505750409-06-Tecnicas-de-Programacion-Rev5.pptx

tecnicas de programacion

1. 4. TÉCNICAS DE PROGRAMACIÓN

2. El método PERT, igual que su predecesor, el diagrama Gantt, parte de la descomposición del proyecto en una serie de obras parciales o actividades. Entendiendo por actividad la ejecución de una tarea, que exige para su realización la utilización de recursos tales como : Mano de obra Maquinaria Materiales. MÉTODO PERT

3. Un suceso es un acontecimiento, un punto en el tiempo, una fecha en el calendario. Pero no consume recursos, sólo indica el principio o el fin de una actividad o de un conjunto de actividades. En los gráficos los arcos representan las actividades y los vértices, los sucesos 1 2 INICIO FIN ACTIVIDAD SUCESO

4. 1 2 3 4 2 3 4 5 A B C A B C

5. En efecto, por razones de tipo técnico, económico o jurídico, las diferentes actividades que constituyen un proyecto deben ejecutarse según un cierto orden. 1 2 3 A B Prelación lineal PRELACIÓN

6. 1 2 3 4 A B C 5 D Prelación que origina convergencia.

7. 2 3 4 5 A B C 1 D Prelación que original divergencia

8. 1 2 3 4 A B C 5 6 D E F 7 Prelación que origina convergencia y divergencia

9. Supongamos que queremos que un gráfico refleje las siguientes prelaciones: las actividades A y B preceden a la C (prelación de convergencia) y la actividad A precede a la D. 1 2 3 A B 4 C D 5

10. 1 2 3 A B 4 C D 5 En principio se podría pensar que el gráfico de la figura refleja correctamente las prelaciones anteriores. Ahora bien, una observación detallada de dicho gráfico nos lleva a la conclusión de que no refleja correctamente dichas prelaciones. En efecto, el vértice 3 nos indica, entre otras cosas, que para poder iniciar la actividad D es necesario que previamente se haya finalizado la actividad B, siendo esta una prelación no incluida en las prelaciones del ejemplo.

11. 1 3 5 A D 2 4 6 B C F 1 Actividad Ficticia

12. Otro problema que debe tenerse en cuenta en la construcción de gráficos PERT es el de las actividades en paralelo. Supongamos que queremos que un gráfico refleje las siguientes prelaciones: la actividad A es anterior a las actividades B, C y D y las actividades B, C y D son anteriores a la actividad E. Una forma de reflejar las prelaciones anteriores es la que viene representada en la figura 1 A 2 3 4 B C D E

13. Dicho gráfico refleja las prelaciones anteriores correctamente, siempre que el correspondiente proceso de cálculo del método PERT se efectúe manualmente, ya que si dicho proceso se efectúa por medio de un computador, la máquina no puede distinguir las actividades B, C y D entre sí, pues para ella las tres actividades son la misma. 1 A 2 5 6 B C D E 3 4 F1 F2

14. A precede a C, D, E B precede a C C precede a K D precede a F, G E precede a J F precede a I G precede a H H, I, J precede a L K precede a M L precede a P M precede a N N, P precede a Q Q precede a R CONSTRUYENDO UN GRÁFICO PERT

15. Para que fila ,…..se haga, se bebe cumplir las columnas……

16. CONSTRUYAN SU GRÁFICO PERT

17. A precede a C,D B,C preceden a E,F D precede a F E precede a H F precede a G,J G,J preceden a I

18. 29 1 2 3 4 6 5 9 8 7 9 12 31 19 10 2 29 29 E=3 H=2 F=9 D=8 B=3 C=7 A=2 F1 G=8 J=10 F2 I=2 10 X OJO mismo pto . Tiempo Early Tiempo Last

19. 5 t t t * t * T H T = t j * -t i - t ij

20. PLANEAMIENTO DE MANTENIMIENTO

21. En la actualidad, la minería Peruana está sufriendo una expansión importante que no hace mas que reafirmar nuestra condición de país con una gran tradición minera. LA MINERÍA EN EL PERÚ

22. Logística Abastecimiento Mantenimiento

23. En la mayoría de los casos la actividad de mantenimiento es una de las mas importantes en la empresa, pues el mantenimiento en muchos casos es el primer presupuesto de la empresa y por lo tanto debe ser manejado de manera muy cuidadosa con una estrategia clara a través de un plan altamente estructurado que evite paradas, accidentes, problemas ecológicos, desviaciones en el presupuesto, etc.

24. Antes las empresas hacían su planeamiento solo pensando en su propio beneficio, hoy en día ningún negocio planteado así seria sustentable en el tiempo. Es necesario que se satisfaga los intereses de todos los stakeholders (grupos interesados), entre ellos están :

25. Precio de venta Costos Beneficio TIEMPO

26. MANTENIMIENTO

27. Un mantenimiento inadecuado afecta a la totalidad del funcionamiento de la industria, ya que: Limita los volúmenes de producción. Afecta la calidad. Puede ocasionar accidentes. Afecta negativamente al medio ambiente. Ocupa mas mano de obra Genera costos indirectos que superan largamente el costo tradicional de mantenimiento, tales como alquileres de equipos, contratación de servicios de reparaciones, etc. MANTENIMIENTO

28. Mano de obra Materiales Sobretiempo Contratos de servicios Exceso de inventario Costo del Medio Ambiente Mal uso de la energía Tiempos muertos Accidentes Reprocesos Compras de emergencia Esperas de todo tipo Repuestos mal usado, etc Lucro cesante COSTOS DIRECTOS DE MANTENIMIENTO COSTOS INDIRECTOS DE MANTENIMIENTO ICEBERK

29. No basta con hacer las tareas de mantenimiento correctamente, sino que esas tareas de mantenimiento deben ser las correctas.

30. Cualquier tipo de trabajo destinado a que un equipo de producción se mantenga operativo y cumpliendo adecuadamente sus funciones. TIEMPO DE USO DEL ACTIVO FALLA PREVENCION PROGRAMACION CORRECCION MANTENIMIENTO

31. MR MANTENIMIENTO REACTIVO (MR) Consiste en el conjunto de tareas destinadas a colocar el activo averiado en condiciones operativas luego que haya ocurrido una rotura, ocasionando paradas no programadas.

32. Costo de implementación mínimo. No requiere planeamiento. No requiere controles o inspecciones. No ataca las causas de las fallas. Tiempos de ejecuciones inciertos. Surgen averías grandes y costosas. Costos de mantenimiento incontrolables. Paradas imprevistas de producción. Niveles de seguridad bajos. Costos altos por indisponibilidad. Reparaciones posteriores mas costosas. Ambiente de trabajo estresante, etc., etc. MR Ventajas Desventajas

33. Las actividades de mantenimiento correctivo son generadas a partir de las inspecciones que realiza el operador o el técnico de mantenimiento. Ocurrido el hallazgo el mantenimiento se programa en un momento que no afecte o afecte poco a la producción. MCp MANTENIMIENTO CORRECTIVO MCp

34. Este sistema de mantenimiento usado en paralelo con un sistema de inspecciones autónomas como las propuestas en un programa de TPM se convierte en una buena alternativa en algunos casos específicos MCp MANTENIMIENTO CORRECTIVO MCp

35. Actividad sistemáticamente predefinida y repetitiva de mantenimiento. El Objetivo es mantener la continuidad del servicio de un Equipo. Engloba inspecciones, ajustes, conservación, etc., cuyo destino final es evitar o reducir fallas, a mejorar la confiabilidad de los equipos y la calidad de producción. MP MANTENIMIENTO PREVENTIVO MP

36. Basado en la frecuencia , este es el mantenimiento preventivo tradicional donde las orden de mantenimiento son generadas por alguna unidad de medida de servicio UMS o “gatillo” que pueden ser algunos de estos eventos: Basado en la condición , es el mantenimiento que algunos autores estudian como un nuevo tipo de mantenimiento, llamado Mantenimiento Predictivo, donde el mantenimiento no se ejecuta a través del monitoreo de algún UMS, sino mas bien a través del monitoreo de alguna condición, este mantenimiento lo veremos más al detalle en el siguiente punto MP

37. UNIDAD DE MEDIDA DE SERVICIO (UMS) Es aquella a partir de la cual se mide el uso de un activo y sobre la cual se basarán la totalidad de las tareas de mantenimiento y reparaciones a efectuar durante toda su vida útil. Las UMS pueden ser de lo más variadas, van desde kilómetros recorridos u horas de trabajo hasta golpes, vueltas, etc. La adecuada elección de ésta, puede derivar en el éxito o fracaso de un determinado plan de mantenimiento. Ton MP

38. MP RECORRIDA A CERO UMS U OVERHAUL Se define la recorrida general como el conjunto de tareas de restauración y mantenimiento realizadas en una máquina o equipo de producción cuando el mismo alcanzó el 100% de su vida útil, quedando luego de ésta con cualidades similares a las de una máquina, de las mismas características, nueva. Normalmente este trabajo es costoso y realizado por el propio fabricante o representante. Algunas empresas consideran que el dinero gastado en él no es un costo sino mas bien una inversión.

