1206986086 Gestao De Conflito[1]

1. Mónica Cardoso
Gestão de Conflitos
Janeiro 2008

2. Conteúdo
O que éo conflito
As diversas perspectivas do
conflito
Tipos de conflito
O processo e as fases do conflito
Vantagens e desvantagens do
conflito
Causas do conflito nas
organizações
Gestão de fontes de conflito
Estratégias de resolução de
conflito
Mónica Cardoso

3. Conflitos
Mónica Cardoso
Objectivos
Indivíduo
Grupos
Actuações
Interesses
Meio
Divergências

4. Definição
Conflito éo processo que começa quando
uma parte percepciona que frustrou a
outra ou estáprestes a frustrar algo que lhe
diz respeito.
KennethThomas
Mónica Cardoso

5. Definição
Conflito éuma ideia, força ou
objectivo, tendo na oposição uma
ideia, força ou objectivo.
Mónica Cardoso

6. Definição
Conflito éa oposição que surge quando
existe um desacordo dentro ou entre
indivíduos, equipas, departamentos ou
organizações.
Mónica Cardoso

7. Abordagens
Um conflito éuma situação que
resulta de divergências de
interesses e/ou objectivos entre
indivíduos ou grupos sociais.
Mónica Cardoso

8. Abordagem Tradicional
A palavra conflito tem, normalmente uma
conotação negativa.
Os indivíduos tendem a evita o conflito
porque lhes cria sentimentos negativos e
porque “polui”o ambiente ao nível do
relacionamento.
Mónica Cardoso

9. Abordagem Tradicional
A eficácia na gestão dos conflitos passa
essencialmente pela eliminação das fontes
de conflito.
Se dois trabalhadores tendem a ter
conflitos, esta abordagem aconselha a
separá-los e estruturar o trabalho por
forma que estes não necessitem relacionar-
se.
Mónica Cardoso

10. Abordagem Comportamental
O conflito éinevitável.
Cada indivíduo édiferente do outro.
As estratégias para a sua gestão passam pelo seu
reconhecimento e procuram resolver as causas
do conflito inicial de forma a reconhecer as
referidas diferenças das partes em conflito.
Efeito camuflado de efeito positivo.
Mónica Cardoso

11. Abordagem Interaccionista
Esta difere das anteriores:
Considera que o conflito épositivo e
negativo, bom ou mau, funcional ou
disfuncional, se se tiver em conta a
situação concreta em que ele ocorre.
Mónica Cardoso

12. Abordagem Interaccionista
Nesta abordagem o conflito é
reconhecido não apenas como
inevitável, mas que em determinadas
situações ele deve ser fomentado, com
o objectivo de surgirem novas ideias e
promover a inovação e a mudança.
Mónica Cardoso

13. Visão Tradicional
O conflito:
•Mal a evitar
•A inexistência de conflito –sinal de competência
•A técnica era saber evitar o conflito de forma
sistemática porque não eram tolerados
•Se, ocasionalmente surgissem, eram regulados e
eliminados com base na autoridade e no poder
Mónica Cardoso

14. Visão Tradicional
Nesta visão, o conflito pressupõe:
•Que os conflitos são o resultado de comportamentos
de alguns indivíduos indesejáveis;
•Que o conflito estáassociado àcólera, à
agressividade, àbatalha física verbal, àviolência, a
sentimentos e a comportamentos essencialmente
negativos e prejudiciais ao grupo e às organizações.
•Visão superficialmente inadequada e limitada.
Mónica Cardoso

15. Visão actual
As ideias inovadoras são, em grande parte,
consequência de pontos de vista conflituosos que
são partilhados e discutidos abertamente.
O desacordo aberto pode proporcionar:
•Maior exploração de sentimentos
•De valores
•Atitudes e pontos de vista
Mónica Cardoso

16. Visão actual
•Favorece a expressão individual
•E a procura de melhores decisões
•Éreconhecida a utilidade da existência de um
certo grau de conflito para a vitalidade das
organizações e dos grupos, assim como também
para as relações interpessoais.
Mónica Cardoso 19

17. Visão actual
O facto dos conflitos fazerem parte da vida,
não significa necessariamente que sejam
destrutivos.
Mónica Cardoso

18. Abordagens
O conflito pode ser perspectivado segundo o
ponto de vista da circulação da informação,
ou seja, o conflito pode dividir-se em:
•Construtivo –quando a informação fluí
facilmente entre todos os elementos;
•Destrutivo –quando a informação é
bloqueada e/ou distorcida.
Mónica Cardoso

19. Abordagens
Saber lidar com o conflito éextremamente
importante.
1.O conflito deve ser enfrentado como uma
etapa natural da evolução das relações.
O conflito deve ser perspectivado
sobretudo de forma positiva e
construtiva.
Mónica Cardoso

20. Abordagens
2. As partes envolvidas devem assumir
que na base de um conflito existe,
na maior parte das vezes, um ou
mais problemas, sendo necessário
colocar-se a seguinte questão: “qual
éo problema?”.
Mónica Cardoso

21. Abordagens
O conflito sóéultrapassado de forma
construtiva na resolução de situações
de conflito, ou na sua conversão em
situações construtivas, ou seja:
Manter um bom nível de comunicação e
fazer circular a informação é
imprescindível.
Mónica Cardoso

22. Tipos de Conflitos
1.Conflitos Intrapessoais
2.Conflitos Interpessoais
3.Conflitos Organizacionais
Mónica Cardoso

23. Tipos de Conflitos
1. Conflitos Intrapessoais:
São os que ocorrem no interior do indivíduo
quando este tem necessidade de dar uma só
resposta entre duas, que se excluem
mutuamente. Corre-se o risco de ficar
imobilizado entre as duas respostas, dada a
dificuldade da escolha.
Mónica Cardoso

24. Tipos de Conflitos
Tipo de conflitos Intrapessoais:
a.Atracção -Atracção
b.Repulsão –Repulsão
c.Atracção -Repulsão
Mónica Cardoso

25. Tipos de Conflitos
Atracção -Atracção
As pessoas encontram-se perante 2
objectivos ou situações atraentes, e ao
escolher uma, teráque renunciar a outra,
uma vez que as duas alternativas não
podem realizar-se simultaneamente.
Ex.: O Burro dotado de lógica, Concurso televisivo
Mónica Cardoso

26. Tipos de Conflitos
Repulsão -Repulsão
A pessoa estácolocada entre 2
alternativas desagradáveis e tem
dificuldade em escapar, das duas,
simultaneamente. Não optar implica
automaticamente que qualquer das
situações se imponha.
Ex.. Indivíduo sentenciado àmorte e pode escolher fuzilamento ou cadeira eléctrica
Mónica Cardoso

27. Tipos de Conflitos
Repulsão -Repulsão
Este tipo de conflitos estárelacionado
com os valores pessoais e com os
comportamentos que o indivíduo exige e
tem de si mesmo porque envolvem toda a
problemática da clarificação dos valores
pessoais.
Mónica Cardoso

