3. New metode 8 Langkah Perbaikan New metode

metode 8 langkah

1. 8 Langkah Perbaikan (8 Steps for Improvement) For Projects and Quality Control Circle

2. Plan-Do-Check-Action Concept Edward Deming adalah yang pertama kali menguraikan konsep PDCA. PDCA itu adalah singkatan dari P lan D o C heck A ction ( Rencana, Kerja, Periksa, Aksi) ‏ Kegiatan perbaikan dilakukan secara terus menerus dan berulang sampai mendapatkan hasil yang terbaik . Tak ada kata berhenti untuk melakukan perbaikan. Plan Rencana Action Aksi Do Kerja Check Periksa Buatlah rencana yang baik/sesuai sebelum mulai bekerja Laksanakan pekerjaan/tindakan sesuai dengan rencana yang telah disusun Ambil tindakan koreksi/ perbaikan atas penyimpangan yang ada susun rencana baru Periksa hasil pekerjaan apakah telah sesuai dengan rencana P D A C

3. 4 6 7 1 MENENTUKAN TEMA & ANALISA SITUASI MENETAPKAN TARGET ANALISA FAKTOR PENYEBAB & MENEMUKAN SUMBER PENYEBAB STANDARISASI & RENCANA PENCEGAHANNYA EVALUASI HASIL PENETAPAN PERBAIKAN BERIKUTNYA 2 3 8 PERIKSA HASILNYA MEMUASKAN (TERCAPAI)? 5 IMPLEMENTASI RENCANA PERBAIKAN YA TIDAK PLAN DO CHECK ACTION MENCARI IDE-IDE & RENCANA PERBAIKAN 8 Steps as PDCA Tools 1 2 3 4

4. 8 Steps as PDCA Tools Menentukan Tema dan Analisa Situasi Menetapkan Target Analisa Faktor dan Menemukan Sumber Penyebab Mencari Ide-ide & Membuat Rencana Perbaikan Implementasi Ide-ide Perbaikan Evaluasi Hasil Standarisasi dan Rencana Pencegahan Penetapan Rencana Berikut Memilih tema Membentuk Tim QCC Menentukan batasan QCC Mengumpulkan data Menentukan kinerja saat ini Menetapkan target kinerja Menentukan sumber permasalahan Menentukan sumber permasalahan dominan Mencari ide-ide perbaikan (penaggulangan) Memilih ide-ide perbaikan Membuat prioritas dari ide yang sudah dipilih Implementasi ide-ide perbaikan (Daily Sprint) Memeriksa hasil perbaikan (membandingkan sebelum dan sesudah perbaikan) Membuat standarisasi dan rencana pencegahan Menentukan rencana perbaikan berikutnya STEPS OBJECTIVES BASIC QC-TOOLS DELIVERABLE BRAINSTORMING CHECK-SHEET STRATIFICATION PARETO SCATTER HISTOGRAM - BRAINSTORMING FISHBONE PARETO SCATTER PARETO / MATRIX DIAGRAM [5W2H] BURN DOWN CHART SCRUM BOARD CHECK-SHEET HISTOGRAM PARETO CONTROL CHART - BRAINSTROMING PARETO Tema QCC Tim QCC Batasan Tema QCC Data-data terkait dengan tema Target perbaikan Diskripsi kondisi saat ini Sumber-sumber penyebab Sumber penyebab dominan (root cause) Alternatif Solusi Sumber penyebab ( W HAT),ide-ide solusi terpilih ( H OW), lokasi (WHERE), alasan/obyektif perbaikan (WHY), biaya diperlukan (HOW MUCH), penanggung-jawab ( W HO), waktu pelaksanaan ( W HEN), Diskripsi perbaikan (Before, After, Result terhadap masing-masing root cause) Sprint Review Diskripsi SEBELUM dan SESUDAH perbaikan BARU : Standard Operating Procedure (SOP), Working Instruction ( INK ), STD, FORM Sustainability / Behavior Control Tema perbaikan berikutnya 8 7 6 5 4 3 2 1

5. Membentuk Tim QCC Mengumpulkan data Menentukan tema & Menentukan Judul Menentukan Business Case & Menentukan Project Scope Step 1. Analisa Situasi, Menentukan Tema & Judul

6. 1.1. Pembentukan Tim Memilih pimpinan circle. Untuk tahap pertama disarankan pimpinan formal sebagai p impinan circle, misalkan Group Leader atau Section Head. Menentukan keanggotaan circle. Meliputi fasilitator , notulen , member. Menentukan jadwal pertemuan tim untuk membahas circle. Menentukan rencana aktivitas perbaikan . Memastikan hal-hal lain yang mendukung kelancaran circle. Misalnya : komitmen anggota , persiapan pertemuan , nama circle, dan lainnya . Pre - Mapping Team Competencies / Skill Inventory (Soft and Hardskill) Untuk menggambarkan “As is” kompetensi yang dimiliki Tim sebelum melakukan kegiatan QCC dilakukan Deliverables : Team Profile, Commitment & Time Frame

7. 1. Team : QCP Destroyer 2. Departement : MIO, ENG, PROD, PLANT, SM 3. Fasilitator : M. Sulton 4. Ketua : Dania F. 5. Anggota : Wisnu, Aldi, Aji, Andi, Ronny, Astol, Andika, Adham 6. Tanggal T e rbentuk : 10 Desember 2019 7. Jumlah Pertemua n : 14x Pertemuan 8. Waktu Pertemuan : 30 Menit Komitmen Tim : (Contoh) Jika tidak hadir tepat waktu, maka saya bersedia untuk......... Denda sebesar 20 ribu, jika tidak hadir pada pertemuan sebelumnya Ilustrasi Team Profile F asilitator M uhammad Sulton L eader D ania Farascarina System Expert| Wisnu, Aldie, Aji, Andi, Ronny Operation & Engineering Expert| Astol, Andika, Adham Before After

8. Ilustrasi Time Frame for 8 Steps Deliverables : Rencana Kerja / Rencana Project akan dilaksanakan sampai dengan fase Standarisasi No Activities Dec -1 9 Jan-20 Feb-20 Mar-20 Apr-20 May-20 Jun-20 W 1 W2 W3 W4 W 1 W2 W3 W4 W 1 W2 W3 W4 W 1 W2 W3 W4 W 1 W2 W3 W4 W 1 W2 W3 W4 W 1 W2 W3 W4 1 Menentukan tema & analisis situasi Plan                                                         Actual                                                         2 Menentukan target Plan                                                         Actual                                                         3 Analisa f aktor & penyebab masalah Plan                                                         Actual                                                         4 Mencari ide perbaikan Plan                                                         Actual                                                         5 Implementasi ide perbaikan Plan                                                         Actual                                                         6 Evaluasi hasil Plan                                                         Actual                                                         7 Standarisasi Plan                                                         Actual                                                        

9. 1.3. Pemahaman Tema & Judul Definisi Tema : Masalah utama yang diangkat untuk dijadikan program perbaikan Masalah ?? Menyimpang dari keinginan Menyimpang dari Target Menyimpang dari Standard Menyimpang/ Deviasi / Tidak Sesuai Deliverables : Menentukan Problem Tunggal dari masalah yang ada

10. 1.3. Pemahaman Tema & Judul Definisi Judul : Adalah faktor pendukung masalah utama yang menjadi prioritas untuk dianalisa, dicari penyebabnya dan ditanggulangi Karakteristik Judul : Lebih Spesifik Penegasan ruang lingkup masalah Deliverables : Menentukan Masalah yang lebih spesifik untuk diimprove Tema Judul “ Menurunkan Delay Wait Equipment Loader” “ Menurunkan Durasi Delay Wait Equipment Tunggu DT PC 2000

11. Pendekatan Tema & Judul Deliverables : Tema yang diangkat sesuai dengan prioritas TEMA & JUDUL KPI ACHIEVEMENT VOICE OF CUSTOMER HASIL AUDIT IMPROVEMENT ACTIVITY DALAM OSAP 1.Problem/permasalahan tunggal 2.Problem dan permasalahan tersebut merupakan prioritas tertinggi yang harus diselesaikan Analisa Dampak : QUALITY, COST, DELIVERY, SAFETY, MORALE Pelaksanaan : SUMBER DANA, BIAYA YANG TERSEDIA, BATASAN WAKTU DAFTAR RESIKO RISK MANAGEMENT

