2025-03-27_Presentacion_matriz_geth (2) (1).pptx

Herramienta que permite diagnosticar el proceso de talento humano en una entidad

1. Autodiagnóstico de la Gestión Estratégica del Talento Humano - GETH Dirección de Empleo Público 2025

2. PRÓXIMAS SESIONES DE CAPACITACIÓN https://shorturl.at/6QEj0 https://rb.gy/gdsm0h https://rb.gy/flk9n4

3. 1 Objetivo general 2 Contexto – Dimensión del talento humano en la PETH Contenido 3 Un caso para analizar 4 Matriz de Gestión Estratégica del Talento Humano - GETH

4. OBJETIVO GENERAL 1 Al finalizar la charla los participantes conocerán la metodología para diagnosticar el talento humano en su entidad y podrán elaborar el plan de acción con base en los resultados del autodiagnóstico.

5. Contexto - Dimensión del talento humano en el MIPG 2

6. ¿Qué es la Gestión Estratégica del Talento Humano?

7. Marco de la Política de Empleo Público

8. Cinco pasos para implementar una gestión estratégica del talento humano

9. Herramientas para la implementación de la política

10. UN CASO PARA ANALIZAR 3 Durante el rediseño institucional que tuvo lugar en el año 2010 se decidió crear el Instituto Municipal de Fomento a la Vivienda – HABITAR , constituido como un establecimiento público del orden municipal adscrito a la alcaldía. Tiene como propósito impulsar la construcción de vivienda de interés social (VIS) y No VIS, a través de diagnósticos sobre el uso del suelo, búsqueda de nuevas alternativas de vivienda y otros desarrollos urbanísticos sostenibles, para que la población del municipio tenga casa propia en condiciones dignas. Estas funciones se pueden cumplir por el mismo Instituto o a través de contrataciones y alianzas público privadas. 30 empleos : 5 de libre nombramiento y remoción, 1 de periodo fijo y 24 de carrera administrativa (22 provisionales), distribuidos como se señala a continuación: 4 directivos : un (1) Director general, dos (2) subdirectores técnicos y un (1) jefe de oficina. 2 asesores 8 profesionales especializados 10 profesionales universitarios 6 empleos del nivel asistencial : tres (3) secretarios ejecutivos, dos (2) auxiliares administrativos y un (1) conductor mecánico * Adicionalmente se cuenta con treinta (30) contratistas por prestación de servicios PLANTA DE PERSONAL

11. Al hacer un análisis de la situación actual de esta entidad y por medio de entrevistas a los empleados, se pudo evidenciar que según el análisis de riesgo psicosocial se obtuvo un puntaje de 30/100, que ubica a los servidores en un riesgo alto . Como puntos neurálgicos se destacan la falta de liderazgo, ausencia de trabajo en equipo, apatía, altos niveles de ansiedad y estrés. Algunos empleados, pese a su experiencia laboral, conocimiento del sector y desempeño sobresaliente, se sienten infravalorados por su superior jerárquico. Ellos mismos expresaron entre otras cosas: No confío en mi jefe, pues hoy puede darnos unas orientaciones que mañana desmentirá, es experto en tergiversar verdades, en cambiar de opinión y en crear una atmósfera de incertidumbre constante . Le gusta la crisis. Es todo un experto en crear un clima de miedo para después sacar partido de las preocupaciones de las personas. Amenaza, somete, manipula y culpabiliza como el mejor de los tiranos, buscando siempre el beneficio personal . Mi subdirector parece un dictador, cualquier que lo cuestione pasa a su lista negra, nos reprende y amenaza con el despido constantemente. Esta misma conducta la aplica con los contratistas que mantienen aterrorizados con la amenaza de no volver a ser contratados si no lo obedecen al pie de la letra. Las personas talentosas no caben en el Instituto porque son vistas como una amenaza, como figuras capaces de cambiar las cosas o, más aún, de ser mejores que el jefe. Por eso acá solo se premia la sumisión y la obediencia por encima del talento. Si tengo una dificultad, a la última persona que acudo es a mi jefe, porque no solo no me guiará hacia una solución, sino que además corro el riesgo de terminar regañado por otra cosa.  Mi jefe solo ve más problemas ante la aparición de un problema. Cuando aparece una dificultad, imprevisto, fallo o fracaso, lo primero que hace es buscar culpables. Aplica una conducta reactiva, eludiendo toda responsabilidad.

