100 Ferramentas de coaching01.pdf

3GUUQCNGZGEWVKXQVKOGUVGCO

)HUUDPHQWDV
GH&2$&+,1*

ÍNDICE
CAPÍTULO 1 ....................................5
FATOR CRÍTICO 1 ...............................5
FATOR CRÍTICO 2 ...............................6
A HISTÓRIA DO COACHEE...........................6
O PROCESSO DE PENSAMENTO DO COACHEE ...............6
OS SENTIMENTOS DO COACHEE .......................6
A UTILIZAÇÃO DE SI PRÓPRIO (“USE OF SELF”) .............7
FATOR CRÍTICO 3 – UM BOM PROCESSO DE COACHING ..........7
FATOR CRÍTICO 4 – A RELAÇÃO ENTRE O COACH E O SEU COACHEE ..7
FATOR CRÍTICO 5 – FATORES RELACIONADOS COM O COACHEE .....8
FATOR CRÍTICO 6 – O PROFISSIONALISMO DO COACH ..........8

CAPÍTULO 2.....................................9
COACHING EXECUTIVO NO BRASIL E NO MUNDO .............9
COACHING NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL ...............15
O CONTRATO ..................................17
O PLANEJAMENTO DO TRABALHO .....................18
SESSÃO 1 ....................................18
OS CUIDADOS COM O AMBIENTE EXECUTIVO ...............19
RELATÓRIOS FINAIS AOS RHS ........................20
FERRAMENTAS DE COACHING EXECUTIVO .................20
CONSIDERAÇÕES FINAIS ...........................24
CAPÍTULO 3 ....................................25
COACHING DE TIMES NAS EMPRESAS ....................25

CAPÍTULO 4 ....................................26
COACHING DE NEGÓCIOS ..........................26
O PAPEL DO BUSINESS COACH ........................27
CAPÍTULO 5 ....................................28
AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS .......................28
ESPECIFICAÇÃO DE OBJETIVOS .......................29
HOUSE OF CHANGE ..............................30
ESTILOS EMOCIONAIS DO CÉREBRO .....................32
CONTROLE DE ESTADOS EMOCIONAIS ...................33
SEIS PASSOS PARA O CONTROLE EMOCIONAL ...............33
CRIANDO UM ESTADO MENTAL DE PODER .................34
MODELO DE INTELIGÊNCIA EMOCIONAL DANIEL GOLEMAN .......35
REGRAS E CONVICÇÕES ...........................36
MODELO CASIO ................................36
APROXIMANDO O EU REAL DO IDEAL ....................36
BREAKING DOWN PREVIOUS GOALS ....................37
SOLUÇÃO POSITIVA DE PROBLEMAS (ROBERT DILTS) ...........37
SOMBRA /AUTO EXPRESSÃO (PHIL STUTZ E BARRY MICHELS) ......38
STOP (TIM GALWEY) .............................38
SELF 1 E SELF 2 ................................39
SWOT ESTRATÉGICO .............................40

ÍNDICE
RELEMBRANDO SUCESSOS ..........................40
ROAD MAP ...................................41
ESPECIFICAÇAO DE OBJETIVOS 2 ......................41
CANVAS PESSOAL ...............................41
DECISÃO DE CARREIRA ............................42
LEVANTA ASTRAL ...............................43
GANHOS E PERDAS ..............................44
SWOT PESSOAL ................................45
ENSAIO MENTAL ................................45
IDENTIFICAÇÃO DE VALORES ........................46
MISSÃO & PROPÓSITO ............................46
CURVA ABCDE .................................47
ANÁLISE DO CAMPO DE FORÇA .......................47
MODELO IDEAL BCI ..............................48
MODELO SEIS SEGUNDOS ...........................49
ÂNCORAS ....................................49
CONGELAMENTO DE IMAGEM ........................49
MODELO AF BCI ................................50
MODELO ORACLE ...............................51
MATRIZ DE REESTRUTURAÇÃO .......................52
FEEDBACK SANDWICH ............................52
FAST .......................................53
FAZENDO MUDANÇAS PESSOAIS .......................54
LINHA DO TEMPO DE PLANEJAMENTO E AÇÃO ..............54
REVISITANDO OBJETIVOS ..........................54
GOAL SETTING FRAMEWORK ........................55
NÍVEIS LÓGICOS................................56
MAPA DE SOLUÇÃO DE PROBLEMAS .....................57
CAMPO DE FORÇAS..............................58
NEGOCIAÇÃO DE CONFLITOS INTERNOS ..................59
MUDANDO PADRÕES DE PENSAMENTOS NEGATIVOS ...........59
DESAFIANDO CRENÇAS LIMITANTES .....................60
CONTROLANDO A RAIVA COM O DIÁLOGO INTERIOR ...........61
ATRAVESSANDO O PROCESSO DE MUDANÇA ................62
USANDO DIRETORES MENTAIS ........................62
GESTÃO EFICAZ DO TEMPO .........................62
GESTÃO EFICAZ DO TEMPO .........................63
LIDANDO COM INDICADORES DE LINGUAGEM NEGATIVA .........63
CONSTRUINDO AUTOCONFIANÇA ......................65
INQUÉRITO APRECIATIVO ...........................65
OSKAR .....................................67
POSIÇÕES PERCEPTIVAS (AQUI, ALI, ACOLÁ) ...............67
POWER .....................................69
IESEC ......................................70
TENHO QUE, QUERO QUE ..........................71
LIDANDO COM CONFLITOS COMPORTAMENTAIS ..............71
ANALISANDO E RESOLVENDO CONFLITOS .................72
PREPARANDO PARA INFLUENCIAR ......................72

ÍNDICE
INVENTÁRIO PESSOAL DE HABILIDADES DE COMUNICAÇÃO .......73
APRENDENDO COM O MELHOR .......................76
APRIMORANDO A DELEGAÇÃO ........................76
PLANO DE DELEGAÇÃO ............................77
MATRIZ DE BURNOUT .............................78
LIDERANÇA E CONHECIMENTO ........................79
PLANO DE VÔO ................................80
PLANO DE JOGO ...............................80
MODELO 7 Ps .................................81
CONVERSAS PRODUTIVAS COM A EQUIPE .................81
PRODUTIVIDADE ................................81
LIDANDO COM EMOÇÕES NEGATIVAS ....................82
GESTÃO DE TAREFAS E HABILIDADES ....................82
GRADE DE PRIORIZAÇÃO ...........................83
DESENVOLVIMENTO DA ESTRATÉGIA ....................84
DISCOVERY MODEL ..............................85
DESENHANDO O TRABALHO IDEAL .....................87
GERINDO A CARREIRA .............................88
EVENTOS DA VIDA...............................89
LIDANDO COM DIFERENÇAS .........................90
PLANEJANDO REUNIÕES EFETIVAS .....................91
MODELO DE PLANO DE AÇÃO ........................92
COFFEE-BREAK COACHING MODEL .....................92
AUTOCOACHING ................................93
VISUALIZAÇÃO DE METAS ..........................95
REDUÇÃO DE STRESS.............................96
DETERMINANDO VALORES ..........................97
DOR E PRAZER .................................97
DESAFIANDO CONVICÇÕES ..........................98
SUBSTITUINDO CRENÇAS LIMITANTES ...................100
ONTEM, HOJE E AMANHÃ ..........................100
TRABALHANDO AS REAÇÕES .........................102
INDICE BURN OUT ...............................102
ZONAS DE ENERGIA PARA O TRABALHO ..................103

CAPÍTULO 1:
Quais são então os ingredientes que contribuem para haver resultados no Coaching?
Serão as técnicas e as qualidades do Coach? Será o compromisso do coachee em relação ao
processo e o seu desejo para melhorar e aceitar a mudança? Ou ainda a relação entre o
coach e o coachee?
Peter Bluckert, reconhecido como um pensador crítico e por proporcionar experiências de
aprendizagem transformacionais, fundador de um dos Métodos de treino de Coaching mais
inovadores e abrangentes disponível na Europa e é o Director de Programas no “Masters
programme in Business andExecutive Coaching” com a Universidade de Leeds Met no Reino
Unido, UniversityCollege em Dublin (UCD) e Michael Smurﬁt Business School na Irlanda
Publicou vários artigos de Coaching e em 2006 publica o livro ‘The Psychological Dimensions
of Executive Coaching’.
Redigiu ainda um dos capítulos no “SageInternational Handbookon Coaching’ sobre a
abordagem Gestalt no Coaching. Liderou na EMCC a criação de um código de Ética para a
emergente proﬁssão no ano 2000 enquanto membro fundador da Associação para
proﬁssionais de Coaching de Executivos e de supervisão (APECS) e do Conselho Europeu de
Mentoring e Coaching. (EMCC). Foi recentemente nomeado para ser reconhecido pela
Harvard Business Review como um dos 100 mais inﬂuentes Coaches de Executivos do Mundo.
Segundo ele são seis os fatores críticos de sucesso em Coaching:
1. A competência do Coach e o seu compromisso para com o processo
2. Metodologia de Coaching
3. Bom processo de Coaching
4. A relação entre o Coach e o seu coachee
5. Fatores relacionados com o coachee
6. O proﬁssionalismo do Coach
FATOR CRÍTICO 1 – A competência do Coach e o seu compromisso com o processo.
Cada vez mais a indústria de Coaching pretende estabelecer quais as competências chave
do Coaching. Neste momento, muitos Coaches argumentam que existem três competências
determinantes – Empresariais, de Coaching e Psicológicas.
Competências empresariais incluem o conhecimento do mundo corporativo, uma
consciência sobre a dinâmica das organizações, sobre a importância da cultura nas
organizações, a capacidade de conviver com outros executivos e entender o seu mundo.
Sem estas competências, é pouco provável que o Coach tenha a credibilidade e aceitação
para desempenhar o seu papel.
Competências de Coaching são uma combinação de técnicas, estrutura mental e clareza
sobre a função. Alguns acreditam que um Coach com competências de Coaching altamente
desenvolvidas, não necessita de ter competências empresariais e psicológicas. Porém, uma
análise mais profunda sobre a função de um Coach para executivos revela um contexto e
agendas de Coaching onde o Coach necessita de ter competências mais alargadas.
Competências psicológicas em Coaching são fundamentalmente enraizadas na importância
da consciência – a consciência própria como também a consciência social. Muitas vezes o
objectivo de um processo de Coaching incide sobre a mudança comportamental e por isso o
Coach necessita de ter um conhecimento sobre o processo de mudança comportamental
5

como também as técnicas de Coaching comportamental. Num processo de Coaching, a fase
de “assessment” também estabelece a necessidade do coach ter formação psicológica para
melhor entender os testes e métodos utilizados.
FATOR CRÍTICO 2 – Metodologia de Coaching
No artigo publicado “The Four Dimensionsto a Coaching session”, Peter Bluckert estabelece
uma metodologia de Coaching assente em quatro dimensões: A “história” do coachee, o
processo de pensamento do coachee, os sentimentos do coachee, a capacidade do Coach
em utilizar-se a si próprio
( the USE OF SELF ) comoinstrumento no processo.
A história do coachee
Muitas vezes o coachee quer contar a sua história. O Coach deve sempre reconhecer a
importância da história do coachee. Pode ser o contexto para explicar a razão de um
problema de performance ou poderá ser um tema muito mais complexo e abrangente.
No processo de Coaching deve haver um diálogo e não uma entrevista formal. O
Coachprecisa de estar presente e não “se esconder” atrás de um papel preestabelecido.
Isso quer dizer que o Coach tem que ser genuíno, tem que sentir a história do coachee e ter
a capacidade de inﬂuenciar e impactar o mesmo.
O Coach tem que estar preparado mentalmente e emocionalmente para reduzir a distração
e aumentar a sua capacidade de focalização no momento. Jamais deve subestimar a
importância de ouvir. Simplesmente ouvir, sem julgar.
O processo de pensamento do coachee
O segundo nível do processo de Coaching permite o Coach ir além da história do coachee. O
Coach necessita de examinar a forma de pensar do seu coachee, principalmente quando
este processo poderá limitar o bem-estar, sucesso e cumprimento das metas pessoais.
Trata-se da necessidade de eliminar as interferências na cabeça do coachee e que limitam a
sua capacidade para decidir e agir.
E qual o papel do coach? Será que o coach deve decidir e arbitrar o que é um processo sólido
ou pouco sólido? Claro que o coach tem que estar muito vigilante sobre si próprio, não
forçando a sua visão de mundo, os seus valores e não julgando o seu coachee.
O Coach deve apoiar o seu coachee a crescer, a aprender e a mudar através de um processo
de descoberta pessoal. “Dizer” o que fazer não faz parte dos princípios de Coaching. A
maioria dos Coaches conhecem este princípio mas a verdade é que muitos não resistem ao
papel de “expert, discutindo os problemas e oferecendo as soluções. Muitos Coaches ainda
têm que aprender e reaprender este princípio e acima de tudo conﬁar no processo.
Os sentimentos do coachee
Chegamos à questão fundamental - o que está a inﬂuenciar o coachee?
Normalmente existe uma dimensão emocional. Às vezes, o Coach não considera esta
vertente, e pode não estar à vontade para a abordar. Esta situação acontece porque existe
alguma confusão sobre o “trabalho de emoções” e para alguns, isto pode parecer trabalho
de terapia. Para muitos coaches, a fronteira não está clara e não se sentem confortáveis
com a expressão das emoções. Conscientemente ou subconscientemente, tentam evitar
fazê-la.
É muito apropriado facilitar a expressão emocional no contexto de Coaching. Muitas vezes é
6

através desta libertação, que o coachee ganha um novo alento e mobiliza energia para
avançar na sua vida.
A utilização de si próprio (“USE OF SELF”)
Apesar de estar pouco divulgado na literatura de Coaching, na visão do Peter Bluckhert, a
utilização de si-próprio (“USE OF SELF”) em Coaching é a técnica mais elevada no processo
de Coaching. Pode ser a diferença entre um bom e um excelente processo de Coaching.
Representa a sabedoria e potencia da proﬁssão. É a capacidade intuitiva de usar as palavras
“certas” à volta dos momentos em que acreditamos que sabemos algo mas temos
diﬁculdade em descrevê-lo. Todos temos estes momentos nas nossas vidas, mas temos
alguma diﬁculdade em conﬁar e articular estas situações. Trata-se da utilização das
emoções e da intuição para comunicar com o coachee e dar-lhe feedback.
O Coach deve balancear o diálogo com o seu coachee entre o apoiar e desaﬁar. Demasiado
apoio e pouco desaﬁo poderá deixar o coachee pouco interessado no processo. Porem,
demasiado desaﬁo também poderá criar um ambiente pouco seguro e pouco propício para a
aprendizagem.
FATOR CRÍTICO 3 – Um bom processo de Coaching
Os proﬁssionais de supervisão de Coaching,defendem que a maior parte dos problemas
encontrados num processo de Coaching têm a sua origem no processo de contratação. O
“ponto de partida” deve sempre ser tratado com muita atenção.
A fase de assessment é também uma parte crucial do processo de Coaching. Pode facultar
informação sobre o IQ, EQ, estilo de liderança, preferências de aprendizagem como
também as forças e áreas de desenvolvimento do coachee. A utilização de ferramentas de
avaliação de 360º traz ao processo informação e feedback fundamentais.
Por vezes, na fase inicial do processo, alguns coaches não prestam a atenção suﬁciente à
criação da agenda de Coaching. Mais à frente, pode haver alguma frustração e em alguns
casos o cancelamento do contrato estabelecido. A quantidade de dados resultante da fase
de Assessment pode alimentar uma agenda muito rica.
Finalmente existe também o próprio coachee, que em muitos casos sabe exatamente quais
os temas que deseja abordar no processo.
Pode acontecer que o coachee não saiba os temas a abordar e por isso, é necessário utilizar
um processo mais estruturado para deﬁnir a agenda de Coaching.
Um ponto essencial da condição humana é o de que a vida muda, e os objetivos também
podem mudar. O coach pode pensar que a agenda está muito bem deﬁnida para depois ser
confrontado com outras prioridades, à medida que o processo avança.
O Coach deve adaptar-se a cada situação, prestando o apoio necessário ao tema mais
importante naquele momento.
A avaliação dos resultados alcançados e o retorno sobre o investimento são dois temas
muito quentes na atualidade do Coaching. Em muitos casos, o coach utiliza um processo
360º no início e no ﬁnal do processo para medir o impacto das intervenções. Soma ao 360º o
feedback do cliente que contrata os serviços de Coaching.
FATOR CRÍTICO 4 – A relação entre o Coach e o seu coachee
A relação entre o coach e o seu coachee é considerada por muitos com sendo o fator critico
7