28. Tipos de Conflitos
Atracção -Repulsão
A pessoa encontra-se perante 2 aspectos da
mesma situação e qualquer decisão tem
vantagens e desvantagens. Os mais comuns,
referem-se àexistência de um objecto ou
situação que tem características positivas e
agradáveis mas que, também tem
características negativas e desagradáveis.
Ex.: Desejo de comer mas desejo de emagrecer
Mónica Cardoso

29. Tipos de Conflitos
2. Conflitos Interpessoais:
Aquele que acontece ou ocorre entre duas pessoas.
Estes conflitos surgem, de modo geral, por:
•Diferenças individuais
•Limitações dos recursos
•Diferenciação de papeis
(comentar)
Mónica Cardoso

30. Tipos de Conflitos
Diferenças Individuais
Idade, sexo, atitudes, crenças, valores e experiências –
Contribuem para que as pessoas vejam e interpretem
as diversas situações de muitas maneiras. Cada um e
todos criamos situações onde existe divergência de
pontos de vista.
Em situações onde se destaque uma diferença
individual, as situações de conflito são inevitáveis.
Mónica Cardoso

31. Tipos de Conflitos
Limitações dos recursos:
Ninguém possuíos recursos de que necessita -família, grupo ou
organização.
Os recursos técnicos, financeiros e humanos são limitados.
A “justa”partilha desses recursos por todos os indivíduos é
DIFÍCIL.
O que acontece? …A competição.
Hápessoas que se consideram prejudicadas.
Mónica Cardoso

32. Tipos de Conflitos
Éentão necessário tomar decisões concretas:
•Quem ocupa este espaço?
•Quem ocupa este trabalho
•Quem obtém este equipamento?
•Quem seráinformado?
•Quem tem o poder para?
•Etc.
Mónica Cardoso

33. Tipos de Conflitos
Diferenciação de Papeis:
Os conflitos interpessoais podem também surgir
da dificuldade em determinar quem dáa
ordem a outro.
Caso a autoridade de uma pessoa não éaceite
por outra …Conflito!
Mónica Cardoso

34. Tipos de Conflitos
3. Conflito Organizacional:
Aqui, éa própria estrutura da organização que constituía fonte
potencial de conflito.
Numa organização, o poder estádistribuído em proporções
desiguais. Responsabilidade e autoridade são diferentes
consoante as funções desempenhadas. Existe sensibilidade à
forma como se étratado, sobretudo pelas pessoas de nível
superior.
Mónica Cardoso

35. Tipos de Conflitos
Ainda que o conflito possa parecer perigoso,
pode, na sua consequência trazer frutos
para a organização, impedindo a
estagnação, estimulando novas ideias e
novos métodos.
Permitem que as pessoas envolvidas mudem
e se ajustem.
Mónica Cardoso

36. Mónica Cardoso
PressõesPressões
Forças
do
“Jogo”
Previsões Previsões
Parte A Parte B
Predisposição Predisposição
Comportamento Comportamento
Processo e fases do Conflito
Meio onde se desenvolve o conflito

37. Processo e fases do Conflito
O conflito éum processo cíclico. É
construído a partir de uma série de
“episódios”que funcionam como um
acontecimento/evento provocador e que
pode repetir-se se o conflito não se
resolver definitivamente ou se houver
uma grande interdependência entre as
partes envolvidas.
Mónica Cardoso

38. Processo e fases do Conflito
Segundo Hunte Osbom, o
conflito desenvolve-se, ou tem
cinco (5) fases.
Mónica Cardoso
…

39. Processo e fases do Conflito
1.Condições antecedentes ao conflito
São as “causas”do conflito.
Estabelecem as condições a partir
das quais os conflitos tendem a
desenvolver-se.
Mónica Cardoso

40. Processo e fases do Conflito
2. Conflito percebido
As partes percebem que as condições
antecedentes criaram situações de
diferenças substantivas ou
emocionais. O conflito caracteriza-
se apenas se a percepção for das
duas partes.
Mónica Cardoso

41. Processo e fases do Conflito
3. Conflito sentido
Háuma tensão que motiva a pessoa a
tomar medidas para reduzir o
sentimento de desconforto. Também
aqui, as duas partes devem desejar
resolver o conflito.
Mónica Cardoso

42. Processo e fases do Conflito
4. Conflito manifesto
Quando o conflito jáestátotalmente
declarado, expresso em
comportamento.
Mónica Cardoso

43. Processo e fases do Conflito
5. Resolução ou supressão do conflito
Existe a “administração”do conflito. A
sua resolução passa pela procura de
formas capazes de atender às
necessidades antecedentes ao
conflito, ou então, suprimir essas
condições.
Mónica Cardoso

44. Processos e fases -conflito
Mónica Cardoso

45. Processos e fases -conflito
Estádio I: Oposição Potencial
Qualquer conflito começa, geralmente,
com uma fase de conflito latente. Nesta
fase estão presentes os prérequisitos ,
no entanto, o conflito ainda não
emergiu.
Mónica Cardoso

46. Processos e fases -conflito
Estádio II: Conflito Percebido
Fase do conflito percebido. Se os pré
requisitos conduzem ou não a um
conflito, éuma questão que depende,
em parte, das percepções das pessoas
envolvidas. Sódepois de “encarar”as
diferenças, como sendo significativas, é
que emerge o conflito.
Mónica Cardoso

47. Processos e fases -conflito
Estádio III: Conflito Sentido
Ponyafirma, que embora as pessoas se
apercebam que existe uma base de
conflito, este surgirásóquando as
diferenças são interiorizadas, ou
personalizadas.
Mónica Cardoso

48. Processos e fases -conflito
Estádio IV: Resultado do Conflito
Assumir que o conflito existe, a forma
como égerido e solucionado têm
importantes implicações, pois daíem
diante pode resultar uma relação de
cooperação ou um conflito contínuo.
Mónica Cardoso

49. Processos e fases -conflito
Estádio IV: Resultado do Conflito …
Pondyrefere que se o conflito éenfrentado e
resolvido àmedida do desejo dos envolvidos,
cria-se uma base para uma relação de
cooperação. Pelo contrário, se o conflito é
apenas adiado e não resolvido, as condições
latentes podem agravar-se e resultar de formas
mais sérias até, que sejam rectificadas ou até
que a relação se dissolva.
Mónica Cardoso

50. Processo e fases -conflito
Mónica Cardoso

51. Processos e fases -conflito
De Dreuenuncia:
•Os conflitos podem ter antecedentes de várias
naturezas, incluindo Aspectos Individuais, como
valores e traços de personalidade, da Relação,
como desconfiança mútua, conflitos não
resolvidos, da Situação , como crise económica,
instabilidade sectorial.
Mónica Cardoso

52. Processos e fases -conflito
•Os antecedentes podem explicar a emergência de
três tipos básicos de conflitos: Recursos,
Intelectivos, e avaliativos.
•Como consequência, são experimentadas cognições
(conhecimentos), sentimentos e motivações. Daí
advêm intenções estratégicas e acções.
•As partes no conflito podem adoptar vários
comportamentos de gestão de conflitos.
Mónica Cardoso