12. Pendekatan Tema & Judul : KPI Definisi KPI : Indikator Performa yang terukur (kuantitatif) dan dapat menunjukan tingkat keberhasilan / ketercapaian sebuah proses atau suatu project Dapatkah anda menyebutkan KPI yang ada di departemen anda ? Plant Div Physicall Availability (PA = %) MTTR (hrs) MTBF (hrs) RM Cost ($) Respond Time (hrs) ; etc Operation Div Utilization of Availability (UA = %) Productivity (bcm/hrs) Coal Production (Ton) OB Production (bcm) ; etc HCGS Div Attendance Ratio ATMP Realization Cost Deviation PA Sarana LV ; etc Supply Mgt Div Parts Availability (%) Stock on Hand ($) Inventory Turn Over (days) Purchase Agreement (%) Lead Time Approve PO (days) ; etc SHE Div LTIFR (hrs) LTISR (hrs) Fatal Incident (frek) FR, SR (Rate) ; etc ENG Div EPEI (index) Fleet Matching Accuracy (%) Fuel Consumption (ltr/bcm) Grade (degree)

13. Pendekatan Tema & Judul : KPI TEMA : Menurunkan Breeakdown Unschedule Tyre

14. PA Track Schedule Unschedule Small Big PS PPU PPM Component (A,B,C,....) PPA (Mengarah ke Frekuensi Breakdown Component) TEMA JUDUL Wheel SSE MTBF MTTR RM COST Tema : Meningkatkan PA unit Small Track Judul : Menurunkan Frekuensi Breakdown Unschedule Component A Pendekatan Tema & Judul : KPI

15. Pendekatan Tema & Judul : KPI Budget Deviation On Dept Human Cap. & General Services KPI General Services Tema : Menurunkan Budget Deviation for Expenses Judul : Menurunkan Deviasi Ticketing Expense

16. Pendekatan Tema & Judul : Voice of Customer Voice of Customer (VOC) Seharusnya kegiatan Improvement atau inovasi adalah merupakan suatu strategi dan system yang secara kontinyu menelusuri dan meneliti kebutuhan dari pelanggan (Customer), aktifitas pesaing, perubahan pasar dan lain sebagainya. Kita mengenal adanya Voice of Customer (VOC) yang dapat diartikan sebagai suara pelanggan yang merupakan keinginan yang harus dipenuhi dalam rangka untuk memuaskan kebutuhan mereka.

17. Pendekatan Tema & Judul : Voice of Customer Who is Our Customer ? Customer adalah penerima langsung atau tidak langsung dari produk atau jasa kita. Customer dapat dibedakan menjadi dua kategori : External Customer Internal Customer Mereka adalah penilai paling akhir tentang keberhasilan produk atau jasa yang kita berikan.

18. Pendekatan Tema & Judul : Voice of Customer Ciri-ciri dari Voice of Customer : 1. Tidak spesifik Customer sering sekali tidak spesifik dalam menggambarkan keinginan mereka yang sebenarnya 2. Tidak terukur Kita harus mampu untuk menterjemahkan kebutuhan spesifik mereka kedalam persyaratan-persyaratan yang dapat diukur sehingga kita dapat mendefinisikan Performance Standard atau Standard Kinerja yang harus kita capai

19. Pendekatan Tema & Judul : Voice of Customer Critical to Quality (CTQ) Langkah dalam mendefinisikan kebutuhan spesifik pelanggan adalah memahami dengan benar persyaratan-persyaratan yang diminta oleh pelanggan. Persyaratan-persyaratan inilah yang kemudian didefinisikan melalui Karakteristik Kualitas atau yang lebih dikenal dengan istilah “Critical to Quality” (CTQ). CTQ adalah persyaratan-persyaratan yang harus dapat diukur dan tidak boleh dalam bentuk kualitatif yang sukar diukur.

20. Pendekatan Tema & Judul : Voice of Customer Contoh Voice of Customer yang berhasil dikumpulkan oleh Customer Service : Kami butuh pengiriman handal yang sesuai dengan tanggal yang sudah ditetapkan. Saya ingin lead time lebih pendek atau cepat terhadap produk-produk unggulan. Saya tidak ingin tanggal pengiriman barang berubah sesuai dengan schedule Kami memerlukan respons yang lebih cepat untuk query kami. CSR tidak dapat menjawab atas pertanyaan yang kami ajukan. Komunikasi merupakan hal yang sangat penting meskipun tidak ada masalah yang terjadi. Anda perlu untuk lebih mempercepat dibeberapa prosedur tertentu. Akan lebih baik untuk mendapatkan standard produk lebih cepat. Harusnya lebih mudah untuk menempatkan suatu order.

21. Pendekatan Tema & Judul : Voice of Customer No. Voice of Customer Issue / Theme 1 Kami memerlukan respons yang lebih cepat untuk query kami. Respons time CSR yang lambat. 2. CSR tidak dapat menjawab atas pertanyaan yang kami ajukan. 3. Anda perlu mempercepat prosedur tertentu. 4. Kami membutuhkan pengiriman yang handal yang sesuai dengan tanggal yang sudah dtetapkan. Delivery time yang buruk. 5. Saya tidak ingin tanggal pengiriman barang berubah sesuai dengan schedule. 6. Akan lebih baik untuk mendapatkan standard produk lebih cepat. 7. Saya ingin lead time yang lebih pendek atau cepat terhadap produk ungulan. 8. Komunikasi adalah sesuatu yang sangat penting meskipun tidak ada masalah yang terjadi. Komunikasi dengan customer buruk. 9. Harusnya lebih mudah untuk menempatkan suatu order. Menegelompokkan VOC menjadi group-group dan menamai group dengan tema yang tepat

22. ..... Berdasarkan analisa data dan latar belakang tersebut, maka Judul inovasi adalah... ‘’ Menurunkan jarak Hauling OB di Highwall PAMA ADRO‘’ Pendekatan Tema & Judul : Voice of Customer “ Untuk mengatasi hal ini agar tidak terulang kembali adalah harus dilakukan tindakan preventif dari sisi rekomendasi geotek dan planning yang tepat sasaran .” Aidil B. (Manager PT Adaro Indonesia) Voice of customer Disposal High wall Longsor “Distance adalah hal yang sangat kami perhatikan , terutama karena sering over dan pada saat ini kami tidak untung menambang di south tutupan , saya harap PAMA dapat segera mengatasi masalah ini .” M. N. Saleh (Dept. Head Pit Control PT Adaro Indonesia) Voice of Customer Terjadi Penambahan Jarak Hauling OB “Cutback (poor) hanya boleh menempati RL 108 up di disposal HW, sementara untuk kaki (RL 66 - 96) disposal HW diharuskan menggunakan good material, terutama OB blasting”. Dhani Rahadi K. (Manager PT. Adaro Indonesia) Material yang Tidak Balnace Voice of Customer

23. Pendekatan Tema & Judul : Activity Plan Activity Plan untuk improvement project tertuang pada One Sheet Activity Plan sebagai IA (Improvement Activity) adalah hasil review performance (KPI) 1 tahun sebelumnya dan dijadikan prioritas improvement yang akan dilakukan dalam periode 1 tahun yang akan datang. KEYWORD : “Meningkatkan, Menurunkan, Menghilangkan, Mempercepat...”

24. Masalah kelompok Quality Cost Delivery Safety Moral Productivity Environtment Kemampuan Teknis Kemudahan mendapatkan data pendukung Waktu penyelesaian Urgency Masalah Prioritas Pengaruh Pelaksanaan Masalah - A Masalah - B Masalah - C Masalah - D Tinjau masalah Thema Menentukan Masalah Prioritas dan Thema Pendekatan Tema & Judul : Activity Plan

25. Pendekatan Tema & Judul : Issue Gathering This is how to make it Fast Stakeholder Brainstorming Evaluating last performance Gathering Top Problem Site Bottom-Up Initiative Top Priority Problem decided by Facillitator - Brainstorming - forum diskusi antar pemilik kepentingan (stakeholder) untuk menentukan area improvement - Rank - Proses mengurutkan Top 3 Problem yang menjadi fokus Improvement yang dapat diselesaikan dalam kurun waktu 1-2 bulan - Decision - Dari Top 3 Problem kemudian disampaikan kepada Fasilitator (QCP: PM / QCC: DH) untuk diputuskan sebagai thema Improvement 1 2 3 Thema: Perbaikan Road Condition Diadopsi dari Scrum Framework

26. PROBLEM STATEMENT Problem statement berguna untuk memperjelas masalah yang dipilih dan mencakup deskripsi permasalahan yang ada . Problem statement harus mampu menjawab beberapa pertanyaan berikut : Apa yang tidak sesuai dengan keinginan customer ? Kapan dan dimana problem terjadi ? Seberapa besar dan apa akibat problem tersebut ? Hindari penggunaan pernyataan negatif dan asumsi belaka . Hindari pernyataan yang mengarah pada penemuan sumber penyebab . PROJECT SCOPE Project Scope berguna untuk membatasi ruang lingkup project perbaikan yang dilaksanakan . Beberapa hal yang dapat dimunculkan dalam project scope antara lain : batasan proses, lokasi , kendala yang dihadapi , dan lainnya . Untuk memudahkan dapat menggunakan peta SIPOC (supplier-input-process-output-customer) ‏ 1.4. Problem Statement & Project Scope