mais importante. Esta conclusão não deve surpreender, porque podemos ser um coach
muito competente e com muita experiência, mas não conseguir criar empatia com o nosso
coachee. Alguns destes aspectos vêm do mundo da terapia.
Carl Rogers (1951,1957) foi sem dúvida um dos que mais concorreu para o conhecimento
que temos hoje sobre a psicologia humanística. Rogers defendia a existência de alguns
requisitos para determinar a qualidade da relação terapêutica:
Comunicação positiva e incondicional – A capacidade para comunicar uma preocupação
profunda e genuína sem julgamento
Congruência – atuar em consonância com os nossos valores e sistema de princípios.
Empatia acurada – Entender o mundo do outro através da sua realidade subjetiva.
Aﬁliação não possessiva – Capacidade para demonstrar uma amizade genuína, sem ser
demasiado efusiva e dominante; uma amizade baseada em respeito e simpatia, mas que
também implica alguma distância.
Muitos têm diﬁculdade em criar empatia com o seu coachee. Acham que se entendem os
pensamentos e emoções do seu coachee, o seu trabalho está concluído. Porém a palavra
empatia é mais do que achar que entendemos o mundo do nosso coachee, pressupõe
comunicar esta empatia com sentido e genuinidade.
FATOR CRÍTICO 5 – Fatores relacionados com o coachee
Podemos referir a este ponto como a “coachabilidade” do coachee, ou seja, os fatores
como a motivação, a abertura, o sentido de urgência, a vontade de aprender e de crescer
que podem inﬂuenciar o resultado do processo de Coaching. Quando estes factores estão
todos presentes, a probabilidade do êxito é real.
FATOR CRÍTICO 6 – O proﬁssionalismo do coach
Hoje em dia existem entidades como o International Coaching Federation (ICF), The
European Mentoringand Coaching Council (EMCC), e theAssociation for Coaches (AC) que
fornecem aos coaches códigos de conduta e de ética e de boas práticas.
Ainda assim, persistem discrepâncias sobre as melhores práticas no processo de Coaching. A
proﬁssão é recente e existem muitos estreantes no mercado de Coaching, com pouca
formação, que não exercem a sua função em consonância com o código de conduta e não
reconhecem a importância de ter supervisão proﬁssional.
Porque é que estes pontos são importantes? Para o Coach mais experiente, existe interesse
em credibilizar a sua proﬁssão e existe um risco que práticas pouco sólidas daniﬁquem a
reputação da proﬁssão.
Mas existe uma razão mais séria. Um Coach pouco experiente, e sem ter passado por um
processo de formação adequado, pode criar relações pouco proﬁssionais com os seus
clientes, baseado em relações de amizade.
Para a entidade contratante, este exercício deve ser visto como um ponto crítico na escolha
de um Coach porque também contribui para a competência do Coach. É importante saber
que o Coach contratado, é uma pessoa com integridade e que sabe respeitar as regras de
conﬁdencialidade. Isto é muito importante num contexto organizacional onde o fator
politico tem um peso importante.
Não existem ainda fatos nem investigação que permitam dizer quais destes fatores serão os
8

mais importantes. Mas dois fatores sobressaem – o coachee e a qualidade da relação de
Coaching. Com o tempo saberemos a resposta. Até lá resta-nos garantir que os seis
fundamentos são praticados.
CAPÍTULO 2
COACHING EXECUTIVO NO BRASIL E NO MUNDO
Desde 2006, um sólido grupode educadores, executivecoaches e pesquisadores baseado
em Cincinatti, Ohio, EUA, realizauma pesquisas anual sobre Coaching Executivo em
todo o mundo.
As instituições patrocinadoras da pesquisa são: The University of Georgia Center for
Continuing Education in Athens, Georgia, USA; Miami’s Corporate & Community
Institute, in West Chester, Ohio, USA, e Tandy Center for Executive Leadership at Texas
Christian, Fort Worth, Texas, USA.
Esta pesquisa no ano de 2013, foi respondida por mais de 1.000 pessoas em todo o
mundo, o que dá uma margem de erro de apenas 3%.
Fig 1: Participantes da Pesquisa de Execuive Coaching 2013
Fonte: http://www.sherpacoaching.com/pdf%20ﬁles/2013-Executive-Coaching-Survey.pdf
A pesquisa de 2013 foi realizada em 53 países que estão em amarelo no mapa abaixo:
2013 Executive Coaching Survey Contributors2013 Executive Coaching Survey Contributors2013 Executive Coaching Survey Contributors
This survey is about executive coaching. You'd expect most of our contributors would be
executive coaches. That proves to be the case once again this year.
Executive coaches made up 59% of our respondents.
Business coaches came in at 16%.
HR and training professionals provided 10% of our
responses.
Business leaders reached the 8% mark.
Other coaches responded at a 7% rate.
59%
16%
10%
8%
7%
Exec Coaches HR & Training Other Coaches
Business Coaches Business Leaders
9

Fig 2: Impacto Global da Pesquisa 2013
Fonte: http://www.sherpacoaching.com/pdf%20ﬁles/2013-Executive-Coaching-Survey.pdf
Em todo o mundo, o coaching executivo vem apresentando resultados impactantes, por
isso, a credibilidade e crescimento da demanda são ascendentes.
O tema que se destaca na última pesquisa que foi comentada, é crescente pressão que os
executivos enfrentam cotidianamente. Palavras-chave que surgiram repetidamente foram
mudança, complexidade, pressão e stress. Coaching executivo é um campo de atuação de
crescimento rápido por tratar-se de cenário em que as pessoas de negócios são desaﬁadas a
trabalhar mais, trabalhar mais rápido e produzir melhores resultados. O ritmo das
mudanças éacelerado. O que sabíamos ontem não é mais suﬁciente, especialmente porque
nos tornamos uma economia global.
Contato para solicitar participação na pesquisa:
Technical Contact:
Shawn Herbig, President, IQS Research
308 North Evergreen Road, Suite 200
Louisville, KY USA
(502) 244-6600
[email protected]
Media Contact:
Ian McAfee, Media Director, Sherpa Coaching
P O Box 417240
Cincinnati, Ohio USA 45241
(513) 232-0002
[email protected]
10

O gráﬁco que se segue avalia a credibilidade do coaching executivo, desde 2007 até 2013, e
pode se observar que ela é crescente bem como o número de pessoas que classiﬁcavam
como medíocre ou ruim caiu de 30 % para 10% no mesmo período.
Fig 4: Credibilidade do Coaching Executivo
Fonte: http://www.sherpacoaching.com/pdf%20ﬁles/2013-Executive-Coaching-Survey.pdf
Este ano, pela primeira vez, a Sherpa Executive Coaching Survey teve participação do Brasil
e perguntou com qual frequencia o coaching era utilizado como parte do gerenciamento da
performance. A resposta que está em tom mais escuro é “sempre” e no tom mais claro
“algumas vezes”:
Percentage of ﬁrms reporting coaching as a part of performance management.
60
40
20
0
Brazil
Australia
Canada
USA
S. Africa
Always
Sometimes
Just like the value proposition for executive coaching, the credibility of coaching is climbing to
new heights. Those who say the credibility of coaching is "high" or 'very high' jumped from 80% to
90% in our 2012 report. The numbers have stayed right there for 2013.
Compared to just four years ago, the number of people who see the credibility of coaching as
mediocre or wors (green on the chart) has declined sharply, droppong from 30% to 10%.
OVERALL
RESULTS:
CREDIBILITY
OF COACHING
2007 200820092007201020112012
0
20
40
60
80
100
VERY HIGHT SOMEWHAT HIGH MEDIOCRE OR LOW
11

Fig 5: Percentual por país, de empresas relantando Coaching como parte do gerenciamento
de performance
Fonte: http://www.sherpacoaching.com/pdf%20ﬁles/2013-Executive-Coaching-Survey.pdf
As empresas brasileiras vêm apresentando interesse crescente sobre assuntos relacionados
ao desenvolvimento de lideranças, especialmente utilizando-se a abordagem de coaching.
As velhas ferramentas como treinamentos, estudo de clima e avaliação anual de
competências deixaram de ser suﬁcientes em um cenário de negócios cada dia mais
complexo. Para atender um ambiente organizacional em que gerações diferentes convivem
e nem sempre conseguem convergir, já que pensam e agem de forma diferente, novas
abordagens que consideram necessidades comuns e as desenvolvem de forma
personalizada, passam a fazer muito mais sentido. Principalmente se puderem oferecer
resultados mensuráveis como é o caso do coaching.
“O Coaching executivo é umprocesso que compreende uma parceria entre um líder
organizacional e um facilitador treinado, construído para proporcionar mudanças positivas
no comportamento do negócioem um tempo pré determinado” SherpaGuide, 2005
O Manual do Coaching Executivodeﬁne o coaching executivo como uma parceria entre
Coach e Coachee necessária para obter o máximo sucesso. O coaching executivo alcança os
melhores resultados como uma parceria de mão tripla entre coach, executivo, e a empresa
contratante.Embora o trabalho principal seja entre o executivo e o coach, o coaching é
sempre uma intervenção organizacional que deveria ser conduzida dentro do contexto das
metas e objetivos da organização.
Além de uma abordagem que promove a melhoria de performance, conduzindo ao
aprendizado de novos comportamentos, a aquisição de conhecimento e o desenvolvimento
de habilidades, o coaching também atua como um mecanismo de geração de
responsabilização e desta maneira, auxilia as pessoas a sairem da "zona de conforto",
levando-as a repensar suas atitudes.
À medida que a guerra por talentos de liderança continua e a caçada para encontrar e
manter talentos se intensiﬁca, as empresas têm visto no coaching uma maneira de competir
no mercado, para atrair e manter esses talentos. Vários líderes organizacionais
entrevistados disseram que não estariam mais nas suas empresas, se não houvessem
recebido coaching (UNDERHILL; MCANALLY; KORIATH, 2010).
Desta forma, o coaching executivo, acaba por reter talentos e recuperar pessoas
capacitadas que estejam momentaneamente acomodadas e que apresentem uma
performance aquém de suas possibilidades.
Os desaﬁos corriqueiros enfrentados no mundo de negócios e as demandas por ele geradas,
afetam o mercado potencial de coaching executivo e foram investigados pela pesquisa
realizada por Sherpa Guide em 2011, que apontou uma expectativa de crescimento da
demanda por coachingpelas empresas , com incremento de mais de 50% na visão dos
coaches e mais de 10 % na visão dos executivos que participaram da pesquisa naquele ano,
conforme se pode observar na tendência registrada na ﬁgura que se segue:
12

Fig 6: Expectativa da demanda por coaching de acordo com os coachs e os executivos
Fonte:http://www.sherpacoaching.com/pdf%20ﬁles/SherpaExecutiveCoachingSurvey2011
.pdf
O coaching se encaixa com as demandas de qualquer organização que tenha percebidoa
relação entre os valores de seus funcionários e os da empresa edeseja reter talentos,
aprimorá-los rapidamente, e recuperar pessoas capacitadas que estejam acomodadas para
que ofereçam resultados compatíveis com uma performance de excelência.
É importante ressaltar que o coaching executivo foi introduzido no Brasil há pouco mais de
10 anos e que em países como Estados Unidos e Europa, vem sendo utilizado há
aproximadamente 40 anos, o que faz do nosso cenário mercado em maturação e cheio de
oportunidades.
O histórico da pesquisa nos mostra que ao longo dos anos, o coaching executivo saiu de uma
situação em que era adotado para resolver um problema especíﬁco e se deslocoupara um
cenário em que é adotado para desenvolvimento de uma liderança pró-ativa e assertiva. Na
primeira pesquisa em 2006, problemas comportamentais compunham grande parte da
aplicação de coaching executivo.
Atualmente, a ênfase claramente se situa emum foco diferente. Os dados de 2009
começaram a mostrar essa mudança. Sobre nos últimos quatro anos (2010-2013), os
números têm sido constantes, uma conﬁrmação de que se trata de uma mudança que não
vai ser revertida.
Diminuir
Permanecer igual
Aumentar
Executivo Coaches
0
10
20
30
40
50
60
70
80
13

Fig6: Aplicabilidade do Coaching Executivo
Fonte: http://www.sherpacoaching.com/pdf%20ﬁles/2013-Executive-Coaching-Survey.pdf
Quando a pesquisa perguntou sobre os benefícios do coaching executivo este ano, os
coaches executivos responderam:
BRASIL: "Desenvolvimento da liderança, melhoria do comportamento do negócio e
possibilidadede obter melhores resultados."
POLÔNIA: “Neutralizar o fenômeno da ‘solidão no topo’”.
RÚSSIA: "Possibilita pleno desenvolvimento do potencial de um líder”.
ESCÓCIA: "Líderes aprendem a ver uma gama de possibilidades, em vez de limitar-se
apenas a uma ou duas."
ÁFRICA DO SUL: "Clareza de pensamento e ampliação da autoconsciência, resultando na
liderança conﬁante."
REINO UNIDO: "Líderes tornam-se mais resolutivos, mais criativos e mais capazes de lidar
com os desaﬁos que enfrentam em seu caminho."
EUA: "Líderes obtêm clareza sobre seus pontos fortes, podem aceitar e apreciar diferentes
estilos, e ganham maior conﬁança.
O que faz um grande Coach Executivo?
A Sherpa Guide vem aplicando esta pergunta na pesquisa ao longo dos anos e pediu que os
coaches todo o mundo avaliassem a si mesmos a partir de seus resultados. Ao analisar as
respostas, alguns aspectos importantes afetam o sucesso do coach executivo:
 Sessões ao vivo e em pessoa: A tecnologia permite que um coach atenda mais clientes,
mas ela não vai tomar o lugar da atuação face a face. Os coaches mais bem remunerados
citam face a face como "o método mais eﬁcaz" para o processo, muito mais
frequentemente do que aqueles que ganham menos por hora.
 Volume, mas sem desconto: Treinadores que cobram os menores valores por hora
realmente tem menos clientes do que os que têm valor-hora médio e superior. A maioria
dos coaches de menor valor-hora atendem cinco ou menos clientes por semana, ao passo
que os que tem valor-hora médio e superior atendem acima de seis clientes por semana.
Leadership development
Address a problem
Assist a transition
2013
2009
2006
0
10
20
30
40
50
60
14