12. En consecuencia, debido a la falta de motivación del talento humano y al ambiente hostil en el que deben trabajar, ocurre una alta rotación del personal; tanto así, que durante el tiempo de funcionamiento de la entidad, el personal se renueva en promedio en un 70% cada año. Esta circunstancia redunda en una fuga de conocimiento constante y obliga al área de talento humano a repetir la misma capacitación varias veces durante el año, impidiéndole así a la entidad desarrollarse y evolucionar para prestar un mejor servicio. A este panorama se suma una denuncia presentada por un ciudadano preocupado, en la cual advierte sobre posibles conductas irregulares por parte del director general, que al parecer benefició a un amigo suyo para adjudicarle un contrato de obra sin el cumplimiento de requisitos legales. Dicha denuncia condujo a la apertura de una indagación preliminar por parte de la Personería Municipal, que también podría escalar a la Contraloría Departamental y a la Procuraduría Provincial. ¿ Qué hacer?

13. Matriz de Gestión Estratégica del Talento Humano - GETH 4 Este es el punto de partida para diagnosticar correctamente la política de talento humano en la entidad. Componentes Categoría PLANEACIÓN Conocimiento normativo y del entorno Gestión de la información - planeación Planeación Estratégica Manual de funciones y competencias Arreglo institucional INGRESO Provisión del empleo Gestión de la información - ingreso Meritocracia Gestión del desempeño - ingreso Conocimiento institucional - ingreso Diversidad e Inclusión DESARROLLO Conocimiento institucional Gestión de la información - desarrollo Gestión del desempeño - desarrollo Capacitación Bienestar Administración del talento humano Clima organizacional y cambio cultural Seguridad y salud en el trabajo Valores Contratistas Negociación colectiva Gerencia Pública RETIRO Gestión de la información - retiro Administración del talento humano - retiro Desvinculación asistida Gestión del conocimiento

14. Matriz de Gestión Estratégica del Talento Humano - GETH 4 Este es el punto de partida para diagnosticar correctamente la política de talento humano en la entidad. Para acceder a la matriz de autodiagnóstico seguiremos la ruta señalada a continuación: https://www.funcionpublica.gov.co/ > La entidad > Áreas de la entidad > Dirección de Empleo Público > Enlaces de interés O en el siguiente enlace directo: https://www1.funcionpublica.gov.co/web/eva/documentos-gestion-estrategica-del-talento-humano-geth

15. Procedimiento para elaborar del plan de acción Estas dos primeras columnas están formuladas para identificar los componentes y las cinco (5) categorías m|ás bajas. Las siguientes columnas son para diligenciar por parte del área de Talento Humano y en cada una de ellas encontrará un comentario con la descripción de la información que debe diligenciarse en cada campo

16. Niveles de madurez de la Gestión Estratégica del Talento Humano - GETH Consolidación (81 – 100) Transformación (61 – 80) Básico Operativo Alto (41 – 60) Básico Operativo Medio (21 – 40) Básico Operativo Bajo (0 – 20) Básico Operativo Transformación Consolidación

17. Niveles de madurez de la Gestión Estratégica del Talento Humano - GETH Consolidación (81 – 100) Transformación (61 – 80) Básico Operativo Alto (41 – 60) Básico Operativo Medio (21 – 40) Básico Operativo Bajo (0 – 20) Básico Operativo Transformación Consolidación

18. Niveles de madurez de la Gestión Estratégica del Talento Humano - GETH Consolidación (81 – 100) Transformación (61 – 80) Básico Operativo Alto (41 – 60) Básico Operativo Medio (21 – 40) Básico Operativo Bajo (0 – 20) Básico Operativo Transformación Consolidación

19. Ruta de la Felicidad La felicidad nos hace productivos Temáticas asociadas : Seguridad y salud en el trabajo Clima organizacional Diagnóstico de necesidades de bienestar Promoción y prevención de la salud Programa Entorno laboral saludable Teletrabajo Ambiente físico Temáticas asociadas : Plan de bienestar Incentivos Clima organizacional Contar con información confiable y oportuna sobre rotación de personal, ausentismo, (entre otros) Programa Servimos Teletrabajo Horarios flexibles Temáticas asociadas : Plan de bienestar Inducción y reinducción Movilidad Planes de mejoramiento individual Entorno laboral saludable Innovación en bienestar Programa Servimos Teletrabajo Horarios flexibles Valores Temáticas asociadas : Plan estratégico de talento humano Incluir la innovación como eje en el plan de capacitación Clima laboral Informe de razones de retiro Valores

