2025.7.10_BAHAN_PAPARAN_PEMBINAAN_KINERJA[1].pptx

it is about bpsdm planning organization

1. [email protected] PEMBINAAN KINERJA PEGAWAI Pusat Pengembangan Talenta , BPSDM KEMENTERIAN PU

2. Penilaian Triwulan (40%) SE MENTERI PUPR NO. 8/2024 PENGELOLAAN KINERJA PEGAWAI ASN PUPR (PENILAIAN UNIT KERJA) 01 02 03 Pembinaan Kinerja (30%) Pelaporan Kinerja 30%

3. PROGRESS PEMBINAAN KINERJA Per Unit Organisasi Status: 10 Desember 2024 Sumber : kinerja.pu.go.id 18 22.068 594

4. PROGRESS PEMBINAAN KINERJA Badan Pengembangan SDM Status: 10 Desember 2024 Sumber : kinerja.pu.go.id

5. Pembinaan Kinerja Terdiri Atas APA ITU PEMBINAAN KINERJA? Lanjutan dari Dialog Kinerja dan berfokus pada Pengembangan KompetensI pegawai . Tercatat / terdokumentasi Mencegah kegagalan kinerja Bimbingan Kinerja Konseling Kinerja Fokus pada Hasil Kerja dan dapat dilakukan melalui Teknik Coaching dan Mentoring Dilakukan khusus apabila terjadi permasalahan perilaku yang mengganggu produktivitas / kinerja 1 2 Perubahan mindset performance appraisal to performance development PRINSIP Kewajiban pimpinan sebagai salah satu bentuk pengembangan anak buah Bentuk pengembangan kompetensi metode soc learning , dapat dikonversi menjaddi 2 JP

6. TUJUAN DAN MANFAAT PEMBINAAN KINERJA BAGI PEGAWAI 1 Meningkatkan Kinerja Pegawai Mengembangkan Keahlian 2 3 Meningkatkan Keterlibatan dan Motivasi 4 Percepatan Pemenuhan Target Organisasi 5 Identifikasi Kebutuhan Pengembangan 6 Menciptakan Lingkungan Kerja yang Harmonis 7 Meningkatkan Kepemimpinan 8 Meningkatkan Hubungan Kerja Tim 9 Memudahkan Penentuan Pengembangan Karier bagi Bawahan MANFAAT BAGI PEGAWAI MANFAAT BAGI ORGANISASI MANFAAT BAGI ATASAN Mengembangkan potensi dan kompetensi pegawai . memberikan kesempatan bagi pegawai untuk mengembangkan keterampilan baru , mengasah keahlian yang sudah ada , bahkan menjelajahi peran dan tanggung jawab yang berbeda ; Mencegah terjadinya kegagalan kinerja . Pengembangan kompetensi ini akan berdampak pada perbaikan kinerja di periode berikutnya , sehingga target di awal tahun akan tetap tercapai dan kegagalan kinerja tidak akan terulang TUJUAN

7. PEMBAGIAN PERAN DALAM PEMBINAAN KINERJA PERAN PUSAT PENGEMBANGAN TALENTA Quality control pembinaan kinerja di s emua unit organisasi di Kementerian PUPR Memantau dan melakukan briefing pada psikolog professional yang telah terpilih PENGELOLA KEPEGAWAIAN UNIT KERJA & UNOR Quality control pembinaan kinerja di unit organisasi dan unit kerja masing-masing Mendorong pegawai dan pejabat penilai kinerja melakukan pembinaan kinerja di unit kerja & unit organisasinya Melakukan pengembangan pembinaan kinerja yg sesuai nilai-nilai PUPR Memberikan masukan terkait pembinaan kinerja pada Pusat Pengembangan Talenta Membuat daftar psikolog professional yang bisa dijadikan referensi unit organisasi yang ingin melakuka n konseling profesional Mendorong pegawai dan pejabat penilai kinerja di seluruh unit organisasi untuk melakukan pembinaan kinerja ATASAN/ PEJABAT PENILAI Mengelola , mengembangkan , dan mendukung pegawai di bawah pengawasannya . Memberikan referensi psikolog professional bagi pegawai ketika ia tidak mampu mengatasinya sendiri Memberi masukan dan saran bagi pusat pengembagan talenta terkait pembinaan kinerja Melaksanakan pembinaan kinerja pada pegawai ( Coaching, Mentoring, Counseling )

8. INISIATIF PELAKSANAAN PEMBINAAN KINERJA (BIMBINGAN KINERJA) PEMBINAAN KINERJA ATASAN LANGSUNG PEGAWAI Bimbingan Kinerja dapat diusulkan dari : Pegawai , untuk Memperbaiki Produktivitas dan Kinerjanya . Pimpinan atau Atasan Langsung yang Menunjuk Pegawai untu Melakukan Pembinaan Kinerja.