 Curto e doce: Uma maneira de ﬁcar entre os mais bem sucedidos e ganhar mais dinheiro
como coach executivo é oferecer projetos mais curtos e com início meio e ﬁm
delimitados. Coaches que têm projetos abertos e mais longos, ganhavam menos.
Conﬁança: Coaches top são mais conﬁantes - entre aqueles que cobravam U$150 por
hora e acima disso , 90 % dos coaches responderam que o valor e credibilidade do
coaching era 'muito alto' e 10 % reponderam 'alto'. No entanto, aqueles que cobravam
abaixo disso mostraram menos conﬁança no valor dos seus serviços e na credibilidade do
coaching executivo, em geral.
 Persistência. Grandes coaches chegaram ao topo por persistir no negócio. Coaches
executivos com mais experiência, geralmente ganham mais. É uma questão de construir
uma reputação forte e uma lista de ótimas referências.
 Escolha o seu mercado: Coaches top têm mais clientes corporativos, menos clientes
pagando seus próprios projetos. No início os novos coaches ganhavam experiência
trabalhando com clientes que pagavam particular. Nada de errado com isso, mas o
dinheiro está nos clientes corporativos.
 Suba a escada. Os mais bem sucedidos coaches trabalham com organizações maiores.
Três de quatro top assalariados trabalham com empresas que possuem igual ou superior a
1.000 funcionários. Apenas metade dos coaches externos com valor-hora de nível médio
trabalha com grandes empresas. Líderes de topo em grandes organizações afetam mais
vidas. O coach executivo de grandes empresas é susceptível de ser melhor pago, devido à
sua maior responsabilidade. Coaches executivos na extremidade baixa da escala de
pagamento trabalhavam com pequenas empresas na grande maioria das vezes.
 Escale até o topo. Coaches top trabalham a alta administração, enquanto outros
trabalham com gerentes de nível médio ou supervisores. A quantidade de projetos
dedicados a indivíduos 'em toda a organização' tem diminuído, e o coaching fornecido
exclusivamente para 'líderes de topo vem crescendo ao longo do tempo. Coaches de alto
nível são singularmente posicionadas para sucesso com as mudanças do mercado.
 Seja criativo. Permanecer à frente da curva. Top assalariados em coaching são aqueles
que oferecem Coaching de equipe e programas de habilidades de coaching.
Mantenha-se proativo. Os mais bem sucedidos coaches trabalham no desenvolvimento
de liderança, preparando talentos em ascensão para assumir mais poder. Outros coaches
são mais susceptíveis de oferecer projetos para resolver um problema especíﬁco no
comportamento empresarial.
Uma questão de grau: Coches executivos de nível superior são aqueles que têm
certiﬁcação de credibilidade para atuar com coaching executivo.
O processo de Coaching Executivo ajuda as pessoas de três maneiras:
Em primeiro lugar, um treinador permite que líderes possam reﬂetir sobre suas decisões
e sobre si mesmos, ou seja promove a ampliação da autoconsciência.
Em segundo lugar, as pessoas costumam evitar verdades difíceis. O processo de coaching
permite que o proﬁssional encare de frente a realidade. Um renomado coach aﬁrmou:
"executivos não têm alguém para conﬁar e contar a verdade sobre onde e o que eles
precisam desenvolver”.
Em terceiro lugar, as pessoas não sabem como mudar. Um coach pode apoiar um coachee
para encontrar alternativas para comportamentos que não estão funcionando. Como os
próprios líderes são responsáveis por conduzir mudanças, podem ajudar as suas
organizações a lidar mais eﬁcazmente com as mudanças de cenário e estratégias.
Coaching no ambiente organizacional
1- Levantamento de necessidades para a proposta
A primeira etapa para que um processo de coaching seja iniciado é o levantamento de
necessidades. Normalmente, um contato inicial de coaching executivo acontece em quatro
15

circunstancias:
1 A empresa solicita contato por indicação de alguém que já conhece a atuação proﬁssional
do coach normalmente por meio de contato com o RH.
2 A empresa já tem relacionamento proﬁssional com o coach e deseja iniciar um novo
projeto.
3 O executivo procura o coach para um contato inicial com intuito de indicá-lo à empresa
para desenvolver seu projeto de coaching.
4 O executivo ou empresário procura o coach por iniciativa própria buscando
desenvolvimento de competências para atuação proﬁssional e com alvos de se manter no
emprego, galgar novo cargo na organização, superar crise na carreira, lidar com grandes
desaﬁos proﬁssionais, abrir novo negocio ou proﬁssionalizar o negocio atual, melhorar seu
equilíbrio de vida (deﬁnir alvos de vida ou lidar com stress), atingir ponto de equilíbrio no
negocio.
A importância de entender qual é a fonte da demanda está na assertividade. Para cada uma
das circunstâncias acima apresentadas, a expectativa do cliente é diferente e o processo de
contratação e entrega do trabalho do coach também. E a abordagem inicial para
compreender a necessidade, o escopo do projeto e os elementos relevantes para a proposta
a ser realizada.
Passo a Passo para Realização de Proposta Executive Coaching (Do Brieﬁng à Venda)
Passo 1 - Apresentar-se e entender como o cliente o encontrou : Falar brevemente sobre
sua experiência como coach, sua experiência proﬁssional, sua formação.
Passo 2 - Entender se a pessoa ou as pessoas presentes nesta reunião conhecem o coaching.
O ideal é ao invés de fazer uma pergunta fechada, vocês conhecem o coaching, o ideal seria
perguntar qual a experiência de vocês com o coaching. Se na explicação ﬁcar claro que as
pessoas presentes conhecem o que é coaching e que o conceito está alinhado com a
realidade passar para o passo 3. Se perceber que não conhecem muito bem, ou que o
conceito está distorcido antes de passar para o próximo passo esclarecer: o que é coaching,
para que serve e como funciona.
Passo 3 - Entender as expectativas da empresa. Para isso, algumas boas perguntas seriam: o
que está levando vocês a procurar o coaching hoje? O que vocês esperam de um processo de
coaching? Como vocês acreditam que o processo de coaching pode auxiliá-los hoje? Se o
processo de coaching pudesse apoiá-los neste exato momento, de que forma proporcionaria
melhor impacto? Qual a razão pela qual acreditam que o indivíduo x poderia se beneﬁciar
do coaching?
Passo 4 - Explorar a situação. Para entender melhor o que a organização espera da atuação
do coach, e qual a disponibilidade de investir em um trabalho como este é importante
investigar um pouco mais profundamente a situação atual e a situação desejada. Como o
problema se apresenta hoje? Que aspectos do problema possuem maior impacto nos
resultados? (O problema pode ser alguns comportamentos de um ou mais indivíduos,
necessidade de aprimorar capacidades de liderança em um grupo de gestores, necessidade
de promover pessoas sem as competências essenciais para bom desempenho na nova
função desenvolvidas, entre outros). O que seria diferente se este problema estivesse
resolvido. Como saberiam que a mudança que almejam teria acontecido após o término de
um projeto de coaching?
Passo 5 - Apresentando a metodologia e o processo de trabalho - Neste momento o coach
deve apresentar sua metodologia de trabalho Foco Ação Mensuração Aprendizado Contínuo
FOCO - Auxiliar o cliente a deﬁnir claramente seu objetivo e a checar suas convicções sobre
ele.
AÇÃO - Apoiar o coachee a experimentar novos comportamentos e a sair da zona de
conforto.
RESULTADO - Ajudar seu cliente a entender os patamares que precisa alcançar até chegar ao
16

objetivo e como se tornar consciente de sua evolução passo a passo.
MELHORIA CONTÍNUA - Incentivar o cliente a desaﬁar suas crenças limitantes e a continuar
testando novos comportamentos que possam levar de forma mais assertiva ao objetivo e a
continuar medindo o seu progresso constantemente.
Apresentar processo de trabalho: periodicidade, local onde se realizarão as sessões, itens
que serão reportados para a empresa, critérios de sigilo sobre o conteúdo das sessões.
Passo 6 - A venda consultiva. Após ouvir a expectativa da empresa, o que ela espera com um
projeto de coaching, explicar como o coach percebe que poderia ajudá-los da melhor
maneira. Se através de coaching individual, ou coaching de times, ou treinamento com a
abordagem de coaching e entrar em acordo sobre os critérios o que será o escopo do
trabalho, o número de envolvidos no processo, se incluirá algum tipo de assessment. Isto é,
neste momento recaptula-se o que deverá constar na proposta e como ela será entregue ( e
mail, reunião presencial, impresso).
Nas situações 1, 3 e 4 todos os passos deverão ser utilizados, de acordo com o contexto de
cada uma e especiﬁcidades. Na situação 2 podem ser utilizados apenas os passos 3, 4 e 6, já
que o cliente necessariamente conhece a abordagem de coaching, você e sua atuação
proﬁssional como coach. O passo 5 é desnecessário, porém aconselhável reforçar
dependendo do tempo da ﬁnalização do ultimo trabalho do cliente.
Este é um momento de grande oportunidade para se ganhar a credibilidade do cliente e
para causar uma boa impressão. Também é responsável por mais de 50% do processo de
venda.
O contrato
Antes de qualquer contrato é preciso que a proposta apresentada pelo coach tenha sido
aprovada. Alguns coachs se arriscam a trabalhar apenas por acordos verbais e não escritos.
O contrato é a garantia de ambas as partes de que o plano de trabalho traçado será
cumprido.
Recomenda - se que antes da assinatura do contrato o coach tenha uma reunião com o
coachee sobre o processo de trabalho de coaching e avalie se o coachee está de acordo com
o processo e disposto a tirar proveito disso para seu próprio desenvolvimento e não apenas
para agradar e satisfazer a organização. Vender esta idéia para o coachee é essencial para o
sucesso do trabalho. O ideal é que se faça isso antes de ﬁrmar o contrato de trabalho para
evitar que após o compromisso assumido o coach se depare com um situação em que
coachee não perceba benefícios n coaching, não deseje cooperar e ainda, boicote o
trabalho a ser realizado. Nestes casos é preferível não atender este cliente. Isso trará
credibilidade ao seu trabalho e certamente a organização contará com você em uma futura
ocasião.
Esta reunião é uma oportunidade para deixar claro ao coachee que o processo de coaching
visa beneﬁcia-lo acima de tudo e que não se trata apenas de uma intervenção da
organização. Deixe claro para ele qual é a expectativa da organização de resultados a partir
deste trabalho e escute quais seriam as possíveis demandas do próprio cliente, como ele
pessoalmente gostaria de se beneﬁciar do projeto. Tire todas as possíveis dúvidas, deixe
claro como tudo irá funcionar, logística, sigilo, o que será reportado para a organização, se
haverá algum tipo de assessment, se farão avaliação 360 graus. Prossigam com a assinatura
do contrato do cliente ou termo de acordo.
Um bom contrato deve ter claramente explícito o compromisso das partes, o escopo do
17

trabalho, a metodologia que será utilizada, o número de sessões deﬁnidas, local onde o
atendimento acontecerá, as responsabilidades das partes, os valores acordados e a forma
de pagamento.
Quando se trata de cliente corporativo, pessoa jurídica, é necessário que o contrato
também descreva quais as informações serão entregues à contratante e quais os recursos
ela deverá disponibilizar, por exemplo sala de reuniões para atendimento dentro da
empresa, ﬂipchart, entre outros. Nestas situações um contrato também deverá ser ﬁrmado
com o coachee na sua primeira sessão. Este não com caráter jurídico, mas como um termo
de acordo, que costumamos chamar contrato por atribuir.
O Planejamento do Trabalho
Um coach executivo deve dispor de um arsenal de ferramentas para que tenha cada vez
mais possibilidades de ajudar o seu cliente a sair de onde está e chegar onde deseja. Para
isso, a preparação é essencial. Preparar-se signiﬁca realizar um plano de desenvolvimento
para o cliente deﬁnindo o que será trabalhado a cada sessão. É Claro que este é um roteiro
que poderá e deverá ser ajustado à medida das necessidades do coachee e demandas
apresentadas por ele ao longo do tempo. Este plano trata de sessão a sessão tendo em vista
o objetivo apresentado pelo coachee decidir como apoiará o seu cliente a caminhar em
direção ao objetivo e mudar comportamentos. Ver anexos - Plano de sessão.
Alguns coachs mais experientes desenvolvem o plano de sessão sempre planejando três a
quatro sessões adiante. Outros com o passar do tempo deixam de utilizar este instrumento.
É importante lembrar que coaching é focado em objetivos e resultados. Um coach que
trabalha no improviso diﬁcilmente conseguirá oferecer o melhor do seu potencial ao seu
coachee, ainda que domine muitas ferramentas. A parceria entre coach e coachee para
obter resultados pressupõe que o proﬁssional esteja no controle da situação. A única
preocupação do coachee é corrigir os comportamentos, aprender com o que já foi
discutido, desaﬁar -se e entrar em ação através das tarefas propostas. Conduzí-lo para
romper com crenças que o limitam e aprisionam, oferecer recurso adicional ao cliente para
superar seus medos, encorajar o cliente e empoderá-lo para sair da zona de conforto é de
total responsabilidade do coach. Para ser um “parceiro” à altura , é preciso que o
proﬁssional esteja diariamente comprometido a encontrar maneiras de ajudar mais o seu
cliente.
Para isso, dominar as ferramentas aprendidas na formação, leitura constante sobre o tema,
network com outros coaches, participação frequente em cursos de aperfeiçoamento,
conhecimento de novas ferramentas. Como qualquer outra proﬁssão, coaching pressupõe
entrega e aprendizado contínuo,porque cada cliente é um indivíduo e sua história de vida e
seus desaﬁos sempre terão particularidades únicas que exigirão do coach segurança e
conhecimento.
Sessão 1
A sessão 1 tem como ﬁnalidade iniciar uma parceria de conﬁança. Se houver no acordo
algum tipo de assessment, esta sessão pode ser utilizada para a devolutiva dos resultados ou
a realização da entrevista. Assessments de mercado costumam ser realizados por link na
web e podem ser respondidos antes da sessão, assim ganha -se tempo e agiliza-se o
trabalho. O mesmo serve para a avaliação 360 graus. Ela pode ser respondida por e mail
antes da primeira sessão, desde que isso tenha sido acordado na entrevista inicial. Também
serve para investigar como o coachee se vê em relação às demandas de melhorias
apresentadas pela empresa e como ele percebe que poderia utilizar melhor o seu potencial.
18

