional) certification. The certificate is held in high re­
gard, is globally recognized as reflective of a valid universal approach,
and signifies that the holder has a minimum level of experience and
knowledge about project management.

47. Fun
ctions, Activities, and Best Practices 11
Best practices project managers and their companies also em­
phasize maintenance of project management competencies and con­
tinuing education. Some participant companies require as much as
40 hours of training each year.
1.2.7. Standardized Methodologies, Tools,
and Templates
The development of standardized methodologies and tools is based
on the theory that there is a body of universal best practices that
apply to every large project no matter the type or location conducted.
The objective of Global Competency Standards and Best Practices is
to address and identify those best practices and competencies. The
employment of a standardized set of project specific best practices and
methodologies enhances project speed, efficiency, and effectiveness.
Standardized methodologies and tools make the management ap­
proach to projects predictable, increase stakeholder confidence, and
paint an image of professionalism.
As companies become larger and more globally diverse, predict­
ability of project manager performance assumes increasing impor­
tance. For large global organizations standardization enables projects
to be conducted in any location and cultural or organizational setting,
and to deal with any technology service or task, in a predictable man­
ner with minimal amounts of supervision and contact with central
organizations.
Structured methodologies and tools increase project speed. The
structured approach to managing projects (as compared to a random
or ad hoc approach) historically has been found to be the consistently
fastest way to achieve goals, particularly on large projects.
Use of a predictable methodology reduces costs. Efficiency is im­
proved by emphasizing a repeatable and predictable approach. It isn’t
necessary to reinvent the project leadership body of knowledge wheel
every time a project is conducted. If the project manager is changed
in the middle of the project the new project manager can step in, un­
derstand the project management process, and become effective with
minimal delay.
Effectiveness is improved because there is a higher probability
of goal achievement. The procedural approach ensures that all steps
are taken to attain project success. Following a standardized ap­
proach improves project management predictability. Stakeholder
confidence about project leadership and the manner in which the proj­
ect will be run is improved. A professional image is presented, partic­
ularly when making presentations about project and portfolio op-

48. 12 Chapter
1
tions, alternatives, concepts, opportunities, and status. When dealing
with technical and highly complex topics, the structured approach
tends to encourage simplification through a step-by-step, graphical,
modularized, and phased view. Improved understanding; more easily
understood presentations; and better initiation, selection, planning,
execution, and termination result for the project itself.
Note that there is a danger in specifying the development and
application of a structured methodology as a best practice. Some orga­
nizations assume that if a little methodology is good, then a lot should
be even better. Benchmarkers counsel that an “appropriate” level of
methodology should be applied. The judgment of the forum is that the
broad variety of projects necessitates flexibility in the management
approach and that the superior project manager applies the simplest
methodology necessary to achieve project goals. Most best practices
project organizations have a few core documents such as the charter,
project plan, variance reports, and termination checklist. A library
is maintained of other optional templates and tools.
1.2.8. Maintenance of a Knowledge Library to Transfer
and Expand the Body of Project Knowledge
Best practices project organizations continuously improve project
management performance by transferring knowledge from one proj­
ect to the next. The knowledge library increases project speed, effi­
ciency, and effectiveness. Time to develop the project is reduced, prior
problems are avoided, and the new project builds upon historically
successful approaches.
Maintaining a library of information gleaned from each succes­
sive project attains these benefits. Examples of information retained
are the project charter (information used to justify and select the proj­
ect), the project plan, project journals, and lessons learned. Project
managers use the information to select, initiate, plan, execute, and
terminate new projects. Where large knowledge libraries exist, the
process of planning a project is as simple as finding a prior project
that is similar and building the new project on that foundation.
1.2.9. End-to-End Project Involvement
The experience of benchmarking participants concludes that one of
the best ways to improve project goal achievement is to involve the
project group in the project management process throughout its
entire life. Some high technology companies even send the project
manager out with sales personnel during the final definition of the
contract. In complicated projects, the practice increases the under-

49. Fun
ctions, Activities, and Best Practices 13
standing of the customer as well as the sales personnel about what
will be delivered and the manner in which the project will be con­
ducted. The involvement of the project group in the initiation and
selection process ensures that the project can be performed and the
customer has a better understanding of the manner in which the proj­
ect will proceed.
The research data conclude that early project organization
involvement results in definition of the project before large amounts
of money are spent and stakeholder positions become entrenched.
There is better understanding of customer requirements, technical
feasibility, manufacturing, and marketability of the product or ser­
vice. Trust and commitment of stakeholders is gained early, and false
starts are avoided. Response time is reduced because future changes
are minimized.
1.2.10. Management of the Organization’s
Project Portfolio
Best practices project organizations recognize the value of the portfo­
lio approach in managing groups of large, multifunctional projects.
The body of knowledge utilized is the same as that applied to manage
any group of assets and originates in the world of financial manage­
ment. The concept of portfolio management can be visualized by pic­
turing the difference between a disorganized sporting team of inde­
pendent players (i.e., individual projects) compared to a coordinated
team (i.e., a portfolio) that is structured to work together and gener­
ate synergy in attaining goals.
In portfolio project management, the project organization is
charged with optimizing the strategic value of the portfolio of multi­
functional projects. The tactic of maximizing overall portfolio finan­
cial return (or goal achievement) while minimizing risk attains the
objective. Organizational risk can be reduced by strategically diversi­
fying the portfolio of projects. Organizational strategy can be more
focused and prioritized as a result of ranking projects according to
potential financial return or goal achievement, risk, and strategic as­
pects. In addition, portfolio management makes possible synergy of
effort where one project can assist as well as receive help from others.
Portfolio project management improves the ability of the project
organization to measure performance. Before portfolio management,
the tendency of organizations was to measure individual project per­
formance independently of other projects. Portfolio management rec­
ognizes that whether it is for an individual, a project, or an organiza­
tion, it is easier to evaluate performance when there are numerous

50. 14 Chapter 1
s
imilar examples against which to compare. No matter if the mea­
surement metric is any of a variety of factors, such as strategic impor­
tance, profitability, risk, cost, or the project manager’s performance
and application of best practices, portfolio management provides a
measurement metric in the form of a group average or baseline.
When portfolio management is introduced in a functional organi­
zation, the first step is usually to take an inventory of all large, multi­
functional projects. Benchmarkers universally report that anomalies
quickly become visible and more easily resolved. Duplicate projects
are eliminated, projects that never terminate are terminated, and
projects that make no contribution to the organization are purged.
The portfolio approach spotlights projects that are inferior and con­
tribute little to the organization. As a result they can be audited and
terminated in a pragmatic fashion.