27. PROBLEM STATEMENT : PS (Periodical Service) dilakukan setiap kelipatan 250 Jam operasi secara reguler , sehingga proses pengerjaannya harus benar-benar diperhatikan . Proses pelaksanaan PS dalam kondisi aktualnya ternyata masih mengalami deviasi terhadap waktu yang telah dijanjikan kepada pihak operasional , sehingga hal tersebut bisa menurunkan tingkat kepercayaan terhadap pihak maintenance, selain itu juga pihak maintenance tidak bisa memberikan pelayanan yang terbaik kepada pelanggan ( dalam hal ini pihak operasional ). Periodical Service 250 Model HD465-7 mempunyai deviasi yang paling besar dari standar waktu yang sudah ditentukan , padahal pekerjaan ini yang paling sering dilakukan dari pada tipe PS yang lain. Problem Statement Dari data tahun 20 19 perusahaan telah kehilangan kurang lebih $ 181,164.75 akibat dari klaim yg direject . Hal ini dapat menyebabkan perusahaan kehilangan Opportunity Loss yang cukup besar . Tips : DESKRIPSIKAN SECARA KUANTITATIF ASUMTIF ? Problem Statement

28. Project Scope “ MENURUNKAN AGING REPAIR TYRE SIZE 27.00R49 ” FINISHING (Ready Repair) WAITING REPAIR Brusing Out Skiving Buffing Cementing Filling Patching CURING PROSES REPAIR Contoh 1 Contoh 2

29. Bussiness Case merupakan latar belakang dari project yang dilakukan . Beberapa pertanyaan berikut ini dapat membantu perumusan project case : Mengapa project penting untuk dilakukan ? Mengapa perlu dilakukan saat ini ? Apa konsekuensinya jika project ini tidak dilakukan ? Bussiness Case dibuat untuk memperkuat atau memperjelas pentingnya tema / judul yang diambil untuk dijadikan project improvement Bussiness Case

30. Bussiness Case Bussines Case Project ini penting untuk dilakukan , Pencapaian Productivity PC Big Digger selama Quarter 1 Tahun 2019 khsusunya EX 2600 dan dan EX2500 masih di bawah plan dengan achievement 95% . OTD mendapatkan tantangan dari Managemnet Site untuk mengimplementasikan metode loading efe ktif . Dimana metode loading yang ada saat ini masih berpotensi terjadi loss produksi dan menurunkan productivity (loss) sebesar 42 Bcm /jam/unit. Mengapa project ini perlu untuk dilakukan sekarang , Metode loading merupakan salah satu faktor penentu ketercapaian produksi . Dimana serving time yang terjadi saat ini masih tinggi yaitu 114,09 detik , s ehingga berpengaruh terhadap prodty PC Big Digger . Actual pencapaian Prod’ty EX2600 : 1143 Bcm/jam dari 1200 Bcm/jam. EX2500 : 954 Bcm/Jam dari 1000 Bcm/Jam Apabila Project ini tidak dilakukan , maka diperkirakan akan terjadi kerugian sebesar 9,5 M Rupiah/bulan a tau setara dengan 316 juta Rupiah/hari kare na mengimplementasikan metode loading yang kurang efektif. Business Case Project ini penting dilakukan dalam kondisi iklim bisnis batu bara yang terus menurun sampai USD 48/ton sehingga segala usaha perlu dilakukan untuk peningkatan kualitas maintenance Project ini perlu dilakukan saat ini sebagai salah satu cara untuk mencapai optimum hauling performance dengan menurunkan BUS cost karena cost BUS selama Juni – Agustus 2018 sebesar USD 574,730/bulan atau 7.1% dari total cost maintenance. Jika project ini tidak segera dilakukan maka setiap tahun PAMA akan kehilangan cost maintenance sebesar 6.896.760 per tahun akibat terjadi breakdown unschedule

31. Summary Step.1 Bentuk Team QCC Analisa dan Tentukan Masalah Utama (Tema) Tentukan Judul Tetapkan Problem Statement Tetapkan Bussiness Case Tetapkan Project Scope (Ruang Lingkup)

32. Menentukan kinerja saat ini Menetapkan target kinerja Step 2. Menentukan Target

33. Target yang terukur akan lebih mudah dipahami . Gunakan pertimbangan berikut untuk menetapkan target perbaikan : APA (SPECIFIC) : item atau karakteristik yang akan dievaluasi BERAPA (MEASURABLE) : nilai target yang akan dicapai ( terukur ), termasuk satuannya DAPAT DICAPAI (ACHIEVABLE ) : dapat dicapai sesuai dengan kemampuan/kapasitas yang tersedia MASUK AKAL (REASONABLE) : dapat dicapai dengan kondisi yang diijinkan / diperbolehkan KAPAN (TIME BOUND) : pengiriman atau target tsb selesai TARGET SMART JELAS (SMT) & MENANTANG (A,R) ‏ 2.1. Menetapkan Target

34. 20 40 60 80 100 120 140 160 Km / Hours Apa beda nya antara Achievable dan Reasonable ? Reasonable question “apakah diperbolehkan/diijinkan?” Achieveable & Reliable / Reasonable / Realistic

35. Menentukan Target (Example) Pencapaian terbaik Target Perbaikan Standar Produktivitas PC800 Rata-rata productivity PC800 sebelum perbaikan adalah sebesar 828 bcm / hrs (Achievable) , maka dengan pertimbangan pencapaian terbaik serta kondisi fisik tambang serta skill operator yang ada target 850 bcm / hrs merupakan target yang masuk akal ( reasonable) Peningkatan produktivitas sebesar 6.25% (50 bcm / hrs ) dari standar (800 bcm / hrs ) (Measurable) SPESIFIK Sebelum Perbaikan Sesudah Perbaikan Selama Perbaikan Time Bound

36. 1. Target Yang ditetapkan oleh perusahaan Mis : Target KPI, Standar Parameter yang distandarkan oleh Perusahaan 2. Target Customer Mis : Voice of Customer / Next Process 3. Kondisi Terbaik yang pernah dicapai Mis : Evaluasi pencapaian KPI 4. Hasil dari Analisa Tim / Experience of Expert Mis : Metode perhitungan (Productivity, PA, UA yang dihitung berdasarkan kondisi yang ada), Literatur / Buku / Jurnal Dasar-dasar penentuan target

37. Menentukan Target (Example) 2,232 2,045 8% Target Cost Mud Removal Dasar Target (IBS – Target Perusahaan)

38. Menentukan Target (Example) Repair & Maintenance Cost sangat tergantung pada pemakaian alat (working hours), oleh karena itu target cost dinormalisasi sebagai cost/hour. BUS Cost/hours ditargetkan turun 31.9% hingga menjadi USD 0.57/hour Rata-rata BUS duration ratio selama 3 bulan terakhir (Jun – Aug 2018) adalah 19.1% sedangkan pencapaian terbaik (best effort) BUS duration ratio sejak Jan 2017 adalah 15.5%. Dengan menggunakan korelasi regresi linier di atas, maka jika BUS duration ratio ditargetkan sebesar 15.5%, maka akan bisa dicapai 34 bulan sejak 1 Januari 2017 (1 Oktober 2019) . Jika diproyeksikan, maka pada tanggal 1 Oktober 2019 target BUS cost adalah sebesar USD 391,645. Formula regresi linier: y = mx + b Atas dasar ini, tim Scramjet mengambil target menurunkan BUS duration ratio menjadi 15.5% (turun sebesar 18.8% dari pencapaian selama 3 bulan terakhir). Dasar Target (Perhitungan)

39. Quality : Apa pengaruh ke Kualitas Proses/Produk yang dihasilkan ? Cost : Apa pengaruh terhadap Biaya proses / produk ? Delivery : Apa pengaruh terhadap hasil akhir kepada next proses dari sisi waktu ? Safety : Apa pengaruh terhadap keselamatan bekerja ? Morale : Apa pengaruh terhadap moral pekerja / semangat kerja ? Productivity : Apa pengaruh terhadap produktivitas pekerjaan / alat ? Environment : Apa pengaruh terhadap lingkungan kerja / lingkungan fisik ? Potential Benefit Jika Target tercapai

40. Menentukan Target (Example) Q C D S M Dasar Target (Voice of Customer)

41. Summary Step.2 Tentukan Target : S - Spesific M – Measurable A – Achievable (Dapat dicapai) R – Reasonable (Masuk Akal) T – Time Bound (Batasan Waktu) 2. Tentukan Potensial Benefit Q – Quality C – Cost D – Delivery S – Safety M – Morale P - Productivity

42. Menentukan sumber permasalahan Menentukan sumber permasalahan dominan Step 3. Analisa Kondisi yang Ada dan Menentukan Akar Penyebab