A linguagem executiva
Atuar no ambiente executivo pressupõe que o coach domine esta linguagem e possua
experiência anterior no mundo coorporativo. É muito diferente coaching pessoal de
coaching executivo, não apenas quanto às deﬁnições, e objetivos, mas também as
diﬁculdades apresentadas e ferramentas úteis. A empresa é um organismo vivo e sua
complexidade é nítida, visto que seu funcionamento acontece à partir de inúmeros
indivíduos complexos que precisam dispor de seu potencial para realizar projetos em
conjunto e que sofrem interferencias a todo o tempo do meio e das circunstâncias com
potencial de desvia-los do foco. O coach executivo precisa estar preparado para lidar com
questões referentes a clima organizacional, demissionários, desmotivação, stress, disputa
de poder, estratégias de negócios, questões mercadológicas, relações empresariais., entre
outros temas bastante especíﬁcos., além de dominar os jargões técnicos de tipos
especíﬁcos de negócios.
Falar a linguagem que o cliente compreende é indispensável. O ambiente executivo tem a
sua língua própria e o seu código de comportamentos peculiar. Nem tudo o que se ouve é
fato e nem todos os comportamentos são o que parecem ser. Existe muito em jogo, poder,
status, dinheiro, respeito, realização, sonhos, conhecimento, admiração. As pessoas são
capazes de usar “máscaras” e defender suas posições de formas impensáveis. Por isso, é
preciso estar bem seguro e preparado para não se queimar como proﬁssional.
De forma prática, o ambiente organizacional não é para iniciantes e nem deve ser utilizado
como laboratório. Se um coach precisa adquirir experiência proﬁssional e nunca trabalhou
como executivo de uma empresa ou como consultor é melhor que inicie pelo coaching de
vida e depois de muitas horas de prática iniciar no mundo dos negócios. Se o coach já tem
esta experiência, é fundamental que pesquise sobre os negócios especíﬁcos de cada
cliente, esteja constantemente atualizado sobre temas aﬁns, leia as maiores revistas sobre
o tema, jornais impressos e televisionados.
Os cuidados com o ambiente executivo
Não é incomum ouvir coaches alertarem as empresas sobre os riscos que o seu trabalho
pode oferecer. Alguns fazem questão de deixar claro que o coaching pode culminar em um
pedido de demissão de seu coachee, porque durante o processo ele pode descobrir que
atuar ali não é o seu sonho e nem o seu desejo. Isso é um grande erro. Se uma empresa está
com diﬁculdades de contratar pessoas no mercado, realidade muito comum nos dias de
hoje, e entre muitas abordagens para capacitar o funcionário ela opta por um trabalho de
coaching, que possivelmente entre sua gama de opções não é a mais barata, não faz sentido
que este seja um risco considerável. Isso não quer dizer que o pedido de demissão não vá
ocorrer, mas isso não pode ser em decorrência do coaching e nem deveria ser algo
freqüente a ponto de merecer destaque na conversa com o contratante. O papel do coach é
ajudar o coachee a olhar para dentro, ou seja, entender que por mais que tenha aspirações
futuras fora daquela organização, sua atuação hoje e o que vai realizar neste trabalho e
aprender até o dia da sua saída pode ser determinante para seus projetos posteriores.
Jamais um coach contratado e remunerado por uma organização pode utilizar as sessões
para ajudar o coachee a planejar seu futuro fora da empresa contratante. Isto é antiético e
inaceitável.
Também pode ocorrer durante um projeto em desenvolvimento dentro de uma mesma
empresa que o coach atenda pessoas rivais, de níveis semelhantes ou diferentes, chefes e
subordinados e com isso passe a gozar de informações privilegiadas que podem, se mal
19

utilizadas, implicar em problemas graves. O coach deve resistir à tentação de utilizar isto
de forma manipulativa durante as sessões, mesmo que aparentemente sua atuação possa
beneﬁciar a reconciliação ou contribuir para qualquer aparente benefício. O coach deve
sempre ser neutro e imparcial independente da circunstância. Jamais pode se prestar ao
papel de ser manipulado pelo cliente.
Relatórios ﬁnais aos Rhs
Deve-se observar sempre o código de conduta de conﬁdencialidade. Alguns coaches
reportam para a empresa apenas o tema trabalhado na sessão e os resultados de melhoria
registrados por entrevistas aos coachees, seus líderes. Outros sempre sujeitam os relatórios
aos seus clientes antes de entregarem ao RH. Um coach executivo nunca pode se esquecer
de que possui dois clientes um que o remunera e espera obter os resultados do investimento
efetuado (a empresa) e outro que se por algum motivo perceber que o coach é manipulado
pelo RH ou manipulador pode omitir informações e não se entregar ao processo como
deveria prejudicando todos os resultados.
A ﬁnalidade do RH ao receber os relatórios é estar ciente da evolução dos processos,
monitorar os resultados e garantir que o trabalho de coaching esteja alinhado com as
demandas apresentadas no brieﬁng. Ver modelo de relatório em anexo.
Ferramentas de Coaching Executivo
Promovendo a mudança de comportamento: Para ser capaz de promover mudança de
comportamento é importante conhecer quais as forças dirigem o comportamento das
pessoas, bem como ser capaz de identiﬁcar qual o nível de consciência o coachee tem de
como e quanto os seus comportamentos afetam seus resultados no ambiente
organizacional. Para aprofundarmos neste tema, escolhemos um fragmento de um artigo
publicado na Revista Brasileira de Orientação Proﬁssional:
Possíveis implicações do modelo Transteóriocopara o coaching de executivos*
Texto extraído do Artigo Modelo Transteórico de mudança: Contribuições para o coaching de
executivos, Revista Brasileira de Orientação Proﬁssional -jan.-jun. 2010, Vol. 11, No. 1, 61-
72
Uma contribuição do modelo transteórico refere-se à utilização dos estágios de mudança
para se pensar o próprio processo do coaching: o grau de consciência que o coachee tem de
determinada questão, em cada etapa, e o nível dedisposição que tem para lidar com ele,
certamente impactam o processo. Quando o objetivo do coaching demanda a revisão e
mudança de comportamentos, o modelo pode ser um guia para a identiﬁcação das ações,
estratégias e ferramentas mais apropriadas para cada situação, na direção de mudanças
sustentáveis; até mesmo a postura do coach na relação com o coachee (Yoshida, 2002),
pode requerer ajustes ao longo do caminho. Algo que o modelo enfatiza é que diferentes
pessoas podem estar em diferentes estágios e, em função disso, avançarão na mudança de
diferentes maneiras. Nesse sentido é interessante notar que Thach (2002) identiﬁcou, em
um estudo de caso, que a prática defeedback 360 graus aliada ao coaching pode promover
melhorias de 55-60% na eﬁcácia das lideranças de uma organização; naquele caso observou-
se que os gestores que alcançaram os maiores avanços foram aqueles que buscaram
ativamente, por conta própria, novos feedbacks. Esse estudo evidencia o quanto, em uma
intervenção dessa natureza, as reações dos participantes podem ser distintas: alguns se
mobilizam e agem; outros não se comprometem da mesma maneira. Essas diferenças muito
provavelmente têm alguma inﬂuência nos resultados alcançados; é possível, também, que
20

os participantes encontrem-se em diferentes patamares dos estágios de mudança (alguns
na pré-contemplação e outros na preparação, por exemplo), o que pode impactar a
maneira como cada um lida com a situação de feedback e coaching. A autora não faz essa
análise (por estar fora do escopo proposto), mas o nível de prontidão para a mudança de
cada um, para lidar com os temas tratados naquele processo, pode ter sido um dos fatores
relevantes para o seu desdobramento: é possível que algumas pessoas ainda não
identiﬁcassem necessidades de mudanças (aquelas no estágio de pré-contemplação),
enquanto outras já eram capazes de deﬁnir e empreender ações de mudança (as que se
encontravam nos estágios de preparação e ação), por exemplo.
Como ressaltam Prochaska e Prochaska (1999), a razão das pessoas não mudarem não é
porque elas não podem, não querem, ou não sabem como fazê-lo; a questão é como
fornecer o suporte mais adequado, dado o nível de prontidão em que elas se encontram.
Esse fato tem estimulado, inclusive, a utilização de instrumentos que permitam identiﬁcar
em qual estágio da mudança a pessoa está, em relação aos temas focados. Uma forma é o
uso de um questionário validado para esse ﬁm (Mcconnaughy, Prochaska, & Velicer, 1983),
já traduzido e validado também no Brasil (Yoshida, 2002), sendo que esta versão não é
indicada para o coaching e para o contexto organizacional, uma vez que se destina à prática
terapêutica. Outros autores colocam que é possível fazer este mapeamento por meio de
observação, do próprio diálogo (Petrocelli, 2002), da proposição de situações e casos para
análise (Tyler &Tyler, 2006): as próprias impressões e posições trazidas pelo coachee dão
pistas sobre o estágio em que está e sobre a sua prontidão, permitindo que se escolha a
estratégiamais indicada para cada situação.
De fato, o modelo transteórico possibilita algumas reﬂexões que podem contribuir com a
estruturação do processo de coaching e com a escolha de diferentes estratégias para cada
etapa da mudança, como a seguir.
Pré-contemplação. Neste estágio o coachee não tem a percepção clara de elementos como
os impactos proﬁssionais de certos comportamentos, necessidades de desenvolvimento de
determinadas competências e/ou a existência de gaps de desempenho; o coachee também
pode não compreender a relevância e impactos negativos relacionados a determinados
comportamentos (Tyler & Tyler, 2006). Nesse caso, pode não ser percebida a necessidade de
mudança, o que implica em resistências (Moore, 2005) ou em menor mobilização para o
coaching, o que fragiliza (e até inviabiliza) o processo. Por outro lado, pode haver alguma
mobilização, mas acompanhada de maior clareza com relação a determinadas
Necessidades de mudança e menor com relação a outras. Estratégias apropriadas para esse
estágio devem contribuir para uma conscientização quanto a possíveis problemas e suas
potenciais soluções, lidar com emoções envolvidas (receios das conseqüências ou de
possíveis insucessos, por exemplo) e permitir observar impactos positivos das mudanças no
ambiente organizacional (Prochaska et al.,2001).
Nesse contexto, situações de feedback tendem a alavancar novos pontos de vista e a
evidenciar questões que antes não eram percebidas pelo coachee; o feedback contribui
para que ele perceba melhor, por exemplo, os seus comportamentos e os impactos que têm
sobre os outros (Brockbank&McGill, 2006). De fato, muitos contextos de coaching
empregam processos de feedback como ponto departida (Orenstein, 2002; Joo, 2005),
inclusive envolvendo múltiplas fontes, como na avaliação 360 graus (Orenstein, 2000;
Thach, 2002; Reis, 2003). Em alguns casos, o feedback pode, inclusive, promover a
emergência de “dilemas desorientadores” (Mezirow, 1991, 2008; Reis, 2007), que colocam
em xeque pressupostos e levam ao questionamento de premissas pessoais, motivando a
pessoa a empreender uma revisão de suas perspectivas. Outra estratégia que contribui
para a exploração de áreas turvas e para o desenvolvimento de um olhar mais atento sobre
características pessoais e sobre a forma como se interage com o ambiente organizacional é
a utilizaçãode instrumentos de aferição de estilos proﬁssionais, tipos psicológicos e/ou de
preferências no trabalho. Vários deles vêm sendo apresentados na literatura nas últimas
21

décadas (Mccann&Margerison, 1989; Bergamini, 1993; Casado, 1998), e a utilização de tais
ferramentas pode, potencialmente, contribuir para a evolução do estágio de pré-
contemplação para o de contemplação, uma vez que sensibilizam o coachee (ou candidato
a coachee) para a possibilidade e importância da auto-observação e para uma investigação
reﬂexiva de suas potencialidades e necessidades de desenvolvimento. Também explicitam
relações existentes entre dimensões como: características pessoais, motivações,
comportamentos e desempenho proﬁssional.
Contemplação. Neste estágio, espera-se que o proﬁssional esteja mais consciente de
determinadas questões e apresente abertura para novas oportunidades (Tyler & Tyler,
2006). Há uma prontidão maior para engajar-se no processo: o coachee identiﬁca
necessidades e interessa-se mais em rever comportamentos e competências proﬁssionais.
Cabe aí explorar objetivos pessoais, valores, focos da mudança esperada (Petrocelli, 2002)
e a importância que a mudança tem para o sucesso do próprio proﬁssional (Prochaskaet al.,
2001).Potencialmente, é a partir dessa etapa que o coachee procura espontaneamente o
processo, pelas razões mais variadas, como ilustra Orenstein (2000), ou é a partir dela que
tira maior proveito dessa oportunidade, se ela lhe é apresentada. Aí as condições podem
estar mais favoráveis para um auto-exame e observação mais cuidadosa também do
ambiente no qual o executivo atua. Muito provavelmente, estratégias como as citadas para
o estágio anterior (feedback, avaliação 360 graus, análises de estilos comportamentais e de
preferências, por exemplo), também cabem nesta etapa. No entanto, deve-se notar a
disponibilidade e o comprometimento do coachee que encontra-se na fase de
contemplação são bastante distintos. Neste caso tende a ocorrer um maior interesse e
exploração, mesmo que nem todas as variáveis envolvidas nas questões identiﬁcadas
pelocoachee estejam claras.
Nesta etapa as condições são mais propícias para a introdução de práticas reﬂexivas
(Jackson, 2004; Reis, 2007) mais elaboradas, incluindo a reﬂexão crítica, sobre premissas e
perspectivas pessoais (Mezirow, 1990; Gray, 2006), quando for o caso. Também podem ter
lugar reﬂexões antes e depois das experiências proﬁssionais e o estímulo à reﬂexão na
prática (Schön, 1983; Boud, Keogh, & Walker, 1985; Boud& Walker, 1990; Boud, Cressey,
&Docherty, 2006). Esse exame possibilita identiﬁcar e compreender melhor relações entre
variáveis, motivos de comportamentos e os impactos destes. Nesse sentido, feedbacks com
múltiplas fontes podem contribuir para uma reﬂexão sobre as diferentes relações que
interferem na atuação individual e que são inﬂuenciadas por ela. Cabem aí,
evidentemente, contextualizações: o contexto de carreira, dinâmica política, objetivos
organizacionais, entre outras. Nesse cenário de exploração, uma outra abordagem que
pode ser bastante rica é a realização de observações no local de trabalho, pelo coach
(Orenstein, 2000). Trata-se, evidentemente, de prática bastante delicada e que deve
cercar-se de cuidados; além disso, não é viável para todos. No entanto, podem produzir
subsídios sólidos sobre diversos elementos que estão presentes na atuação do proﬁssional.
Preparação. Neste estágio espera-se que o participante do processo, no caso o coachee,
assuma um ﬁrme compromisso com a mudança, acreditando que possa realizá-la; aqui é
tomada a decisão para agir (Prochaskaet al., 2001).A partir do exame das questões que o
levaram ao processo de coaching, implicações destas questões tornam-se mais evidentes;
também as possíveis causas e necessidades (e benefícios potenciais) de novas ações, novos
comportamentos e/ou do desenvolvimento de certas competências vão tornando-se mais
claros. Aqui, Petrocelli (2002), citando Groth-Marnat, sugere, como forma de estimular o
comprometimento, a exploração de fatores a favor e contra a mudança. Trata-se de
balancear decisões: um processo de dar peso aos prós e contras da mudança, identiﬁcando
a relevância relativa de cada um (Velicer, Diclemente, Prochaska, &Brandenberg, 1985;
Prochaska et al., 1994), sendo que da contemplação para a preparação os prós vão se
22