51. Another Random Scribd Document
with Unrelated Content

52. ole minkäänlaista erotusta, ja että siis ei toinen ihminen saa toista
halveksia — se on synti. — — — Jos uskallan pyytää teitä, neiti
Marchand, niin pitäkää tuollaiset opetukset sille varalle, että
vastaisuudessa saatte toimen jossakin porvarillisessa perheessä. —
— — Minä toivoisin, että minun lapsiani kasvatettaisiin ja
valmistettaisiin sellaisiksi, joilla vastaisuudessa tulee olemaan
tekemistä suuren ihmisjoukon kanssa, jota he kerran tulevat
vallitsemaan — minä vaadin lapsilleni heidän säätynsä mukaista
kasvatusta."
"Eikä kristillistä?"
"Eikö se ole kristillistä kasvatusta, josta puhuin?"
"Minua on toisin opetettu, paronitar."
"Minähän sanoin, että porvari-lapsia niin voi opettaa!"
"Minä en ole porvari-lapsi. Isäni on aatelismies."
Dorothea von Heideggin teräsharmaat silmät kävivät suuremmiksi;
hänen pitkä, heikko vartalonsa hoippui edes takaisin laajassa
vannehameessa.
"Teidän isänne on aatelismies?" toisti hän hitaasti. "Teidän
passissanne ei puhuta siitä mitään."
"Minun suvussani ei aatelisnimi ole enää tarpeellinen siitä asti, kun
isäni Ranskasta muutti Sweitsiin ja on saanut Genfin kantonissa
kansalaisoikeudet."
"Ei ole enää tarpeellinen? Vai niin?" Ja vasten tahtoaan osottivat
paronittaren kasvot suurta ihmettelyä. "Vaan sehän on teidän oma

53. asianne", virkkoi hän sitten ylpeästi. "Pyydän teidän ottamaan
viittaukseni huomioonne, neiti Marchand!"
Kohta sen jälkeen tapahtui toinen asia. Kuno oli suuttunut
palvelustyttöön jostakin vähäpätöisestä asiasta ja potkassut häntä
niin kovasti sääreen, että tyttö rupesi tuskasta itkemään. Neiti
Marchand näki tämän ja vaati poikaa pyytämään tytöltä anteeksi, ja
kun ei hän siihen taipunut, antoi hän tälle rangaistukseksi erityisen
kirjallisen työn.
Mutta vallaton lapsi läksi äidille opettajastaan kaipaamaan.
Seurauksena oli uusi ottelu siveyskäsitteistä.
"Toivoisin, neiti Marchand", alkoi paronitar, kun kouluneiti oli tullut
hänen eteensä, "että te jättäisitte lasten rankaisemisen minun
huolekseni silloin, kun asia ei suorastaan koske kouluopetusta."
"Se merkitsee, ettei minun tarvitse opetuksen ulkopuolella pitää
mitään huolta lasten kasvatuksesta taikka, etten saa mitenkään
koittaa heihin vaikuttaa", lausui Juliette neiti, "vaan ainoastaan
tiedollinen opetus on minun tehtäväni."
"Ainakin toivon, että te ette itsevaltaisesti ryhtyisi rangaistuksiin,
vaan ensin antaisitte minun saada tietoa asiasta ja päättää
rangaistuksesta."
"Mutta, paronitar, minun täytyy huomauttaa, että se vähentää
minun vaikutusvaltaani lapsiin nähden eikä se mielestäni ole hyväksi.
Se henkilö, jota minun on tullut kasvatuksessa auttaa, on aina
sallinut minun rangaista lapsia, jos olen nähnyt heidän jotakin pahaa
tekevän."

54. "Sallittehan, neiti Marchand, että minä omassa talossani saan
antaa ohjeita", vastasi rouva von Heidegg rauhallisesti, mutta sitä
loukkaavammasti. "Sellainen valta oli kyllä neiti Ritterillä ja monella
muulla minun entisellä opettajattarellani, sillä he kaikki olivat —
niinsanoakseni vanhempia ihmisiä. — — — Te, neiti Marchand, olette
siihen toimeen vielä liian nuori, jonka päätän siitä, että ette ota
kylliksi tarkkaa tietoa lasten erehdyksistä."
"Saanko kysyä, paronitar, minkälaisia erehdyksiä tarkotatte?"
"Nuorimmalla pojallani on puoli tuntia sitten ollut pieni lapsellinen
kinastus palvelustytön kanssa —."
"Kuno potkasi jalallaan palvelustyttöä", sanoi kouluneiti.
"Vai potkasi? Minä en sitä kiitä hyväksi, neiti Marchand. Mutta
täytyy ensin kysyä eikö tytössä itsessään ollut syytä, eikö hän lasta
kiusannut." — — —
"Ei, hän ei tehnyt Kunolle mitään pahaa; Mai vain pyysi, että hän
olisi tullut pois akkunalta, jota tyttö tahtoi pyyhkiä."
"Kuno puhui toisin. Mutta olkoon! Tuosta vallattomuudesta olisin
itsekin häntä rangaissut. Mutta nyt tulemme teidän
rangaistukseenne, neiti Marchand. Te olette vaatinut, että minun
poikani piti pyytää anteeksi palvelustytöltä!"
"Niin, sentähden että hän tälle oli tehnyt vääryyttä! Minun
mielestäni tulee kasvavalle lapselle tehdä selväksi, mikä on oikeutta
mikä vääryyttä. Se kasvattaa hänen oikeuden tuntoaan ja
arvostelukykyään ja samalla kehittää hänen luonnettaan."

55. "Mutta heikentää palvelijain kunnioitusta ja pelkoa herrasväkeä
kohtaan, vähentää myös aatelislapsen itseluottamusta ja oman
arvon tuntoa", huudahti paronitar terävästi. "Olisin ollut tyytyväinen,
jos te Kunolle olisitte rangaistukseksi hänen lapsellisesta
vallattomuudestaan antaneet pienen lisätyön — mutta
anteeksipyytämisen vaatimus on liiallista. — — — Niinkuin sanottu,
neiti Marchand — välttääksemme edelleen tällaisia tapahtumia,
pyydän, että jätätte rankaisemisen minun asiakseni." — — —
Hän kääntyi ja meni kahisevassa, muodikkaassa vannehameessa
toiseen huoneeseen —. Neiti Marchand sai mennä!
Juliette oli enemmän surullinen kuin vihainen tullessaan omaan
huoneeseensa. Hän rakasti työalaansa, hän piti suurena etuna saada
kehittää kasvavia ihmisvesoja ja iloitsi onnesta nähdessään, että
jokukaan siemen, jonka hän oli koittanut lasten sydämmeen
juurruttaa, alkoi itää ja versoa. Vanhuus ja pettymykset eivät vielä
olleet laimistaneet tätä innostusta. Mutta jos nyt tuolla tavalla piti
ruveta työtä tekemään tarkasti rajoitetun suunnitelman ja vielä
päälle päätteeksi sellaisen katsantotavan mukaan, joka oli aivan
vastakkainen hänen omalleen — niin saattoi halu ja innostus
kerrassaan kuoleentua. Tämän tunteen vallassa hän päättikin heti
lähteä siitä puhumaan ja sitten erota. Mutta kun Juliette ei koskaan
voinut panna toimeen päätöksiä kiihottuneessa mielentilassa ja kun
hän kauvan ei voinut kantaa vihaa ketään kohtaan, niin hän
seuraavana päivänä jälleen päätti koittaa vielä jonkun aikaa olla
paikoillaan ja katsoa, kuinka vasta oli käyvä.
Mutta mitä kasvatukseen, ympäristöön ja avarampiin
katsantotapoihin tulee, oli hän kasvanut niin aivan erilaisessa
ilmapiirissä, että hän tällä vieraalla pohjalla kompastui siinä, missä