9. 1 TAHAPAN PEMBINAAN KINERJA BAGI PEJABAT PENILAI KINERJA 2018 PEMETAAN 1 Pendekatan ini dilakukan untuk mendefinisikan gap kinerja yang berujung pada pengembangan kompetensi pegawai Atasan mengecek kondisi pegawai untuk menentukan pendekatan yang tepat , Apakah Bimbingan Kinerja ( terkait hasil kerja ) atau Konseling Kinerja ( terkait perilaku kerja )

10. METODE DALAM MELAKUKAN BIMBINGAN KINERJA definisi INDIKATOR Karakteristik COACHING Hubungan kemitraan melalui proses kreatif dan memprovokasi pemikiran yang menginspirasi coachee untuk mendapatkan hasil memuaskan dalam kehidupan personal maupun profesionalnya . Mengajak anggota tim untuk menemukan solusi dari dirinya sendiri Lebih banyak mengajukan pertanyaan eksploratif MENTORING Proses transfer ilmu dari Mentor yang dipandang memiliki pengetahuan , kebijaksanaan dan pengalaman lebih besar untuk mendukung pengembangan professional seseorang ( mentee ) Mentor sebagai expert . Banyak memberikan saran, bimbingan , pengetahuan , pengalaman Banyak memberikan arahan dan umpan balik

11. CONTOH POSITIVE MODEL FORM RENCANA BIMBINGAN KINERJA

12. BIMBINGAN KINERJA SELESAI 2 Setelah pegawai melakukan rencana tindak lanjut yang sudah disepakati dan pimpinan merasakan perkembangan kinerja dari ybs , maka bimbingan kinerja selesai dilakukan Pegawai yang telah mendapatkan bimbingan kinerja melalui metode coaching atau mentoring dari atasannya akan dikonversi menjadi pengembangan kompetensi 2 JP di e- hrd

13. APABILA PEGAWAI MEMILIKI PERILAKU YANG MENGGANGGU PRODUKTIVITAS GUNAKAN PENDEKATAN KONSELING KINERJA KONSELING KINERJA sarana untuk mempelajari dan membantu menyelesaikan masalah karyawan . Masalah dalam hal ini bisa mencakup hambatan dalam bekerja , sikap emosional , kesehatan mental, hubungan antar karyawan , dan masalah lainnya

14. DAPAT DIATASI OLEH ATASAN LANGSUNG TERUS MENERUS MELAKUKAN KESALAHAN YANG SAMA MESKI SUDAH BERULANG KALI DIBERITAHU/ DIBERIKAN UMPAN BALIK PERUBAHAN TINGKAH LAKU DAN KEPRIBADIAN SECARA DRASTIS DAN MENIMBULKAN KONFLIK DENGAN REKAN SATU TIM/ KANTOR MENARIK DIRI DARI LINGKUNGAN PERTEMANAN KANTOR MELAKUKAN KEKERASAN VERBAL (BERTERIAK, MENYUMPAH, MENGGUNAKAN KATA KASAR) TERHADAP REKAN SATU TIM/ KANTOR MELAKUKAN KEKERASAN FISIK TERHADAP REKAN/ TIM KANTOR MELECEHKAN REKAN SATU TIM/ KANTOR SECARA SEKSUAL MEMILIKI PERILAKU MERUSAK BARANG MILIK REKAN KERJA/ BMN TIDAK DAPAT MENGONTROL AMARAH MEMILIKI SIKAP DISKRIMINATIF/ RASIS SERING BERBOHONG SERING MENCURI …... ( Dapat diisi masalah lain di luar daftar 1-11) URGENSI PERLU DIBERIKAN KONSELING VIA PROFESIONAL 12. SERING MENYAKITI DIRI SENDIRI 13. PERNAH ATAU SERING MENYAKITI HEWAN 14. MEMILIKI PIKIRAN UNTUK MELAKUKAN BUNUH DIRI ATAU PERNAH MENCOBA UNTUK BUNUH DIRI 15. MENGALAMI DELUSI, PARANOIA, ATAU HALUSINASI 16. KETERGANTUNGAN ALKOHOL ATAU NARKOBA 17. MERASA SEDIH TERUS MENERUS (DEPRESI) 18. ……. ( Dapat diisi masalah lain di luar daftar 12-17) DAPAT DI TINDAKLANJUTI SENDIRI OLEH UNIT KERJA ATAU MELALUI KORPRI LANGKAH-LANGKAH MELAKUKAN KONSELING KINERJA BAGI PEJABAT PENILAI 1. IDENTIFIKASI PERILAKU PEGAWAI