39. Disminución de paradas no programadas. Mejor conservación de los equipos. Costos de mantenimiento menores que el correctivo. Estudio económico de reparaciones. S e reducen las horas extras. Generación de información de programación y control. Formación de especialistas de mantenimiento. Reducción en el tiempo de reparaciones y stock de repuestos. Buena relación entre producción y mantenimiento. MP VENTAJAS DEL MANTENIMIENTO PREVENTIVO

40. No se puede precisar con exactitud en qué momento realizar el preventivo. MP DESVENTAJAS DEL MP

41. Evidentemente es mejor fallar por exceso que por defecto. La mayoría de los fabricantes tienden a acortar las frecuencias de mantenimiento para reducir el riesgo de que el componente falle intempestivamente. Finalmente esto resulta caro en la medida que se cambiaran repuestos cuando aun pueden seguir trabajando . MP DESVENTAJAS DEL MP

42. No tiene en cuenta el real estado real del componente. Inspecciones basadas en UMS y no en condiciones de operación, las frecuencias son estandarizadas. Costo de implementación importante. Genera gran cantidad de información. No es aplicable en forma rápida. MP DESVENTAJAS DEL MP

43. Una empresa minera posee 25 camiones de carga, 15 están asignados al servicio de transporte de producto desde la concentradora hasta la fundidora del metal, distante 1000 Km. del establecimiento por caminos de carretera en buen estado. Los camiones son del tipo unidad tractiva de 3 ejes con un solo eje motor y acoplado. La velocidad media de los camiones es de 55 KM / h 60 Km. / h vacíos y llenos respectivamente. MP Ejemplo 15 camiones

44. Los restantes deben transportar el mineral desde boca mina hasta la concentradora, distante 15 Km. por camino de canteras y no pueden sobrepasar los 15 Km. / h. Con carga y 20 Km. /h vacíos. Los camiones son de 3 ejes con los dos traseros motrices. El camino es ascendente con una pendiente constante y positiva de 8º, sin pavimentar. Determínese la UMS para cada tipo de camión. MP Ejemplo 10 camiones

45. Para una correcta selección de la UMS, debe conocerse el ciclo de trabajo de cada máquina o grupo de máquinas sometidas a idénticas condiciones de trabajo, en este ejemplo, se tienen dos claramente identificables: Los camiones que trasladan el mineral desde boca mina hasta la planta concentradora ( de ahora en más, camiones de mina) y Los camiones que llevan el mineral desde la concentradora hasta la fundidora (camiones de carretera) Se analizará caso por caso: Camiones de Mina Camiones de Carretera MP SOLUCIÓN

46. Distancia de mina a la concentradora 15 Km Distancia de cada viaje 30 Km Días de trabajo mensuales 30Días Velocidad media con carga (VMCC) 15 Km/ hr Velocidad media sin carga (VMSC) 20 Km/ hr Turno Día Horas turno 8 24 Carguío de combustible 0.5 1.5 Carguío de materiales 1.5 4.5 Refrigerio 0.5 1.5 Inspección fin de turno 0.17 0.5 Traspaso de novedades 0.17 0.5 Tiempo neto disponible (TND) 5.17 15.5 Total de horas = 8.0 Tiempo de viaje con carga 1 hr Tiempo de viaje sin carga 0.75 hr Tiempo total de viaje 1.75 hr /viaje Cantidad de viajes diarios 8.86 Distancia diaria recorrida (DDR) 265.71 Km/día Distancia mensual recorrida (DMR) 7971.3 Km/día MP CAMIONES DE MINA

47. Distancia fabrica fundidora (DFF) 1000 Km. Días de trabajo mensuales 30 Horas turno 12 Carguío de combustible 0.5 Carguío de materiales 0.25 Comidas 2 Varios 1.25 Tiempo neto disponible (TND) 8 Velocidad media con carga(VMCC) 55 Velocidad media sin carga(VMSC) 60 Distancia diaria recorrida (DDR) Con carga DDRCC = VMCC x TND 440 Km/d í a Sin carga DDRSC = VMSC x TND 480 Km/día y el valor promedio DDR = 460 Km/día Tiempo de viaje (TV) TV =DFF/DDR 2.17 Días Tómese TV = 2.5 Días Distancia mensual recorrida (DMR) DMR =DDR x 30 13800 Km/mes Sin mayor error puede tomarse DMR = 15000 Km/mes CAMIONES DE CARRETERA MP

48. la diferencia de kilómetros recorridos por cada familia de camiones. Si se adoptara como UMS para ambas el kilómetro recorrido, y se fijaran inspecciones cada 15000 Km., los camiones de carretera serían examinados con mayor frecuencia que los de mina, por lo que el seguimiento del desgaste sería más exhaustivo. Si por ejemplo se tomara como base de las inspecciones el recorrido mensual de los camiones de mina, se tendrá que los camiones de carretera serían inspeccionados sin necesidad. Esto lleva a preguntarse si se está trabajando en lo cierto La respuesta es negativa y surge del siguiente análisis: MP Nótese

49. Camino sinuoso ascendente vacío y descendente lleno, no pavimentado y alisado. El motor trabaja a alto número de revoluciones a baja velocidad del vehículo, dando una temperatura de trabajo mayor que en el caso de camiones de carretera que trabajan a alto régimen de vueltas del motor y alta velocidad del rodado. El desgaste de los componentes será mayor. Constantemente debe usarse el freno motor para frenar la marcha del camión cargado. La transmisión tiene un papel importante en el control de la velocidad del rodado, pues debe usarse para frenar la velocidad del camión. Además los cambios de marchas durante la trayectoria son constantes. El funcionamiento de la transmisión no alcanza un régimen estable de trabajo, sino que está sometido a cambios continuos. Los componentes del sistema de eje no motriz tales como pernos de punta de eje, rótulas y bujes sufrirán un importante desgaste, deben inspeccionarse con alta frecuencia. Los esfuerzos a los que será sometido el sistema de suspensión al trabajar en caminos no regulares, dará como resultado un deterioro precoz de sus componentes. El chasis del camión soportará grandes esfuerzos de torsión, por lo que debe inspeccionarse por rajaduras, uniones desoldadas, etc. MP CAMIONES DE MINA

50. En este caso, al tratarse de un sistema de trabajo convencional, los desgastes y averías bien pueden prevenirse usando la UMS kilómetro recorrido. Por lo analizado puede afirmarse que La UMS kilómetro recorrido es representativa de los trabajos que llevan a cabo los camiones de carretera pero no los de mina. Para estos últimos. Entonces, ¿cuál es la UMS adecuada? Para responder a este interrogante puede razonarse diciendo que si bien los kilómetros no son representativos del trabajo, sí lo será el tiempo de trabajo efectivo del camión, pues mientras trabaje sus componentes lo harán a pesar que su desplazamiento físico sea poco o nulo. Por lo que debe establecerse una equivalencia entre kilómetros recorridos y horas de trabajo. Cada camión de mina recorre una distancia mensual de 8000 Km. Cada día de trabajo posee 15,50 horas disponibles. Cada camión trabaja los 30 días del mes. Se asume un rendimiento de trabajo del 70 %. MP CAMIONES DE CARRETERA

51. Por lo que para el recorrido mensual de 8000 Km., se tendrá que cada camión trabaja : <H> = 15,5 x 30 x 70% Es decir: <H> = 325 horas / mes Tómese <H> = 350 horas / mes Todas las inspecciones deberán basarse en la hora de trabajo de, tomando como base 350 horas mensuales. MP CAMIONES DE MINA

52. Una empresa minera posee 2 transportadores de mineral de similares características, pero sus condiciones de trabajo son diferentes: Transportador 1: Frecuencia de trabajo (promedio anual), 23 horas al día. Desviación estándar: 1 Capacidad en uso: 80% Transportador 2: Frecuencia de trabajo (promedio anual), 10.8 hrs al día Desviación estándar: 4.86 Capacidad en uso: 40% Datos obtenidos de la siguiente tabla: (Horas-dia) promedios mensuales de usos Equipo Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Transp1 22 23 24 22 21 24 24 22 23 24 23 24 Transp2 5 6 15 6 12 10 16 6 18 10 19 7 Ejemplo

53. Esta claro que aunque pueden ser considerados equipos iguales desde el punto de vista constructivo y funcional, sus controles y programas de mantenimiento tienen que ser particularizados a cada condición de trabajo. UMS Transportador 1, la frecuencia de uso de este equipo es bastante estable , lo que significa podríamos controlar el programa por horas de trabajo o su equivalente en días. Transportador 2, en este caso es muy variable las horas de uso por días, no se recomienda usar un equivalente en días como UMS, podríamos controlar el equipo por horas de trabajo . Sin embargo si decidimos controlar ambos con UMS en horas de trabajo, debemos reconocer que la hora de trabajo del transportador 1 no es igual a la hora de trabajo del Transportador 2 ya que las cargas comprometidas en cada hora son diferentes. ¿ QUÉ UMS DEBE USARSE?