56. toinen pääsi esteettä eteenpäin. Hän ei ymmärtänyt eikä huomannut
välttää kompastuskiviä tiellänsä. Hän luuli tekevänsä täysin luvallisia
asioita, mutta pian hän sai tietää että ne olivat kielletyitä. Sentähden
ei ollut ihmettelemistä, että ensimmäisiä onnettomuuksia seurasi
vielä monta muuta.
Eräänä kuivana, päivänpaisteisena pyhäpäivänä marraskuun
alussa oli hän lähtenyt Adan ja Raimundin kanssa pitemmälle
kävelyretkelle. Pitkin jäätynyttä, epätasaista maantietä kulkiessaan
he lähestyivät tien vieressä olevia talonpoikaishökkeleitä. Julietten,
joka ajatuksissaan silmäili noita majoja, johtui äkkiä mieleen, että
hän jo aikoja oli päättänyt käydä sisäpuoleltakin katsomassa
virolaisten asumuksia. Nythän olikin siihen tilaisuutta, hehän olivatkin
jo kylässä ja asukkaat, joita Juliette tahtoi nähdä kotonaan, olivat
pyhäpäivänä varmaankin siellä. Opettajaneiti ilmoitti lapsille aikeensa
ja kysyi heiltä, tahtoisivatko lähteä hänen kanssaan. Molemmat
uteliaina suostuivatkin heti, sillä he eivät olleet koskaan ennen
pistäneet jalkaansa kylämökkiin. Sanottu ja tehty. He astuivat
erääseen suurenlaiseen savutupaan, katselivat, mitä siellä oli
katselemista, puhuivat muutamia sanoja asukkaiden kanssa — neiti
Marchand tietysti Adan ja Raimundin tulkitsemisen avulla — ja joivat
janoonsa talonpoikain kaljaakin. Sattumalta olivat he joutuneet
Uudentuvan perheeseen. Kun uuni parastaikaa lämpisi, niin katkera
savu ajoi heidät pian jälleen ulos. Sitten he läksivät lähellä olevaan
pieneen mökkiin. Tuskin mahtuivat he kaikki yhtaikaa tuohon
matalaan karstaiseen kuoppaan ja siellä ollessaan voivat tuskin
kääntyä. Juliette tunsi siellä kohta tuon suuren tukevan työmiehen,
joka vitsoja saatuaan oli häneen ja lapsiin luonut niin vihaisen
katseen ja sitten vaijeten kulkenut niin ylpeänä heidän ohitsensa.
Juliette tiesi, että se oli palvelustyttö Maien veli ja tuo ujo vanha
muori tuolla uunin luona hänen äitinsä. Nöyrästi niinkuin Uudentuvan

57. asukkaatkin olivat tämänkin hökkelin eläjät herrasväen astuessa
heidän huoneeseensa nousseet seisomaan ja nöyrästi ja kohteliaasti
vastasi tuo suuri, vakava työmies jokaiseen ystävälliseen
kysymykseen, jonka kouluneiti hänelle teki Adan ja Raimundin
välityksellä.
"Ja tuollaisessa hökkelissä elävät ihmiset!" huudahti neiti
Marchand kotimatkalla. "En todellakaan olisi voinut uskoa, että löytyy
tuollaista kurjuutta! Ihmettelen, ettei savu, häkä ja huono ilma heitä
tapa."
"Talvella on heillä vielä elävätkin tuvassa!" sanoi Ada
ylenkatseellisesti.
"Elävät tuvassa? Minkätähden?"
"Niillä on varmaankin navetassa liian kylmä."
Juliettea vaivasi niin ahdistava tunne, ettei hän enää voinut mitään
puhua. Ja tuo tunne ahdisti häntä sitten vielä pari päivää. Hänen
silmissään kuvastui alituiseen tuo kurja kuva, jonka hän oli saanut
virolaisen talonpojan asunnoista.
Mutta Juliette ei olisi unissaankaan voinut aavistaa, että hänen
kylässä käyntinsä olisi jälleen tuottava ikävyyksiä. Ja kuitenkin kävi
niin.
Ada oli vielä samana iltana ilmoittanut vanhemmilleen, missä neiti
Marchand oli heidän kanssaan käynyt. No, nyt tapahtui ihme!
Paronitar antoi heti palvelijalle käskyn riisua paikalla lasten yltä ne
vaatteet, joilla he olivat käyneet talonpoikain majoissa ja panna
uudet sijaan. Sitten piti hän lapsille pitkän varotuspuheen, että

58. minkätähden olivat kuulleet opettajaneidin ääntä, ja vihdoin
kutsuttiin pääsyyllinen itse oikeuden eteen. Toisena tuomarina oli
tällä kertaa itse vanha paroni.
"Neiti Marchand", alkoi viimemainittu, kun rouva vihasta väristen
astui edes takaisin lattialla. "Te olette tänään käynyt minun lasteni
kanssa kylän majoissa."
"Niin olen, herra paroni."
"Se oli hyvin ajattelematonta!"
"Ajattelematonta?"
"Se oli anteeksiantamaton teko!" huusi rouva äänellä, joka vinkui
kuin piiskanisku ilmassa.
"Minä en ymmärrä —?" sopersi Juliette hyvin hämmästyneenä.
"Uhkasiko meitä siellä mikään vaara? He kaikki olivat hyvin
rauhallisia, hyväntahtoisia ihmisiä — — —."
"Ei sellainen vaara", vastasi paroni kiivaasti. "Mutta minä en salli
lasteni käyvän niin siivottomissa paikoissa kuin meidän talonpoikain
asunnot ovat. Ylipäätään ei heillä siellä ole mitään tekemistä, ja
toiseksi voivat he sieltä saada kaikellaista saastaa ja eläväisiä — —
—."
"Ja tautiakin!" huudahti paronitar.
"Mutta me emme kummassakaan mökissä viipyneet kuin
silmänräpäyksen", virkkoi neiti Marchand kasvot kalpeina.

59. "Se on yhdentekevä!" huomautti paroni. "Voisitteko sanoa minulle,
neiti
Marchand, mitä asiaa teillä oli noihin mökkeihin?"
"Minä tahdoin nähdä niitä sisäpuolelta ja kuinka niissä eletään."
"Ja tuo teitä huvittaa! Minun täytyy tunnustaa, että teillä on
hienoksi, sivistyneeksi naiseksi omituinen aisti! Eikö meillä sitten ole
mitään kauniimpaa katseltavaa, jotakin joka voisi kehittää lasteni
sydämmiä ja ylentää mieltä? Minun hevostallini kauniine, vilkkaine
luontokappaleineen on paljon mukavampi, kuin sellainen kauhea
sauna tuolla kylässä!"
"Ja te olette antanut minun lasteni siellä juodakin — astiasta, josta
talonpojat juovat", soimasi paronitar värisevin huulin.
"Me joimme kaikki —."
"Tehän voitte juoda, se ei ole minun asiani", torui paronitar, "mutta
minun lapsiltani se olisi pitänyt kieltää."
"Minä en sitä tiennyt. — — — En myöskään vienyt lapsia väkisin
noihin majoihin; kysyin heiltä tahtoivatko seurata minua sinne ja he
suostuivat hyvällä mielellä."
"Neiti Marchand", lopetti paroni Heidegg. "Te olette vapaa ihminen
ja voitte väliaikanne käyttää, kuinka tahdotte. Mutta pyydän teitä
ottamaan huomioonne taloni tapoja ja pitämään itsenne erossa
palvelijoistani ja talonpojista, sitä vaatii niin teidän kuin minunkin
edesvastuuni lastenkasvattajana, sillä teille on kallis omaisuus
uskottu." — — —