tornando cada vez mais evidentes, dando força à etapa seguinte (ação). Outro recurso
apontado por Petrocelli (2002), com base naqueles autores, é a análise de forças e
fraquezas, que podem ajudar a identiﬁcar estratégias especíﬁcas de ação.
A partir dessas explorações, vão clareando-se os focos e, principalmente, são identiﬁcadas
possíveis ações para que a mudança seja implementada. Como desdobramento, iniciativas
individuais já vão sendo colocadas em prática nesta etapa. Assim, é o momento propício
para um planejamento, para a deﬁnição de objetivos mais precisos, identiﬁcando possíveis
estratégias a serem testadas; é o momento para o desenvolvimento de um plano de ação
(Grant, 2006).
Ação. O agir envolve uma dinâmica de auto-regulação, de forma que o coachee vai
gerenciando os seus recursos pessoais e interpessoais com vistas à realização dos objetivos a
que se propôs. Bandura, citado por Grant (2001), enumera alguns processos chave na
mudança e auto-regulação direcionada a objetivos: auto-observação (observar a si mesmo e
ao ambiente), auto-avaliação (avaliar a si mesmo, continuamente, considerando a relação
com o ambiente) e auto-reação (realizar mudanças nas ações para atingir um objetivo).No
avanço da “preparação” para a “ação”, o movimento de auto-regulação torna-se central.
Segundo a descrição de Grant (2001), inicialmente devem ser deﬁnidos os objetivos e
elaborado um plano de ação que, a seguir, será implementado e monitorado, de forma que
os resultados alcançados possam ser avaliados e analisados sistematicamente ao longo do
percurso. Dessa forma, viabilizam-se ajustes ﬁnos e, também, o realinhamento de
objetivos e ações propostos inicialmente. Esse processo é cíclico: objetivos, plano e ações
voltam a ser examinados continuamente, para que haja uma aproximação gradativa aos
melhores resultados possíveis. O que não está dando certo é mudado; o que tem alcançado
sucesso é mantido (Grant, 2001, p. 3).
Manutenção. O modelo transteórico caracteriza a manutenção como um momento bastante
especial, sujeito a retrocessos e recaídas, até que seja alcançado o término do processo de
mudança. O esforço individual é chave nessa etapa, mas a interação deste com
determinadas condições ambientais e suporte externo pode ser relevante em diversos
casos, para que os comportamentos se consolidem. Em particular, são ressaltados
elementos como o gerenciamento de recompensas (intrínsecas e extrínsecas) e a
necessidade de relações de suporte (Prochaska, Prochaska, &Levesque, 2001). No caso do
coaching, tais considerações enfatizam, por um lado, a necessidade de se adotar, nas
organizações, mecanismos que possibilitem o monitoramento contínuo dos avanços pelo
coachee (Thach, 2002); por outro, enfatizam a importância de se alinhar e integrar os
processos individuais com sistemas mais amplos de gestão de pessoas, planejamento de
carreira e desenvolvimento gerencial (Cacioppe, 1998; Vicere & Fulmer, 1998; Gray, 2006;
Weiss & Molinaro, 2006). Assim, outros atores relevantes (gestores, mentores, pares, entre
outros) podem ter importância no processo, articulando feedback, suporte, recursos e/ou
recompensas. Essa necessidade da participação da organização, no entanto,pode
representar um grande desaﬁo para esse estágio, tal como será discutido mais adiante.
Apesar das possíveis contribuições do modelo para o conhecimento e prática do coaching,
há também certas limitações que podem ser enumeradas. Quanto ao próprio modelo
transteórico, Bowles (2006) coloca que, apesarda sua estrutura ter sido validada, ele ainda
demanda reﬁnamentos em sua operacionalização, desenvolvimento e nas deﬁnições que
apresenta. Quanto à sua aplicação no coaching, há ainda a necessidade de se estudar o
modelo dentro das condições e características especíﬁcas dessa situação, na qual o objetivo
não é terapêutico e há a expectativa de que as mudanças comportamentais tenham um
desdobramento no universo proﬁssional e organizacional do coachee. Consequentemente,
as adaptações, sínteses e conexões teóricas propostas neste trabalho ainda demandam uma
investigação no campo. Alguns questionamentos podem ser levantados e eles têm
23

signiﬁcado não só para a análise do modelo transteórico, mas, também, para o coaching de
forma geral. Este modelo, por si só, deixa em aberto esses pontos; são os seguintes:
Que tipos de comportamentos podem efetivamente ser mudados pelo coaching? Ainda há
uma falta de evidências que contribuam para responder a essa questão, embora a mudança
comportamental seja tema recorrente nos trabalhos sobre coaching (Joo, 2005). Talvez a
proposta de Waldroop e Butler (1996) contribua como ponto de partida para a elucidação
desse ponto: esses autores argumentam que o coaching tende a apresentar melhor
resultado quando focado em comportamentos menos freqüentes e relacionados a situações
especíﬁcas; já comportamentos fortemente arraigados, muito freqüentes e relacionados a
características de personalidade, segundo os autores, são mais difíceis de mudar.
Em que medida é possível esperar que a organização dê o suporte necessário a etapas
críticas (de ação e manutenção) para a mudança? Essas etapas são delicadas, por
demandarem uma interação entre o esforço individual e o suporte ambiental: a mudança
comportamental frequentemente requer a participação consistente da organização, para
que se evitem recaídas. No entanto, é comum observar que o coaching de executivos ocorre
totalmente focado no processo individual, desconectado de sistemas e estratégias de
gestão de pessoas. De fato, há um risco grande de se responsabilizar integralmente o
coachee por suas mudanças, desconsiderando até mesmo forças políticas que interferem
em suas ações, o que é mais típico em abordagens do tipo “de engajamento” (Brockbank &
Mcgill, 2006). Por outro lado, é preciso observar que o modelo transteórico descreve uma
evolução ideal de etapas, mas estas podem apresentar nuances e dinâmicas especíﬁcas
(idas e vindas, por exemplo), em cada indivíduo. Dessa forma, não é possível encará-lo
como um modelo prescritivo. Além disso, ele não descreve em detalhes todos os processos e
recursos que devem ser utilizados nocoaching; certamente há uma amplitude de
abordagens e recursos técnicos que poderiam ser acomodados nos diferentes estágios de
mudança.
Considerações Finais:
Uma implicação importante que se desdobra do modelo de mudança transteórico refere-se
à própria aplicabilidade do coaching no contexto organizacional: do ponto de vista desse
modelo, pode ser que nem todos estejam prontos para o coaching (no caso, por exemplo,
de pessoas que estão na fase de pré-contemplação); ou, melhor,que nem todos estejam
preparados do mesmo modo para ocoaching, dados os diferentes níveis de prontidão que
podem ser encontrados. É provável que esse aspecto explique, por exemplo, os resultados
encontrados por Thach (2002), que estudoua evolução dos participantes de um processo de
feedback e coaching realizado por uma empresa, em um programa de desenvolvimento de
lideranças. Com base naquele trabalho, nota-se que podem haver diferenças nas reações
dos participantes de um processo dessa natureza. Na ocasião, algumas pessoas
evidenciaram mudanças comportamentais pronunciadas, enquanto outras não
responderam da mesma maneira. É possível que o estágio no qual cada umdos participantes
se encontrava (pré-contemplação, contemplação, preparação etc.), com relação às
questões de liderança abordadas, tenha inﬂuenciado os resultados doprocesso
implementado por aquela empresa. Do modelo desdobra-se a constatação de que não faz
sentido tratar os participantes de processos dessa natureza como se todos estivessem, por
exemplo, nos estágios de preparação ou ação, partindo logo para a confecção de planos de
ação. Resta saber em que medida essa dinâmica é considerada (e gerenciada) nas
iniciativas de coaching que estão ocorrendo nas empresas, uma vez que ela pode inﬂuenciar
os resultados alcançados com esses processos. Por ora, o que se observa é que a literatura
não tem dado ênfase a esse tipo de diferenciação. Talvez esteja, aí, um tema interessante
para futuras investigações.
24

No contexto desta análise teórica, o modelo em questão parece trazer contribuições
interessantes, especialmente no que tange à identiﬁcação de níveis de prontidão – de forma
a situar os coachees em diferentes estágios da mudança – e no sentido de orientar
estratégias mais adequadas a cada etapa. Alguns exemplos e possibilidades foram propostos
aqui, mas ainda há a necessidade de estudos especíﬁcos. Outra constatação propiciada pelo
modelo refere-se à necessidade de se estruturar iniciativas de coaching de executivos de
maneira a vinculá-las a práticas mais amplas de gestão de pessoas. A partir de determinado
ponto, algumas mudanças almejadas somente se cristalizam se encontram o ambiente mais
adequado e o suporte necessário. Nesse sentido, as expectativas quanto a resultados
proximais e distais do coaching deveriam levar em conta também essa variável. Por outro
lado, a adequação e validação dos instrumentos de aferição do grau de prontidão -
questionários de estágios de mudança – para a situação do coaching, pode ser de interesse
para trabalhos futuros; tais instrumentos poderiam contribuir não só com pesquisas, mas
também com a atuação de praticantes (permitindo adequar estratégias de ação a cada
etapa) e, também, com as próprias organizações, possibilitando o gerenciamento de
iniciativas de coaching em função dos diferentes estágios de mudança presentes entre os
coachees. Tais instrumentos também permitiriam observara evolução dos participantes e
analisar estatisticamente a distribuição dos coachees em torno das diferentes etapas da
mudança, viabilizando práticas organizacionais de desenvolvimento de pessoas mais
focadas ao perﬁde cada grupo. A maleabilidade do modelo transteórico, que permite a sua
acomodação mesmo a abordagens distintas, parece ser um ponto positivo; no entanto, o
risco de estimular um ecletismo simplista e superﬁcial – que costure perspectivas
conceitualmente incompatíveis, dando forma a uma colcha de retalhos – deve ser
observado. Porém, seria interessante aprofundar a análise das possíveis contribuições do
modelo para outras práticas organizacionais que, assim como o coaching, podem requerer
algum tipo de mudança comportamental, tal como nos casos de programas de
desenvolvimento de lideranças e de processos de mudança organizacional.
CAPÍTULO 3
COACHING DE TIMES NAS EMPRESAS
O que é o Team Coaching: Nova forma de trabalhar em equipe, para conduzi-la a um
patamar superior de performance que preserve um clima de positividade (habilidade de
construir bons relacionamentos e criar bom ambiente de trabalho) e possibilite produti-
vidade.
Como é usado: Abordagem não é feita um a um e sim dirigida ao ente coletivo
Especiﬁcidades- são seis as habilidades críticas para o coaching de times:
a) Conhecimento: ajudar o time a perceber sua identidade única, bem como a identiﬁ-
car os valores e as qualidades do time.
b) Ser transparente: dizer a verdade e ser honesto com o time.
c) Normalizar: tratar as coisas como são, ressaltar que os fatos são parte da dinâmica de
times.
d) Devolver as questões para o time: ampliar a consciência do time sobre seus valores,
talentos e desaﬁos ao tomar decisões.
e) Gerar impulso criativo: fazer a conversa prosseguir no sentido de buscar outro lugar
melhor, ou clima ou melhor energia.
f) Fascinação: cultivar a curiosidade sem julgamentos, adotando uma posição neutra
Papel do Coach nas sessões:
25

CAPÍTULO 4
COACHING DE NEGÓCIOS
Compreendendo o Business Coaching
Business Coaching respeita os mesmos fundamentos do coaching, no entanto, seu
enfoque é voltado aos negócios. Business Coaching apóia proprietários de pequenos e
médios negócios a tomarem decisões assertivas quanto ao negócio e aos processos
principais da organização.
É um processo de melhoria de performance que visa aumentar o desempenho da organi-
zação e proporcionar impacto positivo para resultados.
Quem é este proﬁssional.
O Papel de um business coach é auxiliar os gestores e proprietários a manter o foco na
criação de um negócio de sucesso. Guiando, auxiliando, medindo, pesquisando, enco-
rajando e concentrando - o no “jogo”.
Sua atuação se baseia em estimular a tomada de decisões embasada, provendo informa-
ções, estimulando o coachee a conhecer mais profundamente o seu negócio e fazendo
com que o empresário busque desenvolver uma base mais ampla de mercado, desenvol-
va relações mais fortes com o cliente e otimize recursos.
O Business coaching proporciona grandes benefícios tais como, melhores resultados,
maior eﬁciência, aumento do faturamento, satisfação dos investidores, líderes,
colaboradores, atuando sobre:
Deﬁnição da direção e metas de longo prazo;
Postura perante os mercados conquistados;
Deﬁnição de estratégias na busca de novos mercados;
Motivação dos colaboradores para obtenção de maior produtividade;
Maior clareza da missão do negócio;
Maior compreensão dos líderes da empresa sobre como cumprir seus papeis;
Gestão eﬁciente do tempo para alcançar maiores resultados e qualidade de vida;
Habilidade em formar e liderar equipes visando alcançar maior coesão e cooperação;
Implantar na empresa a cultura de realização de medições, deﬁnição de metas e
benefícios associados aos resultados conquistados.
O Business Coaching é muito indicado também no caso de empreendedores que querem
otimizar seus investimentos e ver seus negócios ultrapassarem a fase crítica dos primei-
ros anos com resultados positivos.
a) Revelar como as coisas são feitas no time
b) Nomear o campo energético que envolve o time e ajudar o time a ser capaz de fazer
isso rotineiramente. Muito importante para a qualidade das relações epara os resulta-
dos.
c) Revelar o que está abaixo da superfície: sentimentos, receios, anseios e expectati-
vas.
d) Destacar e celebra a diversidade: para ampliar a criatividade
e) Reforçar a responsabilidade de cada um na construção da solução.
f) Fomentar a positividade e desencorajar a negatividade
26

A principal diferença deste proﬁssional em relação ao consultor de negócios é que ele
embora seja provedor de recursos, não atua como o dono do conhecimento e sim esti-
mulando seus clientes a ampliarem suas fontes de recursos no embasamento para
decisões. De forma que gera no futuro conﬁança, porém independência.
O PAPEL DO BUSINESS COACH
Um dos principais desaﬁos de um business coach é ajudar as pessoas a olharem para a
estratégia de sua empresa de forma critica e consciente. Gerando reﬂexão sobre a
missão que temos hoje é realmente a nossa razão de existir? Nossa missão é simples,
clara, objetiva e está incorporada no dia a dia dos trabalhadores? Repensando sobre a
visão, será que está claro onde queremos chegar? Nossa visão é objetiva ou ﬁlosóﬁca?
Nossas estratégias estão claramente deﬁnidas? Se não estiverem seria desejável que o
coach estivesse apto a conduzi-los a isso.
Passo 1 - Checar a missão. Esta é a nossa razão de existir? E para isso que está escrito
aqui que esta empresa funciona?
Passo 2 - Avaliar se a visão de futuro representa um novo patamar desaﬁador a ser
alcançado. Hoje a nossa visão é realista? Está claro quando queremos chegar lá? Nossa
visão tem nos norteado nas tomadas de decisão?
Passo 3 - Avaliar se existem estratégias bem deﬁnidas. Se as estratégias não estiverem
formalizadas o coach deverá estar apto a utilizar o modelo de deﬁnição de estratégias.
Passo 4 - Ajudar o cliente a deﬁnir prioridades. O que no negócio (áreas, pessoas,
recursos,processos) pode oferecer maior impacto sobre os objetivo almejado.
Passo 5 - Auxiliar o cliente a certiﬁcar-se de que suas estratégias deﬁnidas para o
negócio no período estão alinhadas com o objetivo deﬁnido.
Passo 6 - Provocar reﬂexões sobre o quanto as estratégias para o período estão contribu-
indo para que a empresa alcance a sua visão.
Passo 7 - Levar o cliente a reﬂetir sobre seus indicadores e sobre o conhecimento e
acompanhamento de indicadores chave para o negócio.
27

CAPÍTULO 5
AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS: Objetivo da ferramenta- propiciar uma avaliação do
nível de satisfação com os resultados em cada uma das competências para deﬁnir duas a
serem trabalhadas. O exemplo foi feito com competências de liderança, mas pode ser
utilizada para avaliar áreas da vida ou competências especíﬁcas para um cargo ou
função.
O centro representa 0 (insatisfação) e o limite exterior representa 100% (satisfação
completa), preencha na área que melhor representa seu nível de satisfação dentro de
cada área de sua vida.
Perguntas a serem feitas durante o exercício e para cada uma das competências:
1. De 0 a 100%, qual é o seu nível de satisfação com seus resultados em... ?
2. O que falta para chegar em 100% ?
I.
Perguntas a serem feitas após o termino da roda:
a) Qual competência você deseja desenvolver ou melhorar?
b) Qual competência (pontos fortes) você deseja alavancar?
Roda do LíderRoda do LíderRoda do Líder
Proatividade
Planejamento
Visão
Sistêmica
Habilidade
de Liderança
OrganizaçãoGestão de Conﬂitos
Senso de
Urgência
Relacionamento
100%
80%
60%
40%
20%
0%
28