53. Processos e fases -conflito
•Os resultados, podem ser benéficos para ambas as
partes, apenas para uma ou mesmo para
nenhuma. Também pode originar impasses,
vitórias, derrotas, agressões, ansiedades,
retaliações, frustrações, satisfações.
•Estes resultados podem originar outros conflitos ,
suscitar novas experiências, novas estratégias
comportamentais.
Mónica Cardoso

54. Processo e fases -conflito
Mónica Cardoso

55. Processo e fases -conflito
Fase I –Incompatibilidade ou Oposição Inicial
Antes de existir de facto um conflito, as causas
próximas podem ser
•A comunicação;
•A estrutura; e
•As variáveis pessoais.
Mónica Cardoso

56. Processo e fases -conflito
Fase II –Conhecimento ou Personalização
Nesta fase, embora o conflito seja percebido por
qualquer das partes, não quer dizer que seja
assumido como tal. Se uma das partes se sente
ansiosa ou irritada por se ter apercebido de um
conflito, não quer dizer que a outra parte perceba
ou sinta o mesmo.
Mónica Cardoso

57. Processo e fases -conflito
Énesta fase que o conflito édefinido como tal, e é
importante verificar se existem sentimentos
positivos ou negativos em relação àoutra parte, o
que vai condicionar de algum modo o resultado do
conflito. Quando quaisquer das condições
mencionadas na fase I afectarem uma das partes,
a possibilidade de incompatibilidade ou oposição
sedimenta-se na fase II em que existem dois
momentos:
Mónica Cardoso

58. Processo e fases -conflito
1. Percepção do conflito: após a primeira fase,
passa a existir em primeiro lugar em cada uma
das partes a percepção do conflito, o que não quer
dizer que o mesmo tenha sido personalizado;
2. Assunção do conflito: a percepção da existência
do conflito conduz ao seu conhecimento ou àsua
assunção ou personalização, com toda a carga
emocional que o mesmo acarreta.
Mónica Cardoso

59. Processo e fases -conflito
Fase III –Intenções de Resposta:
Nesta fase, as percepções e emoções das partes
passam a relacionar-se com as intenções.
As intenções vão influenciar as decisões das partes
para agir de uma determinada forma.
Mónica Cardoso

60. Processo e fases -conflito
Fase IV –Comportamento:
A maior parte das pessoas associa-o apenas a esta
quarta fase, ignorando tudo o que se passa nas
anteriores, apesar de todas elas serem essenciais
par a acção que se irádesenvolver.
As afirmações, acções e reacções de qualquer das
partes em conflito apenas se tornam visíveis nesta
fase, as anteriores passam despercebidas.
Mónica Cardoso

61. Processo e fases -conflito
Assim, esta fase pode traduzir-se por um conjunto de
actuação que vão desde simples desentendimentos
atétentativas de destruição total da outra parte,
isto é, vão desde meras incompreensões atéà
guerra total, passando por greves, revoltas, etc.
Mónica Cardoso
Graduação do conflito

62. Processo e fases -conflito
Fase V –Resultados:
Nesta fase, os resultados tanto se podem traduzir na
melhoria de desempenho do grupo como em
actuações que levem o grupo a reduzir a sua
eficácia atéao ponto de se desagregar.
Mónica Cardoso

63. Processo e fases -conflito
Mónica Cardoso

64. Níveis de conflito
Um conflito, como jáse viu, frequentemente
pode surgir de uma pequena diferença de
opiniões, podendo agravar-se e atingir um
nível de hostilidade a que chamamos de
conflito destrutivo. A seguir, veremos a
evolução dos conflitos e suas características:
Mónica Cardoso
Níveis de Conflito/Escalada do conflito

65. Nível 1 -Discussão: éo nível inicial do conflito; caracteriza-
se normalmente por ser racional, aberto e objetivo;
Nível 2 -Debate: neste nível, as pessoas fazem
generalizações e procuram demonstrar alguns padrões
de comportamento. O grau de objetividade existente no
nível 1 começa a diminuir;
Nível 3 -Façanhas: as partes envolvidas no conflito
começam a mostrar grande falta de confiança no
caminho ou alternativa escolhidos pela outra parte
envolvida;
Mónica Cardoso
Níveis de Conflito

66. Nível 4 -Imagens fixas: são estabelecidas imagens
preconcebidas com relação àoutra parte, fruto de
experiências anteriores ou de preconceitos que
trazemos, fazendo com que as pessoas assumam
posições fixas e rígidas;
Nível 5 -Loss of face(“ficar com a cara no chão”): trata-se
da postura de “continuo neste conflito custe o que custar
e lutarei atéo fim”, o que acaba por gerar dificuldades
para que uma das partes envolvidas se retire;
Mónica Cardoso
Níveis de Conflito

67. Nível 6 -Estratégias: neste nível começam a surgir
ameaças e as punições ficam mais evidentes. O processo
de comunicação, uma das peças fundamentais para a
solução de conflitos, fica cada vez mais restrito;
Nível 7 -Falta de humanidade: no nível anterior
evidenciam-se as ameaças e punições. Neste, aparecem
com muita frequência os primeiros comportamentos
destrutivos e as pessoas passam a sentir-se cada vez
mais desprovidas de sentimentos;
Mónica Cardoso
Níveis de Conflito

68. Nível 8 -Ataque de nervos: nesta fase, a necessidade
de se auto preservar e proteger-se passa a ser a
única preocupação. A principal motivação éa
preparação para atacar e ser atacado;
Nível 9 -Ataques generalizados: neste nível chega-se
às vias de facto e não háoutra alternativa a não
ser a retirada de um dos dois lados envolvidos ou a
derrotade um deles.
Mónica Cardoso
Níveis de Conflito

69. O modelo apresentado pode aplicar-se a qualquer
tipo de conflito.
Dependendo da importância que se dáao conflito -
ignorando-o ou reprimindo-o -ele tende a crescer
e a agravar-se. Porém, quando éreconhecido e as
acções correctivas são aplicadas, poderáser
resolvido e transformar-se numa força positiva,
capaz de mudar hábitos e estimular a procura de
resultados mais positivos.
Mónica Cardoso
Níveis de Conflito

70. Vantagens
•Revela os problemas existentes e
oportunidade para resolvê-los;
•Gera ideias novas;
•Altera o status quo–o modelo
de funcionamento;
•Contribui para a redistribuição
do poder e da influência;
•Facilita o desenvolvimento.
Mónica Cardoso
•Desvia a atenção dos objectivos;
•Transmite uma deficiente
imagem;
•Gera ressentimentos entre os
envolvidos;
•Contribui para a insatisfação no
trabalho;
•Aumenta o stress.
Desvantagens