60. "Vai sillä tavalla!" ajatteli Juliette pahalla mielellä mennessään
huoneeseensa. Jälleen alkoi hän arvella, eikö olisi paras paeta pois
tuosta ahtaasta ilmapiiristä, joka pakotti häntä toimimaan vasten
parempaa tietoaan. Tuota seikkaa hän mietti koko yön ja joutuikin
vihdoin siihen päätökseen, että huomenna piti pyytää paronilta ero.
Se olisi todellakin tapahtunut, jos ei paronitar vanhemman tyttärensä
kanssa, juuri kun koulutunnit loppuivat, olisi ajanut vieraisille
johonkin naapurimoisioon. Juliette jätti asian toiseen päivään, mutta
ennen sitä tapahtui jotakin, joka antoi hänelle aihetta jättämään
eronpyyntönsä tuonnemmaksi.
Päivällisillä tapasi neiti Marchand paroni Herbertin. Tämä huomasi
heti neiti Marchandin totisen, kalpean ulkomuodon, ja hän kysyi
myötätuntoisena syytä siihen. Kun Juliette vastasi asiaa kierrellen,
virkkoi nuorukainen:
"Ahaa, minä arvaan! Minä kuulin siitä. Olisin kiitollinen, jos te
päivällisten jälkeen sallisitte minun keskustella kanssanne jonkun
hetken."
He istuutuivat puolisen jälkeen pieneen saliin.
"Minä huomaan teidän ulkomuodostanne, että olette tehneet
jonkun päätöksen, neiti Marchand", alkoi Herbert sytyttäen tulta
ulkomaiseen sikariinsa. "Arvaanko oikein?"
"Niin, herra paroni, olen todellakin sen tehnyt", vastasi Juliette.
"Ja se on?"
"Ettekö sitä arvaa?"

61. "Ehkä teillä on ollut vanhempaini kanssa joku vastenmielinen
sananvaihto. Mutta minä toivon, ettei se anna aihetta teille kokonaan
meitä jättää?"
"Olen kuitenkin, herra v. Heidegg, päättänyt luopua toimestani."
Nuori paroni silmäili hätäisesti, melkeinpä säikähtyneenä neitoa.
"Rohkenen toivoa, että päätöksenne ei olisi niin luja, ettei siitä
voisi luopua", virkkoi hän.
"Luopua? Minkätähden? En ole tehnyt päätöstäni kevytmielisesti
enkä perusteettomasti. Eikä minulla olekaan tapana tehdä
ajattelemattomia päätöksiä?"
"Ja mitkä syyt teitä ovat pakottaneet."
"Minä en voi täällä täyttää tehtävääni. Minun kasvatustapani ei
miellytä teidän vanhempianne — en voi heidän vaatimuksiaan
täyttää. Minun päätökseeni ei antanut aihetta isäntäväkeni kohtelu,
vaan itse asia. Meidän katsantotapamme siveellisestä
lastenkasvatuksesta ovat niin vastakkaiset, että emme voi yhtyä,
vaan olemme vain kiusaksi toisillemme. Tuota ristiriitaa ei meidän
kummaltakaan puolen tarvitse ylläpitää."
Herbert Heidegg leikitteli sikarikotelonsa kanssa. Hän tuijotti
maahan ja hänen muotonsa oli totinen.
"Luulen ettei valinne ensinkään tarvitse olla niin ristiriitainen, jos
kumpaiseltakin puolen koittaisitte toisianne ymmärtää", sanoi hän ja
kiinnitti katseensa neitiin.

62. Juliette katsahti häneen kysyvin silmin. Hän ei ymmärtänyt, mitä
nuori herra tarkotti.
"Nähkää, neiti Marchand! Te tulette toisesta maasta ja toisista
oloista. Teidän kotomaassanne vallitsevat toisellaiset mielipiteet kuin
täällä. Jos te tätä ajattelisitte, niin paremmin voisitte arvostella
vanhempaini näkökantaa ja paremmin mukaantua siihen. Voisitte
ehkä keksiä välittävän opetustavan?"
"Ja se tapa olisi?"
"Teidän täytyy tunnustaa, neiti Marchand", puhui nuori paroni
edelleen, "että teidän mielipiteitänne, joita olette kotimaastanne
mukaanne tuoneet, ei voi täällä meillä toteuttaa, olkoot ne teidän
mielestänne kuinka oikeat ja hyvät tahansa. Siksi ovat meidän olot
Sweitsin ja koko länsi-Europan oloihin verraten liian erilaiset."
"Kuinka? Eikö sitten kristillissiveellinen opetus ole joka paikassa
sama? Eikö teillä opeteta: Rakasta lähimmäistäsi niinkuin itseäsi?
Eikö teillä neuvota harmaapäätä kunnioittamaan? Eikö teillä uskota,
että kaikki ihmiset ovat Jumalan edessä yhdenarvoiset, ettei toinen
saa toista halveksia, ja ettei lähimmäisen oikeutta saa loukata? Sillä
näiden periaatteiden tähden olen juuri paronin ja paronittaren
puolelta saanut muistutuksia."
"Minä kyllä tiedän. — — — Mutta luulen kuitenkin, että meillä on
sama kristillissiveellinen kasvatustapa kuin teilläkin, vaikka teoria ja
käytäntö eivät aina seuraa toisiaan. Kristillissiveellisestä opetuksesta
voi montakin kohtaa sovittaa meidän oloihin, mutta ei niin tarkasti
kaikkia."
"Siveellinen opetus on siis muutettava olojen mukaan."

63. "Siltä näyttää, neiti."
"Näissä oloissa ei siis saa opettaa, että lähimmäistä tulee rakastaa,
kunnioittaa eikä tehdä hänelle mitään vääryyttä?"
"Noin ylimalkaisesti emme voi tuosta asiasta puhua", sanoi
Herbert, jonka kasvoille nousi heikko puna. "Katsokaa vähän meidän
oloja. Korkeasti sivistyneillä moision herroilla on tekemistä täysin
sivistymättömien talonpoikien kanssa, joilla ei ole mitään siveellisiä
käsityksiä. Jos tuollaiselle talonpojalle nyt näyttää, että moision herra
pitää häntä itsenäisenä ihmisenä, jolla ei ole tarvis osottaa hänelle
kunniaa ja jos rupeaa hänen kanssaan yhä tuttavallisemmalle
kannalle — mihin se meidät saattaa?"
"Mihin sitten?"
"Kapinaan, neiti Marchand! Me aatelismiehet olemme tässä
maassa ainoat auktoriteetit. Jos se käsitys meistä katoaa, niin katoaa
myös yleinen järjestys."
"Siitä seuraa, herra paroni, ettei kristillissiveellistä opetusta voi
sovittaa aatelismiehiin, vaan ainoastaan talonpoikiin. Siveysoppi ja
itse siveyskin on siis sovitettava eri lailla kunkin säätyluokan
mukaan."
"Te teette tarkkoja johtopäätöksiä, neiti Marchand", nauroi Herbert
katsellen maahan.
"Näin ollen en voi ensinkään ihmetellä", puhui Juliette, "että Kuno
minulta eräänä päivänä saattoi kysyä, pääsevätkö talonpojat
kuoleman jälkeen taivaaseen?" — "Miksi ei?" kysyin minä. — "Niin",