20. Ruta del Crecimiento Liderando talento Temáticas asociadas : Plan de capacitación Acuerdos de gestión Desarrollo de competencias gerenciales Gerencia pública Planes de mejoramiento individual Trabajo en equipo (en el PIC) Clima organizacional Integridad Temáticas asociadas : Plan de bienestar e incentivos Plan estratégico del talento humano Mejoramiento del Clima organizacional Inducción y reinducción Diagnóstico de necesidades de capacitación Desarrollo de competencias gerenciales Oportunidades para que los servidores de carrera puedan desempeñar empleos gerenciales Temáticas asociadas :: Plan de bienestar e incentivos Cultura organizacional Cambio cultural Estilo de dirección Comunicación e integración Identificación de los valores Revisión del desempeño de los gerentes Integridad Temáticas asociadas : Plan estratégico de talento humano Plan Institucional de capacitación Inducción y reinducción Evaluación de eficacia de la capacitación Integridad Desarrollo de competencias gerenciales

21. Ruta del Servicio Al servicio de los ciudadanos Temáticas asociadas : Planeación estratégica del talento humano Plan Institucional de Capacitación Plan de bienestar e incentivos Inducción y reinducción Cultura organizacional Integridad Promocionar la rendición de cuentas de los directivos Temáticas asociadas : Plan de capacitación Evaluación de desempeño Inducción y reinducción Incentivos Integridad Plan de bienestar Evaluación de la eficacia de la capacitación

22. Ruta de la Calidad La cultura de hacer las cosas bien Temáticas asociadas : Planeación estratégica del talento humano Evaluaciones de desempeño Indicadores confiables Acuerdos de gestión Cultura organizacional Integridad Análisis de razones de retiro Temáticas asociadas : Considerar toda la normatividad aplicable Evaluación de competencias Evaluación del desempeño Valores Integridad Gestión de conflictos

23. Ruta del Análisis de Datos Conociendo el talento Temáticas asociadas : Mecanismo de información de la planta de personal Caracterización del talento humano Planeación estratégica del talento humano Plan de vacantes Registros y trazabilidad SIGEP

24. Es aquel servidor cuyas capacidades cognitivas y habilidades sociales, actitudinales y digitales le permiten adaptarse exitosamente a entornos cambiantes para responder de manera efectiva en la ejecución de sus funciones con la vivencia de la integridad y la filosofía del servicio. (DAFP - CNSC y ESAP, 2021) Servidor Público 4.0 Integrar, no prohibir : La IA es una herramienta, no un reemplazo . Experto al mando : El usuario debe conocer a fondo el tema . Humano verifica siempre : Los resultados de la IA requieren revisión humana. Para usar adecuadamente la Inteligencia Artificial debemos:

25. Texto sugerido para interactuar con la IA y elaborar el plan de acción Actúa como jefe de talento humano de una entidad pública en Colombia, eres experto en Ley 909 de 2004, el Decreto 1083 de 2015, la gestión estratégica del talento humano, el Plan Nacional de Formación y Capacitación 2020-2030 y los ejes del Programa Nacional de Bienestar 2023-2026.   Después de adelantar el autodiagnóstico de la gestión estratégica del talento humano, necesitas construir un plan de trabajo con base las categorías de análisis más bajas identificadas y que aparecen en la tabla adjunta.   Este plan debe contener una meta para cada categoría, cuyo plazo no puede superar el 31 de diciembre de 2025; para cada meta se deberán contemplar máximo cinco acciones (el cómo se llegará a la meta), que deben tomar como punto de referencia las rutas de creación de valor. Finalmente establecer un indicador cuantitativo para cada meta.   Estas son las rutas de creación de valor: Ruta de la felicidad : Se enfoca en el bienestar y la satisfacción de los servidores públicos. Ruta del crecimiento : Busca desarrollar las competencias y habilidades de los servidores públicos, haciendo énfasis en el liderazgo. Ruta del servicio : Promueve una cultura de servicio al ciudadano y mejora la comunicación interna. Ruta de la calidad : Se centra en la mejora continua del desempeño y la gestión por resultados. Ruta del análisis de datos : entender a las personas a través del uso de los datos para generar información útil para la toma de decisiones.