71. Resultados Positivos
•Estimula o interesse e a
curiosidade;
•Aumenta a coesão do grupo;
•Aumento da coesão do grupo
para a tarefa;
•Atenção despertada para os
problemas;
•Impedimento de conflitos mais
sérios;
•Teste e ajuda de diferenças de
poder.
Mónica Cardoso
•Geração de frustração, stress e
hostilidades;
•Pressões para a conformidade
nos grupos;
•Perda de energia;
•Actividades de bloqueio;
•Recusa para cooperar;
•Distorção;
•Magnitude do conflito.
Resultados Negativos

72. Vantagens e Desvantagens
Mónica Cardoso

73. Mónica Cardoso
Vantagens e Desvantagens

74. Mónica Cardoso
Vantagens e Desvantagens

75. Possíveis causas do conflito
Para corretamente gerir o conflito éimportante que
sejam conhecidas as possíveis causas que levaram
ao seu surgimento.
•Experiência de frustração de uma ou ambas as
partes: incapacidade de atingir uma ou mais
metas e/ou de realizar e satisfazer os seus desejos,
por algum tipo de interferência ou limitação
pessoal, técnica ou comportamental;
Mónica Cardoso
Causas do conflito

76. •Diferenças de personalidade: são invocadas como
explicação para as desavenças tanto no ambiente
familiar como no ambiente de trabalho, e reveladas no
relacionamento diário através de algumas
características indesejáveis na outra parte envolvida;
•Metas diferentes: émuito comum estabelecermos e/ou
recebermos metas/objectivos a serem atingidos e que
podem ser diferentes dos de outras pessoas e de outros
departamentos, o que leva àgeração de tensões para
as alcançar;
Mónica Cardoso
Causas do conflito

77. •Diferenças em termos de informações e percepções:
geralmente, temos tendência a obter informações
e analisá-las àluz dos nossos conhecimentos e
referenciais, sem levar em conta que isto ocorre
também com o outro lado com quem temos de
conversar e/ou apresentar nossas ideias, e que este
outro lado pode ter uma forma diferente de ver as
coisas.
Mónica Cardoso
Causas do conflito

78. Outras causas:
Outras causas dos conflitos estão relacionadas com :
Recursos humanos;
Custos;
Opiniões técnicas;
Prioridades;
Procedimentos administrativos;
Programação dos trabalhos;
Definição de responsabilidades;
Personalidades.
Mónica Cardoso
Causas do conflito

79. Outros Conflitos Organizacionais:
1.Relações de trabalho
A relação empregador/empregado éa causa de pelo
menos dois tipos de conflito: a equivalência
atribuída àtroca da força do trabalho pelo salário
recebido; e o relacionamento
subordinação/autoridade entre o emprego e o
empregador.
Mónica Cardoso
Causas do conflito

80. 2. Competição em função de recursos escassos
Como os recursos são geralmente escassos, o modo como o pessoal,
o dinheiro, o espaço e os equipamentos são partilhados, pode
ser uma fonte de conflito.
3. Ambiguidade em relação àautoridade e àresponsabilidade
Quando não existe clarificação e aceitação acerca da autoridade
de quem mana e de quem deve obedecer, especialmente em
relação a determinadas obrigações a serem cumpridas, pode
desencadear-se um conflito. Ou apenas a estrutura de regras
da empresa que se tenta impor nos trabalhadores que pode
também ser uma fonte se conflito.
Mónica Cardoso
Causas do conflito

81. 4. Interdependência
Quando existe encadeamento entre diversas pessoas no que se refere à
realização de determinadas tarefas, o não cumprimento atempado
das obrigações por parte de algumas delas, pode dar origem a um
conflito, pelo facto de esse incumprimento se reflectir no
desempenho de todas.
5. Diferenciação
Quando existe elevada especialização nas tarefas e funções, os
membros de um grupo podem estabelecer a sua própria cultura e
achar que os membros de outros grupos são menos competentes ou
merecedores, sobretudo quando éa própria organização a vincar a
competitividade intergrupal.
Mónica Cardoso
Causas do conflito

82. 6. Quando as perspectivas de pessoas em níveis
diferentes, assim como os seus valores e interesses
não são comuns, podemos ter uma potencial fonte
de conflito.
7. A autonomia demonstrada pelas pessoas que
trabalham numa organização, assim como o
aumento do espírito crítico e a maior aspiração
profissional pode ser uma fonte de conflito.
Mónica Cardoso
Causas do conflito

83. De facto, os conflitos são inevitáveis.
As diferentes parte duma organização, têm necessariamente
pontos de vista e interesse diferentes, que assim potenciam o
conflito.
Assim, os conflitos não podem deixar de ser considerados. Estes
podem ser de grande importância e utilidade. Evita muitas
vezes cair na estagnação, assim como estimula a inovação,
novas ideias e novas metodologias.
No entanto, também podem ser perigosos, caso os envolvidos
evoluam no sentido de se ajustarem.
Mónica Cardoso
Causas do conflito

84. Segundo Blakee Mouton:
1.Evitar o Conflito
Quando as pessoas evitam, com frequência, os conflitos e tudo o que é
potencialmente conflituoso na esperança que o conflito desapareça.
Hávárias formas de evitar o conflito:
•Suprimi-lo, abandonando as situações de conflito;
•Refugiar-se no trabalho, como meio para fugir a uma situação embaraçosa;
•Acomodar-se, evitando os conflitos, afirmando que tudo estábem.;
•Mudar de assunto, sempre que o conflito éfocado;
•Nada levar a sério e utilizar a farsa, distraindo os outros, quando algo indica
que se aproxima a situação de conflito.
Mónica Cardoso
Estilos de Resolução do Conflito

85. 2. Desactivar o Conflito:
As estratégias de desactivação utilizam-se quando uma
pessoa implicada no conflito decide parar ou suspender
o conflito para que “as coisas”se acalmem. Éuma
forma de ganhar tempo. As pessoas tendem encontrar
alguns acordos nos pontos menores do conflito,
evitando os problemas de fundo, muitas vezes para
obter mais informações e ter uma oportunidade de ver
a situação numa outra perspectiva.
Mónica Cardoso
Estilos de Resolução do Conflito

86. 3. Enfrentar o Conflito: podemos ter 3 categorias:
a.Ganhar –Perder –uma parte, sendo mais forte que a outra,
exerce a sua autoridade para resolver o conflito. Esta é,
infelizmente a mais corrente na resolução de conflitos. O
grupo, em situação de inferioridade aceita as condições, do
grupo porque este émaisforte e poderoso. Éabusivamente
utilizada a autoridade.
Mónica Cardoso
Estilos de Resolução do Conflito

87. b. Perder –Perder: esta não satisfaz objectivamente menhumadas
partes envolvidas no conflito, simplesmente, nenhuma das partes
dáa vitória àoutra.
c.Ganhar –Ganhar: Esta resolução implica
-que o conflito seja um problema que urge resolver e não
propriamente uma batalha a ganhar;
-que as partes envolvidas confrontem os pontos de vista e se
disponibilizem para resolver as suas diferenças;
-a resolução exige que as pessoas se coloquem frente a frente,
sejam frontais e comunguem da mesma necessidade de resolver o
problema implica o conceito de negociação.
Mónica Cardoso
Estilos de Resolução do Conflito