54. En este caso, una posibilidad es usar un UMS en toneladas procesadas, esto permitiría de alguna manera uniformizar UMS, y quizás también frecuencias de inspección. En lo relativo a las tareas especificas a realizar, estas pueden ser en alguna medida diferentes, dependiendo de el tipo de mineral transportado, condiciones ambientales de uso, usos y costumbres de operación, etc. De todo lo dicho, se concluye que para establecer los UMS, Frecuencias y Tareas en el programa de mantenimiento, no es tarea fácil, se requiere análisis, conocimiento del procesos y experiencia en mantenimiento. ¿ QUÉ UMS DEBE USARSE?

55. Tomen en cuenta los dos extremos que hay al establecer un programa de mantenimiento: Considerar el mismo programa de mantenimiento para todos las maquinas iguales o equivalentes. Quedarse entrampado por falta de información o en busca de la perfección. No olvide todo programa es perfectible, y asi lo deben entender todo el personal técnico ¿ CUÁLES SON LOS EXTREMOS?

56. Una empresa minera después de hacer el análisis correspondiente, transformo todos los UMS de sus maquinas y equipos (por un tema de comodidad) a equivalentes de días ¿Qué puede ocurrir en el tiempo? ¿Es necesario revisar estos programas? ¿Por que? EJEMPLO

57. MPd MANTENIMIENTO PREDICTIVO MPd Consiste en el conjunto de tareas destinadas a determinar la condición operativa de los equipos o máquinas, midiendo las variables físicas y químicas más importantes con el objeto de predecir anomalías y corregirlas usando para tal fin instrumentos y sistemas de diagnóstico.

58. Constituye la aplicación de la tecnología en el proceso de detección temprana para verificar y detectar cambios de condiciones lo que permite intervenciones más oportunas y precisas. A diferencia del mantenimiento preventivo, el estado de un activo puede conocerse sin necesidad de desmontajes y sin desarmar . Además permite monitorear y analizar la tendencia del equipo analizado, sin sacarlo de producción . MPd MANTENIMIENTO PREDICTIVO MPd

59. Evita paradas por roturas, impide paradas de equipos. Mayor disponibilidad de activos. Menores costos de mano de obra y materiales. Elimina el establecimiento de estándares para el reemplazo de componentes. MPd VENTAJAS DEL MANTENIMIENTO PREDICTIVO

60. Reduce horas extras, paradas imprevistas y tiempos de mantenimiento. Elimina las inspecciones periódicas programadas (desmontajes exploratorios ). Mejoras en la seguridad industrial, elimina además errores por intervenciones. Elimina pérdidas de producción. MPd VENTAJAS DEL MANTENIMIENTO PREDICTIVO

61. Altos costos de implementación. Altos niveles de capacitación y entrenamiento. No es aplicable a todos los componentes ni a todos los activos. Largos períodos de implementación y puesta a punto. Necesidad de grandes archivos de información, planificación y programación. Este tipo de mantenimiento no encuentra las causa raíces de los problemas. MPd VENTAJAS DEL MPd

62. Tenga en cuenta que no a todas la máquinas podemos aplicar un programa de mantenimiento predictivo , esto va a depender de cómo progrese la falla en ella y la posibilidad de encontrar un parámetro de monitoreo que permita reflejar a través de su lectura, el estado en que se encuentra sus componentes críticos, como rodamientos, bujes, etc. y/o el estado de funcionamiento de una parte de la máquina. De manera análoga, lo que ocurre con la salud de una máquina se parece mucho a lo que ocurre con las máquinas, la secuencia de acontecimientos es muy parecida: MPd LÓGICA DEL MPd

63. Nos infectamos con algún tipo de germen portador de una enfermedad. Es imposible detectar el preciso instante que esto ocurre, ya que las condiciones sintomáticas no permiten detectar esta condición a través de algún instrumento o análisis existente. MPd

64. El tiempo de incubación del problema es variable, puede ir desde las horas hasta años problema particular presente. Trascurrido este tiempo recién estamos en condiciones de detectar el problema a través de algún instrumento, y solo controlando el progreso en el estado de esta variable podremos predecir el momento en que fallará. MPd

65. Por lo general hay poca relación , o ninguna , entre cuanto tiempo el activo físico ha estado en servicio y cuan probable es que falle . Sin embargo, aunque muchos modos de falla no se relacionan con la edad , la mayoría de ellos da algún tipo de advertencia de que están en el proceso de ocurrir, o de que están por ocurrir. Si puede encontrarse evidencia de que algo esta en las Ultimas instancias de Ia falla , podría ser posible actuar para prevenir que falle completamente y/o evitar las consecuencias. Cuanto tiempo el activo físico ha estado en servicio Cuan probable es que falle MPd FALLAS POTENCIALES Y MANTENIMIENTO A CONDICIÓN

66. La Figura siguiente, se ilustra lo que sucede en las etapas finales de la falla. Se le llama la curva P-F , porque muestra como comienza la falla, como se deteriora al punto en que puede ser detectada (punto "P") y luego, si no es detectada y corregida, continua deteriorándose —generalmente a una tasa acelerada— hasta que llega al punto de falla funcional ("F'). MPd

67. 69 Esta claro que en estos casos debe ser seleccionado un intervalo de tarea que sea significativamente menor al mas corto de los intervalos P-F probables. Así siempre podemos estar razonablemente seguros de detectar la falla potencial antes de que se transforme en una falla funcional. Si el intervalo P-F neto asociado con este intervalo mínimo es lo suficientemente largo como para tomar una acción adecuada para manejar las consecuencias de la falla, entonces la tarea a condición es técnicamente factible. Por el otro lado, si el intervalo P-F es muy inconsistente -como pueden ser algunos- no es posible establecer un intervalo de tarea que tenga sentido, y la tarea debe ser abandonada nuevamente a favor de alguna otra manera de tratar la falla. MPd MPd CONSISTENCIA DEL INTERVALO P-F

68. Este tipo de mantenimiento, es considerado por algunos autores en libros, revistas o artículos en Internet como una extensión de mantenimiento predictivo o hasta del preventivo, es decir no hay consenso con respecto a su clasificación y hasta en su definición. Sin embargo nosotros le daremos la categoría de un nuevo tipo de mantenimiento, tomando en cuenta los aportes de Noria (www.noria.com) que considero han aportado mucho en la creación de este tipo de mantenimiento. Este tipo de mantenimiento esta centrado en no solo determinar el momento exacto en que fallara un componente sino sobre todo en determinar las causas raíces que generan el problema. Mpvo MANTENIMIENTO PROACTIVO Mpvo

69. El aporte de este tipo de mantenimiento es tener como objetivo encontrar las causas raíces de los problemas. Las herramientas usadas se parecen mucho a las usadas en el predictivo, sin embargo el nivel de profundidad y objetivo perseguido no es el mismo. Por sus orígenes, este mantenimiento se ha desarrollado mas en las maquinas de combustión interna, donde la vía usada para la detección de las causas raíces es el análisis de los fluidos que recorren la maquina, como el aceite, el agua, el combustible, etc. oculto en estos fluidos hay mucha información a ser descubierta que permitirá descubrir las razones de todo lo que aqueja a estas maquinas. A continuación se muestra un comparativo entre el mantenimiento Predictivo VS el Proactivo Mpvo MANTENIMIENTO PROACTIVO Mpvo

70. Comparación entre MPd y Mpvo Mantenimiento Basado en la Condición Filosofía Qué Buscan Herramientas Utilizadas Beneficios Causas de Falla Monitoreo de Contaminantes, Herramientas de Alineación y Balanceo, Análisis de Aceites Extensión de la Vida de los Equipos EV Síntomas de Falla Análisis de vibración, Temperatura, Análisis de Corriente en Motores Detección Temprana Mantenimiento Proactivo Mantenimiento Predictivo

71. La respuesta es: una combinación de los diferentes tipos de mantenimientos que se detallaron. Pero esta mezcla debe ser tal que cada componente del activo sea sometido a las prácticas justas que hagan posible su disponibilidad en tiempo y forma en el proceso productivo. Por ejemplo, en un motor de combustión interna, pueden convivir los tres tipos de mantenimiento: ¿QUÉ TIPO DE MANTENIMIENTO DEBE APLICARSE?