ESPECIFICAÇÃO DE OBJETIVOS. Objetivo da ferramenta: deﬁnir com clareza o ponto
B (situação desejada)
II.
OBJETIVO contextualizado, especíﬁco, positivo,
iniciado e mantido pelo indivíduo, alcançável (o que?
quando? onde? com quem?):
DATA OBJETIVO _____/_____/_____
EVIDÊNCIA
(qual a
evidência de que
você
conseguiu?):
O QUE
PORQUE
MOTIVADORES ganhos (o que
você ganha com isso?):
SABOTADORES
perdas (o que você
/ outros perdem
com isto? O que
você pode fazer
para minimizar
possíveis perdas?):
VALORES
(Por que é
importante?
Qual a
relevância?):
COMO
ESTRATÉGIAS (QUAIS AS
FORMAS PARA CONSEGUIR
ISTO?):
AÇÕES (quais os
passos para
conseguir isto?):
Primeiro passo:
Grau de
comprometimento:
RECURSOS (do
que você vai
precisar?):
29

HOUSE OF CHANGE – Modelo Sistemático de Mudança (J. Greene & A.Grant)
Objetivo da ferramenta: Ajudar o coachee a vincular comportamentos com valores e
propósitos entendendo o que o está afastando do objetivo deﬁnido.
III.
ETASM
RTAMO EP NM TOOC
MENITTONE SS
MEANS TN OE SP
A
ÇÕUETI SS
VALORES
&
PROPÓSITOS
30

Roteiro de perguntas que pode auxiliar na utilização da ferramenta:
Que situações estão te impedindo de
atingir o objetivo que propôs
atualmente?
Quais são os comportamentos que
você tem tido diante destas
situações?
Alguns dos seus comportamentos
podem estar contribuindo para que
estes situações aconteçam com
frequência?
Que sentimentos estas situações
provocam em você?
Que pensamentos lhe ocorrem
quando estas situações se repetem?
O que você pensa sobre o seu
comportamento diante destas
situações?
O que você pensa normalmente
imediatamente antes de se
comportar desta maneira?
O que você pensa sobre estas
situações?
De que forma estas situações te
afastam dos seus propósitos?
Estes comportamentos estão
alinhados com os seus valores?
Como você gostaria de se comportar
diante destas circunstâncias?
Que sentimentos você precisaria ter
para se comportar como deseja?
31

Que pensamentos poderiam te trazer
estes tipos de sentimentos?
O que pode te ajudar a pensar desta
nova forma quando estas situações
se repetirem?
ESTILOS EMOCIONAIS DO CÉREBRO: Modelo construído por Cássia e Caroline, baseado
na teoria de Richard Davison. Objetivo da ferramenta: melhorar a resiliência e auto-
consciência
1) Resiliência: A velocidade com que nos recuperamos de uma adversidade
Como você reage às adversidades do dia a dia?
De zero a 10, o quanto está satisfeito com seus resultados em superar estas adversi-
dades?
O que pode ajudar você a reagir aos problemas com mais energia e determinação?
2) Atitude: por quanto tempo conseguimos sustentar emoções positivas
Qual é a sua reação quando as coisas não saem como desejado
O que você pensa que contribui para reagir assim?
Como você se sente ao pensar isso?
Como pode dar outro signiﬁcado as coisas neste cenário?
Onde pode colocar seu foco para experienciar emoções mais positivas ou menos
destrutivas?
3) Intuição social: A facilidade com que captamos os sinais emitidos pelas pessoas ao
nosso redor
De 0 a 10 o quanto você esta satisfeito com os seus resultados em ser capaz de inter-
pretar a linguagem corporal das pessoas?
Como você reage aos sinais que indicam os estados mentais e emocionais das pessoas?
O que seria diferente nos seus resultados se você estivesse atento à isto?
O que você pode fazer para praticar esta habilidade?
4) Autopercepção: Capacidade de perceber sensações corporais relacionadas com as
emoções
De 0 a 10 o quanto você esta satisfeito com os seus resultados em conseguir identiﬁ-
car os sinais que seu corpo lhe envia quando esta feliz ou com raiva?
Com que frequência as pessoas lhe dizem que você parece inconsciente do fato de
estar ansioso, impaciente ou irritado?
O que isso tem lhe custado?
5) Sensibilidade ao contexto: Capacidade de regularmos nossas respostas emocionais
para que correspondam ao nosso contexto social
Com que frequência você ﬁca surpreso quando as pessoas lhe dizem que teve um
comportamento inadequado?
Conta a mesma piada para seu cônjuge e para seu chefe?
IV.
32

6) Atenção: Quão aguçada e clara é a nossa concentração
Com que frequência você consegue ﬁltrar distrações emocionais e se manter concen-
trado?
Quais são as situações que favorecem que o seu pensamento salte de uma tarefa
para, por exemplo, a briga que teve no início do dia, tornando sua atuação improduti-
va?
O que você pode fazer para melhorar isto?
CONTROLE DE ESTADOS EMOCIONAIS. Objetivo da ferramenta: ampliar a autocons-
ciência e melhorar o controle emocional
a) Como você faz essa avaliação?
b) O que é exatamente uma avaliação?
c) O que você está avaliando neste momento?
d) O que há de tão grande neste problema?
e) O que ainda não está perfeito?
f) O que você está disposto a fazer para que ﬁque do jeito que quer?
g) O que você está disposto a não mais fazer para que ﬁque do jeito que quer?
h) Como você pode desfrutar do processo, enquanto faz o que é necessário para que
ﬁque do jeito que quer?
SEIS PASSOS PARA O CONTROLE EMOCIONAL. Objetivo da ferramenta:
proporcionar ao coachee um mecanismo para lidar com suas emoções de forma produti-
va
1) Identiﬁque o que Você Realmente Sente
a) “O que estou realmente sentindo neste momento?” Desaﬁe sua resposta inicial: Se
pensar, a princípio, “Eu me sinto zangado”, faça-se outra pergunta: “Estou realmente
me sentindo zangado? Ou é outra coisa? Se é outra coisa, que nome esta emoção tem?
Qual é a origem desta emoção?”
b) O que você poderia fazer para baixar a intensidade desta emoção? O que teria que
pensar diferente? O que você ganharia com isso?
2) Reconheça e Aprecie Suas Emoções
a) Seja grato por existir uma parte do cérebro que lhe envia um sinal de apoio, um
chamado à ação para efetuar uma mudança, em sua percepção de algum aspecto da
vida, ou em suas ações.
b) Cultive o sentimento de apreciação por todas as emoções, e como uma criança que
precisa de atenção, vai descobrir suas emoções se “acalmando”, quase que no mesmo
instante.
3) Seja Curioso Sobre a Mensagem que a Emoção Está lhe Oferecendo: Ficar curioso o
ajuda a dominar a emoção, resolver o desaﬁo, e evitar que o mesmo problema ocorra no
futuro!
a) O que eu quero realmente sentir?
b) Em que você vem acreditando para se sentir como vem se sentindo?
c) O que você está disposto a fazer para criar uma solução e dominar a situação agora?
d) O que você pode aprender com isso?
4) Seja Conﬁante! Lembrar uma ocasião em que sentiu uma emoção similar e compreen-
der que você já teve sucesso ao controlar essa emoção antes. Como a controlou no
passado, com certeza pode também controlá-la hoje.
a) O que você fez no passado?
V.
VI.
33

b) Onde pôs o seu foco?
c) Quais as perguntas você se fez naquela oportunidade?
d) Quais foram suas percepções?
e) Quais ações foram diferentes?
5) Tenha Certeza de que Poder Controlar não Apenas Hoje, Mas Também no Futuro:
a) Enumere três ou quatro estratégias de mudar sua percepção quando ocorrer um Sinal
de Ação
b) Quais os meios para mudar agora a maneira como comunica seus sentimentos e
necessidades?
c) Quais os meios para mudar as ações que adota nessa situação especíﬁca?
6) Fique Animado e Entre em Ação Agora
a) Fique animado por saber que pode dominar com facilidade a emoção e efetue uma
ação imediata para provar que a controlou.
b) Expresse-se pelo uso do que ensaiou interiormente para criar uma mudança em suas
percepções, ou ações.
CRIANDO UM ESTADO MENTAL DE PODER.
Objetivo da ferramenta: levar o coachee a experimentar estado mental que proporcio-
ne maior acesso aos recursos e talentos pessoais.
1) Pelo que você é feliz em sua vida agora?
a. O que o deixa feliz?
b. Como isso faz você se sentir?
2) Pelo que se sente excitado em sua vida agora?
a. O que deixa você excitado?
b. Como isso faz você se sentir?
3) Pelo que se sente orgulhoso em sua vida agora?
a. O que deixa você orgulhoso?
b. Como isso faz você se sentir?
4) Pelo que se sente grato em minha vida agora?
a. O que deixa você grato?
b. Como isso faz você se sentir?
5) O que mais desfruta em sua vida agora?
a. O que você desfruta atualmente?
b. Como isso faz você se sentir?
6) Em que você se empenha em sua vida agora?
a. O que faz você ter este empenho?
b. Como isso faz você se sentir?
7) A quem você ama? Quem ama você?
a. O que faz você amar estas pessoas?
b. Como isso faz você se sentir?
VII.
34

MODELO DE INTELIGÊNCIA EMOCIONAL DANIEL GOLEMAN – Construído por Cássia e
Caroline, a partir das quatro dimensões estudadas por Goleman, este modelo tem por
objetivo dar ao coachee instrumento válido para obter melhorias nas quatro dimensões
da inteligência emocional.
VIII.
Como você escolhe seus pensamentos
cotidianamente?
Quanto você está consciente do impacto
das suas emoções nas suas escolhas?
Com qual frequência você é capaz de
reconhecer e nomear o que está sentindo?
Com qual frequência você experimenta
sentimentos negativos decorrentes de
seus pensamentos? E positivos?
Com qual frequência você tem pensamen-
tos fortalecedores?
Com qual frequência você tem pensamen-
tos limitantes?
Como você avalia a intenção das pessoas
que trabalham com você? Quais as
consequências destas avaliações?
Como estas atitudes afetam o seu resulta-
do?
Autoconsciência
Qual é o impacto da sua liderança nas
outras pessoas?
Quais as consequências da sua abordagem
para a qualidade do ambiente de traba-
lho?
Quais os cuidados que você adota para
preservar os vínculos no ambiente de
trabalho?
O que você pode fazer para melhorar a
positividade no ambiente de trabalho?
O que você deve deixar de fazer para
melhora a positividade no ambiente de
trabalho?
Qual a relevância tem saber como você é
visto pela sua equipe para o atingimento
dos seus objetivos?
Como sua atuação interfere com o desejo
de fazer e a produtividade dos seus
liderados?
Quais as ações que se você adotasse faria
com que aumentasse a produtividade dos
seus liderados?
Com qual frequência você escolhe
conscientemente suas reações a estímu-
los externos, vinculando comportamentos
com resultados?
Quais os estímulos externos levam você ao
seu limite de tolerância?
Como você reage nestas situações? O que
isso tem te custado?
Quais as coisas que se você ﬁzesse
diferente poderiam contribuir para você
obter melhores resultados?
O que você precisa deixar de fazer para
ter melhores resultados?
Quando os resultados de outras pessoas
não são satisfatórios o que você pode
fazer diferente?
Quais os seus comportamentos que
impactam na conﬁança que sua equipe
tem em você?
Quais as suas atitudes como líder contri-
buem para um bom relacionamento com
sua equipe?
Quais as suas atitudes podem comprome-
ter o bom relacionamento com a equipe?
O quanto daquilo que você diz está
representado naquilo que você faz?
O que você pode fazer para reduzir o GAP
entre como você se vê e como você é
visto?
Com qual frequência você checa se seus
liderados estão falando a verdade, ou
testa a lealdade deles?
Quais as consequências este comporta-
mento traz para os seus resultados?
O que você pode fazer para promover
maior conﬁança dentro do seu time?
Consciência Social
Auto- Gestão Gerenciamento de Relacionamento
35

REGRAS E CONVICÇÕES. Objetivo da ferramenta: propiciar ao coachee maior autocons-
ciência sobre quais são as suas regras e convicções na vida, bem como ajudá-lo a adotar
regras realistas e cuja satisfação dependa do esforço dele e não de terceiros.
1) O que é preciso para você se sentir bem sucedido na vida ou no seu trabalho?
2) O que é preciso para você se sentir seguro?
3) O que é preciso para você se sentir mais conﬁante?
4) O que é preciso para você se sentir excelente em qualquer área da sua vida?
5) O quanto estas regras são realistas?
6) Como estas regras contribuem para o seu bem estar?
7) Como estes critérios contribuem para que você se sinta mal?
8) O que de tudo isso dá ao mundo externo o controle sobre como você se sente?
9) Quais os critérios você pode estabelecer para que você tenha o controle de como eu
se sente?
MODELO CASIO: Circunstâncias, Atitudes, Standarts (padrões), Importância, Overall
(equilibre as áreas). Objetivo da Ferramenta - Ajudar o coachee a identiﬁcar padrões de
comportamento, escolher sua atitudes que podem levá-lo ao sucesso e equilibrar seus
valores com suas ações.
1) Quais são as circunstâncias atuais que envolvem o seu resultado você deseja melho-
rar?
2) Que atitudes você tem diante destas circunstâncias?
3) Quais são as suas percepções diante deste contexto?
4) Estas percepções condizem com a realidade?
5) Qual o seu nível de satisfação nesta área?
6) O que você gostaria de ter no lugar disso?
7) Que atitudes seriam mais saudáveis e efetivas?
8) Que padrão você gostaria de atingir?
9) Qual a importância disso para você?
10) Quais são os seus valores que isso satisfaz?
11) Qual é a importância que isto tem em sua vida hoje?
12) Existe alguma área em que você está tendo resultados satisfatórios?
13) O que você pode fazer nesta área para se realizar em todas as outras?
APROXIMANDO O EU REAL DO IDEAL. Objetivo da ferramenta: Avaliar a situação atual e
detalhar a situação desejada em um modelo de abordagem positiva.
1) Desenhe seu eu ideal
a) O que você gostaria de alcançar?
b) No que gostaria de ser bom?
c) Quais as qualidades, competências ou talentos você gostaria de ter?
d) No que gostaria de acreditar sobre si mesmo?
e) Quem você quer ser?
2) Avalie seu eu real:
a) O que você faz atualmente como supervisor?
b) No que você é bom?
c) Quais são as suas competências, qualidades e talentos?
d) No que você acredita sobre si?
e) Quem é você?
IX.
X.
XI.
36