88. Os estilos de gestão de conflitos podem ser classificados de acordo
com duas dimensões ortogonais básicas:
•Assertividade-capacidade de nos expressarmos aberta e
honestamente, sem negarmos os direitos de outrem (grau em
que a parte tenta satisfazer os seus interesses próprios) e a
•Cooperação (grau em que a parte tenta satisfazer os
interesses do outro)
Do cruzamento entre as duas dimensões resultam 5 estilos:
Competição, Acomodação, Compromisso, Colaboração e
Evitamento.
Mónica Cardoso
Estilos de Resolução do Conflito

89. Mónica Cardoso
Dos outros

90. Mónica Cardoso

91. Competição
Reflecte a tentativa de satisfazer os próprios interesses à
custa dos interesses do outro. O indivíduo tenta alcançar
os seus objectivos sacrificando os do adversário, ou tenta
convencer a outra parte de que o seu julgamento é
correcto, ou tenta fazer com que a outra parte aceite a
culpa por alguma transgressão e assuma as consequentes
responsabilidades.
Mónica Cardoso
Estilos de Resolução do Conflito

92. Acomodação
Consiste na tentativa de satisfazer os interesses do
outro, negligenciando os próprios, podendo representar
o desejo de alcançar os objectivos da contra parte
sacrificando os seus, ou a vontade de apoiar as opiniões
contrárias, mesmo que delas tenha reservas, ou mesmo
o esquecimento da transgressão praticado pelo outro.
Mónica Cardoso
Estilos de Resolução do Conflito

93. Compromisso
Representa a tentativa de satisfazer, moderada
mas incompletamente, os interesses de ambas as
partes. Daípode resultar uma procura parcial de
um objectivo, a procura de um acordo parcial
para um julgamento/ideia/opinião, ou a aceitação
parcial da culpa.
Mónica Cardoso
Estilos de Resolução do Conflito

94. Colaboração
Consiste na tentativa de satisfazer completamente os interesses
de ambas as partes. Isso pode significar a tentativa de obtenção
de uma solução ganha –ganhaque permita a ambas as partes o
alcance completo dos seus objectivos ou a procura do alcance de
uma nova conclusão/ideia que incorpore os aspectos válidos dos
julgamentos de ambas as partes, ou a tentativa de chegar a um
conjunto partilhado de expectativas e a uma interpretação da
transgressão que permita estabelecer padrões consensuais acerca
do que éaceitável numa dada situação.
Mónica Cardoso
Estilos de Resolução do Conflito

95. Evitamento
O indivíduo ignora ou negligência os interesses de
ambas as partes. Basicamente, evita envolver-se
no assunto permitindo que os eventos sigam o seu
curso de acção sem tentar que eles confluam para
a satisfação dos interesses de uma e /ou outra
parte.
Mónica Cardoso
Estilos de Resolução do Conflito

96. Mónica Cardoso


















































5/5
As divergências devem ser tratadas à luz dos interesses comuns. Por
vezes as partes em confronto têm que pôr de lado os seus pontos de
vista no interesse da maioria; posto isto, permite que as relações
continuem a funcionar, embora imperfeitamente e permite
reajustamentos posteriores. Todos devem ter oportunidades de expor
as suas ideias e sentimentos, mas estas não devem bloquear o
andamento do trabalho. Não é possível satisfazer toda a gente e
aqueles que insistem num tal objectivo irrealista deve
mostrar-se-lhes o seu erro. A resolução requer capacidade e
competência associada à flexibilidade.
9/9
As divergências fazem parte natural da condição humana. Em si
mesmas não são boas nem más. O conflito é em regra um sistema
de tensões e deve ser tratado como tal. Quando correctamente
interpretados e resolvidos servem mais para reforçar do que para
dividir as relações humanas. Os conflitos requerem confrontação de
ideias e soluções que muitas vezes estão para além das necessidades
e opiniões aparentes das partes envolvidas. Não só aproximam as
pessoas como fomentam a criatividade.
1/9
As divergências só servem para separar as pessoas. Diferir é
rejeitar. Para manter boas relações há que ter em atenção as
necessidades e desejos dos outros. Quando surgem conflitos há que
ter em atenção as necessidades e desejos dos outros. Quando
surgem conflitos há que sacrificar os objectivos pessoais a fim de
manter boas relações. É preferível ignorar as divergências do que
correr o risco de abrir hostilidades; há que evitar causar danos
irreparáveis aos outros.
9
1
1
9
Atenção mínima às
relações humanas
Atenção mínima aos
objectivos pessoais
Atenção máxima aos
objectivos pessoais
9/1
As divergências entre as pessoas são previsíveis pois reflectem a
natureza da espécie: uns têm capacidades e outros não, uns têm
razão e outros estão errados. A razão acaba por prevalecer, e este é
o principal aspecto a ter em mente. A persuasão, o poder e a força
são aceitáveis para resolver situações de conflito e a maior parte das
pessoas espera que tais meios sejam utilizados.
1/1
As divergências reflectem muito simplesmente as inevitáveis
diferenças entre as pessoas: as experiências passadas, as
necessidades irracionais, as limitações, potencialidades e níveis de
aspiração pessoal próprias de cada um, Como tal, estão para além
da influência dos outros. Constituem males necessários nas relações
humanas e há que os aceitar ou então evitar os contactos humanos.
A tolerância impessoal é a estratégia mais adequada para abordar os
conflitos.
MODELO DE ESTILOS DE GESTÃO DO CONFLITO
2 8
8
2
Atenção máxima às
relações humanas

97. Vantagens e Desvantagens
Thomas(1977)
Cada uma das estratégia podem ser aplicadas em
determinadas situações:
A COMPETIÇÃO deveráser aplicada:
•Quando énecessário agir rápido e devidamente;
•Em assuntos importantes, quando énecessário
implementar medidas importantes;
•Em áreas vitais para o sucesso da organização, quando se
estáconvencido que se tem razão:
•Perante pessoas que se aproveitam do comportamento não
competitivo.
Mónica Cardoso

98. A COLABORAÇÃO:
•Para encontrar uma solução integradora, quando os
interesse de todos são tão importantes que não épossível
chegar a um compromisso;
•Quando o objectivo éaprender;
•Para receber input’sdas pessoas com diferentes
perspectivas;
•Para solucionar problemas emocionais que dificultam a
relação.
Mónica Cardoso
Estilos de Resolução do Conflito

99. O COMPROMISSO:
•Quando os opositores, em igualdade de poder, estão
comprometidos com metas mutuamente exclusivas;
•Para alcançar soluções expeditas, quando o tempo escasseia;
•Como alternativa, quando a colaboração ou a competição
não dão resultado.
Mónica Cardoso
Estilos de Resolução do Conflito