43. Melakukan penyelidikan dan analisa secara lebih teliti dengan tujuan : 1. Menemukan akar masalah yang sebenarnya 2. Mendapatkan fakta dan data tentang penyimpangan-penyimpangan atau Kondisi-kondisi yang tidak baik, yang berhubungan dengan akar masalah yang ada Kunjungi Lapangan Realistis Lihat Keadaan Sesungguhnya Amati fakta yang terjadi Pahami faktanya HINDARI OPINI / SESUATU YANG TIDAK JELAS VERIFIKASI SEMUA KEMUNGKINAN MASALAH, TEMUKAN AKAR MASALAH YANG SESUNGGUHNYA 3.1. Analisa Kondisi Yang Ada (Anakonda) WSBH = What Should Be Happen ? Kondisi standard yang ditetapkan ( SOP/INK/STD ) WAH = What Actually Happen ? Kondisi aktual di lapangan

44. Project Scope : Proses Pembuatan Mie Ayam Menemukan Akar Masalah Membandingkan Kondisi Standard dengan Aktual : Siapkan Air dalam Panci dan panaskan Standard : Air mendidih hingga + 80 derajat (MET) Kompor menggunakan kompor Gas (MAC) Panci dalam keadaan bersih (MAC) Panci rebusan terpisah antara Mie dan Kuah (MAC) Actual : Air mendidih hingga 82 derajat (OK) Kompor menggunakan kompor minyak tanah Panci dalam keadaan bersih Panci rebusan jadi satu Analisa Kondisi yang Ada

45. Project Scope : Proses pelaksanaan electrical Services PS250 Analisa Kondisi Yang Ada : MAN : Mekanik memahami dan mengetahui fungsi dari alat, aktual ? MACHINE : (tidak ada) MATERIAL : Alat tersedia, Kondisi alat baik (tidak rusak) aktual ? METHOD : Ada List Kebutuhan Alat, ada penempatan alat (tool box) aktual ? ENVIRONMENT : Alat dalam keadaan bersih aktual ? 2 1 3 4 5 Analisa Kondisi Yang Ada

46. Kondisi Standard / Yang diharapkan yang didapatkan dari SOP/INK/STD Kondisi yang Terjadi / Aktual / Deviasi Analisa Kondisi Yang Ada (Contoh)

47. Analisa Kondisi Yang Ada (Contoh)

48. Analisa Kondisi Yang Ada (Contoh)

49. 3.2. Analisa Akar Penyebab Masalah Utama Akar Masalah merupakan deviasi atau proses yang tidak sesuai dari hasil proses “ Analisa Kondisi yang Ada” Gunakan Prinsip 5xWHY untuk mendapatkan kemungkinan sumber / akar penyebab . Kapan berhenti menarik pertanyaan “why” dalam mencari akar penyebab??? Hindari penggunaan kata-kata yang mengarah ke solusi seperti “belum”,“belum ada” dan “tidak ada” dan menyalahkan pihak lain diluar lingkup proses Verifikasilah / validasi untuk menguji hubungan akar penyebab dan sumber penyebab kemudian tentukan sumber penyebab sesungguhnya (ROOT CAUSE) ‏ MACHINE ENVIRO MATERIAL METHOD MAN 4 M + 1 E + 5W Akar Penyebab Akar Masalah

50. Analisa Akar Penyebab Rekomendasi sequence monthly disposal HW mengalami revisi saat implementasi OVER- DISTANCE 7% Hasil analisis ( nilai SF) Geotek Adaro berbeda dengan Geotek PAMA Desain hasil rekomendasi Geotek PAMA direvisi oleh Adaro Geotek Adaro menggunakan nilai parameter kohesi terendah 1 MAN Desain yearly 2019 tidak dapat dibentuk sesuai scheduling dan plan material balance Pembentukan kaki disposal tidak progresif Terdapat creek di kaki disposal HW yang terdiri dari air dan lumpur METHODS Kondisi disposal HW pernah mengalami kondisi tidak stabil Rekomendasi Geotek Adaro untuk pembentukan disposal HW belum tepat Penggunaan model geoteknik Adaro utk disposal masih belum akurat Stratigrafi model dari Geotek Adaro tidak detail 2 Area dumping dekat disposal HW (RL 132 up) tidak bisa dibentuk sesuai plan scheduling Pembentukan kaki disposal HW1 sebagian dilakukan oleh PT. BUMA ENVIRONMENT 5 MATERIAL Eksekusi lapangan tidak sesuai dengan plan material balance Kontrol pembentukan disposal HW belum maksimal Tidak ada kontrol yang detail untuk material pembentuk disposal 3 4

51. Analisa Akar Penyebab Achivement WO CLOSE LOOP 68% Grader bekerja tidak sesuai sengan WO Big Data Belum semua GL dan Operator MHR paham konsep Bid Data Operator grader sering mereject WO Big Data Operator grader lambat merespon WO Big Data Pengawas tidak segera melakukan Follow Up ke operator saat ada deviasi Sharing performance WO belum realtime ke pengawas Belum dilakukan analisa terhadap kualitas pekerjaan road maintenance dengan baik GL kesulitan menentukan segment jalan di lapangan(Stake In-Stake-Out) Review Big Data hanya ada di group WA Report terkonsentrasi di dispatch Operator menganggap pengerjaan WO Big Data sekedar formalitas Evaluasi kualitas pengerjaan WO Big Data grader belum dilakukan Masih ada paradigma inovasi hanya mempersulit pekerjaan GL dan operator cuek dengan adanya sistem baru GL dan Operator belum mengetahui manfaat Big data Jalan Tidak Rusak Penanganan terhadap case di lapangan belum jelas Sudah ada grader lain Tidak Sesuai Area kerja Operator menunda pekerjaan WO Belum ada ketegasan dari atasan terhadap deviasi implementasi Big Data Supaya tidak banyak dapat WO Sulit mengidentifikasi segmen jalan di lapangan Sistem yang ada belum bisa mengakomodir report realtime Belum ada acuan batas segment jalan di lapangan untuk acuan GL Water tank mengantri di Waterfill Monitoring Kondisi waterfill dan Proses pengisian masih manual Penyiraman WT kurang efektif Coverage jalan yang disiram terlalu lebar 1 2 3 5 6 7 Wo road maintenance expired karena tidak terdeliver ke grader Terjadi perlambatan delivering Data dari server 4 Ditemukan jalan berdebu di jam tertentu shg opt reject WO Masalah Utama Penyebab Langsung Akar Masalah LEGENDA : 8

52. Verifkasi semua sumber penyebab kemudian tentukan sumber penyebab sesungguhnya (ROOT CAUSE). Hindari penentuan penyebab utama hanya berdasarkan kesepakatan bersama tanpa fakta dan data Verifikasi Akar Penyebab

53. Verifikasi Akar Penyebab (Contoh)

54. Verifikasi Akar Penyebab (Contoh)

55. Verifikasi Akar Penyebab (Contoh)

56. Verifikasi by Data

57. No. AKAR PENYEBAB 9. PC 200 TERLAMBAT UNTUK REFUELING Frekwensi terjadinya keterlambatan pengisian fuel oleh Fuel tank ke crusher untuk mengisi unit PC 200 di hopper masih kasus meskipun dalam skala kecil = OK!

58. Verifikasi Akar Penyebab (Contoh)

59. Summary Step.3 Fokus pada Project Scope Analisa Kondisi di Lapangan dengan 4M1E Jika ditemukan deviasi, maka menjadi akar masalah pertama Lakukan analisa akar penyebab dari akar masalah yang muncul dengan prinsip 5W Lakukan verifikasi atau validasi data terhadap akar penyebab yang ditemukan

60. Mencari ide-ide perbaikan ( penanggulangan ) ‏ Memilih ide-ide perbaikan Step 4. Menentukan Alternatif Solusi dan Solusi yang dipilih

61. Cari ide-ide baru, biarkan semua anggota mengeluarkan ide-idenya yang bagus, jadikan ini sebagai kekuatan. KREATIVITAS sangat penting artinya. Berusahalah memperluas pengetahuan dan pengalaman. Sangat ditekankan satu masalah ada beberapa ide perbaikan. Gunakan : PENDEKATAN BERPIKIR KREATIF Process Benchmarking, mis : Mencari perbaikan dari perusahaan sejenis Best Practice, mis : mencari perbaikan dari site lain Brainstorming, mis : kreatifitas Tim Konsultasi dengan Expert, mis : konsultasi dengan fungsional Sedapat mungkin MENGHINDARI menggunakan cara “UMUM” Training Otomatisasi sistem dengan menggunakan Vendor / Subkon Menentukan Alternatif Solusi