XII.
3) Planeje sua mudança:
a) O que é preciso desenvolver para atingir seu eu ideal?
b) O que você precisa mudar adquirir ou aprender para atingir seu eu ideal?
4) Pratique os novos comportamentos
a) Que oportunidades você tem para testar e praticar os novos conhecimentos?
b) Que experiências podem ajudar a obter a mudança e os resultados desejados?
5) Use um relacionamento de apoio.
a) Quem pode ajudá-lo nisso?
b) Que tipo de recurso de apoio você poderá utilizar?
BREAKING DOWN PREVIOUS GOALS. Objetivo da ferramenta: Em momentos em que o
cliente desanima de alguma maneira em relação ao objetivo, esta é uma ferramenta
capaz de reanimá-lo para seguir adiante e resgatar a motivação.
1) Qual o objetivo que você já atingiu no passado e que você se orgulha muito?
2) Liste todos os principais recursos que o ajudaram a atingir este objetivo.
3) Quais foram os aprendizados que você obteve com esta situação?
4) Como você poderia utilizar estes recursos e aprendizados para alcançar o seu objeti-
vo atual?
5) Plano de ação: O que exatamente você deverá fazer?
SOLUÇÃO POSITIVA DE PROBLEMAS (ROBERT DILTS)
Objetivo da ferramenta: Usado para solução de problemas, ajudando o cliente a ter
clareza sobre questões aparentemente vagas.
XIII.
Solução de Problemas Resultados
Qual é o problema? Que resultado você deseja?
Há quanto tempo isso é um problema?Como você saberá quando ele estiver
resolvido?
Qual é a pior coisa a respeito do
problema?
Em que soluções potenciais você consegue
pensar?
Com que freqüência ele ocorre? Quais recursos você precisa para solucioná-lo?
Quem é o responsável pelo problema?Quais recursos você já tem que podem
ajudá-lo
O que impediu você até agora de
resolvê-lo?
Como você pode obter algum recurso
adicional?
Quais são os principais obstáculos para
solucionar este problema?
Você já resolveu com sucesso algum problema
parecido no passado?
O que ele te faz pensar, sentir e ver
as coisas?
Que passos você precisa dar para deixá-lo
para trás e seguir adiante?
37

SOMBRA /AUTO EXPRESSÃO (PHIL STUTZ E BARRY MICHELS). Objetivo da ferramenta:
Ajudar o coachee a superar um medo ou ansiedade recorrente.
1) Imagine - se diante da situação que te causa insegurança e que, de alguma forma,
tem afetado em atingir o seu objetivo. Concentre-se no seu corpo físico o que faz você
“congelar” diante de tal situação? Imagine todos estes sentimentos instáveis que você
sentiu naquela circunstância. Agora se imagine empurrando estes sentimentos para
fora, coloque-os diante de você e dê a eles um corpo e um rosto.
2) Faça uma pausa e solicite que o cliente diga o que vê. ( Ele não precisa necessaria-
mente fechar os olhos se o local não for apropriado ou se perceber que isso poderá
constrangê-lo). Solicite que ele descreva esta ﬁgura.
Obs: Esta ﬁgura representa a sua sombra, ou seja, tudo aquilo que não queremos ser,
porém estamos convencidos de que somos representados pelo nosso inconsciente em
uma única imagem. Está relacionada com a forma como você se enxerga, independente
de quão distante da realidade ela esteja. Nossa sombra é capaz de nos fazer sentir
inadequados e incapazes sem que tenhamos consciência disso. Quando agimos, busca-
mos esconder aquilo que nos envergonha.
3) Solicite ao coachee que se imagine novamente naquela situação que o deixa insegu-
ro. Que se lembre de quem está presente e que observe como está se sentindo. Que olhe
para a platéia (uma pessoa, algumas pessoas ou uma multidão não importa) e agora
pense que a ﬁgura da sua sombra está em pé no canto virada para você.
4) Solicite ao cliente que desvie a sua atenção da platéia e concentre-se na sombra.
Sinta uma ligação indestrutível entre os dois e sinta que unidos são destemidos.
5) Solicite que ele se vire para a platéia e diga com toda a autoridade que está no
comando agora. E que observe o quanto está livre e seguro. Se ele não se sentir assim
repita algumas vezes a ferramenta até que ele se sinta assim.
6) Solicite ao cliente que se concentre na sombra todas as vezes que se sentir em situa-
ção de insegurança.
STOP (TIM GALWEY). Objetivo da ferramenta: serve para neutralizar atuação do Self 1 e
garantir ampliação da autoconsciência, ajudando a conectar comportamento com
resultados.
1. S= Step back- dar um passo atrás e se autobservar
A forma como você fala consigo mesmo tem lhe ajudado?
Você tem sido justo consigo mesmo e com as pessoas nestas circunstâncias?
Como você tem alimentado esta voz (seus pensamentos e crenças sobre tal situação)?
Que recursos você tem utilizado para formar sua opinião sobre tais fatos?
Todas estas evidências e tudo o que vem acreditando sobre isso é 100% verdade?
Existe alguma possibilidade de você estar percebendo algo de forma distorcida?
2. T= Thinks.
Quais são as consequências que estes pensamentos me proporcionam?
Os resultados que vem obtendo por ver esta situação desta forma são os que você
gostaria?
Existe alguma relação entre a forma como tem visto esta situação e as reações que
tem tido?
Que sentimentos você tem quando observa as coisas da maneira como tem visto?
Quando você se sente assim, como reage?
Você acredita que estas reações são capazes de te proporcionar os resultados que
você gostaria?
XIV.
XV.
38

XVI.
3. O= Organize- organize suas atitudes e escolha ações que favorecerão seus resultados.
Que pensamentos você gostaria de colocar no lugar destes atuais com relação a esta
situação?
De que forma você poderia buscar obter informações por outras fontes, que amplias-
sem o seu ponto de vista?
Que sentimentos te proporcionariam capacidade de agir de forma assertiva?
Quais atitudes te proporcionariam resultados melhores?
4. P= Proceed- prossiga agora, mas atuando e interagindo com consciência focada.
Quais comportamentos você adotará daqui para frente em relação a esta situação?
O que você poderia fazer para conseguir se comportar desta maneira?
O que poderia desviá-lo ou impedi-lo de agir assim?
O que você fará para que isso não aconteça?
Como você saberá que conseguiu modiﬁcar o seu comportamento?
O que estará acontecendo quando você tiver mudado a forma de pensar sentir e agir?
SELF 1 E SELF 2. Objetivo da ferramenta: Trabalhar com ações inconscientes para
trazer ações para o nível consciente. Ajuda o coachee a atuar e fazer escolhas de forma
consciente.:
SELF 1:
Critico de si próprio e dos outros e julgador.
Dá os comandos
Tenta controlar o Self 2 e seus comportamentos
É a voz que fala conosco mesmo o tempo todo.
SELF 2:
Pleno de potencialidades e de recursos inﬁnitos
É aquele que ouve o Self 1
Provedor da nossa capacidade inata de aprender e desenvolver coisas novas
É o Self que todos apreciamos quando éramos crianças.
1) Como é que você fala consigo mesmo?
2) Você costuma criticar-se e julgar-se com que frequência?
3) De onde vem esta voz?
4) Como é que ela sabe o que sabe?
5) Como você poderia desaﬁá-la?
6) O que você ganharia com isso?
7) Qual o preço que paga atualmente por não exercer
controle sobre esta voz?
39

XVII.SWOT ESTRATÉGICO. Objetivo da ferramenta: Ajudar o coache a tomar uma decisão
entre duas possibilidades que geram dúvida ou indecisão de escolha ou custo- benefício,
STRENGTHS (Pontos Fortes)
Quais são os pontos fortes de cada
situação ou cenário? Quais os benefícios
ou ganhos de cada um?
WEAKNESS (Pontos Fracos)
Quais são os pontos fracos de cada
situação ou cenário? Quais as perdas ou
conseqüências de cada um?
OPPORTUNITIES (Oportunidades)
Que oportunidades ou opções existem
para cada situação ou cenário?
THREATS (Ameaças)
Que ameaças ou riscos existem para cada
situação ou cenário?
XVIII.RELEMBRANDO SUCESSOS. Objetivo da Ferramenta: Criar um estado mental para
emponderar o coachee e possibilitar que ele possa acessar todos os seus recursos inter-
nos.
1) Liste algumas das mudanças mais importantes que você já realizou na sua via.
2) Selecione o que representou o seu maior desaﬁo
3) Quando e o que determinou que você começasse a pensar nesta mudança?
4) Quais os passos que você deu para realizar esta mudança?
5) Quais os valores, crenças, atitudes e comportamentos o ajudaram a ter sucesso nesta
mudança?
6) Como você se sente quando pensa nesta mudança?
40

XVII.
7) Que força é esta que existe dentro de você que te permitiu realizar esta mudança e
ser bem sucedido?
8) Como você pode utilizá-la agora para o seu novo objetivo?
ROAD MAP. Objetivo da ferramenta: Liberar o cliente para planejar descompromissado
com a ansiedade de atingir o objetivo auxiliando no a pensar em cada passo do ﬁnal para
o começo. Pode ser utilizada para detalhar o objetivo ou para mensurar o caminho até
que ele seja atingido.
1) Coloque o cliente diante de seu objetivo ou de seu próximo alvo.
2) Construa uma linha do tempo imaginária no chão deﬁnindo ﬁsicamente o presente e o
futuro.
3) Posicione-se com o seu cliente na data futura de realização da grande meta.
4) Venha do ﬁnal para o início, fazendo a seguinte pergunta:
O que aconteceu um passo antes de sua meta virar realidade? O que você fez? Quais
foram as suas ações?
Anote todos os passos importantes durante o exercício, construindo uma rota de
ações, cada uma com data.
Faça um Road map ﬁnal para o cliente
Valide o Road Map.
5) Veriﬁque a boa formulação de cada objetivo/ passo intermediário.
ESPECIFICAÇAO DE OBJETIVOS 2. Objetivo da ferramenta: propiciar delineamento da
situação desejada (ponto B).
1) Meu objetivo é...
2) O que especiﬁcamente eu desejo?
3) Onde e com quem eu desejo atingir isso?
4) Quando eu desejo atingir isto?
5) O que será diferente quando eu atingir isso? O que eu vou ver quando atingir? O que
vou sentir?
6) Como eu saberei que atingi? (indicador e instrumento)
7) Por que isso é importante para mim?
8) O que eu preciso fazer para conseguir isso? (ações)
CANVAS PESSOAL. Objetivo da ferramenta: Trabalhar direcionamento de vida e carrei-
ra para ajudar o coachee a se posicionar no mercado e a explorar melhor todas as opor-
tunidades que tem acesso.
A melhor forma de preencher é usar stickers para dar várias respostas as perguntas.
XX.
XXI.
41

Modelo de Negócio Pessoal de:Modelo de Negócio Pessoal de:Modelo de Negócio Pessoal de:Nome:
Quem ajuda você?
(parceiros-chave)
O que você faz?
(atividades-chave)
Como você os ajuda?
(valor provido)
Como vocês
interagem?
(relacionamento com
clientes)
Quem você ajuda?
(clientes)
Quem você é & o
que você tem?
(recursos-chave)
Como eles chegam
até você & como
você entrega?
(canais)
O que você dá? (custos) O que você ganha? (receitas e benefícios)
DECISÃO DE CARREIRA. Objetivo da Ferramenta: Ajudar o coachee a deﬁnir o que é
essencial para que ele se sinta feliz ao escolher ou deﬁnir uma carreira.
Como usar: Com o auxílio de stickers, listar e preencher todos os papéis que ele desem-
penha e que respondem à pergunta “Quem sou eu”. O que me entusiasma em cada um
destes papéis?
XXII.
42

LEVANTA ASTRAL. Objetivo da sessão: Gerar estados mentais de felicidade, alegria e
gratidão, propícios para o empoderamento e para facilitar a ação.
1) Quais são as coisas que deixam você feliz em sua vida? Como você se sente em relação
a estas coisas?
2) O que faz você se sentir motivado (a)? Como você se sente em relação a estas coisas?
3) O que deixa você orgulhoso (a)? Como você se sente em relação a estas coisas?
4) Quais os acontecimentos pelos quais você é grato (a) em sua vida? Como você se sente
em relação a estas coisas?
5) Quais as coisas que pertencem a você? Como você se sente em relação a estas coisas?
6) Quais foram suas conquistas? Como você se sente em relação a estas coisas?
XXIII.
Marido:
Amor
Sexo
Família
Companheirismo
Filho:
Vínculos familiares
Identiﬁcar
semelhanças entre
você, seus pais e
ﬁlhos
Pensar no seu
legado
Pai:
Alegria
Incentivo
Satisfação em visualizar futuro dos ﬁlhos
Orgulho nas
conquistas dos
ﬁlhos
Irmão:
Vínculos familiares
Companheirismo
Pensar no seu
legado
Professor:
Ajudar os outros
Ser útil
Explorar e revelar
mistérios e
verdades
Exercitar habilida-
des de planeja-
mento e apresen-
tação
Aprendizado
Escrever e criar
Tradutor:
Exercitar uma habilidade diferente
Usar a linguagem
como ponte entre
diferentes
culturas
Ajudar a revelar a
cultura universal
Escrever e editar
Empreendedor:
Empolgação
gerada por
construir algo
novo
Recompensa X
risco
Mistério
Auto Expressão
Orador:
Obter atenção
Obter reconheci-mento
Planejar e apresentar mensagens
Aplausos
Denominadores Comuns:
Explorar e revelar
mistérios
Planejar e apresentar
Escrever
Auto expressão
Aprendizado
Exercitar habilidades
raras
Companheirismo
O que minha carreira
deve ter ou incluir ou
conter para eu me sentir
feliz, útil e realizado?
Preparação e apresentação
de mensagens ou textos
Lidar com a beleza e a
verdade
Foco na linguagem
Deve compreender a
possibilidade de escrever e
realizar apresentações
face a face
Oferecer oportunidades de
interagir com outras
pessoas
43

7) Quem você ama? Quem ama você? Como você se sente em relação a estas coisas?
8) O que você conclui ou aprende com isto?
9) O que você aprendeu com esta experiência?
10) O que você pode fazer de diferente da próxima vez?
11) O que você conclui sobre o que aconteceu?
12) Quais foram os aprendizados deste evento?
13) Que resultados você deseja ter na próxima vez?
GANHOS E PERDAS. Objetivo da sessão: Ajudar o coachee a identiﬁcar quais são os seus
propósitos (motivadores e sabotadores, ganhos e perdas)
XXIV.
O que você ganha se obtiver isto? O que você perde se obtiver isto?
O que você ganha se não obtiver isto?O que você perde se não obtiver isto?
(Motivadores - prazer) (Sabotadores - dor)
(Motivadores - prazer) (Motivadores - dor)
1) Minimização das perdas (sabotadores - dor):
O que você pode fazer para minimizar as possíveis perdas (sabotadores-dor)?
2) Manutenção de ganhos (sabotadores - prazer ou ganhos secundários):
O que você pode fazer para continuar tendo os atuais ganhos em não obter isto
(sabotadores - prazer ou ganhos secundários)?
3) Congruência sistêmica:
Este objetivo ou resultado esperado afeta negativamente outras pessoas ou o meio
que você faz parte?
4) Ajuste de objetivo:
(Se a resposta for sim, o que você precisa alterar no seu objetivo para que afete
apenas positivamente outras pessoas ou meio?)
44