100. O EVITAMENTO:
•Quando o assunto étrivial ou existem outros temas mais
importantes;
•Quando se percebe que não hápossibilidade de satisfazer
os seus interesses;
•Quando as consequências negativas e possível interrupção
superam os benefícios da resolução;
•Quando énecessário dar tempo aos interessados para se
acalmarem e recuperarem a razão;
•Quando a recolha de informação representa a solução.
Mónica Cardoso
Estilos de Resolução do Conflito

101. A ACOMODAÇÃO
•Quando descobre que estáequivocado e pretende ter uma
postura que permita que o escutem de forma a aprender e
demonstrar que érazoável;
•Quando o assunto émais importante para os outros do que
para si. Para satisfazer os outros e manter a cooperação;
•Para ganhar pontos a seu favor e obter vantagens para
assuntos futuros;
•Quando a harmonia e estabilidade são especialmente
importantes;
•Para contribuir para o desenvolvimento dos empregados,
permitindo que aprendam comos seus erros.
Mónica Cardoso

102. A estratégia de COLABORAÇÃO éa
mais eficaz na gestão de conflitos, se
tivermos em conta a produtividade e
inovação organizacional.
Mónica Cardoso
Estilos de Resolução do Conflito

103. Passos na implementação da estratégia de
Colaboração:
Esta técnica exige que as partes interessadas trabalhem
em conjunto para encontrarem uma solução, ou
várias, que satisfaçam as necessidades de ambos.
Mónica Cardoso
Estilos de Resolução do Conflito

104. 1º-Enfrentar o conflito.
Uma das partes tem que reconhecer a existência do
conflito, avaliar os seus próprios sentimentos em relação
ao mesmo e estar disposto a falar disso com a outra
parte. Éuma tarefa difícil, jáque exige que se deixem de
lado sentimentos e hostilidades da outra parte. Antes de
actuarem deve-se avaliar a forma como se pensa
resolver a situação. O encontro físico deveráser em
terreno neutro, assim, cria-se a atmosfera necessária
para demonstrar que se estádisposto a colaborar para
alcançar soluções positivas.
Mónica Cardoso
Estilos de Resolução do Conflito

105. Durante a reunião, énecessário avaliar os sentimentos, bem
como a fonte real do conflito. Cada um deve expressar as
suas opiniões, com clareza e em termos não ameaçadores.
Quando ambas as partes expressaram os seus sentimentos e
opiniões pessoais, devem definir o conflito em termos de
necessidades, sob a forma de se centrarem em aspectos
diferentes que não se encontram interrelacionados.
Mónica Cardoso
Estilos de Resolução do Conflito

106. O passo seguinte éo bombardeamento de ideias para
criar soluções. Énecessário encontrar soluções que
satisfaçam as necessidades de ambas as partes:
utilize técnicas de pensamento criativo e evite emitir
juízos de valor sobre qualquer das soluções.
Uma vez encontrada a solução, énecessário definir
quem éque faz o quê e quando, ou seja, teráque se
desenhar um plano de acção para implementar as
soluções.
Mónica Cardoso
Estilos de Resolução do Conflito

107. Esta estratégia de colaboração permite que
se ataque o conflito e o problema, mas não a
pessoa. Se ambas as partes em conflito
pensam que o inimigo éo problema e não a
outra pessoa, são maiores as possibilidades
de encontrar com facilidade uma solução
aceitável para todos.
Mónica Cardoso
Estilos de Resolução do Conflito

108. Diagnosticar a natureza do conflito
Perante situações de conflito individuais ou em grupo, énecessário
determinar:
•Se de facto o problema nos afecta, e quais as consequências que
nos podem gerar;
•Quais as fontes do conflito, sendo estes os interesses, os valores,
ou diferenças a nível dos factos ou situações, acerca dos quais se
podem encontrar soluções objectivas;
•Se a outra parte envolvida terácapacidade de desenvolver uma
relação de negociação, numa perspectiva de ganhar –ganhar.
Mónica Cardoso
Habilidades necessárias para a gestão eficaz de
conflitos

109. Envolver-se no conflito
As partes envolvidas no conflito têm de encontrar o momento mais
adequado para se encontrarem. Deve haver disponibilidade de
parte a parte e vontade de se empenharem na resolução do
conflito. Nesta fase, éfundamental que cada uma das partes
diga objectivamente o que a outra lhe fez e em que éque a
afectou e diga o que gostaria que a outra fizesse.
A origem do conflito deve ser aborda de uma forma clara por
ambas as partes, para se obter uma solução satisfatória para
ambas.
Mónica Cardoso
Habilidades necessárias para a gestão eficaz de
conflitos

110. Escutar
As pessoas envolvidas no conflito têm de se ouvir mutuamente. A
escuta implica que se preste atenção, não sóao conteúdo da
mensagem, mas também aos sentimentos e emoções nelas
implicados, aos índices não verbais e ao contexto em que a
mensagem éproferida.
A escuta activa éuma das formas mais indicadas para negociar
um conflito –implica deixar de pensar no seu ponto de vista e
compreender o ponto de vista do outro.
A necessidade de encontrar uma solução ajustada para o conflito
leva a que todos o seus intervenientes tenham de ser ouvidos,
expressando os seus valores e sentimentos.
Mónica Cardoso
Habilidades necessárias para a gestão eficaz de
conflitos

111. Resolver o conflito
Para a resolução do problema que gerou o conflito, todas as
soluções devem ser ponderadas e consideradas como possíveis.
Todos os intervenientes do conflito devem sentir-se livres de
poder apresentar as suas soluções, mesmo estas sendo as mais
estranhas e inaceitáveis.
Énecessário apresentar argumentos justificativos, das soluções
para poderem ser analisadas pormenorizadamente. As partes
devem demonstrar uma atitude activa, devendo encorajar-se
mutuamente a expor todas as críticas e dúvidas relativas às
várias soluções.
Mónica Cardoso
Habilidades necessárias para a gestão eficaz de
conflitos

112. Findo a apresentação de solução, a discussão e análise,
segue-se a escolha da que melhor satisfaz os
interesses dos envolvidos, e que a sua execução seja
viável.
Mónica Cardoso
Habilidades necessárias para a gestão eficaz de
conflitos

113. •Procure soluções, não culpados.
Éevidente que todos os problemas ou conflitos têm uma
causa e, se você procurar, vai encontrar também o
culpado. Mas ao fazer isso estaráa desviar o seu tempo
para o que menos interessa. Concentre as pessoas nos
mesmos objectivos, destaque as convergências (e não as
divergências), comprometa-as na busca da melhor
solução. Sódepois disto deveráfalar com o causador do
incidente, mostrando-lhe a inadequação da atitude e os
seus resultados.
Mónica Cardoso
12 sugestões para uma boa gestão de conflitos