72. En el apartado anterior, se dijo que el termostato de un motor de combustión interna puede ser removido cuando falla. Como se sabe, el termostato regula el paso del refrigerante por el radiador según la temperatura de éste. Esto significa que si quedó trabado no permitirá que el refrigerante caliente se enfríe en el radiador, lo cual provocará el sobrecalentamiento del motor. En la actualidad los motores poseen sistemas de protección que ante un aumento brusco de temperatura, detienen el funcionamiento de la unidad motriz. En otras palabras, existe un sistema de protección que evita el colapso. Ahora bien, ¿Qué tipo de mantenimiento se aplica a este tipo de componentes? Mdvo MANTENIMIENTO DETECTIVO O FUNCIONAL Mdvo

73. El mantenimiento detectivo o funcional se aplica a fallos ocultos, que a su vez afectan a dispositivos de protección y/o a activos fuera de servicio o de reserva (Stand by ). Mdvo MANTENIMIENTO DETECTIVO O FUNCIONAL Mdvo Cuando un sistema de protección, se acciona a adrede y como parte de un programa, no se está reparando, inspeccionando o verificando su condición, simplemente se está comprobando su funcionamiento. A este tipo de tareas de las denomina “tareas de verificación funcional” o “tareas de búsquedas de fallas ocultas” y al conjunto de estas labores aplicadas a los activos físicos de una empresa, se le denomina Mantenimiento Detectivo o funcional.

74. Si se dispone de una bomba de emergencia , su funcionamiento debe verificarse para que su entrada en servicio sea segura y sin fallas inesperadas. Volviendo a los sistemas de protección, debe tenerse en cuenta que la mayoría de los planes de mantenimiento no contemplan la atención necesaria . Sólo brindan alguna atención a la tercera parte de los dispositivos de protección con intervalos de inspección no siempre acertados. Esta situación es generalmente conocida por algunos operadores de planes de mantenimiento, mientras que otros ni siquiera saben que existen . Esta falta de atención y de conocimientos significa que los elementos de protección de las industrias, los que deberían actuar cuando todo lo demás falla, recibe poco o ningún mantenimiento. Mdvo MANTENIMIENTO DETECTIVO O FUNCIONAL Mdvo

75. PLAN DE MANTENIMIENTO

76. Un principio general a todas las empresas es aumentar la rentabilidad de la organización. En la actualidad no muchas empresas toman a mantenimiento como una función estratégica. En la doctrina tradicional, el objetivo del mantenimiento era reducir sus costos. Con la nueva concepción, la reducción de costos es un medio y no un fin. Confiabilidad Productividad Calidad Uso eficiente de energía Seguridad y M. Ambiente Competitividad Mercado competitivo por precio y calidad MANTENIMIENTO PLAN DE MANTENIMIENTO

77. La elaboración de un plan de mantenimiento puede hacerse de tres formas: Modo 1: Realizando un plan basado en las instrucciones de los fabricantes de los diferentes equipos que componen la planta Modo 2: Realizando un Plan de mantenimiento basado en instrucciones genéricas y en la experiencia de los técnicos que habitualmente trabajan en la planta Modo 3: Realizando un plan basado en un análisis de fallos que pretenden evitarse FMEA. PLAN DE MANTENIMIENTO

78. En plantas que no tienen ningún plan de mantenimiento implantado, puede ser conveniente hacer algo sencillo y ponerlo en marcha. Eso se puede hacer siguiendo las recomendaciones de los fabricantes o basándose en la experiencia propia o de otros. Son los modos 1 y 2. los que nos darán mas información de cómo hacerlo. MOD. 1

79. DETERMINACIÓN DE LA CRITICIDAD DE LOS EQUIPOS INVOLUCRADOS Aportación de los responsables de mantenimiento Obligaciones legales PLAN DE MANTENIMIENTO Recopilación de instrucciones del fabricante Determinación de la estrategia de mantenimiento a emplear MOD. 1

80. Recuerden que nuestro plan debe estar alineado con los principios expuestos anteriormente los cuales son: Competitividad Confiabilidad Calidad Productividad Seguridad y Medio Ambiente Uso eficiente de la energía Por lo tanto se hace necesaria la evaluación de cada equipo contra los aspectos relevantes que están alineados con estos principios y que determinan la criticidad de cada uno de ellos. MOD. 1 Fase 1: DETERMINACIÓN DE LA CRITICIDAD DE LOS EQUIPOS INVOLUCRADOS

81. Determinar los criterios a utilizar para evaluar la criticidad de las maquinas y equipos El ejercicio consiste proponer un criterio de evaluación para la criticidad escribiéndola en un pos- it , se debe escribir solo una propuesta de criterio en cada pos- it , de manera clara y en letras de molde grandes. Los participantes pueden usar los pos- it que quieran, es preferible que trabajen cada uno por separado sin interactuar con los demás PASOS PARA DETERMINAR LA CRITICIDAD DE LOS EQUIPOS

82. Clasificar las ideas por afinidad Es decir tomar uno de los post- it con un criterio propuesto colocarlo como cabeza de columna, luego colocar debajo todos los criterios iguales o parecidos que otros puedan haber dado. PASOS PARA DETERMINAR LA CRITICIDAD DE LOS EQUIPOS

83. Criterios de Evaluación Lugar de ingreso de maquinas y equipos PASOS PARA DETERMINAR LA CRITICIDAD DE LOS EQUIPOS

84. Es posible sofisticar más el formato si consideramos pesos diferentes para cada criterio. Cada máquina se evaluara contra cada criterio con un puntaje que va de 0 a 10 dependiendo su criticidad en ese criterio. Por ejemplo si estamos evaluando los criterios como el de confiabilidad de la maquina, los puntajes podrían reflejar lo siguiente: PASOS PARA DETERMINAR LA CRITICIDAD DE LOS EQUIPOS

85. Confiabilidad (Probabilidad de Falla) Maquina compleja, baja confiabilidad, probabilidad de falla: en el orden de dias u horas 10 Poco confible, probabilidad de falla: 1 en un intervalo de meses 9 Poco confiable, probabilidad de falla: 1 cada trimestre 8 Medianamente confible, probabilidad de falla: 1 cada 6 meses 7 Medianamente confiable, probabilidad de falla: 1 cada 2 años 6 Medianamente confible, probabilidad de falla: 1 por año 5 Maquina confiable probabilidad de 1 falla en un periodo de 1 a 3 años 4 Maquina muy sencilla y confiable probabilidad de 1 falla en un periodo de 4 a 7 años 3 Maquina muy sencilla, muy confiable probabilidad de falla 1 por cada 7 años 2 Maquina muy sencilla, muy confiable probabilidad de falla 1 cada 10 años o mas 1 Maquina muy sencilla, muy confiable probabilidad de falla: no se tienen registros Cada uno de los criterios elegidos serán evaluados con una escala de 0 a 10 , donde el 0 indicara que la maquina o equipo evaluado no se afecta en absoluto el criterio considerado y una puntuación de 10 indicara extrema criticidad en el criterio establecido. PASOS PARA DETERMINAR LA CRITICIDAD DE LOS EQUIPOS

86. Al final sumando todos los puntaje de una fila obtendremos el puntaje general de la maquina evaluada sobre todos los criterios. Evidentemente la maquina que obtenga el puntaje más alto (que en este caso no puede exceder de 110 ptos .) será la más crítica, colocando cada una en orden descendente tendremos todo el ranking hasta llegar a la de mas bajo puntaje que en este caso será la menos importante. Para que el resultado sea consensuado se recomienda que cada una de las personas más representativas del área de producción y mantenimiento llenen este formato de manera individual, luego se hará el ranking general con los promedios. PASOS PARA DETERMINAR LA CRITICIDAD DE LOS EQUIPOS

87. Fase 2: Determinación de la estrategia de mantenimiento a emplear Este ranking servirá entre otras cosas para: Priorizar los siempre escasos recursos en función de las maquinas mas criticas Establecer una estrategia de mantenimiento que clasifique las maquinas para aplicar los diferentes tipos de mantenimiento, es decir con este ranking determinaremos que maquinas van con Correctivo, cuales con Preventivo y así sucesivamente. Para darle categoría de contrato y establecer el compromiso entre mantenimiento y producción, todo este proceso puede ser incluido en un procedimiento y los resultados tener el VoBo de los responsables de Mantenimiento y Producción. PASOS PARA DETERMINAR LA CRITICIDAD DE LOS EQUIPOS