15. 2. Apabila perilaku termasuk yang masih bisa ditangani pejabat penilai maka lakukan konseling dan masukan dalam form konseling kinerja FORMAT A.3 KONSELING KINERJA

16. FORMAT A.4 PENGAJUAN REFERAL KONSELING KINERJA 3. Apabila perilaku termasuk yang membutuhkan referral konseling maka pejabat penilai dapat mengisi form pengajuan referral konseling untuk diajukan ke KORPRI atau professional lain

17. EVALUASI BIMBINGAN KINERJA

18. 1 Kuantitas Pengisian Pembinaan Kinerja 2 3 4 KRITERIA PENILAIAN PEMBINAAN KINERJA Kualitas Pengisian Pegawai yang diprioritaskan untuk pembinaan kinerja Tingkat penyelesaian Indikator Keberhasilan

19. 1 PRINSIP PEMBINAAN KINERJA 2 TERCATAT/TERDOKUMENTASI MENCEGAH KEGAGALAN KINERJA 3 PERUBAHAN MINDSET PERFORMANCE APPRAISAL TO PERFORMANCE DEVELOPMENT 4 KEWAJIBAN PIMPINAN SEBAGAI SALAH SATU BENTUK PENGEMBANGAN ANAK BUAH 5 BENTUK PENGEMBANGAN KOMPETENSI METODE SOC LEARNING, DAPAT DIKONVERSI JP (IP ASN)

20. PRIORITAS PEMBINAAN KINERJA Pegawai dengan Predikat Kinerja Butuh Perbaikan, Kurang dan Sangat Kurang; Pegawai baru di Unit Kerja (CASN atau pegawai baru mutasi); Pegawai yang memiliki target kinerja tinggi dan ekpektasi khusus pimpinan Semua pegawai dalam unit kerja (min 1x dalam 1 tahun) Bimbingan Kinerja (Coaching/Mentoring) Konseling Kinerja Pegawai yang memiliki komitmen dan motivasi kerja yang rendah Pegawai yang tidak kunjung menunjukkan perbaikan setelah berulang kali feedback Pegawai yang menunjukkan masalah perilaku yang mengganggu produktivitas/kinerja

21. 3. RENCANA TINDAK LANJUT: 2. Tuliskan Capaian Konkrit yang diharapkan sebagai target pembinaan kinerja 1. Topik merupakan permasalahan/potensi permasalahan yang mungkin terjadi dalam menyelesaikan RHK Indikator yang jelas dan terukur berdasarkan masing-masing, rencana tindak lanjut Diisi dengan hasil identifikasi kebutuhan. Dapat merupakan rencana TL yang sesuai, atau proses pengembangan kompetensi baik dengan mentoring dengan orang lain/workshop dll

22. POSITIF MODEL BIMBINGAN KINERJA

23. Indikator ketercapaian harus konkrit dan mudah diukur. utk indicator mempelajari visualisasi data dan SOP dapat berupa resume atau prototipe hasil mempelajari visualisasi data. Secara umum sudah baik, mulai dari topik sampai dengan indicator keberhasilan sudah cukup jelas, hanya sedikit masukan untuk indicator kedua. Bimker ini juga telah mendapatkan approval atasan, sehingga dapat dianggap sudah selesai dan berhak dikonversi sebagai pengembangan 2jp, (masing-masing untuk atasan dan pegawai)

24. Belum di approveoleh atasan langsung, sehingga kemungkinan proses bimker ini belum dilaksanakan, masih rencana anak buah Saja