62. Menentukan Alternatif Solusi CRAZY 8 1. Rule

63. Menentukan Alternatif Solusi CRAZY 8 2. Template Cara Melakukan: Setiap member berikan 8 lembar kertas post it atau kertas A4 yang dibagi 8 Lakukan brainstorming satu persatu untuk masing-masing root cause yang akan diselesaikan Berikan waktu 8 menit masing-masing anggota untuk menuliskan ide pada post it yang sudah dibagi Ketika sudah menuliskan 1 ide dalam 1 post it / potongan A4, langsung ditempel atau diletakkan pada tempat tertentu kemudian lanjut menuliskan ide lagi di post it yang lain. Ide yang sudah dituliskan di post it tidak boleh dibuka lagi / dibaca lagi sebelum waktu 8 menit habis. Tuliskan semua ide anggota dalam template disamping Boleh menghasilkan ide lebih dari 8 dan usahakan masing-masing anggota jangan kurang Gali ide sekreatif mungkin dan jangan takut salah

64. Menentukan Alternatif Solusi CRAZY 8 CLUSTER 1 CLUSTER 2 CLUSTER 3 Rank 1 Rank 2 Rank 3 Ide Terpilih 3. Clustering, Vote, Discuss, Decide Cara Melakukan: Setelah didapatkan ide dari masing-masing anggota, kemudian lakukan pengelompokan Ide (clustering) berdasarkan kriteria tertentu. Misalkan : tool, aplikasi, pengembangan manusia,dll Dari masing-masing cluster, lakukan ranking tertinggi untuk ide yang akan dipilih Lakukan diskusi, ide mana yang akan diterapkan dengan memperhatikan biaya dan dampak yang dihasilkan Note : bisa saja dilakukan penggabungan atau pengembangan dari ide yang sudah dipilih

65. Menentukan Alternatif Solusi Substitute : If you were making spectacles then you could substitute plastic lenses for glass (incremental innovation) or you could substitute contact lenses for spectacles (radical innovation). Combine : A mobile phone was combined with a camera and then an MP3 player. Adapt : The roll-on deodorant was an idea adapted from the ballpoint pen. Modify : Restaurants that offer all you can eat have maximized their proposition. Modify : A low cost airline like Ryanair has minimized (or eliminated) many elements of service. Put to Another Use : De Beers put industrial diamonds to other use when they launched engagement rings. Eliminate : Dell Computers and Amazon eliminated the intermediary. Reverse : McDonalds rearranged the restaurant by getting customers to pay first and then eat. SCAMPER

66. Open Your Mind.....

67. NO ROOT CAUSE ALTERNATIF SOLUSI PARAMETER KEPUTUSAN SOLUSI KEPUTUSAN EFEKTIFITAS APLIKASI DAMPAK  1 Skill & knowledge mechanic kurang Mengajukan trainning ke PPD Efektif untuk meningkatkan skill & knowledge Sulit dilaksanakan karena harus menunggu jadwal Skill up mekanik lambat Tidak dilakukan Melaksanakan mentor lokal big digger Efektif untuk meningkatkan skill & knowledge Mudah untuk dilakukan Skill up bisa lebih cepat Dilakukan 2 Sensor water level dibawah Memindahkan sensor water level Efektif untuk mencegah overheat akibat hose leaks Membuat tread hole pada upper tank Coolant level dapat termonitor dengan baik  Tidak Dilakukan Reposisi Reservoir tank Efektif untuk mencegah overheat akibat hose leaks Perlu membuat bracket untuk mounting reservoir tank Coolant level dapat termonitor dengan baik Dilakukan  3 Cover radiator terhalang fender Modifikasi fender  Tidak efektif karena dapat mengganggu operasional  Sulit dilakukan karena banyak yang dimodifikasi Cover dapat terbuka dengan lebar  Tidak dilakukan Membuat automatic radiator cleaner yang dapat diprogram Efektif karena wahing radiator dapat dilakukan tanpa membuka cover Perlu effort untuk menginstall automatic radiator cleaner Washing radiator dapat dilakukan dengan mudah dan lebih bersih Dilakukan 4 Recomendasi fan reverse dari factory tidak spesific Melakukan fan reverse saat service Tidak efektif karena interval service terlalu jauh (250HM)  Mudah dilakukan Debu pada fin radiator sudah mengeras  Tidak dilakukan Melakukan fan reverse saat daily check Efektif karena dilakukan 3 hari sekali  Mudah dilakukan Kebersihan radiator terjaga Dilakukan Modifikasi fan reverse agar dapat aktif secara otomatis Efektif karena dapat dilakukan secara otomatis Sulit dilakukan karena harus memanipulasi controller Fan reverse dapat dilakukan sesuai keinginan Tidak dilakukan Menentukan Alternatif Solusi

68. Scale Benefit 1 Benefit < 5000 USD 2 5000 USD < Benefit < 10000 USD 3 10000 USD < Benefit < 15000 USD 4 15000 < Benefit < 20000 USD 5 Benefit > 20000 USD Scale Cost 1 Cost < 5000 USD 2 5000 USD < Cost < 10000 USD 3 10000 USD < Cost < 15000 USD 4 15000 < Cost < 20000 USD 5 Cost > 20000 USD Kriteria solusi terbaik adalah yang memberikan dampak paling maksimal dalam arti biaya solusi rendah dan memberikan manfaat paling besar Baik biaya maupun benefit yang dinyatakan berkaitan pemilihan solusi adalah bersifat prakiraan ( estimation ), ini disebabkan belum ada implementasi solusi Menentukan Solusi Perbaikan

69. Merencanakan Ide Perbaikan No What No How Why Decision Parameter SOLUTION MATRIX     Decision Where Who When How Much PROCESS (P) COST (C) SUMBU X LEAD TIME (L) IMPACT (I) SUMBU Y MATRIX 1 Metode Pengambilan Material Menambah Spotting Time HD 1 Metode Passing pertama dengan Sudut Swing 90° (paling terjauh) Waktu HD backing dan waktu excavator mengambil material sebanding Pit Agung SB & Dede R Okt-19 Rp - 4 4 16 4 4 16 (16,16): Recommended (1) TAKE 2 HD selalu memposisikan di sebelah kiri PC dan PC selalu mengambil material di sebelah kanan Backing time HD tidak terganggu oleh PC yang sedang digging Pit Agung SB & Dede R Okt-19 Rp - 2 4 8 2 4 8 (8,8): Not Recommended (2) LEAVE 2 Operator Kesulitan Dalam Menentukan Kedalaman Digging Yang Tepat 1 Membuat Kajian teknis dan panduan digging limit pada arm loader Agar lebih mudah dan menjadi panduan digging limit operator loader Pit & Office Paulardo & Agung Nov-19 Rp 500.000 3 3 9 4 3 12 (9,12): Recommended (3) TAKE 2 Melakukan training inclass terkait digging yang tepat Agar terjalin pembelajaran yang interaktif Mess Agung Nov-19 Rp 1.750.000 1 2 2 2 3 6 (2,6): Not Recommended (4) LEAVE 3 Operator HD Tidak Memahami Dampak dan Pengaruh Tingginya Spotting Time 1 Melakukan on going training dengan menaiki unit 1 per 1 Setiap operator mengetahui dampak tinggiya spotting time Pit Dani H Okt-19 Rp - 1 4 4 1 4 4 (4,4): Not Recommended (5) LEAVE 3 Melakukan refresh dampak spotting time saat Work Readiness datang Cuti Agar Operator dapat mengingat kembali meskipun habis cuti Pit Dani H Okt-19 Rp - 3 4 12 2 4 8 (12,8): Recommended (6) TAKE 5 Membuat iklan dampak spoting time dan ditayangkan di TV bandara Operator dapat mengetahui pengaruh spotting time Bandara Royan Okt-19 Rp 500.000 2 3 6 1 3 3 (6,3): Not Recommended (7) LEAVE 6 PC klakson 1x penanda PC selesai digging dan HD mulai mundur Agar HD mundur setelah PC selesai digging Pit Agung SB Okt-19 Rp - 2 4 8 2 4 8 (8,8): Not Recommended (8) LEAVE

70. TO BE IMPLEMENTED TO BE IMPLEMENTED RECOMMENDED NOT RECOMMENDED Merencanakan Ide Perbaikan

71. Merencanakan Ide Perbaikan

72. Solusi yang sudah dipilih atau diputuskan maka langkah selanjutnya adalah mengimplementasikan solusi tersebut. Gunakan alat bantu 5W+2H What > Akar Penyebab Yang Ditemukan How > Solusi yang terpilih Why > Kesimpulan kenapa Solusi dipilih Where > Area dimana Solusi akan dilakukan Who > Siapa yang melakukan solusi yang dipilih When > Kapan akan dilakukan Solusi yang dipilih How Much > Berapa Biaya yang dibutuhkan untuk melaksanakan solusi yang dipilih Merencanakan Ide Perbaikan