64. vastasi lapsi, "isä sanoo aina: 'Der Bauer ist ein Vieh' (talonpoika on
elukka), ja elukathan eivät pääse taivaaseen!'"
Herbert von Heidegg rypisti kulmiaan.
"Tiedän, neiti Marchand, että meillä on omat vikamme", lausui
hän, "mutta meidän olot ovat nyt sellaiset, talonpoikamme ovat
todellakin hyvin alhaisella kannalla. Jumala paratkoon!"
"Paratkoon? Te siis toivotte, etteivät teidän olonne olisi sellaisia?
Miksi ette niitä sitten paranna?"
Rohkeasti ja ylpeästi kohotti paroni Heidegg päätään.
"Sitä me olemme tehneet, neiti Marchand, mehän olemme jo lähes
kuusikymmentä vuotta tehneet parannuksia talonpoikain elämässä.
Mitä Viron aateli on talonpojalle tehnyt, sellaista tuskin aikakirjoissa
saa lukea. Jo kahdeksannentoista vuosisadan lopulla, synkkänä
henkiorjuuden aikana, jolloin talonpoika kokonaan oli aatelismiehen
omaisuutena, löytyi meidän joukossamme miehiä, jotka
vapaaehtoisesti soivat talonpojille tärkeitä oikeuksia ja sääsivät niistä
pysyvän lain. Vuonna 1795 alkoi talonpoikain yleisen tilan
parantaminen siten, että aatelisto maapäivillä rajoitti heidän
työkuormaansa ja kielsi sen korottamisen, heille annettiin
omaisuuden omistusoikeus, rangaistuksia huojennettiin ja
henkiorjien myymisen oikeutta rajoitettiin. Vuonna 1802 ilmestyi uusi
täydellisempi asetus, jossa talonpoikien oikeuksia vielä laajennettiin
ja 1805 seurasi sitä vielä vapaamielisempi ja perinpohjaisempi
talonpoikaislaki. Mutta 1816 osotti Viron aatelissääty vielä
suurempaa uhrautuvaisuutta talonpoikia kohtaan, sillä silloin se
vapaaehtoisesti, ilman minkäänlaista pakkoa, lopetti henkiorjuuden,
teki talonpojan vapaaksi ihmiseksi, antoi hänelle kaikki vapaan

65. kansalaisen valtiolliset oikeudet ja moision herran piti
vuokramiehilleen tehdä molemmin puolin sovitut kontrahdit. — — —
Emmekä ole uudempanakaan aikana olleet huolettomia talonpoikain
tilan parantamisesta. Me pyrimme yhä eteenpäin ja sen ohella
pidämme silmällä talonpoikainkin etuja. Viimeisenä parina
vuosikymmenenä, noin vuodesta 1839, on melkein joka ikisillä
maapäivillä pohdittu talonpoikainkin maanviljelyskysymystä ja tuon
pitkällisen ja perinpohjaisen työn tuloksena taas on uusi talonpoikain
laki, joka viime vuonna 1856 valmistui ja joka suuremmaksi osaksi
ensi vuonna astuu voimaan. Tuokin uusi asetus antaa loistavan
esimerkin Viron aatelin itsensä uhrautuvaisuudesta. Tässä laissa
säädetään, että talonpojat vapautetaan niin sanotusta työorjuudesta
ja että hän saa maksaa veronsa rahassa ja sen lisäksi ostaa maata
perintöomaisuudeksi. Mutta nekin, jotka tahtovat pysyä
työorjuudessa, tulevat saamaan 26-27 prosentin suuruisen veron
alennuksen. Mutta vielä sen lisäksi uhraa moision herra
oikeuksistaan jotakin. Hän määrää suuren osan perintömaastaan,
jota hän ei enää voi omistaa, talonpojille viljeltäväksi ja jonka hän
heille myös voi vuokrata tai myydä. Ja tämän tekee moision omistaja
ainoastaan sentähden, että talonpoikain aineellinen ja henkinen tila
yhä parantuisi."
"Anteeksi, herra paroni", vastasi neiti Marchand, "mutta minä en
ymmärrä, minkätähden nuo parannukset talonpoikain aineelliseksi ja
henkiseksi kohottamiseksi ovat niin vähän vaikuttaneet, että
talonpoika nytkin vielä elää suurimmassa henkisessä ja aineellisessa
kurjuudessa. Henkistä opetusta he eivät saa ensinkään, koska heillä
ei ole kouluja."
"Siihen ovat todellakin suurimmaksi osaksi syynä virolaisten
kansallisviat — velttous, johonka yhdistyy ruumillinen ja henkinen

66. laiskuus. Virolainen voi ainoastaan vähitellen kehittyä."
Juliette pudisti päätään.
"Tuo johtopäätös ei mielestäni ole todennäköinen ja jos asia niin
on, täytyy kysyä, mikä siihen on syynä. Sallikaa minun olla suora,
teidän talonpoikianne painaa niin raskas työtaakka, että en ymmärrä,
kuinka he eivät sen alla murru."
"Tunnetteko te tämän työkuorman suuruutta?"
"Tunnen jotakuinkin; olen siitä selvän ottanut. Jos tämä asema
joku vuosisata takaisinpäin oli vielä kovempi — ja sehän on teidän
kertomuksenne mukaan ollut kovempi — niin ainoana luonnollisena
ja todellisena syynä talonpoikain velttouteen on se, että heitä on
ylellisellä työllä, kovilla rangaistuksilla ja puutteellisella elatuksella
ylenmäärin rasitettu. He ovat siis alentuneet työjuhdan kaltaiseksi."
"En epäile, että teidän arvelunne on tosi", virkkoi Herbert
liikutellen sormiaan vasten pöytää.
"Ja noista parannuksista ja asetuksista, joista te herra v. Heidegg
nyt juuri niin suurella asiantuntemuksella puhuitte, olen kuullut
hiukan toisenlaisiakin arveluita, nimittäin Pietarissa, kenraali
Dawöidowin talossa. Siellä kävi korkeimpia valtiomiehiä, ministereitä,
senaattoria, valtion komiteain jäseniä y.m. ja toisinaan he
keskustelivat myös Itämeren maakuntain asioista. Innokkaasti he
puhuivat uudesta Viron talonpoikain laista, josta te juuri mainitsitte,
sillä herrain joukossa oli jäseniä sitä varten asetetuista komiteoista.
Yleensä olivat he sitä mieltä, että Viron aatelismiehet ovat
kiirehtineet tekemään noita parannuksia vain siinä pelossa, että
asiaan ryhdytään ylemmissä piireissä, jolloin heidän etujaan on vaara