25. CARA PENGISIAN SUDAH OKE, HANYA SAJA SAYANG BELUM DI APPROVE OLEH ATASAN AGAR DAPAT DIKONVERSI 2 JP

26. OK

27. PERMASALAHAN UMUM PEMBINAAN KINERJA KUANTITAS Hanya sebagian kecil pegawai yang sudah terisi form Pembinaan Kinerja Pegawai yang berpredikat butuh perbaikan, kurang dan sangat kurang justru tidak ada yang mendapatkan bimbingan kinerja KUALITAS Sebagian besar indicator keberhasilan belum di approve atasan, apakah artinya rencana tindaklanjut belum terlaksana, atau bahkan dialog bimker Bersama atasan belum dilakukan? Bahasa dan sistematika penulisan yang perlu diperbaiki agar sinkron antara topik, hasil yang diharapkan, RTL, dan indicator keberhasilan

28. CARA PENGISIAN FORM BIMKER

29. BIMBINGAN KINERJA – Pengisian Tidak Lengkap Catatan : Pekerjaan yang telah terlaksana tidak perlu dijadikan topik bimker Cari pekerjaan on progress, jika bingung lakukan identifikasi, aspek2 apa yang masih bisa diimprove kualitasnya.

30. Pengisian Kurang Sinkron TOPIK = PERMASALAHAN= GAP BERDASARKAN KONDISI EKSISTING. Topik: sosialisasi, RTL: fasilitasi bangkom, Indikator:pemahaman?

31. Topik yang dipilih tidak sesuai

32. RTL diluar Kendali TOPIK = BOLEH HASIL = BOLEH RTL = DILUAR KENDALI  Menyiapkan draft surat permintaan SOP tiap bagian Melakukan follow up surat Menyelenggarakan fasilitasi Penyusunan SOP

33. P engajuan bimker tidak disertai dialog

34. Indikator ketercapaian BIMBINGAN KINERJA ATAU RENCANA AKSI?? MENEMUKAN “WHY”

35. Proses dialog kinerja ekpektasinya ada Pertemuan dialog secara langsung, kalo menuliskan, permohonannya langsung disampaikan pada pimpinan

36. BBPJN DKI JAKARTA-JABAR Dari topik, dapat disimpulkan bahwa proses dialog dalam rangka bimbingan kinerja belum dilakukan.

37. TINDAK LANJUT PEGAWAI BELUM SESUAI EKSPEKTASI Pastikan Bimbingan Kinerja harus sudah pernah dilakukan sebagai upaya mencegah kegagalan kinerja; Pentingnya dokumentasi proses bimbingan kinerja Feedback/umpan balik yang diberikan atasan harus cukup jelas sehingga dapat menjadi acuan dalam Melakukan bimbingan kinerja. Feedback merupakan reaksi/respon terhadap apa yang dilakukan oleh seseorang baik sifatnya positif, maupun untuk perbaikan.

38. FEEDBACK PEGAWAI DENGAN NILAI SANGAT KURANG Catatan: Dari target 10 hanya tercapai 1, apakah tidak dapat diprediksi sehingga segera diberikan umpan balik, dan dilakukan bimbingan kinerja, Jika sebenarnya sudah maka sebaiknya ada proses tercatat yang akan menjadi bukti jika terjadi dispute dalam penilaian, misalnya Ketika pegawai tidak terima atas nilai sangat kurang dan mengajukan banding, agar ada bukti otentik Dalam menuliskan umpan balik sebaiknya berhati-hati agar tidak salah icon, dan dilanjutkan dengan menuliskan perbaikan seperti apa yang ingin dilakukan Menuliskan realisasi dengan keterangan, target 10 bulan, capaian 1 bulan, apakah ini percepatan, atau artinya 1 bulan bekerja dan 9 bulannya tidak??

39. FEEDBACK PEGAWAI DENGAN NILAI SANGAT KURANG Tidak pernah Melakukan perbaikan Tidak melaksanakan tugas dengan kualitas terbaik Tidak mau bertindak pro-aktif Contoh: Sdr cenderung menunggu arahan sebelum mengambil Tindakan, hal ini membuat proses pekerjaan menjadi lebih lambat. Kedepannya saya berharap Sdr dapat lebih inisiatif, komunikasi lebih terbuka kepada saya sehingga saya dapat Melakukan mitigasi sebelum pekerjaan terlambat, atur prioritas yang harus dicapai. Sy percaya sdr pasti bisa Terkait kompetensi bisa menjadi salah satu topik bimker melalui mentoring, pengembangan apa yg dibutuhkan tugaskan belajar dengan orang lain (tentukan siapa, atau ikut pelatihan tertentu Tidak pernah Melakukan perbaikan, padahal ada target2 perbaikan yang sudah kita sepakati, karena itu mohon segera berfokus memperbaiki perilaku kerja agar target kinerja dapat tercapai sesuai ekspektasi