73. Merencanakan Ide Perbaikan No What (Penyebab) How (Solusi) Why (Tujuan) Where (Lokasi) Who (PIC) When (Due Date) Cost (Biaya) 1 Pengalaman Plant Engineer dalam melakukan analisis kesehatan unit tidak merata Otomatisasi analisis kesehatan unit yang komprehensif Meningkatkan analisis kesehatan unit menjadi lebih prediktif Head Office Bhetta, Ifan 31 Desember 2018 Rp 50.000.000 Dashboard evaluasi keberhasilan rekomendasi atas analisis kesehatan unit Meningkatkan performance unit dan kualitas perbaikan ketika baru terjadi gejala-gejala awal kerusakan Head Office Bhetta, Ifan, Reza 30 Juni 2019 Rp 0 2 Keterbatasan Planner dalam membuat maintenance planning dengan mempertimbangkan banyak variabel Otomatisasi pembuatan manitenance scheduling yang komperhensif Meningkatkan akurasi maintenance schedulling sehingga dapat sesuai dengan kebutuhan dan keadaan site Head Office Yohannes, Furqon 31 Desember 2018 Rp 50.000.000 3 Dokumentasi aktivitas perencanaan PS, FUI, dan backlog dilakukan oleh masing-masing PIC Web application untuk optimalisasi maintenance process Mendokumentasikan semua aktivitas perencanaan PS, FUI, dan backlog Head Office Rinto, Kreshna, Rustam, Adin 31 Desember 2018 Rp 0 4 GL hanya memvalidasi pekerjaan pada saat awal dan akhir proses maintenance (QA1 & QA7) Mobile application untuk optimalisasi maintenance process Mendokumentasikan semua aktivitas yang dilakukan saat service dan diupdate langsung oleh GL selaku user Head Office Rinto, Kreshna, Rustam, Adin 31 Desember 2018 Rp 0 5 Review performance terkait aktivitas service dan KPI membutuhkan effort yang tinggi, waktu lama, dan terbatas pada internal job sitenya saja Pembuatan KPI baru (MTBS) Meningkatkan kualitas aktivitas service Head Office Rinto, Kreshna, Rustam, Adin 31 Desember 2018 Rp 0 Dashboard performance yang real time dan otomatis Memudahkan melakukan review performance secara langsung tanpa mengolah data lagi Head Office Yohannes, Furqon, Reza 31 Desember 2018 Rp 75.600.000 Gamification / klasemen performance di seluruh site PAMA Meningkatkan standar acuan best achievement pada saat melakukan review performance Head Office Rinto, Kreshna, Rustam, Adin, Reza 31 Desember 2019 Rp 75.600.000

74. Merencanakan Ide Perbaikan This is how to make it Fast Low Effort and High Impact is the priority Diadopsi dari Scrum Framework PRODUCT BACKLOG SPRINT BACKLOG EFFORT IMPACT PIC SPRINT Achievement Join Survey Compile data Trend data Payload Oktober (Hourly by PC Hitachi) Low High Dwi Setyawan (MOCO) 1 Munculkan All data Selama Oktober setiap tren turun Low High Dwi Setyawan (MOCO) 1 Review Nomor nomor HD yang dibawah target nilai Payloadnya Low High Dwi Setyawan (MOCO) 1 GL Melakukan Control setiap jam dari data yang sudah dimunculkan Low High Hargianto (Pro) 1 Lakukan Evaluasi setiap Minggu Medium High Angger (Survey) 4 Memastikan data VHMS valid Low High Miftahusurur (Plant) 2 Koordinasi dengan MOCO terkait Mekanisme Pelaporan Dumping Inpit Low High Parni (Survey) 2 Melakukan pengukuran data Dumping Inpit dan Data Loading Material Fill Medium High Parni (Survey) 4 Meminta disertakan dalam Work Order untuk aktivitas Dumping Inpit dan Target berapa kali Rit/ Volume sehingga dapat di evaluasi Low High Anjar (Survey) 2 Laporan Ritase by HD sebagai Captain Fleet Low High Febri (PRO) 2 Setting PC dan Waktu untuk continue melakukan pengerokan Vessel Medium High Febri (PRO) 4 Observasi Vessel pada Hauler yang melakukan loading diarea material soil/ pasir Low High Febri (PRO) 3 Konsistensi Patok Digging Limit untuk Lokasi Blasting Low High Anjar (Survey) 3 Evaluasi Data by Drone vs Truck Count dari tanggal 26 Oktober - 3 November 2020 Medium High Angger ( Survey ) 4 Work Order berdasarkan potensi potensi yang akan terjadi pada area yang tidak ter pick up Low High Anjar (Survey) 3 Sprint Backlog is Troubleshoot Berdasarkan User Story, tetapkan Sprint Backlog atau list of solution Identifikasi Effort dan Impact untuk menentukan skala prioritas di tiap Sprint (Week of Iteration)

75. Summary Step.4 Tentukan Alternatif Solusi dari akar penyebab yang ditemukan Analisa efektifitas dan efisiensi ide perbaikan Tentukan Solusi Rencanakan Solusi yang ditentukan (5W2H) Lakukan analisa terhadap solusi yang sudah ditentukan untuk menentukan prioritas perbaikan yang akan dilakukan lebih dahulu

76. Step 5. Implementasi Ide Perbaikan M enjalankan Ide Perbaikan yang sudah direncanakan

77. Buat pengertian bersama dan konsensus sebelum implementasi. Perhitungkan faktor resiko agar perbaikan yang sesungguhnya tidak terganggu. Gunakan data untuk meyakinkan hasilnya nanti. Waspada terhadap hal-hal yang tidak diinginkan INGAT : ini adalah perbaikan secara bertahap! PERLU DIPERHATIKAN !!! STOP

78. Implementasi Ide Perbaikan Health Data Source No Sebelum Perbaikan Proses Perbaikan Monitoring Setelah Perbaikan 1 Pengalaman Plant Engineer dalam melakukan analisis kesehatan unit tidak merata Otomatisasi analisis kesehatan unit yang komprehensif D okumentasi job equipment health index pada CNDS Data kesehatan unit bersifat prediktif untuk sebulan ke depan & FUI sudah otomatis sehingga Plant Engineer berperan pada tahap validasi output model Kondisi sebelum perbaikan Kondisi setelah perbaikan Proses perbaikan Secara mayor proses, perbaikan model (tuning) dilakukan 3 tahap , yaitu: Kalkulasi rata-rata data 7 hari terakhir untuk VHMS dan KOWA analysis untuk PAP  Model ini di trial di 3 site (BAYA, MTBU & ADRO) pada bulan Agu – Des 2018 Kalkulasi model no 1 ditambah dengan slope selama 30 hari terakhir untuk VHMS  Model ini diimplementasikan di 7 site (BAYA, MTBU, ADRO, TCMM, BEKB, KPCS, INDO) pada bulan Jan – Jun 2019. Prediksi nilai per parameter di bulan depan dengan model time series forecasting beserta rekomendasi untuk difollow up otomatis  Model ini diimplementasikan ke all site mulai Juli 2019 – sekarang. Melakukan modeling untuk otomatisasi analisis kesehatan unit yang komprehensif dan prediktif dengan menggunakan IBM SPSS Modeler. Untuk meningkatkan akurasi model, dilakukan beberapa kali perbaikan model. Terdapat 61 versi/perbaikan model (baik mayor ataupun minor) dari Januari 2019 sampai dengan April 2020 (atau rata-rata 4 perbaikan model per bulan ). Tren perbaikan model yang menurun, menunjukkan bahwa model semakin akurat dengan kondisi di lapangan. Kendala 1: Belum ada kompetensi tool IBM SPSS Modeler Solusi : Training dengan konsultan Kendala 2: Belum ada sistem validasi output model Solusi : Kolaborasi dengan CIA Division untuk audit proses di lapangan 81 Comp. historical VHMS PM clinic Oil sample Breakdown history Technical Analysis by Plant Engineer ( manual & descriptive ) Long lead time to create instruction doc. Inaccurate recommendation: Plant Engineer is still beginner, Lack of competence, No sharing from other sites. Fewer coverage Late restoration action Recurring problem Production is not achieved Technical Analysis by Big Data System ( automatic & predictive ) Faster lead time to create instruction doc. All units are covered Plant Engineer validates model output (accurate recommendation) Accurate action by mechanic and it must be captured before closing. Excellent performance and no abnormal cycle of DT Kondisi sebelumnya: Plant Engineer wajib membuat rekomendasi atas data kesehatan alat (Form FUI) tiap hari tiap unit . Pembuatan satu form FUI rata-rata memerlukan waktu 45 menit . Jika setiap hari rata-rata ada 12 unit service (site ADRO), maka diperlukan waktu 9 jam/hari. 45” Health Data Source Comp. historical VHMS PM clinic Oil sample Breakdown history Dengan menggunakan sistem big data, data source dimasukkan semuanya ke dalam datalake, kemudian diolah dan menghasilkan FUI yang otomatis dan prediktif , sehingga Plant Engineer hanya memerlukan waktu 5 menit/unit untuk membuat FUI. 5”