67. uhannut. Aatelismiehet ovat kiirehtineet tekemään vapaaehtoisia
uudistuksia saadakseen työn omiin käsiinsä. Ja saadessaan asiat
omaan huostaansa, ovat he aina ymmärtäneet pitää huolta omista
eduistaan talonpoikain vahingoksi. — — — Suokaa anteeksi, herra
paroni, että tämän tosiasian teille mainitsen, mutta asia herättää
mielenkiintoani ja tahtoisin saada toden tietää."
"Ah niin, neiti Marchand", nauroi Herbert, "nuo Pietarin
virkavaltiaat ovat aina olleet meitä vastaan. He ovat enemmän
vastustaneet kuin suosineet työtämme. — — — Luonnollistahan on,
että meidän on täytynyt omia etujammekin silmällä pitää."
Hyvin ymmärsi nuori aatelismies kerrata tuon vanhan, ammoin
tunnetun laulun! — — — Mutta muuten ei hän voinut todistaa
vääräksi ulkomaalaisen neidon tarkoille tiedoille perustuvaa väitettä,
että nimittäin Viron aateli oli ainoastaan pakosta ja tarkasti omia
etujaan silmällä pitäen ryhtynyt talonpoikain tilan parantamiseen.
Niinpä vuonna 1795 alkoivat Viron aatelisherrat ajatella
talonpoikain tilaa, kun keisarinna Katarina oli ilmaissut mielipahansa
siitä, "että Viron talonpoika varoineen päivineen oli täydellisesti
moision herran omaisuutena, jonka hän sai myödä, hevosta vastaan
vaihettaa ja pakottaa muuttamaan vuokramaalta täysin
asumattomaan paikkaan?" — — — Niinpä samoin 1802 otettiin
puheeksi talonpoikain olojen parantaminen keisari Aleksanteri I ja
hänen vapaamielisten neuvonantajansa alotteesta, jotka moittivat
sitä väkivaltaa, jota moision herrat talonpoikia vastaan olivat tehneet
ja säälivät Viron kansan huutavaa hätää ja oikeudetonta asemaa.
Viron aateliston päämies von Berg tunsi keisarin mielipiteet ja esitti
asian maapäivillä. Hän nimittäin pelkäsi, että hallituksessa sitä ennen
tehtäisiin päätöksiä, jotka olisivat voineet olla aatelisten eduille

68. vahingollisia. — — — Ja juuri samasta syystä kiirehtivät nämä
miehet edelleen tekemään uuden asetuksen, joka ilmestyi 1805 ja
jolla oli tuo merkillinen nimi: "Moision isäntäin säätämä ja suuren
armollisen majesteetin Keisarin vahvistama Viron talonpoikain
asetus." — — — Hallituksella oli nimittäin ollut aikomus asettaa Viron
maata varten samanlainen komitea kuin Liivinmaatakin varten oli
asetettu, jonka tarkotuksena oli valmistaa uusi asetus talonpoikain
olojen parantamiseksi. Kaikki talonpoikain viljeltävänä oleva maa piti
uudestaan mitata ja Ruotsin aikaiset säädökset ottaa käytäntöön,
niissä kun talonpoikain orjuuden kuorma oli määrätty maan
suuruuden ja hyvyyden mukaan. — — — Henkiorjuuden
lopettaminenkin 1816 syntyi hallituksen alotteesta, kun sillä oli
aikomus antaa Viron talonpojille samanlainen asetus kuin Liivinmaan
talonpojilla oli ja tahtoi, että Viron moisioiden maa-ala mitattaisiin.
Peläten kustannuksia, jotka syntyisivät kalliiden komiteojen
ylläpidosta ja vielä enemmän peläten valtamiesten pakkoa, pyysi
Viron aateli henkiorjuuden lakkauttamista, joka muutenkin olisi
tapahtunut. Viimeinenkin parannus 1856 syntyi hallituksen tahdosta.
Sisäasiain ministerineuvoston ehdotuksesta valitsi aatelisto komitean,
jonka piti tarkastaa 1816 annetut asetukset sekä täydentää ja
muuttaa niitä ja tehdä ne yhdenlaisiksi Liivinmaan asetusten kanssa.
"Mutta ennen kaikkea emme saa unohtaa, minkätähden meidän
aateliset ryhtyivät uudistuksiin", puhui Herbert Heidegg edelleen. "Se
tapahtui, neiti Marchand, etenkin sentähden, että ainoastaan he
oikein tunsivat nämä olot ja epäkohdat, jota Pietarin virkavaltijaista
suinkaan ei voi sanoa. Aateli pelkäsi, että he viheriän pöydän takana
voisivat tehdä asetuksia, jotka käytännössä eivät kelpaa mihinkään.
Käytännöllinen ymmärryskin pakotti meidät ryhtymään työhön, kun
epäkäytännöllisyys oli asiaa vahingoittamassa."

69. "Mutta keskustelumme on kerrassaan siirtynyt pois asiasta, josta
meidän piti puhua", virkkoi Juliette Marchand. "Mehän
keskustelimme minun erostani ja te pyysitte minun keksimään
jonkun välittävän opetustavan, joka tekee minun tänne jäämiseni
mahdolliseksi. Tässä seikassa pyysin teiltä tarkempaa selitystä, vaan
en ole vielä saanut siihen vastausta."
"Vastaukseksi tahtoisin antaa teille sen neuvon, että sisareni ja
veljeni kasvatuksessa tekisitte kuin neiti Ritter. Se on: älkää koittako
heitä kasvattaa, vaan ainoastaan opettaa. Jättäkää kasvatus
vanhempain huoleksi! Sillä tavoin välttäisitte noita ikävyyksiä, joita
teillä on ollut vanhempaini kanssa."
Juliette katseli miettien alas.
"Se merkitsee, että minun pitäisi luopua puoleksi
velvollisuuksistani ja tehtävistäni?"
"Niin, neiti Marchand."
"Luuletteko, että työni mulle sitten tuottaisi minkäänmoista
tyydytystä tai hauskuutta?"
"Voihan niin olla, ettei se tuottaisi yhtä paljon mieltymystä tai
huvia", vastasi Herbert. "Mutta ajatelkaa kuitenkin, että asemanne
vanhempieni rinnalla sitä vaatii."
"Ja minkätähden pitäisi minun taipua tuohon puolinaisuuteen?
Sentähden vain, että voisin tänne jäädä ja pitää paikkani? Ei, herra
paroni! En ole niin itserakas enkä omanvoiton pyyntöinen, että
sentähden tahtoisin olla uskoton tehtävälleni. Minun täytyy siihen
saada kokonaan antautua taikka muuten erota."

70. "No täyttäkää sitten tehtävänne kuinka tahdotte, neiti Marchand",
huudahti Herbert, "mutta karttakaa sellaisia asioita, jotka
synnyttävät ikävyyksiä!"
"Mutta kuinka voin tietää, mikä tuottaa ikävyyksiä? Minulla ei ollut
aavistustakaan, että kristillissiveellinen opetustapa tuottaisi
pahennusta. Minun on vaikea joka kerta tutkia, mitä teidän
vanhempanne sallivat, mitä eivät."
"Te tahdotte siis pysyä lujana päätöksessänne ja erota?"
"Niin."
Paroni Herbert Heidegg nousi ylös ja astui neidon luo. Lempein,
tuntehikkain silmin hän tätä katseli ja punehtui hieman.
"Mutta jos minä teitä pyydän luopumaan päätöksestänne."
"Te pyydätte, herra paroni."
"Niin, neiti Marchand!"
"Mitä se juuri teitä liikuttaa, jos olen täällä tai en?"
"En tiedä, mutta minua vaivaa se ajatus, että eroatte täältä", sanoi
paroni Heidegg syvällä, totisella äänellä. "Koittakaa nyt kuitenkin
vielä jonkun aikaa tulla toimeen — minun tähteni, neiti Marchand!"
"Teidän tähtenne?"
"Niin! Meidän elämämme täällä maalla on muutenkin vähän
yksinäistä, ikävää ja yksitoikkoista. Minulle on tuottanut suurta
hauskuutta, kun olen saanut teidän kanssanne vaihtaa ajatuksia,
vaikkakin me usein olemme joutuneet kiivaaseen väittelyyn, kun