XXV.SWOT PESSOAL. Objetivo da ferramenta: Ajudar o coachee a delimitar quais são os seus
pontos fortes e pontos a serem melhorados:
STRENGTHS (Forças Internas) WEAKNESS (Fraquezas internas)
OPPORTUNITIES (Oportunidades Externas) THREATS (Ameaças Externas)
Quais são seus pontos fortes, principais
forças, qualidades, virtudes ou talentos?
Quais são seus pontos a serem
melhorados, principais fraquezas,
defeitos ou diﬁculdades?
Que oportunidades existem para você
aproveitar estas forças e alcançar seus
objetivos?
Que ameaças existem pelas suas
fraquezas que podem impedir de você
atingir seus objetivos?
1) Perguntas para gerar conclusões e aprendizados:
O que você conclui deste quadro? O que você pode aprender com esta análise?
2) Perguntas para gerar ação de mudança:
O que você poderia melhorar ou desenvolver para aproveitar melhor as oportunidades e
diminuir as possíveis ameaças?
ENSAIO MENTAL. Objetivo da ferramenta: ajudar o coachee a deﬁnir o que ela faria
diferente da próxima vez?
1) Passo 1: Visualize o que você quer mudar ou melhorar (como é hoje) Imagine que você
é um diretor de cinema e vai revisar uma cena para melhorá-Ia:
Veja-se numa grande tela mental, exibindo o comportamento que você quer mudar ou
melhorar (lembre-se da última vez que você exibiu o comportamento a ser melhorado).
2) Passo 2: Decida o que você quer mudar ou melhorar após visualizar a si mesmo,
identiﬁque e decida melhorar o que você quer mudar ou melhorar. Se necessário,
busque modelos externos (o que alguém que você admira muito faria no seu lugar?).
3) Passo 3: Edite o ﬁlme alterando tudo o que você decidiu alterar.
Veja novamente no ﬁlme, mas, desta vez, fazendo diferente. Crie suas falas mental-
mente, vendo-se na tela o tempo todo.
4) Passo 4: Entre no ﬁlme e se transforme nesta pessoa entre no ﬁlme mental como se o
fato estivesse acontecendo agora e veja tudo o que você veria através dos seus olhos,
XXVI.
45

ouça tudo e, principalmente, sinta dentro de você todas as sensações que você quer
sentir quando estiver fazendo de forma diferente o que você deseja.
5) Passo 5: Crie uma conexão com o futuro pense no seu futuro próximo, quando você
quer passar a exibir este novo comportamento ou atitude, e imagine este momento.
O que você aprendeu com esta experiência?
O que você pode fazer de diferente da próxima vez?
O que você conclui sobre o que aconteceu?
Quais foram os aprendizados deste evento?
Que resultados você deseja ter na próxima vez?
SONHO E CRENÇAS. Objetivo da ferramenta: Ajudar o coachee a identiﬁcar quais são
seus maiores sonhos de vida e suas crenças.
Roteiro para identiﬁcar sonhos e crenças:
1) Crenças sobre a vida - O que você acredita sobre a vida?
2) Crenças sobre si - O que você acredita sobre si mesmo(a)?
3) Valores - O que é realmente importante para você na vida?
4) Sonhos - Qual é o seu maior sonho? Quais são seus maiores sonhos de vida?
5) Limitações - O que está impedindo você de realizá-los? Onde estão suas limitações?
6) Responsabilidade - Isto depende de quem?
7) Motivação pela dor - O que está custando para você não ter isto hoje?
8) Motivação pela dor no futuro - O que Ihe custará no futuro você não tiver isto?
9) Decisão e ação - O que você poderia fazer agora para mover-se em direção ao seu
sonho?
10) Comprometimento - Qual é o seu nível de comprometimento?
IDENTIFICAÇAO DE VALORES. Objetivo da ferramenta: Ajudar o coachee a perceber
como ele se motiva, o que é importante para o coachee na vida. Valores determinam
nossas atitudes. Todos os nossos comportamentos atendem nossos valores.
Perguntas para identiﬁcar valores:
1) Pense em seus objetivos. Por que este objetivo é importante? O que sua realização
lhe trará?
2) Pense nas coisas que são mais importantes para você,o que estas coisas lhe proporcio-
nam?
3) O que isto lhe proporciona?
4) O que é mais importante para você na sua vida? Qual é o sentimento que isto lhe traz?
5) Por que isto é importante para você?
6) Você pode se lembrar de um comportamento indesejado? Se apenas este comporta-
mento lhe trouxesse algum benefício, qual seria? O que este comportamento lhe pro-
porciona?
MISSAO & PROPÓSITO. Objetivo da ferramenta: Ajudar o coachee a deﬁnir missão e
propósito de vida. Missão é um propósito que atrai uma pessoa para vida.
1) Passo 1: Identiﬁcar cinco principais características ou talentos.
Quais são seus cinco maiores talentos?
Quando você pensa em si mesmo, quais são suas principais características?
2) Passo 2: Descrever os comportamentos que caracterizam os talentos ou característi-
cas.
Quais são comportamentos que evidenciam a característica /talento?
Quais são suas ações que comprovam sua característica /talento?
3) Passo 3: Identiﬁque os cinco principais objetivos pessoais / proﬁssionais a serem
XXVIII.
XXIX.
46

XXX.
realizados no período de um ano a partir de hoje.
Quais são seus principais objetivos pessoais ou proﬁssionais a serem realizados daqui
a um ano?
4) Passo 4: Identiﬁque o objetivo ﬁnanceiro a ser realizado no período de um ano a partir
de hoje?
Qual é seu objetivo ﬁnanceiro para daqui um ano?
5) Passo 5: Selecione as três principais características/talento e os comportamentos
que as evidenciam?
Quais são seus três principais talentos/características?
6) Passo 6: Elabore sua missão
Exemplo: Minha missão é: SER (talentos/características), ATRAVÉS (comportamen-
tos), PARA CONQUISTAR (objetivos gerais / ﬁnanceiros)
CURVA ABCDE. Objetivo: Avaliar e reorganizar a gestão do tempo, bem como identiﬁcar
as ações necessárias para realização do objetivo. Que ações serão necessárias para
transformar seu sonho em realidade?O que só você pode fazer e que, se for bem feito,
fará uma grande diferença na realização de seu objetivo?
1) Passo 1: Avaliar as atividades diárias.
Como você descreveria sua agenda diária?
Descreva sua rotina:
2) Passo 2: Análise ABCDE. Avalie as conseqüências de cada ação e categorize-as em
ABCDE:
A: Alto impacto. Grande importância com conseqüências altamente positivas.
Quais são suas atividades diárias que lhe trazem grandes resultados para sua vida
como um todo? (80/20)
B: Médio impacto. Possui importância, mas, se não forem realizadas, trarão poucas
conseqüências para a realização de seus objetivos.
Quais tarefas são urgentes, mas possuem pouca inﬂuência para realização de seu
objetivo? (São tarefas que, usualmente, trazem consequências para outras pessoas).
C: Baixo impacto. Seria bom, mas com pouca conseqüência.
Quais tarefas não possuem importância, não são urgentes e trazem poucas conse-
qüências imediatas para realização de seu sonho?
D: Delegáveis.
Quais tarefas você poderia delegar para outra pessoa fazer?
E: Elimináveis.
Onde você acha que desperdiça seu tempo?
O que você faz que lhe traz conforto, mas que não tem impacto em sua vida?
3) Passo 3: Reorganizar a agenda.
Como você pode se reorganizar para utilizar melhor seu tempo e mover-se em dire-
ção a seu sonho?
ANÁLISE DO CAMPO DE FORÇA. Objetivo da sessão: Ajudar o coachee a conhecer quais
são as forças que impulsionam e as forças contrárias ao seu ou objetivo?
1. Deﬁna sua situação atual (o problema)
2. Deﬁna o seu objetivo (resultado desejado)
3. Identiﬁque todas as possíveis forças impulsionadoras
4. Identiﬁque todas as possíveis forças contrárias
5. Analise as forças concentrando-se em:
Redução das forças contrárias de resistência
Fortalecimento ou adição de forças impulsionadoras e favoráveis ao processo.
6. Desenvolva um plano de ação para atender os itens acima
XXXI.
47

1) 2)
3) 4)
Plano de ação:
MODELO IDEAL BCI. Objetivo da ferramenta: ajudar o coachee a identiﬁcar um proble-
ma, explorá-Io, e deﬁnir um plano de ação para desenvolver novas habilidades.
(I-dentifying, D-eﬁning, E-xploring, A-cting, L-ooking Back)
1) I-dentifying (Identiﬁcando o problema)
Qual é o problema?
O que está causando a diﬁculdade?
O que está mantendo o problema?
Que habilidades estão faltando?
2) D-eﬁning (Deﬁnindo o problema)
Quais são as principais características do problema?
Qual é o núcleo do problema?
Como nós podemos deﬁnir melhor o problema?
3) E-xploring (Explorando o problema)
Que aspectos do problema podem ser trabalhados?
Que novas habilidades são necessárias?
Que habilidades especíﬁcas precisam ser melhoradas?
4) A-cting (Deﬁnindo as ações)
Que ações precisam ser tomadas?
Qual a melhor forma de aprender as habilidades?
Qual a meIhor forma de transferir esta habilidade ao contexto especíﬁco?
5) L-ooking back (Avaliando os resultados)
Como está o seu desempenho?
Como você está agindo diferente?
De que formas as novas habilidades impactaram positivamente o contexto especíﬁ-
co?
XXXIII.
48

XXXIII.MODELO SEIS SEGUNDOS. Objetivo da ferramenta: Ajudar o coachee a lidar com emo-
ções negativas e aprimorar seu autocontrole
1) Passo I:determine o problema
Estado atual (Ex: Não consigo fazer apresentações).
Estado desejado (Ex: Fazer apresentações efetivas).
2) Passo II: determine as emoções negativas
Quais as emoções negativas que limitam sua performance.
3) Passo III: determine o gatilho
Qual evento dispara as emoções?
É algo que você pensa, vê, ouve ou sente?
4) Passo IV: seis segundos
Estabelecer uma pausa de seis segundos entre o estímulo e a reação (emoção negati-
va). Este processo permite que o cliente aja de forma mais racional ao invés de
simplesmente reagir ao estímulo.
 O que você pode pensar após o gatilho (passo III) para lhe dar uma pausa de
pensamento?
Ex: Contar até seis em um novo idioma; o nome dos sete anões; nome de seis capitais
mundiais; visualizar os detalhes de seis lugares maravilhosos; descrever seis coisas
positivas; etc.
ÂNCORAS. Objetivo da ferramenta: criar estados emocionais positivos.
1) PASSO I: Estado emocional desejado:
Peça para o cliente determinar o estado emocional desejado (Ex: conﬁança).
2) PASSO II: Deﬁnição da âncora:
Estímulo corporal singular e replicável (Ex: punho).
3) PASSO III: Recordar um momento passado onde tinha o estado desejado:
Peça para o cliente se lembrar de um momento onde tinha o estado emocional dese-
jado (Ex: conﬁança) e voltar para aquele momento como se fosse agora:
O que você estava vendo?
O que você estava ouvindo?
O que você estava sentindo?
4) PASSO IV: Âncora: Associar o estado emocional com o estimulo deﬁnido no PASSO II.
Peça para o cliente disparar sua âncora no ápice do estado emocional e manter por
aproximadamente quinze segundos.
5) PASSO V: Quebre o estado emocional:
Peça para o cliente dar uma volta ou espreguiçar.
6) PASSO VI: Teste:
Peça para o cliente disparar a âncora.
7) PASSO VII: Repetição:
Repita os passos III, IV, V, VI por pelo menos 3 vezes.
8) PASSO VIII: Visualização guiada com âncora:
Peça para o cliente determinar quando ele irá precisar utilizar este estado emocional
(Ex: uma apresentação), dispare a âncora e faça uma visualização guiada. Pergunte ao
cliente: "Como você se sentiu?".
9) PASSO IX: Acompanhe a evolução:
Faça acompanhamento da evolução do cliente
CONGELAMENTO DE IMAGEM. Objetivo da ferramenta: induzir estados emocionais.
1) PASSO I: Determinar e congelar:
XXXIV.
XXXV.
49

XXXVI.
Peça para o cliente determinar em que região do corpo está representado o estado
emocional negativo. (Ex: Pode ser no pescoço, no ombro, etc.). Após determinado
peça para o cliente congelar esta reação corporal e sair do problema.
2) PASSO II: Mudança de foco:
Estimule o cliente a deixar de lado, por alguns instantes, o problema e se concentrar
na região do coração por 15 segundos.
3) PASSO III: Momento positivo:
Peça para o cliente se lembrar de um momento positivo ou de alegria em sua vida.
Convide o cliente a vivenciar novamente aquele estado emocional:
O que você estava vendo?
O que você estava ouvindo?
O que você estava sentindo?
4) PASSO IV: Encontrar soluções:
Convide o cliente a utilizar sua intuição enquanto se concentra na região do coração.
Pergunte para o cliente qual maneira mais efetiva para lidar com a situação.
5) PASSO V: Ouvir as respostas:
Convide o cliente a ouvir a resposta encontrada no passo IV e a reﬂetir sobre o que as
novas perspectivas desta solução trazem.
6) PASSO VI: Prática:
O Coach estimula o cliente a utilizar esta técnica para lidar com eventuais emoções
negativas.
MODELO AF BCI. Objetivo da ferramenta: ajudar o coachee a lidar com crenças
Iimitantes ou irracionais.
1) A-CTIVATING (ativando o evento ou situação)
Descreva o evento ou situação problemática ou difícil:
2) B-ELlEF (crença limitante sobre a situação)
Detecte as idéias Iimitantes, diálogo interno, ou comportamentos que estão gerando
a situação difícil.
Detecte as crenças limitantes. Perguntando: Por quê?
3) C-ONSEQUENCES (consequências emocionais e comportamentais desta crença)
Quais foram as emoções indesejadas que você sentiu?
Quais foram os comportamentos indesejados que você teve?
4) D-ISPUTING (disputando a crença limitante)
Esta crença é lógica?
Existe alguma evidência disto?
Quão realista é esta crença?
Quanto ter esta crença ajuda você?
5) E-FFECTIVE (nova crença efetiva)
Qual seria uma nova crença efetiva?
Esta crença é verdadeira?
Quão realista é esta crença?
Quanto ter esta crença ajuda você?
6) F-EELINGS (novos sentimentos e emoções)
Solicite ao cliente que desaﬁe a nova crença, gerando uma oportunidade para si
mesmo de enfrentar novamente a situação ou evento antes problemático ou difícil.
Como você se sentiu quando o evento aconteceu?
O que você estava falando para si mesmo que me trouxe este sentimento?
Como você desaﬁou sua própria crença limitante (caso tenha se repetido)?
Como a sua nova crença está mais lógica, realística e quanto ela está ajudando você?
50

'HVHMDUWHP
RDFHVVRGDSDUWH
GRPDWHULDO"
$GTXLUDR0$7(5,$/
&203/(72
325809$/25
35202&,21$/
'(325
5
&OLTXHDTXL

100 Ferramentas de coaching01.pdf

About This Presentation

Slide Content

Tags

Categories

Download

Quick Actions

Statistics

Related Slideshows

100 Ferramentas de coaching01.pdf

About This Presentation

Slide Content

Slide 1

Slide 2

Slide 3

Slide 4

Slide 5

Slide 6

Slide 7

Slide 8

Slide 9

Slide 10

Slide 11

Slide 12

Slide 13

Slide 14

Slide 15

Slide 16

Slide 17

Slide 18

Slide 19

Slide 20

Slide 21

Slide 22

Slide 23

Slide 24

Slide 25

Slide 26

Slide 27

Slide 28

Slide 29

Slide 30

Slide 31

Slide 32

Slide 33

Slide 34

Slide 35

Slide 36

Slide 37

Slide 38

Slide 39

Slide 40

Slide 41

Slide 42

Slide 43

Slide 44

Slide 45

Slide 46

Slide 47

Slide 48

Slide 49

Slide 50

Slide 51

Tags

Categories

Download

Quick Actions

Statistics

Related Slideshows

8-top-ai-courses-for-customer-support-representatives-in-2025.pptx

7-essential-ai-courses-for-call-center-supervisors-in-2025.pptx

25-essential-ai-courses-for-user-support-specialists-in-2025.pptx

8-essential-ai-courses-for-insurance-customer-service-representatives-in-2025.pptx

Know for Certain

PPT OPD LES 3ertt4t4tqqqe23e3e3rq2qq232.pptx