79. Implementasi Ide Perbaikan

80. Implementasi Ide Perbaikan : I i terasi & Burn Down Chart This is how to make it Fast Iteration on Daily Scrum Meeting is Hyperspeed Execution Diadopsi dari Scrum Framework Day 1 Daily Scrum Day 2 Daily Scrum Day 3 Daily Scrum Day 4 Daily Scrum Day 5 Daily Scrum Day 6 Daily Scrum 1 x Sprint = (6 x Daily Scrum) + (1 x Sprint Review) Day 7 Weekly Sprint Review What did you do yesterday ? What will you do today ? Is anything in your way ? Berapa menit durasi Daily Scrum Meeting ? Apa saja yang disampaikan di Daily Scrum Meeting ? Scrum Master (QC Leader) Scrum Member (QC Team) Siapa saja yang wajib hadir dalam Daily Stand Up Meeting ? Sprint 1 Sprint 2 Team menyampaikan apa yang sudah dilakukan selama 1 Sprint (dapat ditunjukkan melalui Burn Down Chart). Menyampaikan Evidence dari setiap Pelaksanaan Sprint Backlog dalam 1 kali Sprint (Dalam 1 Minggu) Durasi Weekly Sprint Review Meeting cukup dilakukan dalam waktu 1 Jam Yang wajib menghadiri Weekly Sprint Review adalah: Product Owner (Fasilitator) Scrum Master (Leader) Scrum Member (Team) Stakeholder (Management as Reviewer yang ditunjuk oleh Fasilitator saat Sprint Planning) Visulasisai Daily Scrum Updating Scrum Board Bagaimana memonitor Daily Scrum ? Update Scrum Board ITERASI

81. Implementasi Ide Perbaikan : Weekly Scrum Review This is how to make it Fast Weekly Scrum Review wajib dihadiri Fasilitator & Stakeholder Diadopsi dari Scrum Framework Dokumen mutu dibuat setelah 1 sprint backlog selesai Sprint Backlog terus dilakukan sampai Product Backlog tercapai SOP INK STD FORM Weekly Scrum Review Point of Evaluation Trend DOD Burn Down Chart Non Technical Issue (Dinamika Scrum Team) Sprint Closed = New Standarization Scrum Review Team presents what it accomplished during the sprint Show DOD Achievement Parameters: 1 hour a week Whole team participates Invite Facillitator & Stakeholder Scrum Retrospective Periodically take a look at what is and is not working during last sprint process. Typically 1 jam Done after every sprint Whole team participates : Leader Team

82. Implementasi Ide Perbaikan Change Management : Tindakan untuk mengidentifikasi, menilai, mengevaluasi dan menyetujui perubahan untuk memastikan risiko yang ditimbulkan dari perubahan tersebut dapat dikurangi sampai ke tingkat yang dapat diterima Langkah : Perencanaan : Lakukan IBPR / Risk Assessment / .... Lakukan perencanaan perubahan dengan jelas Lakukan pengesahan sampai level management

83. Flow Proses Change Management Identifikasi Perubahan (HIRA/LPI/SS/QCC,dll) Risk Asessment (identifikasi bahaya & resiko terkait) Catatan Dokumen (Spesifikasikan tujuan Perubahan; Apa? Mengapa?) Technical Assessment PIC Approval: Low : Section Head Med : Dept Head High : PM Trial & Review ? (Ujicoba perubahan, Disetujui atau ditolak) Persiapan Untuk perubahan Implementasi Perubahan (Lakukan perubahan Sesuai rencana) Review (Evaluasi Efektifitas Dari perubahan) High Med Low Change Approve? (Oleh orang yang Kompeten & Memiliki Otoritas) Persiapan Untuk perubahan Persiapan Untuk perubahan (Komunikasikan kepada’ Semua pihak terkait) Dokumen: Gambar SOP Catatan Emergency Response: SOP Emergency Peralatan Perubahan Training: Material Training Kriteria Penilaian Perubahan Komunikasi: Meeting & Kampanye Rambu-rambu Not Approved Approved Not Recommended Recommended Fail Pass

84. Summary Step.5 Lakukan Solusi Perbaikan Dokumentasikan Solusi Perbaikan Catat kendala yang jadi di lapangan dan catat solusi yang dilakukan Tampilkan Kondisi Sebelum dan Sesudah Perbaikan

85. Memeriksa hasil perbaikan ( membandingkan sebelum dan sesudah perbaikan ) ‏ Step 6. Evaluasi Hasil

86. 1. MENJAWAB TARGET Pastikan evaluasi hasil sebagaimana target pada Langkah 2, sebelum melihat dampak yang lain ! 2. P ENGHITUNGAN COST PER BENEFIT Diukur perbandingan antara benefit yang didapat dengan biaya (cost) yang dikeluarkan untuk mendapatkan 3. MENJAWAB POTENSIAL BENEFIT Menjawab potensial benefit yang ditinjau pada saat penentuan target , secara keseluruhan dilihat dari sudut Q uality -C ost -D elivery -M orale -P roductivity Tinjauan Evaluasi Hasil

87. Periksa hasil dengan tolok ukur yang sama . Tool, parameter, satuan , rentang periode antara sebelum dan sesudah perbaikan menggunakan standard yang sama sehingga mudah dipahami . Dapat menggunakan grafik , tabel atau yang lainnya untuk memudahkan visualisasi perbandingan . Contoh : Menjawab Target

88. Menjawab Target

89. Menganalisa manfaat project sebelum dan sesudah perbaikan dengan tolok ukur Quality, Cost, Delivery, SH&E, Moral. Setiap penjelasan sedapat mungkin bisa diukur (measurable), berdasarkan data ( bukan dengan kira-kira ). Menjawab Potensial Benefit QUALITY IMPACT: FPI <1 PERFORMANCE COST IMPACT ( Lebih Detail Lampiran 7 ) DELIVERY IMPACT $ 541.762 / Rp. 7.855.543.972,81 Saving Cost Secacara Cost Improvement yang dilakukan berkorelasi positif. Hal ini dapat dilihat dari pencapaian Loading Cost dimana Q1 2018 di 0.27 S/bcm.km pada Q4 turun diangka 0.24 S/bcm.km . Mendapat gain 0.03 S/bcm.km. Total Cost dari Seluruh Activity pada Q1 sebesar 1.27 S/bcm.km sedangkan pada Q4 diangka 1.19 S/bcm.km Agar improvement tetap sustain, MTO yang diterapkan di EX2500 dan EX2600 di implementasikan pada Unit PC2000, dan terbukti terjadi peningkatan Productivity PC2000 hingga 828 Bcm/Jam Advance Implementation MTO for PC2000 SAFETY IMPACT: ZERO INCIDENT MORALE IMPACT Achievement Produksi OB Tahun 2019 : 104 % Standarisasi Metode Kontrol GL memastikan terkait persyaratan yang harus dipenuhi: Front standar/lebar terpenuhi. Lampu kerja wajib dinyalakan. Komunikasi aktif antar operator HD. Sebelum manuver mundur, DT B harus terlihat penuh di kaca spion kanan DT A. DT A melakukan mundur setelah ada ijin dari loader. Jarak minumum antar DT pada posisi siap loading minimum ½ lebar DT. Jumlah Operator Loader dengan FPI < 1 turun dari 42% ke 20% 53% Jumlah Operator Loader dengan FPI < 1 turun untuk 2500 ada 2 operator dan 2600 ada 3 operaror 83% 81%

90. PERHITUNGAN BENEFIT : Perhitungan benefit yang diperoleh dilakukan untuk mengetahui dampak implementasi solusi yang dilakukan . Benefit yang diperoleh bisa dibedakan menjadi dua jenis , yaitu : Tangible Benefit (Real Benefit) Intangible Benefit (Potential Benefit)‏ Tangible Benefit Manfaat yang langsung kelihatan atau “ manfaat riil ”. Tangible Benefit digunakan untuk menghitung Gross Profit ( b enefit sebelum dikurangi bunga dan pajak ). Intangible Benefit Manfaat yang tidak langsung kelihatan atau “ manfaat potensial ”. Intangible Benefit tidak digunakan untuk menghitung Gross Profit Menghitung Cost dan Benefit