88. Existen varias formas de hallar la criticidad de los equipos, el defecto de la forma anterior es que sugiere mantto . Predictivo solo por el índice de criticidad mas no se evalúa el periodo P-F en este nuevo formato se corrige este inconveniente. En este caso el indicador de criticidad se clasifica en crítico, semi -crítico y no crítico. Los criterios usados en este caso son: Factor de velocidad de manifestación de la falla. Factor de seguridad del personal y del ambiente. Factor de costos de parada de producción. Factor de costos de reparación . OTRO FORMATO DE CRITICIDAD DE EQUIPOS

89. Existen varias formas de hallar la criticidad de los equipos, el defecto de la forma anterior es que sugiere mantto . Predictivo solo por el índice de criticidad mas no se evalúa el periodo P-F en este nuevo formato se corrige este inconveniente. En este caso el indicador de criticidad se clasifica en crítico, semi -crítico y no crítico. Los criterios usados en este caso son: Factor de velocidad de manifestación de la falla Factor de seguridad del personal y del ambiente Factor de costos de parada de producción Factor de costos de reparación OTRO FORMATO DE CRITICIDAD DE EQUIPOS

90. Ingresar la ponderación para cada criterio del factor de criticidad del equipamiento ( la suma debe ser igual a 100) Criterios considerados y peso por criterio OTRO FORMATO DE CRITICIDAD DE EQUIPOS

91. Factor de velocidad de manifestación de la falla: Período P-F (Potencial failure – Functional failure ): es el tiempo que puede transcurrir entre el momento en que se detecta una falla potencial y el momento en que esta se transforma en falla funcional. La escala de valoración es: muy curto, no da tiempo para parar el equipamiento; corto, es posible parar el equipamiento; suficiente, es posible programar la intervención. Factor de seguridad del personal y del ambiente: Descripción: el foco es evaluar las consecuencias que la falla podría ocasionar sobre las personas y su impacto sobre el ambiente. La escala es: sin consecuencias; efecto temporal sobre las personas, no afecta el ambiente; efecto temporal sobre las personas y el ambiente; efecto irreversible sobre las personas; efecto irreversible sobre las personas y el ambiente. OTRO FORMATO DE CRITICIDAD DE EQUIPOS

92. Factor de costos de parada de producción: Criterio: permite establecer criterios para la categorización de los equipamientos conforme a las consecuencias sobre el proceso de producción y satisfacción de la demanda. La escala es: no implica demora en la entrega; implica demora leve en la entrega; implica demora y pérdida de clientes. Factor de costos de reparación : Clasificación de acuerdo con Pareto : permite determinar criterios de clasificación de las fallas de acuerdo con los costos directos de reparación. La escala usada es: Clasificación A: equipamiento que pertenece al grupo responsable por el 80% del total de los costos directos de reparación. Clasificación B: equipamiento que pertenece al grupo responsable por el 15% del total de los costos directos de reparación. Clasificación C: equipamiento que pertenece al grupo correspondiente al 5% del total de los costos directos de reparación. OTRO FORMATO DE CRITICIDAD DE EQUIPOS

93. INTRODUCIR EL VALOR 1 PARA CADA FACTOR EN LA CELDA VERDE QUE MEJOR DESCRIBE EL NIVEL DE LA CRITICIDAD

94. Este ranking servirá entre otras cosas para: Priorizar los siempre escasos recursos en función de las maquinas mas criticas Establecer una estrategia de mantenimiento que clasifique las maquinas para aplicar los diferentes tipos de mantenimiento, es decir con este ranking determinaremos que maquinas van con Correctivo, cuales con Preventivo y así sucesivamente. Para darle categoría de contrato y establecer el compromiso entre mantenimiento y producción, todo este proceso puede ser incluido en un procedimiento y los resultados tener el VoBo de los responsables de Mantenimiento y Producción. MODO: 11 FASE 2 : DETERMINACIÓN DE LA ESTRATEGIA DE MANTENIMIENTO A EMPLEAR

95. En esta fase realizamos un plan de mantenimiento empezando con los equipos más críticos basado en las recomendaciones de los fabricantes, esto es no es más que recopilar toda la información existente en los manuales de operación y mantenimiento de estos equipos y darle al conjunto un formato determinado. A continuación, y tras comprobar que la lista contiene todos los equipos, habrá que asegurarse de que se dispone de los manuales de todos esos equipos. El último paso será recopilar toda la información contenida en el apartado ‘mantenimiento preventivo’ que figura en esos manuales, y agruparla de forma operativa. Si el equipo de mantenimiento está dividido en personal mecánico y personal eléctrico, puede ser conveniente dividir también las tareas de mantenimiento según estas especialidades. FASE 3 : RECOPILACIÓN DE MANUALES E INSTRUCCIONES DEL FABRICANTE

96. Con esta recopilación, el plan de mantenimiento no está completo. Es conveniente contar con la experiencia de los responsables de mantenimiento y de los propios técnicos, para completar las tareas que pudieran no estar incluidas en la recopilación de recomendaciones de fabricantes. Es posible que algunas tareas que pudieran considerarse convenientes no estén incluidas en las recomendaciones de los fabricantes por varias razones: El fabricante no está interesado en la desaparición total de los problemas. Diseñar un equipo con cero averías puede afectar su facturación FASE 4 : RECOPILACIÓN DE LA EXPERIENCIA DE LOS TÉCNICOS

97. El fabricante no es un especialista en mantenimiento, sino en diseño y montaje. Hay instalaciones que se han realizado en obra, y que no responden a la tipología de ‘equipo’, sino más bien son un conjunto de elementos, y no hay un fabricante como tal, sino tan solo un instalador. En el caso de que haya manual de mantenimiento de esa instalación, es dudoso que sea completo. Es el caso, por ejemplo, de un ciclo agua-vapor: es un conjunto de tuberías, soportes y válvulas. Podemos encontrar instrucciones de mantenimiento de válvulas, porque hay un libro de instrucciones para ellas, pero también las tuberías y la soportación necesitan determinadas inspecciones. Además, el ciclo agua-vapor se comporta como un conjunto: son necesarias determinadas pruebas funcionales del conjunto para determinar su estado. FASE 4 : RECOPILACÍÓN DE LA EXPERIENCIA DE LOS TÉCNICOS

98. Hay ocasiones en que el Plan de Mantenimiento que propone el fabricante es tan exhaustivo que contempla la sustitución o revisión de un gran número de elementos que evidentemente no han llegado al máximo de su vida útil, con el consiguiente exceso en el gasto. Cuantas más intervenciones de mantenimiento preventivo sean necesarias, más posibilidades de facturación tiene el fabricante. Además está el problema de la garantía: si un fabricante propone multitud de tareas y estas no se llevan a cabo, el fabricante puede alegar que el mantenimiento preventivo propuesto por él no se ha realizado, y esa es la razón del fallo, no haciéndose pues responsable de su solución en el periodo de garantía (con la consiguiente facturación adicional). FASE 4 : RECOPILACIÓN DE LA EXPERIENCIA DE LOS TÉCNICOS

99. Por último, no debe olvidarse que es necesario cumplir con las diversas normas reglamentarias vigentes en cada momento. Por ello, el plan debe considerar todas las obligaciones legales relacionadas con el mantenimiento de determinados equipos. Son sobre todo tareas de mantenimiento relacionadas con la seguridad. Algunos de los equipos sujetos a estas normas en una planta de cogeneración son los siguientes: ERM Sistemas de Alta Tensión Torres de Refrigeración Puentes grúa Vehículos Tuberías y Equipos a presión Instalaciones de tratamiento y almacenamiento de aire comprimido Sistemas de control de emisiones y vertidos Sistemas contraincendios Sistemas de climatización de edificios Intercambiadores de placas Almacén de productos químicos, etc. FASE 5 : MANTENIMIENTO LEGAL

100. En esta parte se detalla la forma de actuar en el modo 2. El esquema para elaborarlo puede verse en la siguiente figura: Determinación de la criticidad de los equipos involucrados PLAN DE MANTENIMIENTO Elaboración de instrucciones genéricas por tipos de equipos Aplicación de instrucciones genéricas a los equipos críticos Consulta manuales de los fabricantes Obligaciones Legales MODO 2:

101. Como puede apreciarse en la figura, la consulta a los manuales de los fabricantes se hace después de haber elaborado un ‘borrador’ inicial del plan, y con la idea de complementar éste. Esa es la principal diferencia con la elaboración de planes de mantenimiento basados en las instrucciones del fabricante. En la fase final se añaden las obligaciones legales de mantenimiento, como en el caso anterior. MODO 2:

102. Del inventario de equipos de la planta, deben listarse aquellos que tienen una entidad suficiente como para tener tareas de mantenimiento asociadas. Este listado puede incluir motores, bombas, válvulas, determinados instrumentos, filtros, depósitos, etc. Una vez listados, es conveniente agrupar estos equipos por tipos, de manera que sepamos cuantos tipos de equipos significativos tenemos en el sistema que estemos analizando. FASE 1: LISTA DE EQUIPOS SIGNIFICATIVOS