71. mielipiteemme ovat erilaiset. En tiedä, kuinka viettää vapaahetkiäni,
kun ei teitä olisi. Neiti Marchand, minä pyydän teitä, jääkää meille,
älkää vielä pyytäkö eroa!"
Nuoren miehen äänessä ja katseissa oli jotakin, josta Juliette loi
silmänsä maahan ja jäi ajatuksiinsa. Hänellähän oli muutenkin niin
hyvä sydän, ettei hän voinut pyyntöjä vastustaa, ja nyt hänen oma
taipumuksensakin sai hänet suostumaan!
"Jos siten voin tuottaa teille mielihyvää, herra paroni", lausui hän,
"niin voinhan koittaa ehkä kevääseen asti. Minulla muutenkin oli
aikomus matkustaa ensi kesänä kotimaahani."
"Kiitän teitä tästä lupauksesta, neiti Marchand!" huudahti Herbert
lämpimästi ja puristi Julietten hienoa, valkeaa kättä.
8.
MIINAN KOHTALO.
Kubja-Pritsin turha kosimisretki ja vielä enemmän Huntaugun
Miinan äkillinen katoaminen synnyttivät koko kyläkunnassa suurinta
huomiota. Kun kadonnutta morsianta oli koko kylässä turhaan etsitty,
oli sulhanen puhemiehen kanssa kiroten ja sadatellen ajanut takaisin
Huntaugulta ja hämmästyneet vanhemmat olivat jääneet suurimman
surun valtaan.
Seuraavana päivänä alkoi kyseleminen ja etsiminen uudestaan,
mutta kaikki turhaan. Pari ihmistä oli nähnyt Miinan iltapimeällä
astuvan kiirein askelin pitkin vainiota, mutta he eivät olleet häneltä

72. kysyneet, minne hän menee, eikä hän ollut kylässä missään talossa
käynyt. Huntaugun Mihkel antoi asiasta vihdoin tiedon järjestyksen
valvojalle. Mutta hänenkään tiedustelunsa ei tuonut mitään
selvitystä. Miina oli kadonnut kuin maan alle. Suurinta sydänsurua
tunsi Huntaugun emäntä. Hän itki yöt päivät, syytti itseään ja
miestään kovuudesta, jolla olivat pakottaneet lastaan pakenemaan ja
kuvitteli mielessään, kuinka Miinan ruumis löydettäisiin jostakin
joesta tai järvestä ja tuotaisiin kotiin.
Onneksi oli kaikki pelko turhaa. Eräänä päivänä tuli Mihklin ja Viiun
vanhin tytär Mari, joka naapuripitäjässä oli kolmipäiväisellä
talonmiehenä vaimona, hevosella ajaen Huntaugulle. Viiu kiirehti
häntä vastaan punaiseksi itkettynein silmin ja huusi jo kaukaa itkusta
värisevällä äänellä.
"Mari, meillä on tapahtunut suuri onnettomuus! Miina on ollut
kadoksissa jo monta päivää."
Mutta Mari ei tästä uutisesta ensinkään hämmästynyt, vaan hänen
suunsa meni kuin pidätettyyn nauruun.
"Kuka käskee tyttöä pakottamaan sellaiselle miehelle, jota hän ei
kärsi!" vastasi nuori nainen sitoen hevosen aitaan kiinni. "Ja nyt kun
hän katosi, on teillä hätä käsissä!"
"Tiedätkö sinä sitten, minkätähden hän katosi?"
"Tiedän kaikki."
"Mistä sinä sen tiedät?"
"Miinalta itseltään!"

73. Huntaugun vanhan äidin kellastuneille kasvoille lensi ilon ilme.
"Mari, hyvä kulta lapsi, sittenhän tiedät, missä meidän Miina on!
Teillä hän on! Jo minä sitä ajattelinkin ja tänään aijoinkin jalansyten
lähteä sitä kysymään."
"Olisit sen jo pari päivää sitten voinut tehdä", nauroi Mari. "Mihin
hänen sitten teidän mielestänne muualle piti mennä kuin sisarensa
luo! Niin, Miina on meillä ja vielä päälliseksi terve!"
"Jumalan kiitos", lausui äiti, pannen kädet ristiin. "Mihkel, Mihkel!"
huusi hän kääntyen tuvan puoleen. "Meidän Miina on löytynyt, ukko,
Miina elää ja on terve!"
Kohta katsoi Huntaugun isäntä totisen murheellisen näköisenä
ovesta ulos, huomasi vanhimman tyttärensä ja tuli pihalle. Äiti selitti
nyt kiireimmiten hänelle, mitä juuri itse oli kuullut. Sitten vietiin
tulija, joka oli kuin raskaan kiven vierittänyt vanhempain
sydämmeltä, lämpimään tupaan.
"Kuule, isä", alkoi siellä nuori perheennainen puoleksi leikillään
nuhdellen. "Onko se nyt miehen teko, että pakottaa omaa lastaan
väkisin miehelle, jota hän ei kärsi mailla halmeilla! Onko sillä Miinan
naittamisella niin suuri kiire? Onhan hän sinun ainoa lapsesi kotona!
Kun hänen annat pois jäät aivan vierasten ihmisten kanssa taloasi
hoitamaan. Etkö tunne ensinkään sydämmen rakkautta lastasi
kohtaan?"
Mihkel katsoi hämmästyneen näköisenä maahan.
"Onkos hänellä rakkautta minua kohtaan?" virkkoi ukko
masentuneella äänellä. "Jos hän olisi ajatellut isäänsä, ei hän salaa

74. olisi piiloutunut. Hän tiesi hyvin, mitä etuja olisin saanut, jos Prits
meille vävymieheksi olisi tullut."
"Minä tiedän, minä tiedän", vastasi Mari, "paroni on luvannut
antaa paikan, mutta tahtoisitko sitten tuon vähäisen edun tähden
myödä oman lapsesi? Tiedätkö, isä, Miinan sijassa olisin tehnyt aivan
samalla tavalla ja pötkinyt pakoon!"
"Miksi et sitten nyt tuonut häntä kotiin?" kysyi Mihkel.
"Hän ei tullut! Hän ei tule ennen kotiin, kun isä ja äiti vakaasti
lupaavat, etteivät pakota häntä Pritsille. Juuri sitä sanaa tulin tänne
tuomaan."
"Hän ei tule kotiin?" kertoi Mihkel nyrpeänä ja kävi vihaisen
näköiseksi. "Hänen pitää tulla tai muuten annan järjestyksen
valvojan tuoda hänet väkisin! Sen hän ainakin pitäisi tietää!"
"No noh, no noh, isä! Kenen häpeä on, jos niin teet! Sittenhän
kylän lapset osottavat sinulle sormea ja nauravat: 'Kas tuoss' on isä,
joka tytärtä oikeuden kautta pakottaa miehelle!' — — —"
"Naurakoot", vihotteli Huntaugun ukko. "Kenen häpeä se on, ettei
lapsi tahdo vanhemman sanaa kuulla! Pitääkö minun taipua lapsen
mukaan, vai lapsi minun?"
Monen päivän tuska lapsen tähden oli kokonaan pehmittänyt äidin
sydämmen. Hän oli täydellisesti Marin kanssa yhtä mieltä ja koitti
rukouksilla taivuttaa ukkoa.
"Isä, taivu nyt tämä kerta!" virkkoi hän mielitellen. "Käske lapsen
tulla kotiin, annamme hänen olla jonkun ajan rauhassa, ajatelkoon
itse perinpohjin, tahtooko mennä Pritsille vai ei, annamme hänelle