91. A. Tangible Benefit Manfaat yang langsung kelihatan (manfaat riil) dan biasanya digunakan untuk menghitung manfaat kotor (Gross Profit), yang terdiri dari : 1. Additional /Increase Revenue : tambahan/peningkatan pendapatan (revenue) yang dihasilkan sebagai akibat perbaikan yang dilakukan / dihasilkan 2. Cost Reduction : Penghematan/penurunan biaya operasi sebagai akibat dari perbaikan yang dilakukan 3. Total Tangible Benefit : Additional / Increase Revenue - Cost Reduction Tangible benefit dipisahkan menjadi 2 berdasarkan tahun implementasi QC. Jika QC dimulai dari tahun sebelumnya dan benefit yang didapatkan sudah mulai dirasakan dari tahun sebelumnya, maka benefit tersebut diisikan pada kolom previous year. Contoh : QC mulai dijalankan bulan Juli 2020 dan evaluasi hasilnya mulai dari bulan November 2020 – Februari 2021. Maka dituliskan benefit bulan November dan Desember 2020 pada previous year dan Januari serta Februari 2021 pada kolom current year. Total tangible benefit merupakan penjumlahan dari previous year dan current year B. Cost of Project Biaya proyek / biaya yang dikeluarkan sehubungan dengan solusi yang dilakukan, bila ada maupun tidak ada proyek biaya ini dikeluarkan, maka itu bukan biaya proyek. contoh : gaji karyawan (tidak termasuk biaya proyek) sebaliknya dengan lembur (overtime) akan dianggap biaya proyek jika lembur tersebut berhubungan dengan proyek. Biaya Material / Consumable Goods : Merupakan biaya yang dikeluarkan untuk pembelian material / tool / alat yang digunakan selama project improvement Equipment Rental / Tool Rental : Jika ada pengeluaran untuk sewa alat di luar alat yang sudah dimiliki oleh PAMA. Jika improvement menggunakan alat yang sudah ada maka cost nya tidak diperhitungkan karena sudah ada beban depresiasi yang rutin dibayarkan. Pemahaman Istilah

92. C. Net Quality Income (NQI) jumlah keuntungan yang dihasilkan oleh pelaksanaan improvement (Total Tangible Benefit - Cost of Project) D. Outlook Benefit Merupakan outlook dari benefit yang dihasilkan dari improvement sampai akhir sisa tahun berjalan. Misalkan improvement selesai pada bulan Maret 2021, maka outlook benefitnya dihitung sampai dengan Desember 2021 E. Potential Benefit Merupakan manfaat yang tidak langsung kelihatan (bukan manfaat riil) / manfaat yang potensial. Contoh : misalkan adanya peningkatan produksi dengan adanya peningkatan PA. Ratio Benefit / Cost Merupakan perbandingan antara benefit yang dihasilkan dengan cost yang dikeluarkan. Semakin besar ratio, berati improvement semakin menguntungkan Pemahaman Istilah

93. Summary Step.6 Evaluasi Target Hitung Cost dan Benefit Deskripsikan Riil Benefit dari Q-C-D-S-M-P

94. Membuat standarisasi dan rencana pencegahan Step 7. Standarisasi dan Rencana Pencegahan

95. Standarisasi dan Rencana Pencegahan NO Improvment Standarisasi Methode Control Tools PIC 1 Plan Repair By Aging repair tertinggi & Keutuhan Spare Tyre Plan Repair By Aplikasi Repair Im-Ret MTBU/STYR/20/001/INK Dasboard Repair Planner 2 Percepatan Proses Repair Tyre Melakukan Methode Multiple Curring MTBU/STYR/20/001/INK Dasboard Repair GL Repair Waktu Curring 1,5 mnt/mm MTBU/STYR/20/001/STD Apps Repair GL Repair Terdapat Tyre Waiting Curring MTBU/STYR/20/002/STD Apps Repair GL Repair 3 Digitalisasi Repair Dokumentasi by Aplikasi Repair MTBU/STYR/20/001/INK Dasboard Repair GL Repair 4 Merhode Pemakaian Heating Pad Penggunaan Hetaing Pad menggunakan Methode FIFO MTBU/STYR/20/003/STD Dasboard Repair GL Repair 5 Digitalisasi Proses Inspect Tyre Inspect tyre menggunakan Aplikasi TYR/10/018/INK Form Disposisi GL Repair 6 Pembagian Line Produksi Repair Stand 1 & 2 proses curring MTBU/STYR/20/004/STD Apps Repair GL Repair Stand 3 proses re patch MTBU/STYR/20/004/STD Apps Repair GL Repair Stand Rebah proses preparation MTBU/STYR/20/004/STD Apps Repair GL Repair Penanggulangan yang baik harus ditetapkan sebagai standar untuk mencegah masalah yang sama berulang Ada dua alasan utama mengapa standardisasi perlu dilakukan, yaitu: Tanpa standar, dengan berjalannya waktu, tindakan penanggulangan yang sudah dilakukan sedikit demi sedikit akan dilupakan dan cara yang lama akan dipakai lagi sehingga masalah yang sudah diatasi muncul lagi Tanpa standar yang jelas, kemungkinan besar masalah yang sama akan muncul jika ada penggantian personel Bagaimana standardisasi tersebut dilaksanakan, harus ditetapkan metode control, PIC, Waktu, dll

96. Standarisasi dan Rencana Pencegahan

97. Standarisasi dan Rencana Pencegahan This is how to make it Fast New Standard and Sustainability Implementation Diadopsi dari Scrum Framework Sustainability Guarantee Setiap Sprint Close dan dijadikan new standard harus memiliki system monitoring sustainability Implementation pasca project improvement dinyatakan closed System dapat dimonitor kapanpun dan dimanapun

98. Summary Step 7 TENTUKAN METODE KONTROL (SIAPA, KAPAN, LOKASI, BUKTI PELAKSANAAN) STANDARISASI DOKUMEN (SOP/INK/STD/FORM)

99. Menentukan rencana perbaikan berikutnya Step 8. Menentukan Rencana Perbaikan Selanjutnya

100. 1. Kemukakan masalah-masalah /program-program perbaikan yang masih ada . 2. Buat rencana tentang apa yang akan dilakukan dengan masalah-masalah yang masih ada . 3. Pikirkan dan ulas apa yang sudah berjalan dengan baik dan apa yang belum berjalan baik . Menentukan Rencana Perbaikan Selanjutnya B erdasarkan hasil improvment tentang penurunan aging repair, masih didapati masalah tentang efektifitas repair, dari target 130% pencapaian hanya 76% berdasarkan hal tersebut, team sepakat untuk perbaikan selanjutnya akan mengambil tema efektivitas repair “ Meningkatkan Efektivitas Repair Tyre Size 27.00R49”

101. JANGAN PUSING DULU KAWAN !! BISA KARENA BIASA !! SEMANGAT PAGI !! SELAMAT BERINOVASI !! SALAM INOVASI !! GAMBATTE KUDASAI... GAMBARU !!

102. RESUME PERBEDAAN QC DAN FAST QC Aspek QC Biasa Fast QC Langkah 1 Tema dan judul biasa didapatkan dari evaluasi performance (KPI, Hasil Audit, OSAP) dan dilakukan stratifikasi serta pareto Selain dengan metode yang biasa, tema dan judul bisa didapatkan dengan melakukan brainstorming dengan stakeholder (dalam hal ini termasuk customer internal) dan product/process owner Langkah 4 Mencari ide perbaikan dengan brainstorming dan metode SCAMPER Metode brainstorming lebih sistematis dengan tool Crazy 8 dan CVDD Analisa lebih lanjut hasil CVDD dengan tool SCAMPER Langkah 4 Melakukan rencana implementasi dalam bentuk 5W2H Setelah melakukan 5W2H melakukan analisa, mana rencana implementasi yang less effort dan less time dilaksanakan terlebih dahulu Langkah 5 Dalam implementasi hanya menjelaskan Before – Implementation – After - Result Dalam implementasi menggunakan metodology scrum, yaitu dengan membagi rencana implementasi menjadi “sprint” atau job done yang dilaksanakan secara mingguan. Selain itu diperkuat dengan daily dan weekly review terhadap aktivitas “sprint” yang sudah dilakukan Langkah 6 Evaluasi biasa dilakukan dengan apple to apple dengan menyamakan data before dan after perbaikan Evaluasi bisa dilakukan dengan melihat trend dan membuat standar deviasi. Jika trend yang ada masih dalam batas kendali dari standar deviasi, maka sudah bisa dianggap berhasil walaupun bulan implementasinya belum sama dengan data yang diambil sebelum perbaikan Langkah 7 Dilakukan standardisasi dan dibuat metode control Metode kontrol ditambahkan dengan control behaviour untuk menjamin proses bisa berjalan dengan baik Reporting Wajib membuat presentasi dalam closing risalah Dalam closing risalah bisa menggunakan form OSIP, kemudian di update dalam materi presentasi ketika diajukan untuk mengikuti konvensi