114. •Analise a situação.
Identifique a origem do problema e procure alternativas
para resolver o conflito. Escolha a melhor com base nas
informações de que dispõe e implemente-a imediatamente.
•Aperfeiçoe a sua capacidade de ouvir e falar.
Não interrompa quando uma das partes se estáa explicar.
Saiba ouvir e ouça também nas entrelinhas, isto é, o que ela
não estáa dizer por palavras, mas sim por gestos, tom de
voz e postura. Assim descobrirápara além das aparências.
Pergunte qual a sugestão do seu interlocutor para resolver o
conflito.
Mónica Cardoso
12 sugestões para uma boa gestão de conflitos

115. •Seja construtivo quando critica.
Evite a armadilha da personalidade, usando frases
directas e acusativas. Concentre-se no problema
ou comportamento e não na personalidade das
pessoas. Evite também críticas vagas ou mal feitas.
Seja específico. Da mesma forma, quando alguém
lhe dirigir críticas vagas, solicite esclarecimentos
Mónica Cardoso
12 sugestões para uma boa gestão de conflitos

116. •Procure a solução «ganha-ganha».
Procure uma solução em que ambos os lados
ganhem, sem impor ou humilhar nenhuma das
partes. Os conflitos ocorrem porque as pessoas se
sentem frustradas, ignoradas, não reconhecidas ou
injustiçadas. Mostre-lhes o que têm a ganhar com
a solução do conflito e terádado um grande passo
para resolverem o desentendimento
Mónica Cardoso
12 sugestões para uma boa gestão de conflitos

117. •Mostre um exemplo de sucesso.
Exemplifique como um problema idêntico foi enfrentado
noutro departamento e a solução adoptada —igual àque
pretende usar agora —se revelou eficaz.
•Limite-se a escutar.
Ouça os argumentos da outra parte e depois experimente
persuadi-la através duma argumentação lógica.
Mónica Cardoso
12 sugestões para uma boa gestão de conflitos

118. •Evite os preconceitos.
Um preconceito enraizado não nos deixa analisar
as situações com objectividade, pois todos os canais
de comunicação estão bloqueados pela verdade
interior preestabelecida. Uma das melhores armas
contra os preconceitos éconsciencializar-se de que
cada caso éum caso e cada pessoa éuma pessoa.
Mónica Cardoso
12 sugestões para uma boa gestão de conflitos

119. •Mantenha a calma.
Não reaja mal às más notícias e, sobretudo, não se
irrite se alguém discordar do seu ponto de vista. Gerir
conflitos significa também saber dominar-se.
Mantenha a cabeça fria e as mãos no leme, sem
perder o controlo da situação, demonstrando
tranquilidade e confiança.
Mónica Cardoso
12 sugestões para uma boa gestão de conflitos

120. •Reconheça quando estiver errado.
Isso não vai torná-lo vulnerável. Pelo contrário, conseguirá
obter o respeito dos outros, por demonstrar que o seu
interesse não éprovar que éperfeito ou infalível, mas sim
encontrar a melhor solução para o conflito, mesmo que para
isso tenha de admitir que errou.
•Não ignore os problemas.
Enfrente os conflitos, usando a abordagem mais adequada no
momento. Não pense que o tempo vai sanar o problema —
muitas vezes sóserve mesmo para o agravar.
Mónica Cardoso
12 sugestões para uma boa gestão de conflitos

121. •Reconheça as pessoas com problemas.
Alguns sinais evidenciam empregados com
problemas pessoais ou profissionais: súbita
mudança de comportamento, sistemática falta de
atenção e ar de preocupação, irritabilidade e
insatisfação constantes e faltas sistemáticas ao
trabalho. Caso estes comportamentos se
prolonguem, prejudicando o trabalho, teráde
conversar com o subordinado.
Mónica Cardoso 136
12 sugestões para uma boa gestão de conflitos

122. •Saiba lidar com os problemáticos.
Em vez de perguntar «Por que éque você fez
isto?», émais produtivo perguntar «Como
podemos impedir que isto ocorra novamente?». Se
o indivíduo évingativo a calculista e nada parece
funcionar, jogue uma cartada decisiva. Pergunte:
«Jáque estamos num impasse, que solução éque
sugere?»Por vezes esta táctica desarma-os e
revela as suas verdadeiras intenções e interesses
pessoais.
Mónica Cardoso
12 sugestões para uma boa gestão de conflitos

123. As medidas correctivas que podem ser tomadas quando da
ocorrência do conflito podem ser divididas nas seguintes
categorias :
Confrontação ou solução de problemas:
Envolve uma abordagem racional de solução de
problemas. As partes em disputa resolvem as diferenças
nas questões procurando as alternativas e escolhendo a
melhor delas. O confronto pode conter elementos dos
outros modos tais como comprometimento e
acomodação.
Mónica Cardoso
Estilos de Resolução do Conflito

124. Comprometimento:
Negocia e busca de soluções que trazem
algum grau de satisfação para as partes
envolvidas no conflito. Uma vez que estes
comprometimentos conduzem a resultados
inferiores ao óptimo, o gerente de projecto
deve pesar tais acções em relação aos
objectivos do projecto.
Mónica Cardoso
Estilos de Resolução do Conflito

125. Acomodação:
Enfatiza áreas comuns de acordo e despreza áreas de
diferenças. Tal como o modo de retirada, a
acomodação pode não se voltar para as áreas de real
interesse em desacordo. Entretanto a acomodação éum
modo mais efectivo porque, identificando as áreas de
acordo, ela pode focalizar mais claramente sobre as
áreas de desacordo e então o trabalho no projecto
pode, muitas vezes, continuar onde háconcordância
entre as partes.
Mónica Cardoso
Estilos de Resolução do Conflito

126. Prevalência:
Prevalece o ponto de vista de alguns em prejuízo
do de outros. Écaracterizado pela competitividade
e um comportamento ganha / perde. A
prevalência às vezes éempregada como último
recurso pelo gerente do projecto jáque pode
causar ressentimentos e deterioração do clima do
projecto.
Mónica Cardoso
Estilos de Resolução do Conflito

127. Retirada:
Retirada de uma questão em conflito. Aqui o gerente de
projecto não trata com os desacordos. Ele pode ignorá-los
inteiramente, pode retirar-se sem receios, pode sentir
inadequado buscar uma efectiva solução ou pode evitar o
afundamento do barco. Se as questões ou desacordos são
importantes para a outra parte, a retirada pode intensificar
a situação em conflito. Em alguns casos o gerente do projecto
pode preferir a retirada como uma estratégia temporária
para a outra parte esfriar ou como meio de ter tempo para
estudar como agir posteriormente.
Mónica Cardoso
Estilos de Resolução do Conflito

128. Conclusão
Bons profissionais abordam o conflito nas suas fases
iniciais. Analisam possíveis atritos antes que estes
aconteçam e preparam planos de acção adequados
para lidar com os problemas em potencial. Ainda mais,
concentram seus esforços na criação de um ambiente
destinado a evitar conflitos. Em resumo, os bons
gestores e profissionais conseguem evitar muitos
conflitos através do planeamento e administram os
restantes àmedida que estes aparecem.
Mónica Cardoso
Estilos de Resolução do Conflito