75. muutama kuukausi aikaa ja sitten kysymme uudestaan. Voihan
niinkin olla, ettei Prits hänestä enää huolikaan. Hän oli tytölle
hirmuisen vihainen, kun tästä lähti. Mutta jos hän Miinaa vielä
uudestaan tahtoo, niin koittakoon sitten onneaan."
"Äiti on oikeassa", lisäsi Mari. "Paras on, että annatte hänelle aikaa
ajatella asiaa. Mutta väkisin ei saa häntä pappilaan viedä! Hän
juoksisi uudestaan pois ja sitten voisi käydä niin, ettette enää
saisikaan häntä nähdä — — — Jos tietäisitte, minkä näköinen hän
oli, kun aamulla saapui meille väsyneenä pitkästä matkasta ja kasvot
itkemisestä ajettuneet? En tahtonut häntä tuntea. Oli kuin haudasta
noussut. Katsoi minuun kuin takaa-ajettu jänis, hetkeen aikaan ei
saanut sanaa suustaan, vaan nyyhkytti kädet kaulallani — — — Minä
aloin häntä vähän nuhdella, että hän oli noin lapsellisen tempun
tehnyt ja juossut pois vanhempien luota, mutta silloin hän huusi
silmät tulta iskien: 'Väkisten en anna itseäni Pritsille, vaikka henkeni
vietäisiin!' Ja sitten hän pyysi Peeteriä ja minua, että sallisimme
hänen olla jonkun päivän luonamme ja sitten tulisimme vanhemmille
hänestä puhumaan. Peeterin piti heti tulla teille sanomaan, että
Miina on meillä, mutta minä tuumasin: 'Antaa heidän pari päivää
itkeä tytärtään, kyllä he sitten herkemmin hänelle anteeksi antavat!'"
Huntaugun Mihkel oli todellakin ollut tyttärestään murheellinen,
vaikk'ei hän sitä ollut tahtonut näyttää, mutta nyt kun hän tiesi, että
Miina oli elossa ja terve, ei ollut helppo häntä lepyttää eikä taivuttaa
anteeksiantoon. Äidin ja tyttären piti kauvan puhua hänen kanssaan,
ja todistaa, että ainoastaan hyvällä eikä pahalla oli jotakin
aikaansaatava; heidän piti rukoilla jopa kyyneleitäkin vuodattaa,
ennenkun hän vähänkin alkoi taipua ja vihdoin hän nyrpeänä
huudahti:

76. "No hyvä, tulkoon kotiin ja minä annan hänelle pari viikkoa
miettimisen aikaa. Mutta jos Prits häntä vielä tahtoo ja paroni
minulle pitää sanansa, niin ei auta enää mikään — minä saatan
hänet vaikka väkisin pappilaan. Jos hän kovin panee vastaan, niin
tietäköön, että hänellä on aika selkäsauna odotettavana ja annan
hänen saada kunnan oikeudessa[5] tai moision tallissa kaiken
kansan nähden sellaisen opetuksen, ettei se ikänä lähde mielestä."
Naisten täytyi tyytyä tähänkin myöntymiseen. He toivoivat, että
ehkä aika keksii neuvon. Olihan puhuttu uudesta asetuksestakin,
jonka piti suoda talonpojalle kaikkea hyvää ja jonka kohta piti tulla.
Kuka tiesi vaikka isä sitten saisi uuden paremman talon ilman
Pritsinkin toimittamista. Mari alkoi sitäkin toivoa isälle selittää, ja
Mihkel, joka tulevaa vävymiestään rakasti ainoastaan noiden tulojen
tähden, joita hän tältä toivoi, rupesi todellakin hieman
rauhottumaan.
Jo seuraavana päivänä tuli Miina takaisin kotiin. Hän oli
varmaankin kaiket päivät ja yöt kotoa lähdettyään itkenyt, sillä
hänen silmänsä olivat punaiset ja turvonneet ja koko hänen
muotonsa kalpea kuin olisi hän tautivuoteesta noussut. Äiti otti hänet
vastaan puoleksi salaten hellyyttään, sillä hän ei sitä tahtonut
varsinkaan isälle näyttää, mutta Mihklin kulmat olivat kurtussa ja
silloin tällöin pääsi joku pistosana hänen suustaan. Kun ei Miina
puolta sanaakaan puhunut vastaan ja äitikin vältti vastustamista,
joka ukkoa olisi voinut ärsyttää, niin oli suurempi riita vältetty. —
Koska jokainen tiesi Miinan takaisin tulleeksi odotti Mihkel, että
Kubja-Prits ilmaantuisi Huntaugulle tai kutsuisi hänet itsensä Pärtlille.
Mutta ei mitään kuulunut. Pritsin viha ja häpeä turhasta
kosioretkestä, josta hän oli joutunut koko pitäjän pilkan alaiseksi, oli

77. varmaankin niin suuri, ettei hän enää tahtonut olla missään
tekemisissä Huntaugulaisten kanssa. Mihkel sai pian tietää, että
hänen arvelunsa oli tosi.
Hän tapasi kerran sattumalta Pärtle-Jaanin kylän raitilla. Mies ei
aikonut ensin tervehtiäkään. Mutta kun Huntaugun ukko sittenkin
rupesi pakinoimaan hänen kanssaan, murisi Pärtle-Jaan läpi
hammasten.
"On sekin miehen teko, kun suotta tahtoo toisen lapselle häpeää
tuottaa."
"Niinkuin minä sitä olisin tahtonut!" koitti Mihkel selittää. "Tiesinkö
minä, tytön pakoon lähtevän? Annoinhan Pritsille neuvon, että hänen
piti ensin tehdä tytön kanssa asiansa selväksi ja sitten vasta tulla
viinojen tuontiin! Mutta he olivat pari viikkoa sitä ennen riidassa, ja
sitten tulee kosimaan!"
"Minkätähden sinä olet isä, muistathan, mitä minulle ja Pritsille
lupasit meillä: 'tytön pitää totella minua, siitä saatte olla varmat!' —
— — Mokomaakin tottelemista! Juoksee pakoon ja kun takaisin
tulee, niin sitten vain silitetään! Minä olisin lastani opettanut, että
hän sen unissaankin olisi muistanut!"
"Ei se opetus hänelle vieläkään myöhäistä ole", puolusti itseään
Huntaugun ukko. "Mutta minun mielestäni sellaisessa asiassa voi
enemmän saada aikaan hyvällä kuin pahalla. Henkeähän en voi
häneltä ottaa — eikä se Pritsiäkään hyödyttäisi. Olen antanut tytölle
miettimisen ja parannuksen aikaa, Jos ei Prits häntä tahdo jättää,
niin tulkoon ja puhukoon hänen kanssaan; luulen että tyttö nyt olisi
taipuvampi kuin ennen, kun vain poika ymmärtäväisesti tahtoo asian
selittää."

78. Welcome to our website – the ideal destination for book lovers and
knowledge seekers. With a mission to inspire endlessly, we offer a
vast collection of books, ranging from classic literary works to
specialized publications, self-development books, and children's
literature. Each book is a new journey of discovery, expanding
knowledge and enriching the soul of the reade
Our website is not just a platform for buying books, but a bridge
connecting readers to the timeless values of culture and wisdom. With
an elegant, user-friendly interface and an intelligent search system,
we are committed to providing a quick and convenient shopping
experience. Additionally, our special promotions and home delivery
services ensure that you save time and fully enjoy the joy of reading.
Let us accompany you on the journey of exploring knowledge and
personal growth!
ebookultra.com