103. Para cada uno de los tipos de equipos, debemos preparar un conjunto de tareas genéricas que les serían de aplicación. Así, podemos preparar tareas genéricas de mantenimiento para transformadores, motores, bombas, válvulas, etc. FASE 2: LISTADO DE TAREAS GENÉRICAS PARA CADA TIPO DE EQUIPO

104. Para cada motor, bomba, trafo , válvula, etc , aplicaremos las tareas genéricas preparadas en el punto anterior, de manera que obtendremos un listado de tareas referidas a cada equipo concreto FASE 3: APLICACIÓN DE LAS TAREAS GENÉRICAS

105. Es en este punto, y no al principio, donde incluimos las recomendaciones de los fabricantes, tratando de ver que no se ha olvidado nada importante. FASE 4: COMPROBACIÓN DE LAS INSTRUCCIONES DE LOS FABRICANTES

106. Igual que en caso anterior, es necesario asegurar el cumplimiento de las normas reglamentarias referentes a mantenimiento que puedan ser de aplicación en determinados equipos. Algunos de los equipos sujetos a estas normas en una planta industrial son los siguientes: ERM Sistemas de Alta Tensión Puentes grúa Vehículos Tuberías y Equipos a presión Instalaciones de tratamiento y almacenamiento de aire comprimido Sistemas de control de emisiones y vertidos Sistemas contraincendios Sistemas de climatización de edificios Intercambiadores de placas Almacén de productos químicos Etc. FASE 5: AÑADIR MANTENIMIENTO LEGAL

107. AMEF Análisis de Modos y Efectos de Falla Es una metodología de un equipo sistemáticamente dirigido que identifica los modos de falla potenciales en un sistema, producto u operación de manufactura o ensamble, causada por deficiencias en los procesos de diseño o manufactura o ensamble. También identifica características de diseño o de proceso críticas o significativas que requieren controles especiales para prevenir o detectar los modos de falla. AMEF es una herramienta utilizada para prevenir los problemas antes de que ocurran. MODO 3:

108. Objetivo y alcance Se definirán las reglas básicas a seguir para la realización e interpretación del Análisis Modal de Fallos y Efectos, resaltando las situaciones en que puede o debe ser utilizado. Se aplica a todas aquellas situaciones en las que es necesario planificar o replanificar productos, servicios o procesos. Su utilización será beneficiosa para el desarrollo de los proyectos abordados por los Equipos de Mejora y por todos aquellos individuos u organismos que estén implicados en proyectos de mejora de la calidad en las que concurran estas circunstancias. Además se recomienda su uso como herramienta de trabajo dentro de las actividades de planificación incluidas en las tareas de diseño, ingeniería y gestión. MODO 3:

109. Organización y Responsabilidades Grupo de trabajo o persona responsable del estudio: - Seleccionar o comprobar que el grupo es adecuado para la realización del AMFE. - Elegir un coordinador. - Seguir las reglas que se señalan en el procedimiento para su correcta realización, interpretación y utilización. - Proponer acciones correctoras, evaluar la eficacia de su adopción y efectuar su seguimiento. Coordinador: - Guiar al grupo de trabajo desde el punto de vista metodológico y proporcionarle la formación necesaria para la realización del AMFE. - Coordinar el grupo de trabajo desde el punto de vista organizativo. Dirección de Calidad: - Asesorar a aquellos que así lo soliciten, en las bases para la realización, interpretación y utilización del AMFE. MODO 3:

110. Definiciones / conceptos Falla Se dice que un producto, servicio o un proceso falla, cuando no lleva a cabo, de forma satisfactoria, la prestación que de él se espera (su función). Modo potencial de fallo Es la forma en que es posible que un producto, servicio o un proceso falle (Ej.: rotura, deformación, dilación, etc ). Efecto potencial de fallo Es la consecuencia que pueda traer consigo la ocurrencia de un Modo de Falla, tal y como las experimentaría el cliente (Ej.: deformación - no funciona). MODO 3:

111. Pasos para elaborar un AMEF PASO 1: Asignar responsabilidades, el grupo de trabajo estará compuesto por personas que dispongan de amplia experiencia y conocimientos del producto/servicio y/o del proceso objeto del AMFE. Se designará un coordinador para el grupo que, además de encargarse de la organización de las reuniones, domine la técnica del AMFE y, por tanto, sea capaz de guiar al equipo en su realización. MODO 3:

112. Paso 2: Aclarar las prestaciones o funciones del equipo o maquina analizado Es necesario un conocimiento exacto y completo de las funciones del objeto de estudio para identificar los Modos de Fallo Potenciales, es necesario que el realizador de este análisis tenga experiencia previa de en el mantenimiento y operación en el objeto de estudio o otros similares. Se expresarán todas las funciones de forma clara y concisa y por escrito. Ejemplo de este análisis MODO 3:

113. Funciones de: Compresor CS 5670 Liste a continuación cualquier otra función que pueda tener el “Compresor” . Por favor tenga en consideración lo siguiente: Las funciones y prestaciones deben listarse desde el punto de vista de los usuarios del activo, teniendo en cuenta las necesidades del usuario y que este está influenciado por el medio. La lista debe expresar lo que se espera Haga el equipo en ese contexto. La definición de función debe incluir estándares deseados de funcionamiento cuando sea relevante. Use su conocimiento e imaginación. MODO 3:

114. INICIO 1. Selección del grupo de trabajo 2. Aclarar las prestaciones o funciones del equipo o maquina 3 . Determinar los modos potenciales de falla 4. Determinar los efectos potenciales de falla 5. Determinar las causas potenciales 6 . Identificar sistemas de control actuales 7. Determinar los índices de evaluación para cada modo de falla 8. Calcular para cada modo de falla el NPR ¿NPR indica necesidad de toma de acciones? 9. Proponer acciones de mejora ¿Son soluciones viables? Aplicar medidas 10. Revisar el AMEF No No FIN AMEF Paso a paso

115. Para asegurarnos que ninguna de estas funciones sea pasada por alto, se dividen en siete categorías de la siguiente manera: • E cología – integridad ambiental • S eguridad/Integridad estructural • C ontrol/contención/ confort • A pariencia • P rotección • E ficiencia/economía • F unciones superfluas Reliability – centred Maintenance Jhon Moubray FUNCIONES SECUNDARIAS

116. La primer letra de cada línea de esta lista forma la palabra ESCAPEF . Aunque las funciones secundarias son usualmente menos obvias que las primarias, la perdida de una función secundaria puede tener serias consecuencias, a veces hasta mas serias que la perdida de una función primaria. Reliability – centred Maintenance Jhon Moubray FUNCIONES SECUNDARIAS

117. Por ejemplo, una de las funciones del escape de un auto o de la chimenea de una fabrica podría ser "Contener menos de X miligramos de una sustancia química determinada por metro cubico". Reliability – centred Maintenance Jhon Moubray ECOLOGIA – INTEGRIDAD AMBIENTAL

118. La gran mayoría de los usuarios quieren estar razonablemente seguros que sus maquinas no le causaran ningún daño y menos aun la muerte. Por ejemplo, dos funciones relacionadas con la seguridad de una tostadora son "prevenir que los usuarios puedan tocar componentes que tengan tensión eléctrica" y "No quemar a los usuarios". Reliability – centred Maintenance Jhon Moubray SEGURIDAD

119. Muchos activos tienen funciones secundarias del tipo estructural. Estas por lo general comprenden funciones como la de sostener otro activo, otro subsistema u otro componente. Por ejemplo, la función primaria de una pared de un edificio puede ser la de proteger a la gente y a los equipos de las inclemencias climáticas, pero también podría esperarse que las paredes soporten el techo (y resistan el peso de estanterías y cuadros) Reliability – centred Maintenance Jhon Moubray INTEGRIDAD ESTRUCTURAL

120. Por ejemplo, la función principal de un auto sugerida anteriormente era la de "Transportar hasta 5 personas a una velocidad de 140 km./h en caminos pavimentados". Una función de control asociada con esta función podría ser la de "Permitir al conductor regular la velocidad a voluntad entre –15Km/h (marcha atrás) y +140Km/h". Reliability – centred Maintenance Jhon Moubray CONTROL

121. Las formas de medición o de feedback son un subconjunto importante de las funciones de control. Estas incluyen funciones que dan al operador información en tiempo real de las condiciones del proceso (manómetros , indicadores, axiometros y paneles de control). Por ejemplo, la función del velocímetro de un auto puede describirse come "indicar al conductor la velocidad del auto con una precisión de +5 -0% de la velocidad real". Reliability – centred Maintenance Jhon Moubray CONTROL