129. Definição
Negociar éo processo necessário que os
indivíduos com objectivos comuns ou
divergentes, usam para apresentar e
discutir propostas para atingir um
acordo.
Mónica Cardoso
Negociação e gestão de conflitos

130. características
•Implica envolvimento de 2 ou mais entidades
Não são apenas os gestores que têm que negociar, são todas
as pessoas. Os filhos com os pais, a mulher com o marido,
etc.
•Divergências em pelo menos um aspecto
Se não houvessem diferenças entre as entidades envolvidas,
não haveria necessidade de negociar. Essas diferenças
costumam surgir quando hádiferentes objectivos ou
diferentes formas de os atingir.
Mónica Cardoso
Negociação e gestão de conflitos

131. •Partilha de aspectos comuns
Éextremamente necessário que as entidades envolvidas
tenham alguns interesses em comum, que partilhem
alguns objectivos. Porque se não for assim, dificilmente
chegarão a um acordo, ou quando conseguir chegar a
algum acordo, jánão haveráresultados positivos a tirar
desse acordo.
Mónica Cardoso
Negociação e gestão de conflitos

132. •Éum processo sequencial
As partes envolvidas apresentam àoutra parte,
propostas e contrapostas, no sentido de
chegarem a um acordo. Durante todo o processo
de negociação haverátroca de informação, e
deveráhaver flexibilidade, confiança e
responsabilidade, para que se chegue a um
verdadeiro acordo.
Mónica Cardoso
Negociação e gestão de conflitos

133. •Implica uma solução partilhada
A solução que resulta de negociação, pode
envolver a partilha de recursos relativos às
duas partes, como éo caso de um acordo
laboral, onde hápor um lado o recurso horas
de trabalho e a produtividade que interessa
àorganização e do outro estão os
pagamentos e benefícios para os
trabalhadores.
Mónica Cardoso
Negociação e gestão de conflitos

134. Diagnosticara situação: 6 questões a ter em conta:
Primeiro que tudo devem ser diagnosticadas as
questões que criaram a necessidade de negociação.
Isto émuito importante porque a falha no
diagnóstico da situação, pode causar hostilidade
durante o processo e consequente fracasso. Para
diagnosticar a situação devem ser respondidas
algumas questões, tendo em conta as causas, mais
do que as personalidadesenvolvidas. No mínimo,
deverão ser encontradas respostas para as seguintes
6 questões:
Mónica Cardoso
Negociação e gestão de conflitos

135. 1.O que se quer? Éisso mesmo?
2.O que se acha que a outra entidade quer ou
precisa? De certeza?
3.Hádivergências relativamente a factos, objectivos,
métodos ou funções?
4.O que se perde se o conflito reinar?
5.Que objectivos são partilhados por ambas as partes?
6.Se se decidir a colaborar durante a negociação,
quais os primeiros passos a dar?
Mónica Cardoso
Negociação e gestão de conflitos

136. Negociação e estilos de conflitos
A relação existente entre negociar e os estilos
de conflito, ébastante interessante e não
deve ser desprezada, pois háestilos que
ajudam ou pioram a negociação. -No caso
tradicional, onde cada parte envolvida fazia
sempre uso do estilo "ditador", cedendo
apenas em última instância, com algum
compromisso.
Mónica Cardoso
Negociação e gestão de conflitos

137. Éportanto, evidente que o estilo colaborativo
éo que produz melhores resultados na
maioria das negociações. A seguinte frase de
LeornardGreenhalgh(professor de
negociação) ilustra bem o contrário da
filosofia tradicionalista: "Os gestores
precisam de fazer negócios, baseados nas
relações com os outros.“
Mónica Cardoso
Negociação e gestão de conflitos

138. Não éestranho, o uso dos vários estilos de gestão
de conflitos durante as negociações.
Principalmente se os estilos colaborativoe
compromisso dominarem o processo, e neste caso
normalmente chega-se a soluções positivas para
ambas as partes. Éainda aconselhável o uso do
estilo calmo, para ceder em alguma situação
que seja muito importante para a outra parte, e
pouco penosa para a nós.
Mónica Cardoso
Negociação e gestão de conflitos

139. Em contrapartida ao estilo "ditador", pode ser
usado o estilo compromisso quando
nenhumas das partes consegue fazer valer a
sua solução. Neste caso pode ainda recorrer-
se ao estilo "evitar", deixando para futuras
negociações os pontos de discórdia.
Mónica Cardoso
Negociação e gestão de conflitos

140. Usando como exemplo a greve de jogadores de
basebol, em que a negociação durou meses,
porque as duas partes (jogadores e clubes)
usavam o estilo "ditador", querendo apenas
impor a sua própria solução, causando
hostilidade.
Mónica Cardoso
Negociação e gestão de conflitos

141. Mecanismos para resolver impasses
Durante as negociações poderão ser usados 5
mecanismos para ajudar a evitar, reduzir ou
resolver impasses no processo. Estes
mecanismos são apenas uma ajuda à
resolução, mas não substituem a negociação.
Mónica Cardoso
Negociação e gestão de conflitos

142. 1.Arbitragem voluntária: as entidades
envolvidas, aceitarem que certos pontos de
discórdia, sejam resolvidos por uma
entidade neutra (individual ou colectiva).
2.Mediador: um elemento neutro, ouvir
ambas as entidades, de modo a aconselhá-
las com novas alternativas, no sentido de
chegarem a um entendimento e
colaboração.
Mónica Cardoso
Negociação e gestão de conflitos

143. 3.Provedor: alguém que ajuda os empregados a
apresentar as suas preocupações e que lhes
fornece informações de como prosseguir a
negociação.
4.Facilitador: éuma entidade neutra que dá
formação e consultoria a cada entidade
envolvida, de forma independente e isenta,
com o objectivo de ajudar a definir os
problemas e a criar alternativas. É
normalmente usado antes da negociação.
Mónica Cardoso
Negociação e gestão de conflitos

144. 5.Tribunal: quando uma ou ambas as
entidades apresentam um processo em
tribunal, indicando o que a outra entidade
fez errado e o que quer como recompensa.
Este mecanismo édesvantajoso, pois cria
uma situação de vitória-derrota, provoca
uma decisão imposta pelo tribunal, para
além dos custos tempo e dinheiro envolvidos.
Mónica Cardoso
Negociação e gestão de conflitos

145. Dilemas Éticos
Estão presentes em qualquer conflito ou negociação e a
sua resolução estáclaramente dependente do estado
de espírito das partes envolvidas no conflito. Um dos
dilemas mais comuns éa partilha de informação,
por parte duma entidade. Partilhar informação até
que nível?
Ou seja, se não são revelados todos os factos
envolventes, não éético, mas se são revelados, pode
prejudicar a solução que mais interessa a essa parte.
Éde facto um compromisso.
Mónica Cardoso
Negociação e gestão de conflitos