122. En el caso de activos usados para almacenar cosas, su función primaria será la de contener lo que sea que se almacene. No obstante, la contención podría considerarse también como una función secundaria de todos los dispositivos usados para transferir material de cualquier tipo especialmente fluidos. Estos pueden ser cañerías, bombas, cintas transportadoras, tolvas, silos y sistemas hidráulicos y neumáticos. Reliability – centred Maintenance Jhon Moubray CONTENCIÓN

123. La mayoría de las personas esperan que sus activos no les causen ansiedad, molestia o incomodidad. La función "confort" contiene este tipo de expectativas ya que los diccionarios mas importantes definen confort como la ausencia de ansiedad, molestia o incomodidad, etc. (estas expectativas también pueden clasificarse como "ergonómicas".) Reliability – centred Maintenance Jhon Moubray CONFORT

124. En muchos activos la apariencia engloba una función secundaria especifica. Por ejemplo, la función primaria de una pintura en la mayoría de los equipos industriales es la de protegerlos de la corrosión, pero los colores brillantes pueden usarse para aumentar la visibilidad por razones de seguridad. De manera similar, la función principal de un cartel en la puerta de una fábrica es mostrar el nombre de la compañía, pero la función secundaria es la de reflejar la imagen de una compañía. Reliability – centred Maintenance Jhon Moubray APARIENCIA

125. A medida que los activos físicos se vuelven mas complejos , la cantidad de formas en las que pueden fallar crece de forma casi exponencial. Para eliminar (o al menos reducir) estas consecuencias, cada vez se usan mas dispositivos de protección automáticos . Estos dispositivos pueden trabajar de cinco maneras diferentes: Alertando al operario en caso de condiciones de funcionamiento anormales (luces de advertencia y alarmas sonoras que responder a los efectos de la falla). Apagando el equipo cuando se produce la falla . Eliminando o minimizando las condiciones anormales que siguen a la falla y que de otra manera causarían un daño mucho mayor (equipamiento para combatir incendios, válvulas de seguridad, discos de ruptura, equipamiento medico de emergencia) Reemplazando a la función que ha fallado (cualquier clase de equipo sustituto, componentes estructurales redundantes) Reliability – centred Maintenance Jhon Moubray PROTECCIÓN

126. Reliability – centred Maintenance Jhon Moubray Que muchas veces los dispositivos de protección necesitan más mantenimiento de rutina que los dispositivos a los que protegen. Que no podemos desarrollar un programa de mantenimiento sensato para la función protegida sin considerar al mismo tiempo los requerimientos de mantenimiento del dispositivo de protección. ¡ RECUERDE ! PROTECCIÓN

127. Particularmente, los enunciados de las funciones de protección deben incluir las palabras "si" o "en caso de", seguidas de una breve descripción de las circunstancias o del evento que debería activar la protección. Reliability – centred Maintenance Jhon Moubray Ser capaz de aliviar la presión de la caldera si excede los 250 psi PROTECCIÓN

128. Desde el punto de vista del activo, las cuestiones económicas pueden incluirse directamente en la definición de funciones que definirán las expectativas de los usuarios en relación a temas como la economía de combustible y la perdida de material en proceso. ECONOMÍA / EFICIENCIA

129. A veces se encuentran ciertos componentes u objetos que son completamente superfluos. Esto pasa por lo general cuando el equipo se ha modificado frecuentemente a lo largo del tiempo, o bien cuando el equipo fue sobre especificado. Por ejemplo, una válvula reductora colocada en la línea de abastecimiento entre el colector de gas y la turbina de gas. La función original de la válvula era la de reducir la presión de 120 psi a 80 psi. El sistema fue posteriormente modificado reduciendo la presión en el colector a 80 psi, a partir de lo cual la válvula no cumple ningún propósito útil . FUNCIONES SUPERFLUAS

130. Maquina Compresor Funciones principales Comprimir aire a una presión de 60 bar ± 2 bar Entregar un caudal de 1250 l/min Funciones complementarias Secar el aire antes de enviarlo al circuito de presión a una humedad en promedio de 12% Entregar el aire con una temperatura de 20 ± 2 °C Garantizar un purgado automático de agua residual a la salida del secador Asegurar la actuación de la válvula de seguridad de sobrepresión si el compresor supera presiones ≥ 68 bar. Permitir una buena estanqueidad de la válvula check ( antiretorno ) y evite retornos de aire a presión al tanque (pulmón) del compresor. Comprimir aire con ruido tolerable ≤ a 50 dB a una distancia no menor de 10 m. Enviar las señales del estado del compresor al panel de control. Mostrar en el panel de control local los datos de horas de servicio, temperatura, presión, estado de operación (cambio de filtros y aceite), etc. AMEF Paso a paso

131. Paso 3: Determinar los Modos Potenciales de Fallo Para cada función definida en el paso anterior, hay que identificar todos los posibles Modos de Fallo. Esta identificación es un paso crítico y por ello se utilizarán todos los datos que puedan ayudar en la tarea: AMFE anteriormente realizados para productos/servicios o procesos similares. Estudios de fiabilidad. Datos y análisis sobre reclamaciones de clientes tanto internos como externos. Los conocimientos de los expertos mediante la realización de Tormentas de Ideas o procesos lógicos de deducción. AMEF Paso a paso

132. Maquina Función Modo de falla Compresor Comprimir aire a una presión de 60 bar ± 2 bar Caída de presión Pérdida total de presión Entregar un caudal de 1250 l/min Reducción de caudal Caudal variable Secar el aire antes de enviarlo al circuito de presión a una humedad en promedio de 12% Aire con mucha humedad Paso 4 : Determinar los Efectos Potenciales de Fallo Para cada Modo Potencial de Fallo se identificarán todas las posibles consecuencias que éstos pueden implicar para el cliente. Al decir cliente, nos referimos tanto al cliente externo como al interno. Cada Modo de Fallo puede tener varios Efectos Potenciales.

133. Maquina Función Falla Modo Efecto Compresor 1.       Comprimir aire a una presión de 60 bar ± 2 bar Caída de presión Botellas defectuosas en el soplado Pérdida total de presión Parada de producción de la planta   2.      Entregar un caudal de 1250 l/min Reducción de caudal Defectos en las botellas Caudal variable Defectos en las botellas imperceptibles a primera vista   3.      Secar el aire antes de enviarlo al circuito de presión a una humedad en promedio de 12% Aire con mucha humedad Problemas de calidad en las botellas Paso 5: Determinar las Causas Potenciales de Fallo Para cada Modo de Falla se identificarán todas las posibles Causas ya sean estas directas o indirectas. Para el desarrollo de este paso se recomienda la utilización de los Diagramas Causa-Efecto, Diagramas de Relaciones o cualquier otra herramienta de análisis de relaciones de causalidad.

134. Paso 6: Identificar sistemas de control actuales En este paso se buscarán los controles diseñados para prevenir las posibles Causas del Falla, tanto los directas como las indirectas, o bien para detectar el Modo de Fallo resultante.

135. Paso7: Determinar los índices de evaluación para cada Modo de Fallo Existen tres índices de evaluación: Índice de Gravedad (G) Índice de Ocurrencia (O) Índice de Detección (D)

136. Índice de Gravedad (G) Evalúa la gravedad del Efecto o consecuencia de que se produzca un determinado Fallo para el cliente. La evaluación se realiza en una escala del 1 al 10 en base a una "Tabla de Gravedad", como se muestra en la tabla 1, y que es función de la mayor o menor insatisfacción del cliente por la degradación de la función o las prestaciones. Cada una de las Causas Potenciales correspondientes a un mismo Efecto se evalúa con el mismo Índice de Gravedad. En el caso en que una misma causa pueda contribuir a varios Efectos distintos del mismo Modo de Fallo, se le asignará el Índice de Gravedad mayor.

137. Índice de Ocurrencia (O) Evalúa la probabilidad de que se produzca el Modo de Fallo por cada una de las Causas Potenciales en una escala del 1 al 10 en base a una "Tabla de Ocurrencia", que figura en la tabla 2. Para su evaluación, se tendrán en cuenta todos los controles actuales utilizados para prevenir que se produzca la Causa Potencial del Fallo.

138. Índice de Detección (D) Evalúa, para cada Causa, la probabilidad de detectar dicha Causa y el Modo de Fallo resultante antes de llegar al cliente en una escala del 1 al 10 en base a una "Tabla de Detección" que figura en la tabla 3. Para determinar el índice D se supondrá que la Causa de Fallo ha ocurrido y se evaluará la capacidad de los controles actuales para detectar la misma o el Modo de Fallo resultante.

139. ÍNDICE DE GRAVEDAD (G)

140. ÍNDICE DE OCURRENCIA (O)

141. ÍNDICE DE DETECCIÓN (D)

142. Paso 8: Calcular para cada Modo de Fallo Potencial los Números de Prioridad de Riesgo (NPR). Para cada Causa Potencial, de cada uno de los Modos de Fallo Potenciales, se calculará el Número de Prioridad de Riesgo multiplicando los Índices de Gravedad (G), de Ocurrencia (O) y de Detección (D) correspondientes. NPR = G x O x D

143. El valor resultante podrá oscilar entre 1 y 1.000, correspondiendo a 1.000 el mayor Potencial de Riesgo. El resultado final de un AMEF es, por tanto, una lista de Modos de Fallo Potenciales, sus Efectos posibles y las Causas que podrían contribuir a su aparición clasificados por unos índices que evalúan su impacto en el cliente.

144. Paso 9: Proponer Acciones de Mejora Cuando se obtengan Números de Prioridad de Riesgo (NPR) elevados, deberán establecerse Acciones de Mejora para reducirlos. Se fijarán, asimismo, los responsables y la fecha límite para la implantación de dichas acciones. Con carácter general, se seguirá el principio de prevención para eliminar las causas de los fallos en su origen (Acciones Correctoras). En su defecto, se propondrán medidas tendentes a reducir la gravedad del efecto (Acciones Contingentes). Finalmente, se registrarán las medidas efectivamente introducidas y la fecha en que se hayan adoptado. En resumen se establecerán: Acciones que eliminen las causa o reduzcan la posibilidad de ocurrencia (en orden de importancia) Programas de inspección o rutinas de mantenimiento que reste peso a la variable detección Proyectos de mejora que reduzca el nivel de ocurrencia, y que faciliten a través de algún control visual o Poka-yoke la detección de la ocurrencia de falla.

145. Paso 10: Revisar el AMEF El AMFE se revisará periódicamente, en la fecha que se haya establecido previamente, evaluando nuevamente los Índices de Gravedad, Ocurrencia y Detección y recalculando los Números de Prioridad de Riesgo (NPR), para determinar la eficacia de las Acciones de Mejora.

146. INTERPRETACIÓN EL AMEF Es una herramienta útil para la priorización de los problemas potenciales, marcándonos mediante el NPR (Número de Prioridad de Riesgo) la pauta a seguir en la búsqueda de acciones que optimicen el diseño de un producto/servicio o el proceso planificado para su obtención. Los puntos prioritarios en la actuación serán: Aquellos en que el Número de Prioridad de Riesgo es elevado. Aquellos en que el Índice de Gravedad es muy elevado aunque el NPR se mantenga dentro de los límites normales.

147. Las acciones que surgen como consecuencia del análisis del resultado del AMFE pueden ser orientadas a: Reducir la Gravedad de los Efectos del Modo de Fallo. Es un objetivo de carácter preventivo que requiere la revisión del producto/servicio. Es la solución más deseable pero, en general, la más complicada. Cualquier punto donde G sea alto debe llevar consigo un análisis pormenorizado para asegurarse de que el impacto no llega al cliente o usuario. Reducir la probabilidad de Ocurrencia. Es un objetivo de carácter preventivo que puede ser el resultado de cambios en el producto/servicio o bien en el proceso de producción o prestación. INTERPRETACIÓN EL AMEF

148. En el caso en que se produzca el Fallo, aunque éste no llegue al cliente o su Gravedad no sea alta, siempre se incurre en deficiencias que generan un aumento de costes de transformación. Aumentar la probabilidad de Detección. Es un objetivo de carácter correctivo y, en general, debe ser la última opción a desarrollar por el grupo de trabajo, ya que con ella no se atacan las causas del problema. Requiere la mejora del proceso de control existente. INTERPRETACIÓN EL AMEF

149. El obtener conclusiones del AMFE deficientes o erróneas puede provenir de: No haber identificado todas las funciones o prestaciones del objeto de estudio, o bien, no corresponden estas a las verdaderas necesidades y expectativas del cliente o usuario. No considerar todos los Modos de Fallo Potenciales por estar latente la idea de que alguno no podrá darse nunca. Realizar una identificación de Causas posibles superficial o sin utilizar correctamente las herramientas que proporcionan relaciones de causalidad. Un cálculo de los índices O y D basados en probabilidades no suficientemente contrastadas con los datos históricos de productos/servicios o procesos similares. POSIBLES PROBLEMAS Y DEFICIENCIAS DE INTERPRETACIÓN

150. [email protected] Programación del mantenimiento preventivo

151. El objetivo de la programación consiste en determinar el orden en el cual se deben efectuar los trabajos planificados teniendo en cuenta: Los grados de urgencia Los materiales necesarios Fecha de realización La disponibilidad del personal La disponibilidad de las maquinas a intervenir Disponibilidad de apoyo de terceros El tiempo esperado para la tarea Facilidades, equipos, instrumentos y herramientas necesarias, etc. PROGRAMACIÓN DEL MANTENIMIENTO PREVENTIVO

152. En nuestros tiempos una herramienta fundamental para programación de mantenimiento son los software creados para este fin, en ingles estas aplicaciones son denominadas C omputerized M aintenance M anagement S ystem (CMMS) que en Español será algo como Sistema computarizado para la gestión de mantenimiento, sin embargo en español son denominados como “ S istemas de A dministración de M antenimiento” (SAM), en España, G estión de M antenimiento A sistido por O rdenador (GMAO) CMMS

153. Ordenes de Trabajo Rutinas Cmms

154. Ordenes de Trabajo Rutinas Cmms

155. Tareas que deban ser realizadas por profesionales de la misma especialidad. Tendremos rutas eléctricas, mecánicas, de instrumentación, de lubricación, de ajuste, de calibración, etc. Tareas agrupadas por frecuencias de realización. Esto dará lugar a rutinas diarias, semanales, mensuales, rutas anuales, etc. Una vez elaborada la lista de tareas que compondrán el plan de mantenimiento, según se ha detallado en los apartados anteriores, es conveniente agruparlas, a fin de facilitar su ejecución. La agrupación de tareas, también denominadas Rutas de mantenimiento, puede hacerse teniendo en cuenta los siguientes aspectos: AGRUPACIÓN DE TAREAS DE MANTENIMIENTO Y PUESTA EN MARCHA DEL PLAN DE MANTENIMIENTO

156. Los métodos de programación que pueden usarse son: Programa diario (rutina) Programa semanal (rutina) Mensual (rutina) Rutas mensuales de más de un mes Rutas anuales Métodos gráficos de programación Check List CMMS

157. RUTINAS DE CHECK LIST DIÁRIAS Las rutinas diarias contienen tareas que se realizan fácilmente . La mayor parte de ellas se refieren a controles visuales (ruidos y vibraciones extrañas, control visual de fugas), mediciones (tomas de datos, control de determinados parámetros) y pequeños trabajos de limpieza y/o engrase. En general , todas las tareas pueden hacerse con los equipos en marcha. Son la base de un buen mantenimiento preventivo, y permiten “llevar al día” la planta. En general, son llevadas a cabo por el personal de operaciones. Estas rutinas forman parte del llamado mantenimiento autónomo que veremos más adelante.

158. Por la gran cantidad de papel que generan (el 90% del total al cabo de un año) y la saturación administrativa en el personal técnico, no es conveniente que estén incluidas en el sistema informático de Gestión de Mantenimiento Asistido por computadora. Es más práctico manejar estos trabajos como rutinas , en general se deben considerar rutinas todos aquellos trabajos que tienen una frecuencia igual o menor de 1 mes . Si se generaran a partir del sistema informático habría que completar todo el ciclo de una orden de trabajo (apertura, aprobación, carga de datos, cierre, aprobación del cierre, etc.) ; todo este esfuerzo no está justificado, pues genera demasiado trabajo burocrático que no añade ningún valor. RUTINAS DE CHECK LIST DIÁRIAS

159. Tras la realización de todas las rutinas diarias es conveniente rellenar el cuaderno de bitácora , en el que se reflejen todas las anomalías observadas en la planta. A partir de ese parte, una persona autorizada (normalmente el líder encargado del equipo) o el propio operario encargado de realizar las rutas debe generar tantas órdenes de trabajo como anomalías haya encontrado. Check List RUTINAS DE CHECK LIST DIÁRIAS

160. Rutinas diarias Personal de operación Rutinas e Inspección mensual con planta en marcha Equipos autónomos que incluye personal de mantenimiento Inspección mensual con planta parada Personal de mantenimiento y/o equipos autónomos Tareas trimestral Personal de habitual de mantenimiento Tareas semestral Personal de habitual de mantenimiento Tareas anuales Personal habitual, reforzado con técnicos externos y subcontratas Grandes revisiones ( overhaul ) Técnicos externos especializados y/o representantes del equipo Agrupación de tareas en :